家族企业的人力资源管理方式

第一篇：家族企业的人力资源管理方式

家族企业的人力资源管理方式

摘 要：世界各国家族企业的发展史已经证明了其存在的价值和作用。家族企业一方面不断帮助解决社会的就业压力，另一方面积累大量的社会财富，藏富于民。但是，家族企业在其发展的过程中，存在的人力资源管理问题，要求家族企业根据自身的特点，设计适合自身发展需要的人力资源管理制度，走上现代企业规范化管理的道路。本文就从家族企业人力资源管理中经常的遇到的问题做一个分析，并探讨一些解决方法提出一些建议。

关键词家族企业人力资源管理问题建议

家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业作为一种久远的企业组织形式，由于具有家企合一特征，在企业创业阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势，据统计，世界范围内80%以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有37%由家族所有或经营。家族企业在全世界几乎所有经济发达的地区中大都居于主导地位。翻开世界上著名大企业的发展史，几乎就是一部部家族企业的发展史，家族企业在现代发达的市场经济国家非常普遍，即使在美国家族企业也是经济的主导力量：75%以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40%；在《财富》500强企业中有超过1/3的企业可以看作是家族企业；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、迪斯尼等。在华人中，华人首富李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等，总市值达到5000亿港元，也是家族企业。改革开放以来，我国内地一些有实力的家族企业如山东时风、浙江方太、福建劲霸等，在市场竞争中脱颖而出。在2004年全国工业500强统计中，家族企业占有76席。但家族企业在成长过程中往往规模小，长不大，甚至过早夭折。美国麦肯锡咨询公司的研究结果显示, 只有15%的家族企业能延续三代以上。

当前，家族企业已经成为社会主义经济的重要组成部份，对我国社会主义市场经济的发展具有深远的影响。创建和谐社会，离不开家族企业在国民经济中的卓越贡献。在中国加入WTO之后，全球一体化的经济格局正在形成，国有企业在市场经济的作用下也纷纷改制，整个内外经济环境都要求家族企业向现代化企业

迈进，与国际企业规范化运营管理模式接轨，以攫取更好的、更大的发展空间和机会。

企业的竞争，说到底是战略的竞争，是人才的竞争。企业如何选、育、留、用才，最大限度的发挥和调动员工的主动性、积极性、创造性，培养自己的骨干员工并成为一个团结合作的、奋发向上的团队，成为企业的中流砥柱，是一个企业在市场经济的大潮中乘风破浪的关键。因此，提高企业人力资源管理水平，便成了家族企业发展壮大的关键。家族企业在创业初期的竞争优势发展到高速成长阶段，特别是人力资源管理问题便越来越成为企业发展的桎梏。可喜的是，越来越多的家族企业主已经认识到这个问题了。但是，企业规范化管理不是靠几个漂亮的合理化建议，一两次大规模的员工培训或是咨询公司的改进方案，就能凑效的。这些东西如果没有很好的消化，没有扎根到企业的土壤，家族企业的幼苗注定是经不起市场经济无情的风浪的，企业主也不能成长为企业家。

一．家族企业人力资源管理中的问题

家族企业出现上述现象的一个重要原因是人力资源管理存在误区，观念相对滞后，不能适应企业进一步发展的要求。

具体的表现有以下几个方面

1．人力资源配置不合理，具有封闭性，任人唯亲

家族企业的特殊性决定了其组织行为的特殊性。他的管理体制与一般的企业有很大的不同。大多数家族企业的所有权和控制权是统一的，并且家族中的人占据了几乎所有的关键性领导岗位。家族化管理的企业不象股份公司那样，从外部经理人市场上招募高层管理人员，只从家族内部寻找，限制了用人的范围，在关键的岗位上，家族外的人无法涉足。这就抹杀了广大员工的积极性，很难招收到高素质的人才。

2．人力资源激励的缺失性

有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，企业要结合自身的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚感。但是家族化管理的企业对外聘的管理人员几乎不存在这种形式的激励。他们只能

享有劳动收入，即工资，不能参与增量分割，所以个人收入没有体现人力资本的作用，抹杀了员工对企业的积累性贡献，降低了员工的工作积极性。同时，家族化管理的企业，由于内部特殊的人际关系格局，使得圈内人与圈外人划分明显，两者之间缺乏亲密感和信任感，圈外人对企业缺少安全感、归属感，因此较高层次的尊重的需要、自我实现的需要也难以在工作中实现，缺乏一定的精神奖励方式。

3．人才认识的误区

家族企业的管理者们有的本身素质不是很高，所以他迫切想要招聘一些高学历的人才，造成了一种现象：一味追求受聘者高学历。但是高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末。这不仅浪费人力资源，增加企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。

