家族企业成长

第一篇：家族企业成长

从家族企业看三星

三星集团是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，其业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。呗美国《财富》杂志评为世界500强企业。三星电子是旗下最大的子公司，目前已经是全球第二大手机生产商、全球盈利最大的电子企业，在2011年的全球企业市值为1500亿美元。

三星集团是李秉喆于1938年创立，最初主要是用于出口朝鲜的鱼类、蔬菜和水果。在20世界60年代邹游开始足部扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并在那是开始确定为家族企业。接着于1969年三星集团成立了三星电子。在1987年11月19日,三星的创始人李秉喆会长在执掌三星集团近50年之后逝世。他的儿子李健熙继任成为三星新的会长。在1988年三星集团庆祝公司成立50周年的庆典上，他宣布公司开始“二次创业”，将领导三星进一步发展，成为世界级的二十一世纪企业。为了“二次创业“，三星挑战自己，重组了旧的业务，并开始进入新的业务领域，目标是成为世界五大电子公司之一。三星电子与三星半导体和无线通讯的合并无疑是向这个目标前进的一个关键。因为在公司的历史上，这是第一次，三星那时走上了最大化技术资源、开发增值产品之路。

三星家族企业成功的因素有很多，我们只从家族企业的角度去分析。没有李秉喆就没有三星，没有李健熙就没有今天的三星。三星集团在创业之初就是完全家族企业，李氏家族对三星集团拥有完全的控制权和所有全。

众所周知的是家族企业的特殊性导致其存在诸多内在缺陷。这些内在缺

陷是由家族企业的特殊性所决定的，依附于这种特殊性而生。当家族企业需要进一步做大做强时，这些缺陷便成为企业发展的禁锢，障碍企业的可持续发展。三星集团如何应对这些内生缺陷呢？

人才是制约很多家族企业发展的因素之一。三星集团对人才的重视拥有良好的才传统，三星集团之父李秉喆说：在我的生命中，有80%的时间都是用来网罗和培养有潜力的人才。李建熙说：21世纪是一个天才可以养活20万人的时代，是人才激烈竞争的时代，是知识创造财富的时代。

为了培养国际化的经营人才，三星公司开创了“地区专家制度”。所谓“地区专家制度”是从在公司工作3年以上的单身职员中挑选出来的业绩优秀，且具有国际化思维的核心人物，派往海外进行为期一年的考察学习的一种自由放任型海外研修制度。在这一年里，“地区专家”要去体验和感受那个国家的人文环境、文化风俗或者地区特征，并在一年中建立起自己的人际关系网。三星通过“地区专家制度”搜集了全世界的大量资料，这些资料都保存在三星庞大的数据库里随时供人调用，并为三星创造着巨大的财富。地区专家与当地各个层次的人群建立了非常紧密的人际关系网，即使他们回国，也能够及时了解当地情况。当别的企业还没有意识到新兴国家的家电市场具有巨大消费潜力时，三星就根据地区专家建立的人际关系网和地区基础制定出了详细而周密的市场策略，首先进军他们的市场，抢占先机。地区专家制度是李健熙先生展望公司未来发展而开创的一种国际化人才培养机制。通过这种制度，三星已经培养了几千名国际化专家，从而进一步增强了其国际竞争实力。三星为了实现国际化竞争能力的提升，还通过设立海外分公司和研究机构，大量聘请当地的优秀人才加盟。这些人员不仅包括各个著名高校毕业的应届

毕业学生，还包括一些曾在世界500强企业中做出过卓越成绩的重量级人物。这些人员一旦进入三星公司工作，如果有必要将会被安排去韩国三星总部接受相关培训，主要是进行企业文化和技术研发能力的培训。通过实行人才本土化的方式，三星在一定程度上加快了公司国际化的步伐。三星公司正是通过以信息基础为背景的战略性投资和主动性营销策略挖掘自身的潜力，从而成为备受世界瞩目的企业。

企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。其主要内容是企业的制度安排和战略选择，企业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。而在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。

审视三星的企业文化，有两条清晰的主线：一条是以保守观念为主导的企业文化，强调的是集体主义及对组织和上级的忠诚；另一条是以开放观念为主导的企业文化，强调的是不同事物的包容性以及对创新、企业进化的疯狂追求。从表面看，这两条文化主线似乎有极大的矛盾，其实不然，正是这种东西方结合的文化，使三星拥有了某种其他企业所不具备的独特竞争优势。具体地讲，强调集体主义的好处在于它能够很好地团结和凝聚人心，使大家心往一处想、劲往一处使，从而产生强大的合力，员工的忠诚有力保证了战略规划在组织中得到有效的执行。从另一方面讲，以开放观念为主导的企业文化保证了三星公司能够不断地吸纳来自外界的各种新鲜事物，吐故纳

新，同时对身边潜在的各种危机保持必要的警觉。除此之外，三星的企业文化中，还体现出一种强烈的民族情结和爱国主义情结。尽管三星的企业文化由于历史原因，仍有诸多不利因素，如过分依韩国本地人担任公司的各项要职，过份强调对组织忠诚。然而不可否认，这种东西方合壁的企业文化为三星公司的迅猛发展做出了不可估量的贡献，同时也是三星公司得以持续发展的力量源泉。

决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。

三星家族企业在发展的第一阶段-创业期间，三星实行自上而下的命令――控制型组织模式，主要由会长发号施令，下设秘书办公室为决策辅助机构。这种管理以高度集权为特征，公司下属员工手中拥有的决策权相对较小。随着三星公司规模不断扩大，以及企业外部环境日趋剧烈的变化，这种管理的局限性越来越大，无法对快速变化的市场需求做出及时、有效的反馈；其次，使得组织结构进一步僵化，缺乏足够的弹性。李建熙于1997年进行变革，成立了结构调整总部取代了秘书办公室，成为三星最重要的决策辅助机构。事实上，结构调整总部与会长及总裁团共同组成了一个高层铁三角的组织结构。与此同时，他们引进西方发达国家的管理模式，对原有董事会结构进行改革；他们还建立了一套高度透明的会计标准和体系，以保障决策过程的科学性和健康性。随着产品生命周期的不断缩短及市场竞争的日益激烈，他们建立了分公司下的事业部制度管理模式，除了加强对三星公司分布在全球各地的分公司和事业部进行有效管理外，还致力于对内部决策程序的简化以及组织的扁平化。他们的目标，是将三星从高度集中的组织模式转变为决策迅速、高度弹性的组织模式，以便更迅速地对市场需求进行有效的影响。这种决策机构避免了三星陷入随着家族企业成长而形成的错综复杂的家庭利益关系网。

1993年在美国洛杉矶，李健熙带领三星的众多高级经理们，到当地的大百货商店考察。当时的三星产品虽然廉价，但在商店里总是被放在不起眼的角落，乏人问津。索尼等世界名牌产品虽然价格比三星产品高出不少，可购买者趋之若鹜。当时，李健熙发给每位经理1000美元，让他们购买并使用当时最受欢迎的电子产品，并把它们逐个与三星的产品进行比较。国际市场把三星产品视为二流货，无疑给三星领导层以强烈的刺激。美国之行结束后，李健熙随即决定，在三星进行一个天翻地覆的彻底变革。面对这样一个改革大工程，哪里是突破口？李健熙对此一针见血地指出：在全球一体化时代，品质就是企业竞争力的准星，直接关系到企业的生死存亡。“三万个人搞生产，六千个人搞售后服务，这样的企业拿什么和人家竞争？有品质问题找原因，想办法解决，要让我们的产品达到一流水准。哪怕把生产线停下来，哪怕会影响我们的市场份额。”为此，他在“新经营”理念中，特别强调以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想。李健熙会长先后同三星1800多名中高层人员一起召开会议，并于1993年6月7日，在德国法兰克福提出了“新经营”从而吹响了“新经营”的号角。

1997年至1998年，亚洲爆发严重金融危机，三星也深受重创，公司负

债170多亿美元，裁员达30%，几乎到了破产的边缘，三星未来之路在何方?就在这个生死攸关的时刻，三星集团总裁李健熙力排众议，在负债累累的情况下，作出大胆决策，1998年出资4000万美元加入奥林匹克TOP计划(The Olympic Plan，全球赞助商计划)，提升三星品牌形象。1999年，三星集团在经营战略上做出了有史以来最大的一次调整，从大规模OEM制造转向创新技术及产品，实施品牌战略，打造自有品牌。战略上的调整，使三星公司最终从凤凰涅磐中获得重生，三星品牌也踏上了腾飞之路。短短几年时间里，三星迅速崛起，缔造了一个品牌传奇。

