家族企业的人力资源管理问题研究

第一篇：家族企业的人力资源管理问题研究

家族企业的人力资源管理问题研究

一、概述

我国的民营（私营）企业有90%左右是家族企业。家族企业是随着改革开放的不断深入而逐渐发展壮大的，政策与环境为家族企业的发展提供广阔的空间，而每一个家族企业的成长都离不开物质资本和人力资本的强力支撑。在当前市场经济不断完善而国际竞争不断加剧的情况下，家族企业所需要的技术、资金、土地等物质资本都已不成为制约家族企业成长的短缺资源，人力资源越来越成为影响家族企业持续发展的关键因素。

众所周知，我国已经打造出一批知名的成功的大型家族企业，这些企业也成为民营企业的标杆，但是，我国绝大多数的家族企业都存活不过五年。我们看到一方面有大量的家族企业破产、消失；而另一方面每天又有更多的家族企业创立。家族企业的不断发展正是市场经济充满活力的源泉。家族企业受中华文化及企业家族特性的影响，经营过程中很多家族企业的人力资源管理状况已经成为制约其进一步发展的瓶颈，而不同行业、不同阶段、不同区域、不同家族类型的家族企业在人力资源管理的制度安排、方式方法和发展路径也有很大的差异。家族企业的发展阶段不同，人力资源管理模式肯定要进行变化以适应企业的发展。我国的不同地域其经济规模和发展情况差异很大。最后，家族企业创立者的个人性格特点也会对家族企业的人力资源管理模式产生重要的影响，不同家族成员具备的能力不同、对企业发展的贡献也有差异，而泛家族化成员（亲戚、朋友、同学、战友等）在家族企业经营活动中的作用也千差万别，必然使得家族企业的组织结构、岗位设置、人员安排有巨大的不同，而这正是人力资源管理的重要内容。

二、家族企业人力资源管理的基本问题

这里所探讨的家族企业人力资源管理的基本问题主要是指家族企业在招聘、录用、培训、晋升、激励、退出等人力资源管理全过程中可能存在的问题，是指企业所采取的人力资源管理制度、方式、方法、手段可能存在的风险、缺陷或不足。归结起来，有以下几点：（1）随意性的制度安排，使得家族企业人力资源获取缺乏长期规划，导致家族企业人力资源危机比较频繁；（2）家族企业的人力资源管理制度、文件、方式不能满足现代企业人本管理的需要，许多行为违反劳动法的规定，劳资双方的关系趋于紧张；（3）重视人力资源的直接获取，忽视人力资源的开发和培训等间接获取，导致家族企业持续成长的后劲不足；（4）重视技术人才引入而忽视管理人才引入的制度安排，吸收社会人力资源不充分，使家族企业的管理被锁定在较低水平的运行状态，导致企业平均寿命不长；（5）血缘、亲缘关系的人员在企业管理中占据主导地位，职业经理人的积极性不能完全调动，企业继承发展形成恶性循环，降低企业的人力资源市场竞争力，从而影响企业的可持续发展；（6）重视物质激励，忽视精神价值，缺少人文关怀，从而使推动企业不断进步的核心理念、共同愿景难以建立。

另一方面，家族企业人力资源管理的风险主要包括道德风险、代理风险、流动风险和意外风险。随着企业控制权的让渡，家族企业的代理人（职业经理人）

可能存在的逆向选择和败德行为不仅仅会增加代理成本和代理监督成本，最终还会给家族企业的经营管理带来危机，这就是代理风险。道德风险的产生是指基于道德和忠诚度的家族企业人力资源管理由于约束力不够和人员素质问题可能造成的对企业的危害。流动风险是指企业人才、特别是核心关键人才的流动可能对企业经营发展造成的重大不良影响或危机。所谓人力资源的意外风险其实就是指与人力资源价值的发挥具有高度相关性的人力资源拥有者的生命、健康、心理、生理等状况的不稳定性和不确定性可能给企业带来的风险或危机。