4．人员的培训与开发工作滞后，企业失去可持续发展的动力。

家族企业许多家族企业往往忽视了对员工的培训工作，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，很难保证录用人员的质量。企业没有制定长远的人才培训计划，所以容易导致企业人才匮乏，员工素质和技能普遍较低，难以达到企业进一步发展所必需的员工素质要求，从而降低企业的竞争力，在现代以人才为核心的竞争中败下来。企业要发展壮大起来，就必须提高员工的综合素质。家族企业人员素质本来就参差不齐，面对以人为本的竞争市场就更需注重本企业人力素质的提升了。

5．缺乏对员工的人文关怀，员工离职率高。

知识经济时代是一个软性因素占主导地位的时代，管理者一味地依靠指挥和控制是难以达到满意效果的。根据需求层次理论，靠提高工资水平来留住员工的手段并不是放之四海皆准的真理，也不是唯一的有效手段。缺乏高忠诚度的员工，管理和技术水平没有沉淀下来成为企业的财富，企业难以摆脱“贫穷落后”的局面。家族企业一味的追求高利润，往往忽视对员工的人文关怀，员工感受不到企业的家的氛围，总认为被排斥在老板的家族范围之外，这样就没有了主人公的精神，时间久了就产生辞职念头，所以造成相对其他类型公司来说较高的离职率。

一个企业的竞争能力在很大程度上取决于这个企业的人力管理水平，而家族企业目前所面临的诸多问题就成了其发展的瓶颈。如何更好的驾驭企业，突破人力资源管理的瓶颈成为家族企业亟需解决的问题。

二．对我国家族企业人力资源管理的建议

在中国目前法律体制不完善的大环境下，家族企业维持原有的治理结构，即“子承父业”的方式是非常现实的选择，但家族企业也在小心地不断地尝试引入现代管理制度，理性的企业家们总是能够选择最适合企业发展的方式来经营企业，如果盲目地企图一蹴而就实现与国际接轨，极可能导致企业的覆灭或控制权的流失。现代企业规范化管理强调“以人为本”，即企业与员工建立一种和谐的诚信关系，注重内部选拔人才，并使之成为一种企业文化，形成公平的竞争晋升的规则；加强现有人员的学习培养，有效整合资源，形成因事择人的流动机制；合理利用人才，将合适的岗位给予合适的人，让合适的人到合适的位置上去做合适的事。

1．摒弃家族化管理，建立现代企业制度是人力资源管理科学化的前提

家族制企业与现代管理并不冲突，相反，家族制企业规模壮大后，由于管理层次增多，管理跨度增大，使管理难度增加，家族化管理已力不从心，必须要引入现代管理。建立现代企业制度，实行委托代理制，形成通过市场机制、竞争机制来选择职业经理人和职员。内部管理由“人治”转向制度制约，通过制度规范形成管理人员能上能下，职工能进能出的用人机制，家族成员与非家族成员一视同仁。对聘任的经理人员，按照公司章程给以职权，同时完善监督和激励机制。这样家族制企业原领导人从“集权”到“放权”，摆脱具体事务缠绕，可以思考企业战略规划、长远目标，更有利于企业的发展。

2．建立科学合理的薪酬激励制度

我们前面讲过不合理的激励机制损害了员工的积极性，降低了工作效率。在大多数家族企业中，员工还是最关心投入与报酬的关系。建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。所以建立

科学合理的薪酬制度对企业而言是必不可少的。（1）提供充满竞争力的薪酬，使出类拔萃的员工一进来就很珍惜这份工作，竭尽所能；（2）薪酬必须与工作绩效挂钩，对不同方面的人才按照各自的评价标准，奖励工作业绩突出者，利用金钱奖赏达到激励员工的目的；（3）施加精神奖励。如对员工的信任，授权，参与式决策等，对于员工而言，特别是知识型的员工，精神奖励和员工的工作满意度有相当大的关系，往往能起到事半功倍的效果；（4）在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设。

3．建立完善的培训体系

从长远看，家族企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅，企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套，制定继续教育和终身教育规划，家族企业首先要根据自身的情况确定培训对象，针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，员工提高岗位业务技能。把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，为员工提供一个继续学习和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其有一个施展才华的舞台，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。任何一项制度，离开了评估便行同虚设。所以，还要对培训与开发效果进行评估。

4.重视情感管理，增强企业凝聚力，建设有自身特色的企业文化

提倡“以人为本”的企业文化，增强企业非家族成员的归属感，重视情感管理，增强企业凝聚力，特别是家族外成员对企业的忠诚度。情感管理是企业文化的主要内容，是一项重要的亲和工程。情感管理注重员工的内心世界，其核心是激发职工的正向情感，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通来实现有效的管理，它从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们真正能做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的优良业绩。

通过企业文化建设，可以营造一种尊重关心员工、体察其需求、发挥其才能的人性化的企业文化氛围，在员工和企业之间建立起一种互动依赖的关系，使员工产生一种本能的归属，并使其进一步转化为积极的工作动力。目前，我国许多

中小家族制企业，企业文化建设相当薄弱，有的甚至是空白。家族制企业要想发展，就必须结合自身实际情况，形成有特色的企业文化，并使企业文化在人力资源开发中发挥更广泛的作用，让文化的认同力量把家族外的成员凝聚在企业内部，打造一个团结奋进的企业整体。