任何事物都有必然的两面性，当如今三星把家族企业做到世界的顶峰的时候，我们透过光鲜的外表下，似乎也能看到三星依然不能摆脱家族企业本质的束缚。韩国有个传统，就是把财产代代相传，除了避税之外，也为加强对财团的控制。多年来，韩国企业集团一直被指控从事黑幕交易，帮助控股家族逃税和将财富转移给后人，三星也未能独善其身。家族企业一个重要的劣势是，它对继承人的个人能力的依赖程度极高。没有李秉哲就没有三星；没有李健熙就没有一个如此强大的三星。中国有句俗话说“富不过三代”，三星能否在“后李健熙时代”继续辉煌是一个很大的悬念。家族企业三星集团的崛起成就了李健熙的成功，但家族利益纠缠不清也使得三星集团接受调查，并导致李健熙辞职。2008年7月16日，李健熙因涉嫌非法转让经营权和逃税而被起诉，被韩国首尔中央支法判处3年有期徒刑，缓期5年执行。此前，李健熙在1996年曾因行贿被判2年缓刑，而到1997年被豁免。三星集团几次被指控涉嫌腐败等行为，症结在于集团缺乏透明、现代化的管理方式。当李健熙鼓励运用前沿技术从事产品研发之时，三星集团内部运作却沿用老旧的管理方式，尚未完

全脱离家族企业的影响。三星集团下属各企业虽然实行股份制，但真正上市的公司并不多，集团通过各子公司之间交叉持股保证整体利益，但由于结构复杂，运作效率低下，有时甚至出现子公司之间的利益冲突。家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。我们希望通过三星企业的发展史展望家族企业的发展未来。

第二篇：家族企业成长案例分析

比亚迪何去何从？

20113963廖婷婷 财政与公共管理学院11税务1班 比亚迪的汉语拼音“Bi Ya Di”首个字母缩写BYD，比亚迪公司用其企业文化“build your dreams”来诠释，意为“打造你的梦想”。比亚迪股份有限公司创立于1995年，2002年7月31日在香港主板发行上市（股票代码：1211.HK），是一家拥有IT，汽车和新能源三大产业群的高新技术民营企业。目前，比亚迪在全国范围内，已在广东、北京、陕西、上海等地共建有九大生产基地，总面积将近700万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，目前员工总数已超过15万人。创始人王传荣1995年辞职，创办比亚迪公司，短短几年时间，发展成为中国第一、全球第二的充电电池制造商，2003年进入汽车行业，现为比亚迪股份有限公司(1211.HK)董事局主席兼总裁、比亚迪电子(国际)有限公司主席。地产大鳄冯仑有一本书叫做《野蛮生长》，这个词用在比亚迪的身上最合适不过。作为一个以电池制造和代工生产起家的民营企业，比亚迪在2003年通过收购陕西秦川汽车制造公司，正式进军汽车行业，随即以模仿“微创新”和模具手工的方式造汽车，由于这种模式成本低廉，比亚迪在2010年以前几乎连续5年实现100%的增长。当时，汽车大卖，巴菲特入股，股价高涨等光环笼罩着被誉为“黑马”的比亚迪。王传福也一跃而成为中国首富。只是，好景不长，迈进2010年，比亚迪高增长的势头也戛然而止。2009-2011年，比亚迪的净利润分别为37.94亿元、25.23亿元和13.85亿元，后两年分别同比

下降了33.48%和45.13%。随后，2011年8月比亚迪销售公司总经理夏治冰离职，经销商退网、销售网络整合、销售部门裁员等事件接踵而至。“黑马”比亚迪迅速成为了反面教材的案例。对于产生的这些的可以影响企业发展的重大问题，我们在通过分析企业的管理模式、企业的用人机制、企业的经营模式等可以得到原因，在了解原因的基础上加以解决。

第一，我们来看看比亚迪利润额下降的原因。首先，发展战略出现偏差，过分注重扩大数量规模，使质量羁系系统力所不及。比亚迪从2006年开始，连续四年增长幅度超过100%，机构内部过于注重比亚迪的高增长性，产量连续大幅增加,使质量羁系系统力所不及。“急速发展”带来的高增长要求企业内部的各种机制承受能力大，但是企业各种机制并没有完全发育成熟。这就导致企业内部的各种机制更不上增长的要求。其次是跨行业扩张引发致命的资金压力，挤占了汽车业资金比亚迪的三级跳，跳进的是IT制造、汽车和新能源三个看似完全不相关的领域，产业链条也因此被无限拉长。第三是缺乏危机管理能力。危机防范体制存在的缺陷使比亚迪应对危机反应缓慢。公司内部信息沟通不畅．报警信号无法及时传达到决策层，从而失去处理危机的良机。同时处理危机时缺乏主动性，使危机造成的危害更大。第四是，质量意识日渐薄弱。比亚迪企业“主顾至上”的理念有所松动,不敢实事求是地面对产品缺陷和质量问题。出格是那一些厂商她们自恃拥有高技术,而把小的问题轻忽掉。企业办理运作权要化趋向明显。

针对利润额下降我们分析出了原因，根据不同的原因我们要采取相应的解决措施。首先，制定合适的发展战略和加快企业内部的各种与之相关的体制。只有合适的发展战略才有利于企业的发展。制定发展战略，一定要在企业可承受的范围之内，不仅仅是适合目前公司的经营情况，还要适合公司的管理能力。其次，重点发展重点产业，尽量减少产业链的长度。对于比亚迪来说，跳进的是IT制造、汽车和新能源三个看似完全不相关的领域，产业链条也因此被无限拉长。显然企业没有过多的资源同时进行三个毫不相关的产业，人力资源对于这样的产业链来说更是稀缺。第三，建立完善的危机应对机制。做到有备无患。危机应对机制要包括企业面临危机是所需的所有要素。准备足够的流动资金，合适的危机处理机构，合适的危机处理人员等等。第四，在制造汽车时，其整车零部件外购的比例较低，大到模具小到导航仪上的触摸屏，都由比亚迪自行生产，其战略辐射的新兴行业，从风到太阳能，从矿石、工业硅、高纯硅、多晶硅、切片、模组、安装到太阳能电站，新能源布局被无限拉长，导致该企业过度分心。企业的过度分心必然不能再保证产量的同时还要保证质量。所以企业必须要做到质量最优的原则。顾客的要求就是产品的品质有保证，汽车如果在质量上没有保证，实际上就是以顾客的性命作为代价。这样不能保证顾客生命安全的产品试问有谁会用？

第二，我们来看看比亚迪所面临的人才危机。其实在现在的家族企业中，人才流失已经是很严重的问题。家族企业创业初期，企业规模小，其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员，创业

者作为核心拥有天然的家长权威，依靠家长权威的家族式管理即可保证家族企业顺利运转，甚至可以“边吃晚饭边开董事会”。同时，家族企业在发展初期，能够提供的剩余索取权和剩余控制权总量相对较小，也就是企业应得权利供给较少。此种状况下家族企业内部各方为分享利益成果、争取应得权利的矛盾冲突不会太尖锐，强调家长权威、亲情原则的家庭伦理能有效协调家族成员的利益矛盾。这一阶段企业相对稀缺的是货币资本而不是人力资本，对管理的要求也不高。而随着企业的发展:一方面，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度在人口自然增长率的影响下，一般会远远低于企业对人力资本需求的速度；另一方面，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。

比亚迪的总经理夏治冰请辞和比亚迪汽车销售公司爆发的，更让他感到错愕的裁员风暴，裁员70%。对于这种情况，第一，完善职业经理人市场和信用评价体系。引入职业经理人是突破家族企业人才瓶颈的重要手段，也是健全法人治理结构的必然要求。改变管理人才缺少的情况必须建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系，通过市场对经理人进行无形的硬化约束。同时，完善的职业经理人市场和信用评价体系的存在，还会降低家族企业创业者与职业经理人签

约的搜寻成本和创业者鉴别经理人的成本，从而使家族企业进行制度变迁的交易费用大大降低。第二，企业建立人才培养机制，为自己培养合格的人才，避免为了适应快速发展的需求，企业往往会大量招聘员工，新员工未得到充分岗前培训和能力积累便奔赴前线，等到企业发展停滞时，大量裁员是必不可少的。