三、人力资源管理SWOT分析

家族企业在企业成长及市场竞争中人力资源管理所表现出来的优势、弱势、机会和威胁，总体来说是机会与挑战并存，优势与弱点明显，而威胁与问题相对很多。

四、家族企业人力资源管理的核心难点

1、所有权与经营权的控制矛盾

在家族企业的初创阶段，所有权是和经营权完全统一的，企业主是老板、也是董事长、也是总经理，甚至还是财务经理、人事经理等。公司的运营和决策都是由家族（成员）自己完成。随着企业规模的扩张以及家族人员管理能力的逐渐相对缺乏，使得家族企业不得不让渡一定的经营权，甚至出让一部分的所有权（股权）给管理者。对于不同的家族企业，其所采取的所有权分布及控制形式、经营权管理模式也许会有很大的差异，而人力资源管理作为企业经营的重要职能必然要与所有权及经营权结构形式相适应。由于家族企业的治理结构要比非家族企业复杂得多，有研究表明，家族在企业发展中现在和未来的作用与企业主、董事会以及管理者三者之间能否整合，能否构建一个优化的公司治理结构是家族企业能否健康成长的核心所在。另一方面，虽然有人指出，作为企业股东的家族成员应该与其他股东平等地参加公司会议并发表意见，但是，家族企业区别于其他企业的重要特点在于家族应成为企业发展的原动力。所以有不少家族企业在治理结构中引入了家族理事会。家族理事会由企业内的家族成员组成，定期非正式（也可正式）讨论家族企业事务，发挥家族在企业中的积极作用。同时，企业管理者，亦即家族企业的经营管理层在家族理事会的领导下正常地开展公司的经营运作，按照企业主、家族理事会的要求去实现目标，则是企业成长的关键，也是人力资源管理职能实现价值的重要前提，而这就需要企业治理结构对所有权、经营权和监督权进行明确的限定和划分。虽然家族企业千差万别，其基本要求和原则是一定的，即根据家族企业的行业、区域、发展状况等特征，通过合适的权力划分与岗位设置来保证：家族成员以所有权（股份）的占有保持对企业的足够的控制能力，管理者按照企业主的要求在企业发展中实现利润增长、规模扩大、管理规范的目标，企业主为管理者的职业发展和利益激励创造条件。而人力资源管理的价值就从实现这些目标的程度上来体现，其有效性可以从竞争力、开放度、抗风险度、制度健全度四个方面来考察。

2、内部家族人员与外聘职业经理人的矛盾问题

家族企业的成长过程离不开内部家族成员的大力支持，特别是在企业发展的初创阶段，家族人员的共同奋斗更是至关重要；而随着企业不断发展壮大，外部职业经理人的引入势在必行。但是，家族企业人力资本的缺乏与信任资源的不足使得企业在人力资源管理上步履艰难。一方面，企业的发展、家族人员专业管理与技术能力的缺乏使得家族企业需要外部职业经理的加入，另一方面，经营控制权的出让、信息不对称、企业内部“隐私”风险以及经营价值观的差异都让家族企业主对于职业经理人心存疑虑。可以说，几乎每一个扩张中的家族企业都面临内部家族人员与外聘职业经理人的矛盾问题。在对比选择知识能力完全相同的内部家族人员与外部职业经理人时，家族企业总是倾向于使用家族人员，因为自己人总是能获得更多的信任，而且即使有什么经济问题也是由自己人所拥有，至少是“肥水不流外人田”。因此，基于家族企业内部经营风险的控制，专业管理能力不足的内部家族人员在家族企业中的财务、经营等管理部门担任相关监督职位，承担起“看门狗”的职责，似乎是可以理解的，甚至的是必须的。监督职业经理人的管理经营程序是否合乎企业规章制度，资金费用的流动支出是否遵循企业的财务制度等工作成为这些内部家族人员的重要责任，而这也无可厚非。事实上，在很多家族企业，由于家族关系的影响，内部家族人员在企业的经营管理活动中不仅具备监督的权力，还发挥了直接的领导或干预作用，外行指导、甚至指挥内行的现象时有发生，而这加剧了内部家族人员与职业经理人的矛盾，增加了相互的不信任，也阻碍了家族企业人力资源管理朝着规范、公开、公正的方向发展。通过现代契约机制，以股份、期权、分红等形式将职业经理人的个人利益与企业利益统一起来，通过科学的职业发展计划，以国外培训、知识学习、参与家族（董事）会议、职位提升等形式将职业经理人的个人发展与企业发展结合起来；同时让内部家族人员回到合适的位置，只有同时做好这几方面才是解决矛盾的办法。

3、组织结构问题

家族企业的组织形式从独资企业、合伙企业、股份制企业（包括有限责任公司、股份有限公司）、集团公司，发展成上市的现代企业有一个漫长的过程，各种形式的家族企业目前也在我国广泛的存在。家族企业的组织结构形式主要由组织形式所决定，但是受行业、区域、发展阶段、企业主性格等影响，不同企业的组织结构形式也会有很大的不同。家族企业的组织结构问题主要从以下几方面来考察：一是部门及岗位设置；二是组织管理形式；三是人员配备与关系。

家族企业的部门及岗位设置可能不是根据职能的需要来进行，有一些家族企业的部门非常不齐全，有的则是几个完全不相同的职能部门合成一个部门，也有的将本该一个部门进行管理的工作分割在不同的部门，所有这些都严重影响员工的工作、部门的协调、企业的运营。而家族企业岗位的设置有时也不是根据实际工作的需要，所谓因事设岗、因岗设人，而经常可能因为要安排某个家族成员或关系人员增加一个职位，使得企业内部员工的关系更为复杂，外部普通员工容易产生不信任感和被监视感，这无疑对企业的持续发展带来不良的影响。

所谓组织管理形式，是指家族企业为实现组织正常经营管理活动目标所采取的管理制度和方式。职能式、直线式、直线职能式、事业部式、矩阵式、扁平化、虚拟、学习型、神经网络等组织结构形式广泛存在于我国的家族企业当中，行业、区域、发展阶段的不同，家族企业采取的形式也不同。但无论采取何种形式，企业的组织结构必须以效率与效益为核心，管理制度和管理方式要以提高部门之间及人员之间的信息沟通效率、降低企业管理费用、推动员工职业发展、增加企业经营利润、促进企业文化和谐为目标，而许多家族企业在这些方面都存在不足，制度不适应企业的发展需要，或随意或过于严格，管理方式或简单或过于粗放，不够人性化，或多头管理。