参考文献

【1】梁茂蕾．中国家族企业管理层用人制度特征分析[J]．上海经济研究．2003(3)

【2】我国中小企业在用人和引人方面存在的问题分析[J]．中国人力资源调研网

【3】浅谈家族企业人力资源管理问题.点亮网

第二篇：我国中小型家族企业人力资源激励机制探析

我国中小型家族企业人力资源激励机制探析

黎 增

（中国矿业大学管理学院）

摘要：在我国，兴起于上世纪八十年代初的家族企业，在短短的二十多年时间里，发展迅猛，至今已占据我国经济的半壁江山。但是，繁荣的背后也存在很多问题。本文从我国中小型家族企业的发展现状出发，基于现代管理学和人力资源管理理论，结合我国中小型家族企业的特征，就人力资源激励方法展开讨论，以期能以此为读者提供有益的参考。

关键词：家族企业人力资源激励

The Study of Incentive Mechanism of Human Resource in Small and

Medium-sized Family Enterprises in China

Li Zeng

(China University of Mining and TechnologySchool of Management)

Abstract: In China, family enterprises began in the 1980s.Over the short period of the past 20 years, family enterprises have been developing very rapidly and account for half of china economy now.But there are many problems at the back of the bloom.Based on the theories of modern management and human resource management, this paper explores the methods of incentive mechanism by analyzing the development and characteristics of the small and medium-sized family enterprises, hoping to offer useful insights for readers.Key words: Family enterpriseHuman resourceIncentive

一、家族企业的概念

到目前为止，关于家族企业还没有一个权威的定义。之所以产生这个问题，是因为家族企业包括的范围很广、种类很多、涉及的因素（如地域性、民族性、历史继承性等）也非常复杂。据不完全统计，国内外相关文献中家族企业的定义至少有20种之多。

美国学者Robet G Donnely认为家族企业的主要特征是：同一家族至少有两代人参与了这家企业的经营管理，并且这种两代人衔接的结果使企业的政策和家族利益与目标有相互影响的关系。中国台湾大学黄光国教授则认为：以一个或几个有血缘关系的家族成员作为组织核心，直接控制所有权或者经营权的企业组织，即可称为家族企业。大陆知名管理学家刘汉川教授认为：家族企业是其所有权掌握在有血缘关系或者姻亲关系人手中的企业。判断家族企业的两个要件是姻亲血缘关系和公司所有权的归属，两者缺一不可。还有的大陆学者认为：家族企业是由两名或两名以上具有直系或旁系血亲关系以及姻亲关系的家族成员拥有企业的控制权与其他非家族成员相比具有相对优势，并至少掌握高层决策权的企业。

由于家族企业的概念不是本文关注的重点，笔者直接采用刘汉川教授的定义。文中所列数据亦基于此定义。

二、我国中小型家族企业发展现状与人力资源激励研究意义

据中科院张厚义教授于《2005中国私营企业调查报告》称：根据国家工商行政管理总局最新公布的数据，截至2004年6月底，我国私营企业（其中90％为家族企业）已达334万家，从业人数4714万，注册资本总额为42146亿元。与2003年相比，三项指标分别增长了23.7％，32.34％，45.33％。而在过去的十年中，私营企业一直这样成长着。另据国家发改委中小企业司统计，至2005年底，我国中小企业，注册数已超过1500多万家，其中私营企业约15％（包括家族企业约12％），占全部注册企业总数的99.5％，所创工业总产值、利税与出口总额分别占全国总额的60％、50％、60％；约有1.3亿劳动力在中小企业就业，约占整个工业企业就业人数的73％。

与此对应的是，有资料显示，我国家族企业的平均寿命只有2～3年。相比较而言，美国家族企业平均寿命为7～8年，欧洲达12～13年，世界平均水平也有7～8年。我国仅为世界平均水平的三分之一。

整体高速发展与个体快速死亡是我国家族企业发展现状的最明显特征。高速发展主要得益于国家宏观政策和经济复兴的大环境，快速死亡的最主要原因則是家族企业的粗放式经营：盲目扩张、管理不规范。

美国著名管理学专家、人力资源管理之父彼得.F.德鲁克说：“管理就是让别人把事情做好”。而如何让别人把事情做好实质上就是人力资源激励的问题。人力资源激励在方法上可大致归纳为以下几类：薪酬福利激励，职业成长激励，工作环境激励以及工作自身激励。

目前，在我国，就人力资源管理来说，研究中小型民营企业的很多，特别针对家族企业的很少；研究大型家族企业的很多，对中小型家族企业的关注很少。这与中小型家族企业的发展现状很不相称。而且，中小型家族企业业主管理素质相对较低，在很多管理理念上较为落后，急需加以引导。