第三，融资困难是长期困扰家族企业发展的一大难题。企业在发展过程中会时常遭遇资金匮乏的窘境，而对家族企业而言，则更是一道屏障。从银行的间接融资来看，以家族企业为主的中小民营企业很难通过银行信贷筹措到足够资金。我们来看看随着合资车价不断下探和合资自主产品的诞生，像比亚迪这样的自主品牌的生存空间受到挤压。比亚迪面临的融资问题也越发严重，商业银行根据比亚迪的今年下降的营业额并不愿意为企业提供充足的发展资金。同时，比亚迪的新能源战略下的漫长产业链形成吞噬比亚迪的黑洞，造成了资金的困难。比亚迪打响价格战，不得不进行压缩成本战略。过分夸大削减成本,部件设计开发和实证试验阶段必要的步伐也在简化等等,这些个都是出现大规模质量问题的重要因素。

对于这样的问题首先国家放松对民营企业的融资控制，鼓励和引导民营企业上市融资，将有助于家族企业的资本社会化和管理社会化，使家族企业向公众公司迈进，实现家族企业的可持续发展。其次，家族企业想要摆脱融资困难的问题，必须从自身做起，不断提高自身的素质，增强自我发展能力，为融资创造有你的条件。首先加快产权制度改革，转变经营机制，建立明晰的法人治理结构，逐步建立现代企

业制度。其次，注重诚信建设，树立良好的企业法人形象。找着力提高企业的信用等级，切实做到有借有还、按期还贷、杜绝不良信用记录。第三，建立规范的企业财务管理制度，严格按照会计准则编制财务报表，保持会计资料真实性、完整性，为申请贷款提供有力依据。第四，积极与银行、担保公司建立日常的信息沟通机制，为银行了解企业现状创造有利条件。巴菲特的投资证实了比亚迪需要坚持这些措施。

比亚迪作为家族企业需要客服这些问题才可以更好的继续发展下去，发挥家族企业的带头作用，为其他的家族企业做个榜样，带领家族企业大军为我国现代化建设做贡献。

第三篇：创业和家族企业成长”国际学术研讨会会议方案

“创业和家族企业成长”国际学术研讨会会议方案 尊敬的校领导：

为了促进和加强有关创业、家族企业和民营经济发展的国际研究和中外学术交流，2010年由广东科学技术职业学院人文学院、珠海市企业家联合会联合主办，广东科学技术职业学院秘书系部承办的“创业与家族企业成长”国际学术研讨会将于2011年1月15日在广东省珠海市举行。现将会议方案报告如下：

一、会议主题。创业与家族企业成长的学术探讨。

二、会议时间地点。

会议时间：2010年1月15日

会议地点：广东科学技术职业学院多功能报告厅内

三、会议任务。召开国际学术研讨会的主要任务包括：就创业和中小企业成长、创业教育、家族企业的可持续发展、中国家族企业现代转型、企业家能力与企业成长、职业经理人与家族企业成长等一系列问题的前沿展开深入地探讨，同时将研讨会的丰富成果在国内外一流学术期刊和杂志上进行发表。

四、会议代表名额。拟邀请美国、澳大利亚、香港、国内的清华大学、浙江大学、中山大学、南开大学、山东大学等著名高校的专家学者以及浙江现代集团董事长章鹏飞先生、华立集团董事长汪力成先生、方太集团董事长茅理翔等著名企业创业家参加。

五、会议议程及日程。见附表一

六、会议召开办法。此次会议主要采取研讨会的形式，同时加入专家座谈会，拟邀请5位以上的行业专家，企业代表参加。会上邀请他们就学术研究的热点、前沿问题及行业发展的最新动态作相关讲座。

七、会议的准备工作。为保证会议顺利进行，拟组成一个筹备委员会，委员会下分成四个工作组，即会议秘书组，会议接待会务组，会议财务组，会议宣传组。每一个工作组都将指派具体工作。准备工作力争在1月10日以前完成。工作组具体分工见附表二。

八、会议经费。因本次研讨会会期较长，邀请的专家和创业家来自世界各地，同时此次国际

会议受到了珠海市政府的大力支持以及社会各界的广泛关注，所需经费较多，会议经费将得到香港思源基金会、香港择善基金会的资助。同时也将由我校统一组织到珠海市各大企业去拉赞助。

九、会议的后勤保障。会议代表将统一安排珠海海泉湾维景大酒店住宿。伙食采用自助餐

形式。学校将派出2辆交通车供会议使用。

以上报告，如有不妥，请指示。

广东科学技术职业学院

人文社会科学学院

二0一0年九月二十九日

附表二：各工作组任务分工

1、接待会务组

（1）会场布置：包括主会场布置、讨论地点的安排和布置；

（2）会场服务：主席台布置、专家领导的引导、茶水供应；

（3）报到工作：引导牌、条桌、代表登记薄、收费等；

（4）接站：美国、澳大利亚、香港、国内的清华大学、浙江大学、中山大学、南开大学、山东大学等著名高校的专家学者以及浙江现代集团董事长章鹏飞先生、华立集团董事长汪力成先生、方太集团董事长茅理翔等著名企业创业家接送，以及返程机票的预定；

（5）住宿安排：预先定好代表房间；

（6）就餐安排（包括宴请）；

（7）代表证制作、装袋、发放；

（8）联系有关公司，做好返程订票；

（9）纪念品采购发放；

（10）确定大会主席台席卡制作和摆放；

（11）大会会场座位编排；

（12）安排会务组、秘书组、财务组工作地点；

2、财务组

负责研讨会经费的发放，以及做好经费的合理使用工作，避免经费的不当使用，做好经费使用的详细记录。

3、秘书组

（1）代拟讲话稿、会议主持词；

（2）安排会议日程、议程以及编制会议指南；

（3）会议通讯录制作发放；

（4）安排大会会议记录；

（5）编写会议纪要；

（6）会议网站前期建设和会后的维护；

（7）参与会务组的代表报到等工作；；

（8）安排大会主席台位次交领导审定后，交会务接待组；

（9）汇总各工作组工作方案；

（10）协调各工作组的活动。

（11）大会翻译、随行翻译；

（12）会议指南、议程翻译；

（13）协助做好外国专家接送工作；

4.宣传组

合影照片冲洗，制作主会场会议背景幕；会议全程录像；会议摄影；宣传报道；会议期间会议专题网站的更新和维护；邀请新闻单位采访等。

第四篇：基于家族企业成长的员工职业生涯规划研究

基于家族企业成长的员工职业生涯规划研究

摘要：我国家族企业的产生和发展有着深刻的必然性，存在于特定的历史文化渊源和社会现实背景之中，经过二十多年的蓬勃发展，已经成为国民经济中一股不可忽视的力量。然而,企业未来的生存和发展依赖的不是拥有什么资源,而是如何使用这些资源。企业只有充分开发和管理人力资源,取得人力资源优势,才可能使企业保持长久的竞争力。从某种意义上说,职业生涯规划与管理正是企业通过对人力资源开发来进行资源管理的一种理想工具。使其能够适应家族企业的可持续发展，这是一个既具有理论意义又具有现实指导性的课题。

关键词：家族企业职业生涯规划

Abstract : Since the reform and opening, the family Enterprise in our country has gained great development.It has deeply effected the development of the national economy and has been the important part of the national marketing economy.Career planning and management are essential both for the enterprises and the employees.From the angle of enterprises, if staff career planning and management activities are not effective, it is not only difficult to find a suitable successor manager at the critical moment, but also affect the stability of enterprises.That only because the employees feel that the enterprise pay little attention for their career Development, so morale dropped, the Development of the enterprise frustrated and the sense of corporate loyalty decline.This will beg the entrepreneurs to make a response as soon as possible, making excellent measures adjust to the business enterprise human resource management mode.Keywords: Family EnterpriseCareer Planning

中图分类号：F127文献标识码：A

家族企业在我国具有悠久的历史，“文革”期间曾被转让和取缔，改革开放以后再度兴起，近几年呈现出蓬勃发展的势头。有关家族企业今后的发展问题，诸如家族企业的发展战略、融资渠道、社会化信誉机制、社会化人力资源条件等等，在理论界已引起了热烈的讨论。

一、什么是家族企业?