人员的配备与企业岗位的设置有必然联系，但也有很大区别。岗位的设置是为了满足工作的需要，那么岗位上的人员素质、能力、数量、关系是否能够满足要求就是人员配备问题。家族企业在人员配备上经常存在数量、质量不合要求，人员与工作量不匹配以及人际关系复杂的情况。在劳动密集型企业，由于民工要求提高、企业环境改进不足等原因，家族企业一线（技术）工人数量缺乏的情况经常出现；而在企业中高层管理职位及关键技术人才上，家族企业这些人才的素质也时常出现满足不了企业发展的需要，而由于不少家族成员控制了企业的重要岗位，素质不高、不称职而热衷于管理企业和人员的家族成员成为影响企业关系和谐的主要不良因素。

五、结语

当前及以后很长一段时间，家族企业仍然是我国社会主义市场经济的重要组成部分，家族企业的繁荣与可持续发展是我国社会主义现代化建设的必然要求，家族企业的人力资源管理作为家族企业发展极其重要的经营条件，其进步与创新是非常关键的。本文从家族企业人力资源管理的基本情况与问题谈起；重点探讨了家族企业人力资源管理与国有企业、跨国企业相比所具有的优劣势，进行了SWOT分析；并深入研究了当前家族企业人力资源管理当中所存在的核心难点问题，提出了相关的建议措施，为家族企业人力资源管理的后续进步与发展提供有益的参考意见。

第二篇：家族企业人力资源管理研究开题报告

仰恩大学毕业设计（论文）开题报告

备注：

1、本开题报告一式二份，由学生填写相关栏目，经指导教师审核同意后执行。

2、学生所持开题报告须与毕业设计（论文）一并装订存档。

第三篇：家族企业人才人力资源管理

[摘要] 在改革开放和社会的推动下，家族企业如同雨后春笋，开始出现在中国的大江南北。二十多年过去了，从大量的事实中我们可以看出，大部分家族企业只经历了成长、发展阶段，还未到繁荣时期就走下坡路了。国内的一个报告显示，中国家族企业平均寿命仅为2.9岁，而中国企业的平均寿命有8年。导致这样的结果应该是多方面原因造成的，由此引起国内许多学者的重视，激发了对家族企业人力资源管理方面的研究热潮。笔者在前人研究的基础上，力图对该方面的探索有个新的突破。本文从中国现代家族企业本身的特点入手，主要分析家族企业中人力资源管理方面存在的问题，并有针对性的提出解决办法和措施。

[关键词] 家族企业人才人力资源管理

一、前言

家族企业是一个古老的组织形式，历经上百年，从最早的家庭作坊发展到现在的股份公司，其中有成员只包括亲属的纯粹意义上的家族企业，这类企业以杂货、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工厂居多，所有人员几乎来自同一家族，只有在忙不过来的时候，才会雇用少数几个帮手；第二类就是企业里有本族人员也有外来人员，但企业大权由家族成员担当，外来人员主要是工人或次要管理人员等；第三类是经营权与所有权分离的现代意义上的家族股份公司，家族拥有所有权，但经营权交由非家族成员支配。本文主要针对前两种类型的家族企业进行探究。

二、家族企业的特点

1.家族企业起步快，发展缓慢

在共同目标下的召集下，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，可在较短的时间里，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，使之能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。但在“大家”和“小家”的思想下，大部分成员关注眼前利益，这样容易出现家庭目标与企业目标的冲突，从而制肘企业的发展。

2.家族企业反应灵活

在家族利益最大化目标的带动下，家族成员对外部环境的变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得企业的决策速度相对其他企业较快一些；企业内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，使政策贯彻坚决、决定执行得力。

3.家族企业具有强烈的凝聚力

家族成员之间彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，以家长为核心将各成员团结在周围，但过分依赖家族成员而不能很好地利用外来人员的技能。

4.家族企业行业分布广，地域性强

家族企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。家族企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，排外性强，不利于企业引进新的人才。有的企业位于家族城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。

三、家族企业在人力资源管理方面存在的问题

1.人员招聘过程随意，人才选用存在误区

由于家族企业主要以血缘关系为纽带，在招揽人员时首先考虑的是家族内部成员或亲朋好友介绍的人员，对有血缘关系的待聘人员降低要求，一般是直接录用或者根据个人简历情况作概括性的了解，而没进行全面的测评就被聘用；对毫无关系的人却设重重阻拦。另外一个现象是，面临竞争激烈的市场，有些家族企业也意识到了人才的重要两三个，多则四五个，大家拥有同等权利。当这些主要领导人意见不和时，便容易引起内部纷争，使其他成员往往无所适从，耽误正常生产。严重后果便是主要领导人各自拉拢一帮支持者，导致企业四分五裂。