三、人力资源激励在中小型家族企业的应用

中小型家族企业虽然整体上规模庞大，但从个体来看，在人才吸引、留任等方面并没有大企业所具备的优势。更重要的是，很多家族企业主管理素质较低，忽视人力资源管理工作或持有不正确的人才观，使中小型家族企业在整体形象上缺乏对优秀人才的吸引力。因此，家族企业要成功地实施人才战略，首先必须转变观念，树立合理的人才观，尊重员工，不把家族员工特殊化，努力创造条件使非家族员工也意识到他们也是企业不可或缺的一分子，增强其组织公民意识。在这个认识的前提下，再进一步实施具体的激励计划。

（一）薪酬与福利激励

据有关调查显示，70％以上的员工把薪酬和福利作为衡量工作好坏的第一要素。薪酬和福利待遇在一定程度上代表人才的市场价值和社会价值，是员工生存和发展最基本的物质保障。因此，薪酬与福利激励是所有人力资源激励中最基本、也最重要的激励。

一般来讲，家族企业，特别是管理不是很规范的中小型家族企业，比较难以制定出明确而无异议的薪酬福利计划。其原因主要是家族企业主往往没有有效的区分家族和家族企业，把家族和家族企业混为一体，进而把家族企业的资金当作家族的财富给家族成员以馈赠式的报酬，或管理者自己无理占用公司资金用于享受。这些普遍存在的现象导致中小型家族企业的薪酬福利体系极为混乱。

对有志于建立规范薪酬福利体系的企业主来讲，他们应该遵循以下原则：第一，依照员工职位的市场价值和业绩贡献大小或持有股份数量获取薪酬和福利，而不是在家族中的资历；第二，家族成员的生活水平应与其收入水平相称，而不能依靠从公司提取超额现金以实现其个人的超额享受；第三，由于家族企业的特殊性，在特定情况下，家族或家族成员可能需要从公司提取大额现金，但这只能在利润中提取，且要在满足公司其他需求之后。

（二）职业成长激励

随着科技的发展和社会人事制度的改革，以往那种依靠企业“吃大锅饭”、终身捧着“金饭碗”的时代已经成为历史。现在，绝大部分员工都认识到知识和经历与财富的增长成正比，知识增长越快，经历越丰富，将来可能预期的收入就越高。因此，员工非常看重企业能否为其提供快速增长知识和丰富经历的机会。他们希望通过企业提供的培训增长知识，通过职位的升迁而丰富任职经历，从而在与企业共同成长的过程中提升个体价值。

据调查，当前我国中小型家族企业在员工职业生涯规划方面的作为很不乐观，绝大多数受调查员工对企业提供的培训和职位升迁计划表示很不满意，家族企业中任人唯亲的现象十分普遍，不管受任者是否有能力，是否接受过良好的教育，在关键岗位和含金量较高的培训中，机会只给家族成员。企业的这种做法，使那些有能力、有潜质、能胜任并有志于进取的员工，一再对企业失望，不得已离开公司。因此，企业主必须树立企业持续发展高于一切的价值取向，树立可持续发展人才观。企业主重情重义可以理解，但必须认识到的是：如果企业不能持续经营，一切对家族成员的感恩行为都将成空。所以，作为企业家，应该要有更高的情感和精神追求，心境和眼界应该更为开阔。有了这样的追求和理念，才会在自己的思想和行为上摒弃任人唯亲的特殊主义原则，而逐步实现任人唯贤的普遍主义原则。在这个原则的指引下逐步建立企业公平公正的培训和晋升制度，并严格实施。这样不仅有利于激励家族外员工，也有利于转变家族内员工的依赖心理。

（三）工作环境激励

著名调查公司盖洛普在一项历时25年，涉及8万名经理人和100万员工的研究中发现：薪酬福利是吸引员工的主要原因，而导致员工辞职的往往是工作环境。工作环境包括“硬件”环境和“软件”环境。硬件环境主要指工作场所的物理环境，包括温度、湿度、噪音等等。一般而言，在硬件环境的建设上，家族企业与其他类型企业无明显差异，在此不过多论述。本文重点论述的是软件环境，主要包括三个方面：企业文化，工作群体，企业人文关怀。

家族企业在创立之初，得益于家族成员的支持和奉献，因此企业主在情感关怀上可能自然地偏向于家族成员，企业文化也可能具有更浓厚的家族特色，员工之间可能会明显的分为两个群体：家族成员群体和家族外员工群体，两个群体之间缺乏沟通，互不信任。