台湾学者叶银华提出了以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的定义，同时具备以下三个条件就可认定为家族企业：(一)家族的持股比率大于临界持股比率；(二)家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；(三)家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。此外，也有学者认为，家族企业（Family Enterprise）是指为一个家族所有并控制的企业。从广义讲是指由家族成员所拥有的企业，强调的是家族对企业的所有权；从狭义讲则指企业不仅为家族成员所拥有，并且为其所控制。据资料显示，世界上大约80%的企业与家族有关。在美国和欧洲，早期的工业化是随着家族企业的兴起而发展起来的，当时的企业基本上都是家族式经营。即使在当代，世界各国的家族企业仍然是企业群体中数量最为庞大的部分，也是各国经济中最为活跃的成分。在美国家族企业也是经济的主导力量：75%以上的企业属于家族企业；上市公司中由家族控制的超过40%；家族企业占国民生产总值的40%；在《财富》500强企业中有超过1/3的企业可以被看作是家族企业；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，而且有的仍为创业的家族或是后来继承的家族控制着，如强生、福特、洛克

菲勒、沃尔玛、杜邦、宝洁、摩托罗拉、惠普、迪斯尼等等。然而，据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上。由此，“富不过三代”似乎是家族企业的宿命。

二、家族企业存续中职业生涯规划问题的提出

据1997年的一个调查统计，90%以上的家族企业家希望他们的企业将来能继续由其家族控制。而实践表明，这种愿望实现的可能性很低。大多数家族企业超过不了创业者的任期，30%的家族企业可以传到第二代，10%能够传到第三代，3%传到第四代。因此，家族企业继承问题引起了广泛的兴趣。在70年代至90年代之间的战略管理文献中，关于家族企业继承问题的文章增加了250%；90年代初期，有关家族企业继承问题的文章翻了1倍，而且家族企业继承的话题至今仍受到广泛关注。

家族企业的存续与很多因素有关，比如金融市场、税收制度、技术进步、政治法律环境、社会经济发展状况等。Astrachan and Kolenko认为家族企业可能由于人力资源计划的缺乏以及复杂性导致组织能力受限。在研究中，他们发现，很多企业失败的原因在于高层职位人力资源管理不善，与非家族企业相比，家庭价值观和文化使家族企业人力资源战略计划产生了一定的复杂性，当家族企业作人事决策的时候，更有可能受其家族价值观和个性的影响。诸如此类的研究表明，人力资源管理是家族企业存续的重要影响因素。我们认为，家族企业中关键岗位人员的职业生涯规划对家族企业的存续有重要作用。下面我们将通过对家族企业继承模型的分析，说明关键岗位人员职业生涯规划的作用，以及如何在家族企业中实施职业生涯规划。

三、家族企业继承分析

如上所述，部分家族企业是可以由下代继承下来的，目前，美国历史最长的家族企业达200多年，延续14代人。但是，家族企业延续的可能性是有限的。那些非家族延续的企业，要么兼并，由外部人控制性所有与经营；要么卖掉，完全失去控制权；要么关门倒闭，企业不再存在。企业是去是留，受很多因素的影响。Darshan Bachkaniwala等人在研究英国的南亚家族企业继承问题时认为，家族企业存续受家族企业内、外部因素的影响。内部因素包括：第一，家族企业后代的准备情况，如接受正规教育的程度、参与培训的机会，工作经验，加入家族企业的动力，与家族企业生意有关的各种社会关系等等；第二，家族企业内部家庭成员之间的关系，如家庭成员之间的沟通、信任程度，前辈对后代的信任与放权，同辈之间的嫉妒、怨恨，不同代人之间的价值观、传统习惯等；第三，计划与控制活动，即家族企业内部业务活动不能盲目行事，要与上市公司一样，有很好的计划与控制，特别是对于即将退休的CEO一定要对企业和自己的生涯有长远计划。多数研究者都主张家族企业制定继承和财产计划，聘请外部董事参与董事会，聘请家族企业顾问和成立家庭委员会。外部因素包括子女的就业机会以及企业本身的发展情况。如果外部就业容易，很多孩子可能就会选择外部“职业化”工作。当然，如果家族企业发展红火，孩子们自然会认为在家族企业可能也能干出一番事业，实现自我价值，从而愿意继承家族企业。

Birley、Handler、Eleni等人分别根据前人的研究，对代际继承问题进行了卓有成效的实际调查研究，形成了代际继承的三阶段理论，即第一，个人发展阶段：潜在的继承人集中于学校学习、宗教信仰培养、兴趣养成等其他形式的学习；第二，企业发展阶段；潜在的继承者进入家族企业，全职工作；第三，领导职位转移阶段：潜在的继承者通常在其30-50岁之间，开始担任家族企业高层管理职位，享有企业经营管理决策权。

Birley、Davis、Handler等人认为，许多家族企业创始人的后代在18-28岁的时候决定他们是否在家族企业就职或将之作为一种职业化工作。在作这个决定的时候，他们考虑很多复杂的事情，其中也包括对他们进入家族企业的原因的思考。这又把我们带到了前文所述的家族企业继承模型图，它再一次暗示了继承人与现任CEO职业生涯规划的重要意义。

四、关键岗位人员职业生涯规划

职业生涯是指一个人一生中所从事的各种职业的名称，它包括反映一个人的需求、动机、渴望以及社会和组织期望与约束的各个阶段以及各阶段之间的过渡。职业生涯规划则是指在这个职业体系中沿着可供选择的路径对职业生涯中的各阶段规划其行为步骤的过程，它包括人生的整个职业旅程设计，因此，职业生涯规划发生在求职、在岗就业、退休等各个阶段。日本绝大多数企业实行终生雇佣制，对于日本人来说，职业定位主要集中在从学校毕业后的求职阶段，一旦进入某企业工作，员工变换工作单位以及工作领域的概率相对较低，其员工在岗就业阶段的生涯规划主要是表现在工作轮换、工作扩大化和工作丰富化方面。但是，针对家族企业一般业务领域较单一，经营空间分布较有限，以及企业中较固有的家长式管理模式，我们认为家族企业的成功继承需要对关键岗位的两类人作职业生涯规划：一是对潜在的继承者进行进入企业之前的准备规划以及进入企业之后的职业前景规划，二是对即将离开控制岗位的CEO进行退休计划设计。

职业生涯规划受很多因素的影响。从个人方面来说，包括过去的工作经验、发展经历、个性、兴趣、价值观、工作期望、职业目标、工作角色偏好、职业阶段、自身知识水平、工作机会与职业道德等等；从组织方面来说，包括组织类型、组织现状、人力资源计划系统、人力资源配置决策与支持系统、职业计划活动、培训开发活动、上级与其他决策者、管理潜力评估系统、绩效评估系统等等。对于潜在的继承者的生涯规划，必须综合考虑以上各方面因素的影响，使其对继承家族企业有充分的准备，对家族企业的前景充满信心，使其个人价值最大化，实现工作生活质量的高度满意。Stavron等人对年青人继承家族企业的原因的分析给我们铺垫了理论依据，据此可从以下四方面阐述继承者职业生涯规划的关键措施。第一，继承者个人方面。这里需要考虑个人的价值观、信仰、观念、需求、目标和技能与能力。对于创业者来说，如果希望自己的企业还是由家庭成员继承，那么就应该让孩子从小介入到企业中，培养孩子对企业的产品和市场的兴趣，产生对企业前景的憧憬，引导孩子的教育向着企业发展方向，形成其应有的技能。因为选择一份职业并最终获得独立是孩子们形成自己的健康形象(Identity)的一个必要过程。这样，年青人可能加入家族企业，以求将来某一天可以控制该企业，因为对于部分继承者来说，家族企业可能会作为自己在周围社区的一种权利的象征，还有一些人可能利用家族企业作为其与外界交往的平台，以期为将来寻求职业化生涯铺垫基础。第二，家庭方面。从家庭的角度，主要是由于家庭成员、家庭动态、价值观、相互关系、需求和希望等而引起的行为。比如，许多后代是为了分享利益，与其所爱的家人在一起，增加代际彼此的尊敬和理解，延续家庭财产等。而家长如果不经常向孩子们灌输他们希望孩子们在家继承企业的愿望，或者经常谈论企业的一些问题，可能孩子们也会离开家庭，或者家庭给孩子们施加压力，使得孩子们产生逆反心理，而执意离家寻找外面的就业