4.企业缺乏培训体系，总体技术水平落后

家族企业一方面受资金的限制，所购设备和材料往往是即将被淘汰的落后产品，这就要求消耗大量的人力，使得每个员工没有参加再培训的时间和精力，另一方面没有长远的用人计划，企业没有制定人才培训计划，所以容易导致企业人才匮乏，员工素质和技能普遍较低，难以达到企业进一步发展所必需的员工素质要求，从而降低企业的竞争力，在现代以人才为核心的竞争中败下来。

5.缺乏科学的激励措施

家族企业的主要领导人因亲属关系，对待亲属成员会一视同仁，往往不会采用激励措施；而作为亲属关系的员工，也碍于面子，不好意思开口要求实施奖励制度；其他无血缘关系的员工，为了保住自己的工作，更怕做第一个吃螃蟹的人。长期下去，员工的积极性下降，人员稳定性差。

四、对家族企业人力资源管理的意见

1.领导者要转变观念，真正重视人力资源

人是一切资源的载体和物质财富的创造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。为此，家族企业的领导者首先要从思想上真正认识到人才的重要性，摈弃把人当作“物”加以利用管理的思维方式，确立将人视为主要的管理对象，以及最主要资源的人本管理理念，重视以员工为主体和第一要素来发展企业，无论在企业人才结构的战略设计，还是开发、利用、培养人才的规章制度上应以员工为核心，体现人本管理思想。以人为中心的管理还要求打破“内外有别”的界限，让每个有才之士都能发表自己的意见，提出的合理化建议能够得到重视和采纳。

2.加强宣传，打破家族界限，不拘一格吸引广大优秀人才前来应聘

有些家族企业建立在偏远的城郊、乡镇，所处的地理位置已不占优势，加上企业本身规模小，资金有限，对于这类家族企业，应该有一个宣传、“包装”自己的过程。在对自身的形象设计“包装”的基础上，实事求是地宣传企业的目标、发展前景、企业的福利待遇、员工的培训计划、员工的提拔与晋升机会、企业的地点和工作条件等，吸引广大人才的眼球。在选拔人才时，应坚持公平、公正的原则，对所有应聘人员要一视同仁，任人唯贤，并考虑符合自己岗位的人员，并不是非要聘用非常能干、优秀的人。

3.建立科学、有效的评估体系和约束机制

家族企业应该放下血缘、亲缘关系，建立全面科学的评估指标体系，在公正、公平、公开的原则下，从德、能、勤、绩各方面考核员工，约束员工的行为，调动员工的工作热情；其次是制定相应的规章制度，对员工流动进行管理和控制。现在推行较为普遍约束机制是建立职工入股制度，鼓励企业员工以资金入股，既解决员工稳定问题，又增加企业流动资金。励制度

在大多数家族企业中，员工还是最关心投入与报酬的关系。建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。所以建立科学合理的薪酬制度对企业而言是必不可少的。（1）提供充满竞争力的薪酬，使出类拔萃的员工一进来就很珍惜这份工作，竭尽所能;（2）薪酬必须与工作绩效挂钩，对不同方面的人才按照各自的评价标准，奖励工作业绩突出者，利用金钱奖赏达到激励员工的目的;（3）施加精神奖励。如对员工的信任，授权，参与式决策等，对于员工而言，特别是知识型的员工，精神奖励和员工的工作满意度有相当大的关系，往往能起到事半功倍的效果;（4）在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设。

5.建立完善的培训体系

许多家族企业往往忽视了对员工的培训工作，招徕新人时大都通过老员工以师傅带徒弟的方式指导新员工，费时又费力，而且许多老员工在传递经验时为了防止徒弟超过自己，往往会留一手，这样不利于新员工技术的提高，而且这种培训只针对操作技能方面的培训，很少有专门针对管理、知识、人际关系等方面的培训。企业要发展壮大起来，就必须提高员工的综合素质。家族企业人员素质本来就参差不齐，面对以人为本的竞争市场就更需注重本企业人力素质的提升了。家族企业首先要根据自身的情况制定出一个培训计划，确定培训对象，针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，员工提高岗位业务技能。任何一项制度，离开了评估便行同虚设。所以，还要对培训与开发效果进行评估。

6.加强企业文化建设

企业文化是全体员工认同的价值观，它在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥着无形的作用。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。我国大部分家族企业长期以来拥有的只是家族文化，实施的家长制约束下的行为规范，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。在竞争激烈的时代，家族企业要获得长期的发展，不仅要注重企业硬指标的建设，更要着力于企业软项目的耕耘，这样才能拥有高素质的团队，拥有肯为企业卖命的人才，既而获得长期发展的资本。

五、结束语

随着经济环境的改善，家族企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，家族企业面临的竞争也迅速加剧。人才已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。“重视人才，以人为本”的观念逐渐被接受，而要落实并实施还需要一定的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定改革、完善企业的人力资源管理。

第四篇：家族企业人力资源管理研究文献综述

家族企业人力资源管理研究文献综述

【摘要】本文重点对国内外华人家族企业特别是中国家族企业人力资源管理相关研究进行了回顾，分析总结了家族企业定义、企业接班人和人力资源管理研究成果，以期对中国家族企业的治理结构和制度安排有所借鉴。