为此，在建设软件环境的过程中，首先要求企业主清晰的区分家族和家族企业，家族成员为企业的创立和发展做出的贡献，理应得到回报，但这种回报不应体现在企业的日常工作

中。企业主可以视企业的实际情况成立规模适当的家族理事会，所有家族成员的内部事务全部在理事会框架内解决。家族理事会必须制定出家族成员行为守则，规范家族成员日常行为。由于家族理事会的建立对家族成员来讲是一个敏感的话题，企业主必须注意如下内容：第一，理事会成员的资格应公开，避免因暗箱操作而使家族不团结；第二，设立理事会工作的基本原则，并严格执行；第三，不能因为起步缓慢、工作繁琐而半途而废。建立理事会会牵动很多家族成员的利益，建立过程中可能各种琐事较多，建立以后也不是一劳永逸的，会因家族成员在工作中的职务变动或家族成员之间的关系变动而有所改变。因此，企业主要做好长期准备。另设了家族理事会以后，所有的家族成员在企业日常工作中，一视同仁，尽可能减少或杜绝家族成员与家族外员工分化，把原来的两个群体整合成一个群体。在这个群体中，使每个人都感到自己受到了平等、公平的待遇。

另外，据笔者了解，在我国，一般的中小型家族企业根本没有具有自己特色的企业文化，有的虽然有，但过于肤浅，流于形式，只是口号，无法落实。当然这种现象也是情有可原的，文化本身就是一种积累，一种沉淀，中小型家族企业的平均寿命只有两到三年，从理论上讲难以形成有号召力、有激励作用的文化。但是中小型家族企业在创立的过程中，一般都会有一个核心的领导人物。这些“英雄人物”一般都有自己制胜的“法宝”，这个“法宝”就是建立企业文化的基础。另外应该加以充分利用的是我国的传统文化。中华文明传承几千年，“家天下”的思想根深蒂固，这其中很多思想都是全民认同的。这刚好是家族企业文化建设的有益借鉴、补充和升华。

（四）工作自身激励

工作自身激励是指员工在工作过程中因工作的多样性、难度的适当性、趣味性等原因而产生的激励。工作自身激励来源于工作设计。传统的科学管理者和行为科学家在处理员工与工作之间的关系时，把工作看作是不可改变的固定物，而工作设计打破了这个传统，认为工作本身对提高员工的满意度和生产率有重要影响。研究表明，职责分明的工作设计有利于改善人际关系，员工的工作热情也会有所提高，当然，不适当的工作分析会起到适得其反的效果。

家族企业管理者在进行工作设计时应关注以下几点：第一，因事设岗原则。管理者应从企业战略出发，根据组织需要设立岗位。在中小型家族企业中，因人设岗的现象非常普遍，企业管理者为安排新的家族员工，随意在企业增设岗位，而这个岗位的增加往往会与其他岗位的工作重叠，引起职务混乱；第二，工作满负荷原则。在调研中，我们经常看到一些中小型家族企业的员工无所事事，这些人一般都是家族成员，也有非家族成员。企业管理者认为：让员工（特别是家族内员工）少一点工作、轻松一点是照顾他们、是企业人文关怀的表现。其实，这对于能干、上进的员工来说是一种打击和煎熬。很多员工满怀激情、期望在工作中有所作为。如果让他们终日无事可做而空耗时间，家族内员工会日益消沉，家族外员工会毅然选择离开；第三，注重员工能力开发。家族企业管理者应该注意到，现在的员工（无论是家族内员工还是家族外员工）越来越注重个人的发展和能力的提升。实际上，员工能力的开发不仅仅通过培训，工作实践中的锻炼也是有效的途径。因此，工作的设置必须要能够使员工的能力得到提升，要找到经济效益与员工生理心理需要的平衡点，让员工在适度的挑战中工作，在挑战中不断地提升自己的能力。

参考文献：

[1] [美 ] 芭芭拉.斯佩克特家族企业执行经典 程云琦 译 [M] 长春出版社 2006.5

[2] 林汉川中国中小型企业创新与持续发展[M] 上海财经大学出版社2006.4

[3] 黄钟苏 高晓博经理激励与股票期权 [M]中华工商联会出版社 2001.1

[4] 吴元波家族企业“侏儒症”的文化思考 [J] 中国国情国力2007.11

[5] 冯丹丹基于知识型员工的激励机制的构建 [J]集团经济研究 2007.9 下旬刊

第三篇：我国中小型家族企业人力资源激励机制探析

我国中小型家族企业人力资源激励机制探析

黎 增

（中国矿业大学 管理学院）

摘要：在我国，兴起于上世纪八十年代初的家族企业，在短短的二十多年时间里，发展迅猛，至今已占据我国经济的半壁江山。但是，繁荣的背后也存在很多问题。本文从我国中小型家族企业的发展现状出发，基于现代管理学和人力资源管理理论，结合我国中小型家族企业的特征，就人力资源激励方法展开讨论，以期能以此为读者提供有益的参考。关键词：家族企业 人力资源 激励

The Study of Incentive Mechanism of Human Resource in Small and Medium-sized Family Enterprises in China

Li Zeng

(China University of Mining and Technology School of Management)

Abstract: In China, family enterprises began in the 1980s.Over the short period of the past 20 years, family enterprises have been developing very rapidly and account for half of china economy now.But there are many problems at the back of the bloom.Based on the theories of modern management and human resource management, this paper explores the methods of incentive mechanism by analyzing the development and characteristics of the small and medium-sized family enterprises, hoping to offer useful insights for readers.Key words: Family enterprise Human resource Incentive