等。同时，家庭关系的和谐与家庭成员意见的一致性，以及家庭成员各自接受自己的角色也会影响继承的满意度。所以，现任CEO应该提早作出继承计划安排，以便于潜在的继承人与其他人之间关系的协调。第三，企业方面。潜在的继承人在进入企业之前会对企业本身进行评价，确定对企业经营管理的兴趣，比如，很多后代认为家族企业规模很小，工作时间很长，业务范围有限，社交面很窄，财务前景不够乐观，因此，而选择外面的职业化工作。还有一些家族企业缺乏组织与计划，缺乏计划会使公司缺乏职业化、未来不清楚，这样有可能使得素质高的孩子离开家族企业。另外，家族企业的组织结构通常是层级式、家长式、企业主常常将企业的事情保密，很少授权，后代很少有参与管理的机会，这样会使孩子们的兴趣转移到企业之外，也不利于后代的能力培养，而使家族企业继承受挫。所以，建议一定程度的授权，聘请部分外部董事和顾问，成立家庭委员会。第四，市场方面。主要是企业周围社区的就业行情。工作场所的全球化、就业人员的多元化、工作的专业化、经济市场集团、竞争的激烈、亚洲国家经济的突起等等都会对后代职业生涯规划带来影响。有些孩子可能认为家族企业是一个很容易、很安全的选择，但是还有一些孩子认为外部市场的竞争更有挑战性，更能体现自己的价值，同时，对于外来的移民，由于语言、文化、种族等原因，多数第一代移民一般对自已经济地位的考虑重于社会地位的考虑，他们寄希望于下一代，希望下一代能够找到一份好工作，所以，自己建立企业尽量挣钱，以供自己的子女读书，对于子女未来是否在自己企业里面工作，不太介意。下一代往往被当地的文化所同化，而且接受了较好的教育，他们进入社会、大公司寻找一份“职业化”工作的障碍就小多了。所以，想留住高素质的后代，还必须创造一种能够与市场竞争的职业吸引力。

当然，光有继承者的良好准备与规划，家族企业成功继承只是具备了一个必要条件。Sharma等人在讨论家族企业继承问题时，把影响因素划分为五类，即：现任CEO下台的倾向，继承人接替企业的倾向，继承计划，家庭关系的和谐与家庭成员意见的一致性，以及家庭成员各自接受自己的角色的程度。显然，现任CEO下台的倾向占据了首要位置，只有在现任CEO满意“下台”的情况下，家族企业才能成功继承，这就要求我们对现任CEO作有效的退休计划安排。而Mass Mutual所进行的一份研究表明，在想让其企业延续的所有者中，只有21%的人写过继承计划，54%的人选了继承人。

Potts,Tom L.,Schoen,John E.,Loeb,Margery Engle,and Hulme,Fred S.通过对全美63位经验丰富、经常为家族企业家设计退休生活的计划人员调查发现家族企业CEO有效退休的条件可以分为6个方面。下面通过对六个方面的分析，说明对即将退休的CEO进行生涯规划的要点。

1、退休者的财富及其开发。除了具有健康的身体外，使退休CEO及其配偶保持一定的生活水平和生活方式也是很重要的。这就要求通过家族企业的不断发展保证其足够的收入，减少负债风险，来保持财务的稳定性；同时，通过一定的生活方式，CEO可以继续保持其在周围社区的地位，赢得他人的尊敬，这也需要一定的财力做保障。因此，现任CEO退休以后，其留在企业的财富开发至关重要，这就要求退休的CEO在临退休前与潜在的继承人作好退休以后的财产发展计划

2、成就感。家族企业家如果对其所经营的企业具有一定的成就感，将有助于他们尽早退休，相反，如果企业家总觉得事业没有完成，而且只有自己才是最佳人选，那么，就会总也舍不得把事业交给别人。因此，继承者应该鼓励退休者建立企业以外的兴趣和活动，保持与家庭成员之间和亲戚之间和朋友、部下之间的良好关系，感受别人的尊重。

3、财富转移。调查表明，退休者对财富转移的税收和对后代的激励作用很在意，财富多了，会增加税收，也会减低后代创业的动力与刺激。在子女之间，调查结果更偏向于根据绩效平等分配财产，而不是完全根据血缘关系“平均”分配，这也需要退休者事前作好继承计划。

4、企业的延续与活力。退休的经理认为企业继续发展下去是相当重要的。除了前面第一点所叙述的原因以外，还有一方面就是感情因素。很多企业家把自己的企业看作自己的孩子一样，希望他们能够继续生存下去，让孩子们通过企业的发展来光宗耀祖。由于企业发展代表了祖先的形象、力量、成就和一定程度的永恒，因此，需要继承者充分计划并证实其发展企业的能力。

5、所有权转移和公司治理。80%的被调查者认为，退休者对企业的控制性所有权应该在其退休前或退休时进行转移，并且在转移所有权的同时转移领导权。当然，所有权不必作为一种资产平均转移到下一代每个孩子，只需转给积极参加企业活动的孩子。至于公司治理，是否需要外部董事与顾问，调查结果不明朗，但是，股票持有者协议与股权回购计划是很重要的，有利于所有权转移和前任退休。

6、领导权的继承和发展。退休者退休以后，还会起一些作用，比如教练和指导等，作为非正式的、顾问类的角色。完善的继承计划应该考虑到这些因素。

小结

针对上述情况，建议家族企业在对员工职业生涯规划过程中，不仅需要在观念上进行转变，而且需要在制度上实行变革以吸引到企业所需的各类人才，并合理地使用人才，否则企业就不可能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。建立健全企业人力资本战略性机制和高度凝聚力的整合管理系统，乃是企业持续发展的根本出路和必然选择。人力资源管理的对象是人,人力资源管理的根本目的是最大限度地激发人的主观能动性和创造性,从而推动企业的发展。员工是企业唯一有创造力的、有主观能动性的资源,为了更好的发挥家族员工与非家族员工的才能,激发他们的工作积极性,挖掘他们巨大的潜能,家族企业需在企业职业生涯规划上痛下功夫,综合运用上述讨论的方法与措施,建立符合自己企业特点的有特色的长效机制,保障家族企业的稳定健康发展。

参考文献：

[1]王改英.我国家族企业人力资源管理问题探析.[J].新乡教育学院学报.2008(3):12-15.[2] 黎永泰.我国家族企业人力资源管理模式改进研究.[J].四川大学学报.2006

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[6]盛珂．打造新型家族企业．中国职工出版社.2002．

[7]郭跃进．家族企业经营管理．经济管理出版社.2003．

第五篇：家族企业毕业论文

毕 业 论 文

迪明电器有限公司家族企业传承问题研究

李文豪

200731050113

指导教师

汪凤桂

教授

学院名称 论文提交日期

经 济 管 理 学 院

专业名称 2011年04月

论文答辩日期

人力资源管理 年

月

答辩委员会主席 ____________

评 阅 人 ____________

摘 要

随着我国经济快速增长，家族企业也在迅猛的发展。家族企业作为一种在现代私营经济中普遍存在的企业组织形式，有其存在的合理性和相对于其他企业组织形式的优势。作为中国经济体系中极其活跃的力量，大部分家族企业已经或即将面临下一代的继任问题。本文通过迪明电器有限公司作为研究例子，从管理层、员工层及客户群分析其管理现状，以经济、政治、文化三方面入手探究原因以及就宏观、政策，法律、管理、观念等几方面提出改善对策，探讨二代继承者对家族企业传承的问题。关键词：家族企业 继承者 传承

目 录 绪论....................................................................4 1.1 研究目的..............................................................4 1.2 研究内容..............................................................4 1.3 研究方法..............................................................4 2 相关文献综述............................................................4 3 迪明电器有限公司传承案例分析............................................5 3.1 目前迪明电器有限公司家族管理渗透的现状分析............................5 3.1.1 从高级管理层角度分析................................................5 3.1.2 从中基层员工角度分析................................................6 3.1.3 从客户反馈情况分析..................................................8 3.2 迪明电器有限公司家族化管理传承失当的原因探究..........................8 3.2.1 市场经济方面........................................................8 3.2.2 政府政策影响........................................................9 3.2.3 传统文化影响.......................................................10 3.3 改善目前国内中小型家族企业传承问题的对策探究.........................11 3.3.1 实施宏观调控政策，消除市场经济泡沫.................................11 3.3.2 调整相关政策制度，营造企业深化发展的大环境；.......................11 3.3.3 完善对企业管理监督的体系，保障企业继承者的合法权益.................12 3.3.4 企业要调整管理架构，形成有本企业文化特色的制度，实施制度考核.......12 3.3.5 企业创始者要改变观念，任人唯贤，突破瓶颈...........................13 4 结论...................................................................13 致 谢.................................................................14 参 考 文 献..............................................................15 英 文 摘 要..............................................................15 1 绪论