【关键词】家族企业定义接班人人力资源管理

一、前言

家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。中国家族企业作为社会主义市场经济重要组成部分，对我国经济发展做出了重要贡献。然而，中国家族企业发展现状依然不容乐观。家族企业短命、接班人危机等问题始终困扰着家族企业老板。2010年爆发的国美危机再次向中国家族企业敲响了警钟。国内外学者们对家族企业也进行了多方面研究。目前，家族企业的企业管理研究主要集中在三个方面：生产管理、财务管理与战略管理（苏启林、欧晓明，2002）[1]。对家族企业人力资源研究极少，而且主要集中于接班人问题与人力资源保留等方面。本文主要从家族企业定义、接班人问题和人力资源管理问题对家族企业进行了综述和总结。

二、正文：

（一）家族企业定义研究

Chua,Chrisman和Sharma的研究表明，一些关于家族企业的定义仅在家族是否拥有所有权或管理控制权方面有所要求，如Barns 和Hershon把个人或家族拥有控股权的企业看作是家族企业[2]。而在Corbetta看来，一个家族企业必须具备的条件是：有血缘关系、紧密的姻亲关系、稳定的联盟关系的一个（或一个以上）家族拥有足够大的风险资本股份，这种风险资本股份足以使家族成员可以掌握企业的战略决策权[3]。从文献整体上看，虽然多数学者都多少要求家族企业拥有控股权，且认为由一个核心家族拥有和控制的企业是家族企业。但他们对所有权的具体比例要求却各执己见。Donckels 和Frohlich认为，只有一个家庭或家族的成员拥有企业财产所有权或股权超过60%以上时，这种企业才是家族企业[4]。但这些比例在衡量上市公司时显然要求过高。同样，在La Porta等人开创性的研究中，虽然在上市公司是否为家族控制形态的标准上得以确定，但他们对于具体临界控制权比例的界定也还是存在着争议：如La Porta、Claessens、Faccio等人的研究中，分别将临界控制权比例确定为10%、20%、30%和40%[5]。

不同国家家族企业财产所有权的集中程度不同，因此，考虑到不同国家或地区的公司法的差异，用一个明确的量化标准尤其是较高的控股权要求统一界定家族企业，可能不完全适合。如西方发达国家的一些大企业中，家族只有拥有近10%的企业股份就可控股，从资本所有权角度来考察，这样的企业是可以被界定为家族企业的。因此仅有一个具体的量化标准很难“放置于四海而皆准”，部分学者在研究中仅仅是各出了一个有弹性的量化标准，如钱德勒在考察“管理革命”前的美国古典式企业时，就指出家族企业是“企业创始人及其最紧密的合伙人一直掌有大部分的企业股权”。

本文给出的定义：所谓家族企业，是指以血缘关系为基础，以家族利益为目标，同一家族成员掌握全部或大部队企业的所有权和对企业具有实际控制权的企业。由此可见，控制权和所有权在谁手中决定了企业的性质和它的发展模式。

（二）家族企业接班人问题研究

家族企业接班人是家族企业延续的关键，因此家族企业接班人问题研究成为家族企业人力资源管理研究的热点。Beckhard and Dyer(1983)的调查分析表明:在美国仅有3/10的企业能幸存下来而传到第二代;美国家族企业的平均寿命是24年,非常巧合的是,家族企业创业者的平均任期也是24年,因而指出家族企业的企业主必须面对的主要问题之一是所有权的持续或改变(ownership continuity or change);并提出一个案例研究,一家已成立37年、年营业额40亿元的食品制造公司,创业企业主想要找一个接班人,可能的人选一个是目前在该公司工作的儿子,另一个是公司不可或缺的技术专家、有很强创造力和领导能力的副总经理。选谁才好[6]?

周其仁(1994)认为,从效率的角度看,家族经营和非家族经营没有区别,在选择由儿子继任还是职业经理人继任问题上,不存在哪个途径最好的问题,多数创业者会在“亲”(可靠)和“贤”(能干)这两维之间,选择最优的帕雷托组合[7]。德鲁克(1995)认为,家族企业具有在第二代和第三代继续保持家族所有和家族控制,第三代之后成为公众公司的发展规律[8]。Fukuyama(1998)认为,家族企业通常活力旺盛,同时利润也很可观,可当他们想要使公司制度化,以达成永续经营的目标,而不要依赖创业家族的财力和能力时,通常会碰到很大的困难。企业主多半不愿意为公司引进专业经理人,因为这需要跨出家族联系的圈子,而他们对外人的信任感太低了[9]。Lansberg(1999)认为,对父母来说,将他们的希望和梦想永续的最好方式,就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙,并代代相传,这是人类的天性,并将继任过程按照企业家庭的发展进程分为年轻企业家庭(Young Business Families)、中年和管理进入(Mid-Life and Managing Entry)、共同共事(Working Together)、放手和接收(Letting Go and Taking Charge)4个阶段,并分析了每一个阶段所呈现出的不同特点和可能出现的问题及其解决途径[10]。李新春(2001)认为,中国的家族企业主追求的不是利润最大化或企业规模的最大化,而是以企业发展的“安全”作为第一目标,这就不难理解为什么“子承父业”或由差序格局外推的“子承父业”模式是中国家族企业继任的主流模式[11]。宋朝霞（2003）在总结了国内外有关接班问题文献的基础上，提出了家族企业接班模型，进而详细地分析了接班模型的各个环节[12]。仲理峰等(2004)通过对18名家族企业高层管理者的关键行为事件访谈,建立了家族企业高层管理者胜任特征模型,包括威权导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁

慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等11项[13]。

(三)、家族企业人力资源管理研究

企业成长的重要因素是现有管理资源所能达到的企业扩张极限,吸纳新管理能力的数量和速度限制着企业的发展(Penrose,1959)[14]。缺乏管理资源是企业扩张的主要约束力量(Richardson,1964)[15]。管理资源这种最重要的人力资本已经成为我国相当多民营家族企业成长的瓶颈(储小平,2002)[16]。

有关家族企业人力资源管理研究主要集中于以下两方面：

1、企业家、职业经理人流动分析研究

邓宏图和周立群(2001)的企业家流动模型说明,企业家追求的是在未来时间内的福利最大化,而福利(收入、偏好的实现、声誉)也就成了企业家流动的重要考虑因素[17]。邓宏图(2002)认为,企业家流动主要受到流动主体的经济目标和价值取向、体制环境和市场机制等因素的影响和制约[18]。张建琦(2002)提出,雇主诚信和价值取向对经理人的进入具有重要影响[19]。李新春(2003)指出,由于雇主的价值取向和制度的缺陷,家族企业在某种程度上的“隐私”经营给企业从外部引入经理人带来风险[20]。张建琦,黄文锋(2004)的实证研究表明,影响经理人进入民营企业最重要的因素依次为职业发展的机会与空间,工资与福利水平,雇主对经理人的诚信,收入与晋升的公平性,企业的规模与形象[21]。

2、家族企业管理区别对待问题研究

郑佰曛(1991)认为,业主在区分自己人与外人时,通常会采用三个指标,包括关系、能力及信任度。关系是指业主与下属之间的情感性因素,家族成员的关系较为密切,陌生员工的关系较为疏远;能力是指员工在执行工作任务时,所须具备的知识、技能和胜任工作的程度;信任度是指业主与员工之间相互信任的程度。依据上述三个指标,业主将员工分为自己人和外人。所以,家族企业主视为自己人的员工,除了家族成员以外,就是能力强、信任度高的家族外员工。家族企业主对自己人与外人给予区别对待,表现在决策的参与、对待的方式,对部属的控制、利益的分配四个方面[22]。

3、家族企业管理决策家长化、主观化问题研究

郑伯曛(1995)指出,华人家族企业主通常兼具家长、企业所有人及主要经营者三种角色,他不但是企业的讯息中心、资源分配者,而且须负企业成败之责任,因此,对企业经营拥有举足轻重的影响力。企业主根据关系亲疏、忠诚高低及才能大小等三项归类标准,将员工归类为8种类别原型,分别称之为:经营核心(亲/忠/才)、事业辅佐(亲/忠/庸)、恃才傲物(亲/逆/才)、不肖子弟(亲/逆/庸)、事业伙伴(疏/忠/才)、耳目眼线(疏/忠/庸)、防范对象(疏/逆/才)及边际人员(疏/逆/庸)。企业主持人与这八种类型员工之间的互动法则,即构成华人家族企业组织行为运作基础。这8种类型的员工在组织里面分别扮演不同的角色,与企业主的互动中形成较为稳定的关系,但也会在一定条件下出现类别异位的情形。

三、总结

（一）关于家族企业定义研究方面，我们可总结出：家族企业，是指以血缘关系为基础，以家族利益为目标，同一家族成员掌握全部或大部队企业的所有权和对企业具有实际控制权的企业。由此可见，控制权和所有权在谁手中决定了企业的性质和它的发展模式。

（二）关于家族企业接班人问题研究方面，我们可总结出：人类有代际传承的习惯,特别是受儒家思想影响甚深、家文化风气浓厚的华人,更愿意把家族企业传给家族后代;除非后者无法胜任家族企业经营者的工作角色,才有可能引入外聘职业经理人。

（三）关于家族企业人力资源管理问题研究方面，我们可以总结出：华人家族企业的人力资源管理是典型的以家族企业的企业主为核心的圈层结构,企业主根据关系远近、能力强弱、信任度高低或忠诚度大小,按照岗位的重要性和机密性程度进行“人治”色彩浓厚的管理。

参考文献：

[1] 苏启林,欧晓明.西方家族企业理论研究现状[J].外国经济与管理,2002,(12):6-12

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第五篇：浅谈家族企业人力资源管理存在的问题及对策[模版]