一、家族企业的概念

到目前为止，关于家族企业还没有一个权威的定义。之所以产生这个问题，是因为家族企业包括的范围很广、种类很多、涉及的因素（如地域性、民族性、历史继承性等）也非常复杂。据不完全统计，国内外相关文献中家族企业的定义至少有20种之多。

美国学者Robet G Donnely认为家族企业的主要特征是：同一家族至少有两代人参与了这家企业的经营管理，并且这种两代人衔接的结果使企业的政策和家族利益与目标有相互影响的关系。中国台湾大学黄光国教授则认为：以一个或几个有血缘关系的家族成员作为组织核心，直接控制所有权或者经营权的企业组织，即可称为家族企业。大陆知名管理学家刘汉川教授认为：家族企业是其所有权掌握在有血缘关系或者姻亲关系人手中的企业。判断家族企业的两个要件是姻亲血缘关系和公司所有权的归属，两者缺一不可。还有的大陆学者认为：家族企业是由两名或两名以上具有直系或旁系血亲关系以及姻亲关系的家族成员拥有企业的控制权与其他非家族成员相比具有相对优势，并至少掌握高层决策权的企业。

由于家族企业的概念不是本文关注的重点，笔者直接采用刘汉川教授的定义。文中所列数据亦基于此定义。二、我国中小型家族企业发展现状与人力资源激励研究意义

据中科院张厚义教授于《2005中国私营企业调查报告》称：根据国家工商行政管理总局最新公布的数据，截至2004年6月底，我国私营企业（其中90％为家族企业）已达334万家，从业人数4714万，注册资本总额为42146亿元。与2003年相比，三项指标分别增长了23.7％，32.34％，45.33％。而在过去的十年中，私营企业一直这样成长着。另据国家发改委中小企业司统计，至2005年底，我国中小企业，注册数已超过1500多万家，其中私营企业约15％（包括家族企业约12％），占全部注册企业总数的99.5％，所创工业总产值、利税与出口总额分别占全国总额的60％、50％、60％；约有1.3亿劳动力在中小企业就业，约占整个工业企业就业人数的73％。

与此对应的是，有资料显示，我国家族企业的平均寿命只有2～3年。相比较而言，美国家族企业平均寿命为7～8年，欧洲达12～13年，世界平均水平也有7～8年。我国仅为世界平均水平的三分之一。

整体高速发展与个体快速死亡是我国家族企业发展现状的最明显特征。高速发展主要得益于国家宏观政策和经济复兴的大环境，快速死亡的最主要原因則是家族企业的粗放式经营：盲目扩张、管理不规范。

美国著名管理学专家、人力资源管理之父彼得.F.德鲁克说：“管理就是让别人把事情做好”。而如何让别人把事情做好实质上就是人力资源激励的问题。人力资源激励在方法上可大致归纳为以下几类：薪酬福利激励，职业成长激励，工作环境激励以及工作自身激励。

目前，在我国，就人力资源管理来说，研究中小型民营企业的很多，特别针对家族企业的很少；研究大型家族企业的很多，对中小型家族企业的关注很少。这与中小型家族企业的发展现状很不相称。而且，中小型家族企业业主管理素质相对较低，在很多管理理念上较为落后，急需加以引导。

三、人力资源激励在中小型家族企业的应用

中小型家族企业虽然整体上规模庞大，但从个体来看，在人才吸引、留任等方面并没有大企业所具备的优势。更重要的是，很多家族企业主管理素质较低，忽视人力资源管理工作或持有不正确的人才观，使中小型家族企业在整体形象上缺乏对优秀人才的吸引力。因此，家族企业要成功地实施人才战略，首先必须转变观念，树立合理的人才观，尊重员工，不把家族员工特殊化，努力创造条件使非家族员工也意识到他们也是企业不可或缺的一分子，增强其组织公民意识。在这个认识的前提下，再进一步实施具体的激励计划。

（一）薪酬与福利激励

据有关调查显示，70％以上的员工把薪酬和福利作为衡量工作好坏的第一要素。薪酬和福利待遇在一定程度上代表人才的市场价值和社会价值，是员工生存和发展最基本的物质保障。因此，薪酬与福利激励是所有人力资源激励中最基本、也最重要的激励。

一般来讲，家族企业，特别是管理不是很规范的中小型家族企业，比较难以制定出明确而无异议的薪酬福利计划。其原因主要是家族企业主往往没有有效的区分家族和家族企业，把家族和家族企业混为一体，进而把家族企业的资金当作家族的财富给家族成员以馈赠式的报酬，或管理者自己无理占用公司资金用于享受。这些普遍存在的现象导致中小型家族企业的薪酬福利体系极为混乱。