据统计，2010年胡润百富榜上富豪们的平均年龄为51岁，可以预见未来10年内，我国即将迎来家族企业从第一代创始者向第二代继承者转移的高峰。两代人的顺利交接棒，不仅仅是物质财富的顺利移交，更重要的是如何将父辈的事业继续经营下去。家族企业的交接班，不仅是物质财富的传递,而且是非物质财富，特别是知识和能力的交接。国内中小型家族企业的二代继承者在企业传承中多半会因为缺乏知识资源和管理能力传递的系统培养，而固步自封，难以推陈出新，没法实现扩大企业规模二次创业的愿景。1.1 研究目的

基于以上分析,本研究的主要目的是通过迪明电器有限公司家族企业传承问题的实例分析，探讨家族企业在代际传承过程中中小型家族企业在管理上存在的问题，并针对问题提出相关建议。1.2 研究内容

本论文主要从三部分进行研究分析，首先引用相关文献综述为案例分析提供理论基础，然后通过迪明电器有限公司的案例，从现状分析、原因研究、对策探究分析案例，最后从全文分析中得出结论。1.3 研究方法

本文主要采用问卷调查、个人访谈等调查方法，结合国内外家族企业传承典型的案例分析等方法研究。相关文献综述

家族企业的传承问题是近年来学术界研究的重点，但传统研究更多地关注财富的继承，注重物质资源的传递，而忽视了构成家族企业核心能力的资源，特别是无形的知识资源和能力传递的研究。

综Lowe(1979,p.26),Mittelsten-Scheid(1985,p.5),Fasselt(1992,p.4)，和Goehler(1993,p.7)的观点(c.f.Neubauer,2003)，Neubauer（2003）认为任何希望对家族企业进行一个复杂定义的讨论必须考虑企业、家族、所有权和管理权几个维度，以及它们之间的相互影响。他把家族企业定义为“一个家族对其有实质性影响的企业”。这种影响是指一个家族对企业的控制权和管理权方面的总体影响要比其他利益团体的影响大。特别的，“拥有一定的企业所有权也应该被看作成为一个家族企业不可或缺的前提条件之一”（Neubauer,2003）。

遗嘱被看作一种辅助计划所有权继承的方式。定期更新的遗嘱会迫使领导者考虑家庭结构的变化以及这些变化可能带来的影响(Lank,1991;c.f.Thomas,2002)。File&Prince(1996;c.f.Thomas,2002)发现在美国，不充分的财产继承计划常常比低劣的管理继承计划更多的导致家族企业的失败。

很多学者只关注家族企业中物质的传承研究，但是更重要的是继承者的创新意识和创新能力的培养和发掘,要提供机会让继承者单独决策并对风险承担责任,尤其要求继承者对于企业的战略和发展前景有新的思想和突破。迪明电器有限公司传承案例分析

广东省佛山市顺德区迪明电器燃具实业有限公司成立于1991年。是中国工商联合会的成员，并通过ISO9001体系认证。本公司地处富饶的珠江三角洲腹地—佛山市顺德区，厂房占地面积12000多平方米，三层综合办公大楼。拥有员工400多人，其中工程师及高级工程师10多名，产品设计师8名，有技术职称的专业技术员20多名，具有自行设计、开发和制造各式烧烤炉、不锈钢水槽及厨具产品的能力。

企业目前管理架构如：图 1

图 1

其中，该公司董事长是位年近70的白手起家的老企业家，总经理由他的二女儿担任，副总经理是他的亲外甥，采购部主管是他的亲侄子，在下面的几个部门里面都有着一两个远系亲属，是个典型的家族式企业。

3.1 目前迪明电器有限公司家族管理渗透的现状分析 3.1.1 从高级管理层角度分析

迪明电器有限公司的高级管理层都是由董事长的亲属担任，核心权力还是由创始人掌握。其中总经理（其二女儿）作为企业将来合法的继承者，公司的很多核心权力实际 上都在过渡下放给她。而副总经理表面上是董事长的亲外甥，但其实是由于董事长欣赏其能力请他加盟管理，实际上其角色就是一个职业经理人。这样一来，就能把问题剖开来看了，实为企业二代继承者与职业经理人管理权限分配的问题，是管理权继承的问题。

（1）因为长年留学外国，对国内市场产业架构没有系统的概念，加上对五金制造业这一行没有多少经验。总经理对公司整体发展的认识始终没有到位，始终认为公司处于低层次生产加工阶段，而且很难突破瓶颈，于是以小打小卖的经营战略为其管理思想，对公司上下不论大大小小的业务都过问，即使行政部换过几支笔都得清晰交代，让公司上下都人心惶惶。而副总经理的经营战略刚好与她相反，依据他在这行业多年打滚的经验，认为在现在市场竞争激烈的情况下，不去扩大生产规模以降低产品成本价的话，只会让市场淹没。所以他非常重视提高员工的积极性，以提高生产效率，同时对客户维持拓展的工作做得很足，以求用更高的产品质量更好的服务形成更广的客户网络，从而提高市场份额。因为经营理念的不同，副总经理往往只能在自己管辖范围内自主，一旦有总经理的插手，要不就是退居二线，要不就是双方争持不下的情况下让董事长与采购部主管加入，进行家族董事会的表决，而往往都会由拥有管理继承权优势的总经理占优。

（2）副总经理作为职业经理人，拥有10%的利润干股，但是内部审计的标准却是没有给副总经理定位好，把高额度的机器折旧费用，地租（土地本来归老板所有），预支费用等归到支出项目上，这样一年算下来整个企业利润额还不到100万，所以副总经理也因为分成的问题不满，后来在交代完手上工作以后申请无限期休假了。3.1.2 从中基层员工角度分析

在中基层员工发方面，采取了问卷调查方式进行数据采集（1）使命文化

①对于“本公司员工都非常注意工作绩效，并将其作为目标和成就”中有55.2%员工表示“支持”，18.2%员工表示“反对”，26.6%员工表示“中立”。数据表明，在工作绩效目标上设定上，公司中基层员工并没有绝对的认同感，有理由相信有相当一部分的员工对目前工作已经有麻木感，缺乏工作动力。

②对“促使本公司凝聚力的是：讲究工作绩效和达成目标”的调查中，有63.1%员工表示“支持”，15.5%员工表示“反对”，21.4%员工表示“中立”。数据显示，仍有相当大的一部分员工能感受到公司的凝聚力所在，但是也有40%左右的人可能对公司的绩效目标忽视了，认为这不能作为大家团结一致去完成的目标，或许凭自己能力应该远超过这些指标。③对“本公司追求在行业中达到无可匹配的地位”的调查中，有48.3%员工表示“支持”，23.4%员工表示“反对”，28.3%员工表示“中立”。数据表明，样本整体认同度偏低，显示对企业发展前景信心不足，可能是由于企业高层管理者的经营策略不当所致的。

小结：综合以上关于员工对于企业使命文化感知的数据，可知员工对该企业的使命文化感知不明确，迷失了创业伊始的使命方向。

（2）创业文化

①对于“本公司成员都具备创新和冒险精神”中有43.2%员工表示“支持”，30.0%员工表示“反对”，26.8%员工表示“中立”。数据显示，样本整体认同度偏低，这明显与公司的经营策略相关，企业是放手让员工去开拓，还是凡事限制员工创新的想法，在公司成员的创新冒险力上面就展现无遗了。

②对“促使本公司凝聚力量的是：追求革新和进步”的调查中，有53.4%员工表示“支持”，21.5%员工表示“反对”，25.1%员工表示“中立”。从数据中看出，追求进步与改革已经不是该企业的主流方向了，相当一部分不确定的思想在公司内部蔓延，固步自封可能已经是他们思想的基本立场了。

③对“本公司积极研发新产品，希望成为行业中的革新者”的调查中，有59.7%员工表示“支持”，16.1%员工表示“反对”，24.2%员工表示“中立”。数据显示，大多数的员工都希望企业通过开发新产品来开辟占据市场，但面对如此的经营规模还是有相当一部分员工对此保持观望态度。

小结：综合以上员工对企业创业文化的感知数据，可知员工对企业的创业精神不抱太大的希望，更多的是希望稳定过渡，不要有太大的冒险。

（3）家族文化

①对于“本公司非常重视人性和尊重员工，像一个大家庭”中有40%员工表示“支持”，40%的员工表示“反对”，20%员工表示“中立”。数据表明，企业对员工的限制太多，他们的个性没法得到尊重，没有在家的感觉。