包头轻工职业技术学院

毕业论文

题

目 浅谈家族企业人力资源管理存在的问题及对策

班 级 工商082006 学

号 08102017

学生姓名

孙晓婷

指导教师

魏淑娟

二00八年十一月二十八日

专

业

工商企业管理

论文提纲

一、序论：

1、中心论题：家族企业在发展过程中存在的问题及解决策略

2、写作意图：浅谈家族企业在人力资源管理中的不足与解决方法；

二、本论；

（一）、家族企业在人力资源管理方面存在的问题

1、人员招聘过程随意

2、员工待遇不公，缺乏科学的激励制度

3、企业缺乏科学的培训体系

（二）、解决措施

1、建立公开透明的人才聘用机制，建立一套透明公开的人才聘用机制

2、立科学、有效的评估体系和约束机制，完善薪酬制度

3、建立完善的培训体系

4、加强企业文化建设企

三、结论

家族企业的发展不是一帆风顺的，只有在科学的人力资源管理模式的指导下，及时的发现问题，解决问题，家族企业便能摆脱困境，发现新的发展空间，走向光明的前途。浅谈家族企业人力资源管理存在的问题及对策

【内容摘要】在改革开放和社会的推动下，家族企业如同雨后春笋，开始出现在中国的大江南北。二十多年过去了，从大量的事实中我们可以看出，大部分家族企业只经历了成长、发展阶段，还未到繁荣时期就走下坡路了。为了有效地实现经营目标，家族企业应该借鉴不同的人力资源管理模式，分析企业经营管理中存在的问题，同时家族企业要建立科学的人力资源管理制度，健全激励机制，提升企业的经营管理水平。

【关键词】家族企业；人力资源；管理制度

家族企业是一个古老的组织形式，历经上百年，从最早的家庭作坊发展到现在的股份公司，其中有成员只包括亲属的纯粹意义上的家族企业，这类企业以杂货、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工厂居多，所有人员几乎来自同一家族，只有在忙不过来的时候，才会雇用少数几个帮手；第二类就是企业里有本族人员也有外来人员，但企业大权由家族成员担当，外来人员主要是工人或次要管理人员等；第三类是经营权与所有权分离的现代意义上的家族股份公司，家族拥有所有权，但经营权交由非家族成员支配。本文主要针对第二种类型的家族企业进行探究。

一、家族企业在人力资源管理方面存在的问题

（一）人员招聘过程随意。

人才选用存在误区由于家族企业主要以血缘关系为纽带，在招揽人员时首先考虑的是家族内部成员或亲朋好友介绍的人员，对有血缘关系的待聘人员降低要求，一般是直接录用或者根据个人简历情况作概括性的了解，而没进行全面的测评就被聘用；对毫无关系的人却设重重阻拦。血缘关系使家庭成员之间无法实现真正的制衡和约束，以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业人力资源管理制度扭曲，易造成决策的失误。也是由于难以摆脱家庭对企业的不当干预，不能建立科学合理的激励约束机制。另外一个现象是，面临竞争激烈的市场，有些家族企业也意识到对应届毕业生后备人才培养工程相对被动，缺乏前瞻性储备眼光，从而会导致招聘成本相对较高、人才缺口长期无法“自给”，人才队伍未形成梯级建设。但他们又过于心急，不管什么岗位，都喜欢招聘高学历者，认为这样才能表明企业人员素质高。这种招聘，表面上企业并不需要为高学历多付工资，应聘者迫于严峻的就业形势或由于认同这个企业也愿意被录用。但实际上对个人、企业、社会都有所损失。高学历者（相对于岗位标准而言）工作一段时间后，就感到大材小用、怀才不遇，一旦出现机会，员工就会毫不犹豫地抛弃企业而去。由于频繁的人员流动，不但导致企业人力资本损耗和成本的增加，而且还会带走企业的商机、技术秘密和客户，从而使企业蒙受巨大的经济损失。随着企业的发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。这样，企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。

（二）员工待遇不公，缺乏科学的激励制度。

首先、家庭的特权导致非家庭员工产生自己永远是外人的感觉，缺乏凝聚力，同时家族企业认为和自己有血缘、亲缘关系的成员才是自己人，外人只能利用靠不住。在这种观念的影响下，就形成了这样的局面：非家族成员工资待遇与家族成员相差甚远，晋升机会也不均等，企业以亲疏关系选定晋升人员，家族成员以主人身份自居，非家族成员自己再有能力也要在无能的家族成员之下，使非家族成员心灰意冷，当他们实在忍受不了这种压抑的气氛，一旦有更好的机会就会离开企业另谋高职；其次、企业缺乏科学的分配激励机制。马斯洛认为，生理、安全、社交、尊重和自我实现这五种需要，以层次形式依次从低级到高级排列，一般来说，只有当某低层次的需要相对满足后，其上一级需要才能转为强势需要。在生存的权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在家族企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。因此在物质激励方面，存在分配不合理，许诺不兑现，员工贡献不能与报酬挂钩现象。在精神激励上经营者没有认识到人的社会属性和需求的多样性，将员工视为单纯的“经济人”而缺乏与员工之间的沟通和感情投资，员工缺乏对企业的认同感和责任感。家族企业的主要领导人因亲属关系，对待亲属成员会一视同仁，往往不会采用激励措施；而作为亲属关系的员工，也碍于面子，不好意思开口要求实施奖励制度；其他无血缘关系的员工，为了保住自己的工作，更怕做第一个吃螃蟹的人。长期下去，员工的积极性下降，人员稳定性差。