对有志于建立规范薪酬福利体系的企业主来讲，他们应该遵循以下原则：第一，依照员工职位的市场价值和业绩贡献大小或持有股份数量获取薪酬和福利，而不是在家族中的资历；第二，家族成员的生活水平应与其收入水平相称，而不能依靠从公司提取超额现金以实现其个人的超额享受；第三，由于家族企业的特殊性，在特定情况下，家族或家族成员可能需要从公司提取大额现金，但这只能在利润中提取，且要在满足公司其他需求之后。

（二）职业成长激励

随着科技的发展和社会人事制度的改革，以往那种依靠企业“吃大锅饭”、终身捧着“金饭碗”的时代已经成为历史。现在，绝大部分员工都认识到知识和经历与财富的增长成正比，知识增长越快，经历越丰富，将来可能预期的收入就越高。因此，员工非常看重企业能否为其提供快速增长知识和丰富经历的机会。他们希望通过企业提供的培训增长知识，通过职位的升迁而丰富任职经历，从而在与企业共同成长的过程中提升个体价值。

据调查，当前我国中小型家族企业在员工职业生涯规划方面的作为很不乐观，绝大多数受调查员工对企业提供的培训和职位升迁计划表示很不满意，家族企业中任人唯亲的现象十分普遍，不管受任者是否有能力，是否接受过良好的教育，在关键岗位和含金量较高的培训中，机会只给家族成员。企业的这种做法，使那些有能力、有潜质、能胜任并有志于进取的员工，一再对企业失望，不得已离开公司。因此，企业主必须树立企业持续发展高于一切的价值取向，树立可持续发展人才观。企业主重情重义可以理解，但必须认识到的是：如果企业不能持续经营，一切对家族成员的感恩行为都将成空。所以，作为企业家，应该要有更高的情感和精神追求，心境和眼界应该更为开阔。有了这样的追求和理念，才会在自己的思想和行为上摒弃任人唯亲的特殊主义原则，而逐步实现任人唯贤的普遍主义原则。在这个原则的指引下逐步建立企业公平公正的培训和晋升制度，并严格实施。这样不仅有利于激励家族外员工，也有利于转变家族内员工的依赖心理。

（三）工作环境激励

著名调查公司盖洛普在一项历时25年，涉及8万名经理人和100万员工的研究中发现：薪酬福利是吸引员工的主要原因，而导致员工辞职的往往是工作环境。工作环境包括“硬件”环境和“软件”环境。硬件环境主要指工作场所的物理环境，包括温度、湿度、噪音等等。一般而言，在硬件环境的建设上，家族企业与其他类型企业无明显差异，在此不过多论述。本文重点论述的是软件环境，主要包括三个方面：企业文化，工作群体，企业人文关怀。

家族企业在创立之初，得益于家族成员的支持和奉献，因此企业主在情感关怀上可能自然地偏向于家族成员，企业文化也可能具有更浓厚的家族特色，员工之间可能会明显的分为两个群体：家族成员群体和家族外员工群体，两个群体之间缺乏沟通，互不信任。

为此，在建设软件环境的过程中，首先要求企业主清晰的区分家族和家族企业，家族成员为企业的创立和发展做出的贡献，理应得到回报，但这种回报不应体现在企业的日常工作中。企业主可以视企业的实际情况成立规模适当的家族理事会，所有家族成员的内部事务全部在理事会框架内解决。家族理事会必须制定出家族成员行为守则，规范家族成员日常行为。由于家族理事会的建立对家族成员来讲是一个敏感的话题，企业主必须注意如下内容：第一，理事会成员的资格应公开，避免因暗箱操作而使家族不团结；第二，设立理事会工作的基本原则，并严格执行；第三，不能因为起步缓慢、工作繁琐而半途而废。建立理事会会牵动很多家族成员的利益，建立过程中可能各种琐事较多，建立以后也不是一劳永逸的，会因家族成员在工作中的职务变动或家族成员之间的关系变动而有所改变。因此，企业主要做好长期准备。另设了家族理事会以后，所有的家族成员在企业日常工作中，一视同仁，尽可能减少或杜绝家族成员与家族外员工分化，把原来的两个群体整合成一个群体。在这个群体中，使每个人都感到自己受到了平等、公平的待遇。

另外，据笔者了解，在我国，一般的中小型家族企业根本没有具有自己特色的企业文化，有的虽然有，但过于肤浅，流于形式，只是口号，无法落实。当然这种现象也是情有可原的，文化本身就是一种积累，一种沉淀，中小型家族企业的平均寿命只有两到三年，从理论上讲难以形成有号召力、有激励作用的文化。但是中小型家族企业在创立的过程中，一般都会有一个核心的领导人物。这些“英雄人物”一般都有自己制胜的“法宝”，这个“法宝”就是建立企业文化的基础。另外应该加以充分利用的是我国的传统文化。中华文明传承几千年，“家天下”的思想根深蒂固，这其中很多思想都是全民认同的。这刚好是家族企业文化建设的有益借鉴、补充和升华。