②对于“促使本公司能凝聚的力量是：对公司的忠诚和奉献，团队协作”中有38.4%员工表示“支持”，41.5%员工表示“反对”，20.1%员工表示“中立”。数据显示，员工对企业的忠诚于和奉献似乎都被埋没了，管理者对员工猜疑不信任，影响到整个团队的协作。

③对于“本公司强调人力资源的发展，体恤员工，促进团结合作”中有35.6%员工表示“支持”，41.4%员工表示“反对”，23%员工表示“中立”。数据表明，企业对员工的体恤不足，缺乏人文关怀，影响团队合作。

小结：综合以上员工对企业家族文化的感知，可知企业只在他们高层亲属之间拉家常，对下属员工没有家族化对待，让员工感觉冷漠，影响团队合作。

（4）团队合作

①在调查到“良好的团队合作氛围”时，有80.0%的员工表示“积极”，8.1%表示“消极”，11.9%员工表示“中立”。数据表明，绝大部分员工还是保持着创业初期的合作热情，表明良好的团队合作氛围是员工共同的愿望。

②在调查“在企业中我对自己与其他人的关系感到满意”，有72.1%的员工表“积极”，有9.3%的员工表“消极”，18.6%员工表示“中立”。从数据看出，员工们的相处还是很和谐，多年创立下来的合作关系还是没被公司高层管理失当而打破。

小结：综合员工对团队合作满意度的调查，可见中基层员工还是呈现团结的氛围，根治企业问题的关键就在高层管理者身上了。3.1.3 从客户反馈情况分析

根据与迪明电器有限公司有多年合作关系的供应商、加工商和经销商反馈信息，该公司当初由老董事长管理业务期间，几乎没有发货延迟，更没有说数款拖欠等问题。可现在老总换代，发货经常推迟，返修率又高，对待老客户们都变得不客气了，有时候对方员工来点货点晚了也不招待人家吃顿饭，根本不给那些客户面子，因此得失了不是老客户。看来，迪明公司留给这位千金二小姐的除了财富物资以外，那些更重要的知识能力资源没能传递下来。

3.2 迪明电器有限公司家族化管理传承失当的原因探究 3.2.1 市场经济方面

1980年代，日本制造的汽车和电器在全世界通行无阻；东京225指数达到了惊人的38915点；东京地价达到顶峰；银行开始追着企业放贷；日本成为美国国债最大持有国；三菱公司以14亿美元购买了美国国家象征——洛克菲勒中心„„但泡沫，在1990年3月开始破灭。而当前的中国和当初的日本是如此相像：人民币面临同样的升值压力；物价飞涨，通胀压力同样巨大；所谓的刚性需求论成为房价看涨论者的口头禅；中国早已成为美国国债的最大持有国；4万亿元的庞大投资让这个国度迅速领先走出金融危机阴影；包括地产在内的资产价格同样疯狂上涨；所谓“中国模式”正在一批由西方人撰写 的诸如《当中国统治世界》、《中国大趋势》之类的畅销书中被贴上金箔。现在的中国市场就是一个大泡沫，对于生产制造业来说，的确是一个艰难的时期，2007年全球性的次贷危机将至，新一轮由楼市引发的经济泡沫持续形成，对于新一代的家族企业继承者来说诱惑的确很大。以下从两个方面来分析：

（1）物价飞涨，原料价格从供应环节开始上涨，直接导致制造业生产成本的上升，同时市场的消费力没有相应的提高，生产商的利润就会被压缩，对于小企业来说这就是看不到前景的路，要那些新一代接手家族企业的继承者坚定的走下去，的确是强人所难；

（2）由楼市引发的新一轮经济泡沫在形成，连锁引起物资价格被哄抬，谁都想在这泡沫破灭之前混进去赚一笔快钱，这比起投资到制造业做实业的回报率的确不是可以比较的。而且通常认为，地方政府是房价上涨的最大受益者，加上国有银行系统被房地产深度绑架，政府部门一定不会允许房价泡沫破灭。

不过，当房地产已经危及到国民经济安全，产业空洞化趋势日益严重，居高不下的房价更是影响到民生。出于经济持续发展的角度考量，挤出房地产泡沫，以完成未来十年的经济转型，就成为政府必须要面对的任务。如果未来不再因经济发展放缓而对房地产业调控转向的话，房地产这个泡沫将难以为继。3.2.2 政府政策影响

（1）信贷紧缩融资难使中小企业发展面临较大的困难，这是因为：一方面，中小企业的信用等级一般低于大型企业，因此金融机构提高贷款标准最容易把中小企业排除于符合贷款条件的客户之外；另一方面，中小企业的主要资金来源渠道是银行贷款，与大企业相比较，中小企业较少通过股市融资或债券发行获得资金。民营经济的金融困境源于国有金融体制对国有企业的金融支持和国有企业对这种支持的刚性依赖，民营经济一时无法在国家控制的金融体制中寻求到金融支持。在推行“赶超”战略的计划经济时代，为了支持不符合我国比较优势、不具自生能力的重工业的生存与发展，我国建立了以大银行为主的高度集中的金融机制。大型金融机构天生不适合为中小企业服务，这就不可避免的造成我国中小企业的融资困境。

在这层困难之下，家族企业二代继承者难以得到充足的资金进行扩张生产，客观限制了家族企业二次创业的愿景。

（2）在税收、土地费用等费用上，优惠政策更偏向于外资投资商。对比起民营小企业，资本已经没有外商雄厚，就连公共费用都比外商花的要多。如果要守法经营下去，这些二代家族企业继承者要多花多少工夫才能赶上国际，打响品牌呢？ 3.2.3 传统文化影响

由于受到中国两千多年封建王朝制度文化的影响，现今华人家族企业实质上是一种文化产物，企业的二代管理者必然是创始人的直系亲属或者是与其有血缘关系的亲戚。尤其值得注意的是，在华人社会的非家族企业中，也会弥漫着家族文化的氛围，这是华人调节人际关系、工作运作方式的长期习而不察的基本模式，也是中国文化的一个重大特色。但是，这无法使企业运作更顺畅：

（1）一方面，是因为在事业传承父亲过于严厉的管教和约束,父子之间的沟通往往不畅通，往往需要依赖家庭主要成员的母亲或父亲的朋友等社会关系作为媒介，使得传承增加了更大的复杂性和困难。在本案例中，老董事长在日常管理事务上可能没管多少，但是女儿（总经理）在管理企业上表现都是会通过下属员工或者公司业绩中看得出来，看在眼中记在心中的，但事实上老董事长没对总经理作太多的指示和沟通。这里面就是因为，父亲对女儿的指示没什么强制的指标性质，做不做得到也没很大关系；同时也鉴于父女之间的血缘关系跟企业等级管理之间的冲突，企业内也没有一位能驾驭总经理的家族成员在里面，老董事长的经营策略指示根本没办法有效传达到总经理处，让其执行。

（2）另一方面，是因为家族和企业存在的目标是不一致的，家族的目标是照顾和支持家族成员的生存和发展，而企业存在的目标就是为了通过提供商品和服务以获得利润。家族企业必须面对这种企业与家族之间的目标冲突，在两者之间找到一种平衡：既满足家族成员的需要，又使自己和企业从家族成员的贡献中获益。

这种沟通与平衡往往无法找到，家族企业几乎都会选择满足家庭成员这种目标，所以家族企业发展至今在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律，特别是中国的私营企业，大多数以家族企业的形态存在着，遵循着这样的生存规律。资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2／3的企业能够传到第三代，后者中大约13％的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。本案例中，总经理和副总经理在企业利润的分成上出现的分歧，其实就是家族与企业目标不一致的表现。总经理站在家族一边的天平，把主要的利润分配都归于家庭了，而副总经理在企业利益上就是一位纯粹的职业经理人，为企业付出了精力与心血就必须有相应的利润回报，不然就会像现在影响到个人工作的积极性，没动力去为该企业实现利润最大化。