（三）企业缺乏科学的培训体系。

培训是提高员工素质，提升竞争实力的一条重要途径。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如企业中进行系统化培训的还很少，投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题，而且总体技术水平落后家族企业一方面受资金的限制，所购设备和材料往往是即将被淘汰的落后产品，这就要求消耗大量的人力，使得每个员工没有参加再培训的时间和精力，另一方面没有长远的用人计划，企业没有制定人才培训计划，所以容易导致企业人才匮乏，员工素质和技能普遍较低，难以达到企业进一步发展所必需的员工素质要求，从而降低企业的竞争力，在现代以人才为核心的竞争中败下来。

二、解决措施

（一）建立公开透明的人才聘用机制，建立一套透明公开的人才聘用机制公平。透明的聘用制度的关键是必须做到公开、公平、公正，让人才在平等的条件下竞争，在平等的条件下发展，员工的个人利益在规范的制度下得到保障。要提供理想的人才发展空间让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度地激发员工的积极性，只有这样，大家才会气顺、心齐，才有助于企业与员工之间建立起彼此信任的关系，保障员工的个人利益才能吸引人才、留住人才，才能督促员工不断学习，更好地为企业服务。既有利于企业的效率的提高，又可以让员工在制度的保证下，对自己在企业的发展有更多的信心。并且领导者要转变观念，真正重视人力资源人是一切资源的载体和物质财富的创造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。为此，家族企业的领导者首先要从思想上真正认识到人才的重要性，摈弃把人当作“物”加以利用管理的思维方式，确立将人视为主要的管理对象，以及最主要资源的人本管理理念，重视以员工为主体和第一要素来发展企业，无论在企业人才结构的战略设计，还是开发、利用、培养人才的规章制度上应以员工为核心，体现人本管理思想。以人为中心的管理还要求打破“内外有别”的界限，让每个有才之士都能发表自己的意见，提出的合理化建议能够得到重视和采纳。

（二）建立科学、有效的评估体系和约束机制，完善薪酬制度。

首先、家族企业应该放下血缘、亲缘关系，建立全面科学的评估指标体系，在公正、公平、公开的原则下，从德、能、勤、绩各方面考核员工，约束员工的行为，调动员工的工作热情；其次是制定相应的规章制度，对员工流动进行管理和控制。现在推行较为普遍约束机制是建立职工入股制度，鼓励企业员工以资金入股，既解决员工稳定问题，又增加企业流动资金。在大多数家族企业中，员工还是最关心投入与报酬的关系。建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。所以建立科学合理的薪酬制度对企业而言是必不可少的。1提供充满竞争力的薪酬，使出类拔萃的员工一进来就很珍惜这份工作，竭尽所能；2薪酬必须与工作绩效挂钩，对不同方面的人才按照各自的评价标准，奖励工作业绩突出者，利用金钱奖赏达到激励员工的目的；3施加精神奖励。如对员工的信任，授权，参与式决策等，对于员工而言，特别是知识型的员工，精神奖励和员工的工作满意度有相当大的关系，往往能起到事半功倍的效果；4在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设

（三）建立完善的培训体系。

许多家族企业往往忽视了对员工的培训工作，招徕新人时大都通过老员工以师傅带徒弟的方式指导新员工，费时又费力，而且许多老员工在传递经验时为了防止徒弟超过自己，往往会留一手，这样不利于新员工技术的提高，而且这种培训只针对操作技能方面的培训，很少有专门针对管理、知识、人际关系等方面的培训。企业要发展壮大起来，就必须提高员工的综合素质。家族企业人员素质本来就参差不齐，面对以人为本的竞争市场就更需注重本企业人力素质的提升了。家族企业首先要根据自身的情况制定出一个培训计划，确定培训对象，选择培训的员工必须考虑其个人的发展以及今后工作的需要，对员工进行职业生涯规划。针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，员工提高岗位业务技能。企业可以根据在绩效考核机制中建立起的日常工作和特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要选择最合适的培训人才和科目。因材施教才能事半功倍。任何一项制度，离开了评估便行同虚设。所以，还要对培训与开发效果进行评估。

（四）加强企业文化建设。

企业文化是全体员工认同的价值观，它在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥着无形的作用。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。我国大部分家族企业长期以来拥有的只是家族文化，实施的家长制约束下的行为规范，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。在竞争激烈的时代，家族企业要获得长期的发展，不仅要注重企业硬指标的建设，更要着力于企业软项目的耕耘，这样才能拥有高素质的团队，拥有肯为企业卖命的人才，既而获得长期发展的资本。

三、结束语

总之，家族企业的成长不是一帆风顺的，随着我国体制改革的深化和国外大中型企业的涌入,家族企业在面临着新一轮巨大的发展机遇的同时也面临着竞争对手的日益强大和多样化，竞争变得更为激烈,家族企业若要在激烈的竞争中抓住机遇快速成长, 就必须根据自己的实际情况，在人力资源理论指导下，客观地开发自己的人力资源管理系统，建立一个与时俱进的、多学科融合的、动态的、适应市场需求的人力资源管理模式，在管理中不断总结经验，树立以“重视人才，以人为本”为理念，才能留住人才,任用人才,培训人才，达到人力资源的合理配置。

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