3.3 改善目前国内中小型家族企业传承问题的对策探究 3.3.1 实施宏观调控政策，消除市场经济泡沫

对于中国决策部门而言，未来几年内一定要认真处理以下几个问题，才能防止房地产泡沫破灭后重蹈日本覆辙。

（1）人民币升值问题必须统筹把握。现在看来，如果人民币再迎来一轮毫无悬念的必然升值周期，将会使中国的资产泡沫随之进入加速上升周期，资产泡沫化和经济泡沫化程度将达到巅峰，并有可能成为中国资产泡沫最后的疯狂。因此，虽然人民币在未来的升值趋势基本确定，但是绝不能再出现单边升值周期，使国际热钱具有无风险套利的机会，这是防止资产泡沫突然破灭的法门。

（2）在消费物价指数通胀还没有出现明显失控之际，就应该格外关注资产价格的泡沫化，甚至可以编制资产价格指数（衡量资产价格的指标），及时监控泡沫化程度。还可以提前通过政策组合拳阻止房地产价格再度暴涨。房地产市场已到了必须维持稳定健康发展的阶段，否则后果极为严重。

（3）我们要处理好经济长期可持续发展，与短期内国内生产总值“保八”的关系。不能为了追求短期的经济利益，而过于放松货币环境，乃至相信靠“撒钱”就能保证经济长期发展的谬论。从本质上说，经济发展需要依赖实实在在的制造业的健康运行，而非财政货币政策的刺激，经济刺激只能是起到短期之效。

（4）各级政府和官员对房地产业的非理性繁荣不可视而不见，不能与中央政府的宏观政策唱反调，为了短期暴利而在其中扮演推波助澜的角色。日本在地产泡沫破灭之后的作为，值得我们借鉴。日本政府在1990年之后，采取了一系列稳定房地产价格和打击投机行为的措施，并最终取得了长达11年左右的地价房价“双稳定”的大好局面。3.3.2 调整相关政策制度，营造企业深化发展的大环境；

（1）各级政府要根据财力安排资金用于中小企业信用担保、创业资助等方面；（2）进行中小企业产权交易试点，探索建立中小企业风险投资公司等；

（3）可参考日本对中小企业实行低税率为使民间资本更多地注入中小企业，投资家能够搞活投资企业，实行“天使税制”，即对满足开发实验费用占销售额的比例超过3%，创业未满五年等一定条件的中小企业，个人投资家进行股票投资而股票出现转让损失时，停止保留金征税时间延长为两年；

（4）中小企业综合事业团通过所属的信用保险金库和信用担保协会向中小企业发放政府的补助。贴息贷款，为中小企业向商业银行申请贷款提供信用担保和间接贷款；（5）中小企业金融公库、国民金融公库、商工组合金融公库等政策性金融机构，根据国家产业政策，重点扶持一些特定的中小企业；

（6）仿照日本中小企业投资有成株式会社、新创业资源株式会社等全国性专业公司对新成立企业提供补助，带有风险投资性质，本金是政府拨付的；

（7）在中小企业风险投资方面，由专家给予全面的重点指导，并对风险援助小组进行资助，或向投资事业合作组织出资。

3.3.3 完善对企业管理监督的体系，保障企业继承者的合法权益

其实，中国的职业经理人都有一种通病，他们最终的目的都是想自己当老板，实现自己的战略价值观，夺权似乎成为了他们达成目的最快的捷径。就社会道德观念来说，企业始终是属于创始人及创始人家族的财产，外人夺权无论如何都会遭受社会舆论的谴责。但是引入职业经理人制度，把所有权与经营权分离的最大优势是在千变万化的市场竞争中谋得公司生存与发展，为解决这两难局面，完善的法律监管体系保障是必不可少的，例如说引资入股要全董事会表决通过，撤换董事也要股东大会通过等一系列的公司法律保障。

之前轰动社会的国美争权案，黄光裕的陈晓都是成功的企业家。如果认为他们对国美控制权的争夺都只是为了自己的私利，那么，就把他们看低了。我们用最直白的话来讲，就是他们都“不差钱”。他们都是希望通过国美这个平台，做更大的事，实现更大的理想和抱负，从而体现自己的价值。所以，他们的争夺从本质上讲，是价值观的战争——他们都希望证明自己的经营战略是正确的，而这个前提是取得对国美的实际控制权。最终，大股东没能成为最高管理者，董事会也没剥夺大股东的合法股权。3.3.4 企业要调整管理架构，形成有本企业文化特色的制度，实施制度考核

文化是沉淀于企业体内的内功和能量，它虽然无法直接创造价值，但是却可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败。家族企业的文化更具体来说就是老板的性格文化，这个文化并不能随便就能形成一个体系，而是要通过提炼塑造，取其精华去其糟粕，才能形成一套适用于企业发展的文化体系。在此基础上，改变以前决策、管理随意性，企业内部规章制度不建全的状况，建立一套完善的具有本企业文化特色公司章程、组织制度，由传统的人治转变为法治，做到“有法可依、有章可循”。这样，企业就不会因为管理层人员的流动而发生的工作流程变动。

3.3.5 企业创始者要改变观念，任人唯贤，突破瓶颈

要摆脱中国家族企业的人治局面，首要考虑的问题不是制度的建设，而是如何安置家族成员或创业元老，这是顺利推行规范化管理的前提条件。其次，推行层次管理。根据有家族企业工作经历的职业经理人的体会，在推行层级管理的过程中，最容易犯的错误是企业主自身的越级管理。企业是老板的，自己肯定是最上心、最着急的。他们虽然身居“二线”，但一旦着急就不自觉地冲到一线去了。凡是只要老板一过问，外聘经理就只得退居二线。经理人员的权威难以树立，下面就会对管理层持怀疑态度。这样一来，政策的执行就不坚决，组织整体运作的效率就大打折扣。对于这种后果，家族企业的老板需要有清醒的认志，培养自己更多的耐心和战略的眼光，避免不合理的越级指挥的发生。

家族企业进一步社会化。以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。纵观欧美发达国家的家族企业，存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。目前英美家族企业处于公众公司这一阶段，日本也基本上完成家族企业化阶段，而我国家族企业还处于家庭企业阶段。结论

综上所述，目前我国家族企业几乎都是处于所有权与经营权不相分离，二代继承人顺理成章的成为家族企业的管理者。由于多种客观的因素影响，大多数的父辈创始人都只有把财富等物质资源留下来，却始终没能把最重要的知识经验和能力传授给下一代继承者。二代继承者也因为面对家族与企业两难的选择，而最终选择帮助家庭，让企业发展固步自封，无法实现二次创业的愿景。面对家族企业如此的发展困境，解决安置家族人员问题与引进职业经理人制度将成为解决我国家族企业传承问题的关键。

致 谢

毕业论文暂告收尾，这也意味着我在华南农业大学的四年的学习生活即将结束。回首既往，自己一生最宝贵的时光能于这样的校园之中，能在众多学富五车、才华横溢的老师们的熏陶下度过，实是荣幸之极。在这四年的时间里，我在学习上和思想上都受益非浅。这除了自身努力外，与各位老师、同学和朋友的关心、支持和鼓励是分不开的

论文的写作是枯燥艰辛而又富有挑战的。家族企业传承是管理界一直探讨的热门话题，老师的谆谆诱导、同学的出谋划策及家长的支持鼓励，是我坚持完成论文的动力源泉。在此，我特别要感谢我的导师汪凤桂老师。从论文的选题、文献的采集、框架的设计、结构的布局到最终的论文定稿，从内容到格式，从标题到标点，她都费尽心血。没有汪凤桂老师的辛勤栽培、孜孜教诲，就没有我论文的顺利完成。

感谢经济管理学院的各位同学，与他们的交流使我受益颇多。最后要感谢我的家人以及我的朋友们对我的理解、支持、鼓励和帮助，正是因为有了他们，我所做的一切才更有意义；也正是因为有了他们，我才有了追求进步的勇气和信心。

时间的仓促及自身专业水平的不足，整篇论文肯定存在尚未发现的缺点和错误。恳请阅读此篇论文的老师、同学，多予指正，不胜感激！

参 考 文 献

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Li Wenhao

(College of Economics and Management, South China Agricultural University Guangzhou

510642, China)With China's rapid economic growth，also the rapid development of family business.Abstract：Family business in the modern private economy as a prevalent form of business organization, has its own rationality and business organizations compared to other forms of advantage.China's economic system as a very active force, most of the family business has been or is about to face the next generation of succession.By Diming Electric Co., Ltd.as a study case, from the management, staff and customer base layer of the management situation, economic, political and cultural reasons and to explore three aspects of the macro, policy, law, management, concepts and other measures to improve several aspects, of second-generation successor to the family business heritage issues.Keywords: Family Business Successor Deliver