（四）工作自身激励

工作自身激励是指员工在工作过程中因工作的多样性、难度的适当性、趣味性等原因而产生的激励。工作自身激励来源于工作设计。传统的科学管理者和行为科学家在处理员工与工作之间的关系时，把工作看作是不可改变的固定物，而工作设计打破了这个传统，认为工作本身对提高员工的满意度和生产率有重要影响。研究表明，职责分明的工作设计有利于改善人际关系，员工的工作热情也会有所提高，当然，不适当的工作分析会起到适得其反的效果。

家族企业管理者在进行工作设计时应关注以下几点：第一，因事设岗原则。管理者应从企业战略出发，根据组织需要设立岗位。在中小型家族企业中，因人设岗的现象非常普遍，企业管理者为安排新的家族员工，随意在企业增设岗位，而这个岗位的增加往往会与其他岗位的工作重叠，引起职务混乱；第二，工作满负荷原则。在调研中，我们经常看到一些中小型家族企业的员工无所事事，这些人一般都是家族成员，也有非家族成员。企业管理者认为：让员工（特别是家族内员工）少一点工作、轻松一点是照顾他们、是企业人文关怀的表现。其实，这对于能干、上进的员工来说是一种打击和煎熬。很多员工满怀激情、期望在工作中有所作为。如果让他们终日无事可做而空耗时间，家族内员工会日益消沉，家族外员工会毅然选择离开；第三，注重员工能力开发。家族企业管理者应该注意到，现在的员工（无论是家族内员工还是家族外员工）越来越注重个人的发展和能力的提升。实际上，员工能力的开发不仅仅通过培训，工作实践中的锻炼也是有效的途径。因此，工作的设置必须要能够使员工的能力得到提升，要找到经济效益与员工生理心理需要的平衡点，让员工在适度的挑战中工作，在挑战中不断地提升自己的能力。

参考文献： [1] [美 ] 芭芭拉.斯佩克特家族企业执行经典 程云琦 译 [M] 长春出版社 2006.5 [2] 林汉川 中国中小型企业创新与持续发展 [M] 上海财经大学出版社2006.4 [3] 黄钟苏 高晓博 经理激励与股票期权 [M] 中华工商联会出版社 2001.1 [4] 吴元波 家族企业“侏儒症”的文化思考 [J] 中国国情国力2007.11 [5] 冯丹丹 基于知识型员工的激励机制的构建 [J] 集团经济研究 2007.9 下旬刊

第四篇：浅析企业人事管理方式与人力资源管理方式

一、中小企业的概念及确认标准

中小企业的概念目前还没有统一的界定标准，一般指相对大企业而言规模较小的企业，当然其中包含一部分不要求有较大规模的企业和一部分处于成长阶段并向较大规模发展过程中的企业。

关于中小企业的具体确认标准和办法，国际上一般都是选用雇员人数、营业额、资产总额中的一项或几项来划分中小企业。美国小

企业管理局把雇员人数不超过500人及营业额不足500万美元的企业称为小企业；日本的中小企业是指从业人员在300人以下或资本金在1亿日元以下的工矿企业、从业人员在100人以下或资本金在3000万日元以下的商业批发企业以及从业人数在50人以下及资本金在1000万以下的零售和服务企业；而欧盟则规定雇员在500人以下，固定净资产在7500万欧元以下的企业称为中小企业。我国按照中国人民银行的划分，通常把资产规模小于5000万元、年营业收入小于5000万元的企业称为小型企业，资产规模在5000万元-5亿元、年营业收入小于5亿元以下的企业称为中型企业。

中小企业是创业就业的主渠道和制度创新和体制创新的主体，虽然数量众多，但是由于其规模较小，往往又是市场竞争的弱势群体，需要政府及有关部门的政策扶持。

中小企业发展问题在我国得到了前所未有的关注和重视。但由于中国当前独特的体制、机制和政策等因素制约，中小企业发展面临着许多企业自身难以克服的经济、制度以及法律等方面的矛盾和问题。其中，人力资源的开发和利用问题，成为举国上下高度关注的一个问题。我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题一是人才，二是人才，第三还是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，要把普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。

因此中小企业要想继续发展壮大，要想继续在市场经济环境中生存，成功的完成由传统人事管理到现代人力资源管理的转变是决定性因素。

从传统人事管理转向现代人力资源管理，这是中国现阶段企业管理改革的重要课题。适应这一重大转折，企业所面临的首要课题就是，必须建立起适合自身特点的人力资源管理整体模式。只有这样，才能在此基础上有分工有组织地开展现代人力资源管理的各项业务，从而真正做到以人为本，充分发挥人力资源在创造财富中的作用，真正实现从人事管理向人力资源管理的转变。

二、中小企业传统人事管理方式的弊端

传统人事管理是指为完成组织任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到良好的匹配。传统人事管理以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”。强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。在管理方式上有许多弊端：

1、人力资源管理机构设置不完善。由于企业规模中等偏小，企业职能部门的划分不可能像大企业那样细。有的企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门来履行人力资源管理的职能(这类企业的人力资源管理往往是由办公室兼管)，有的企业虽然设了独立的人事部门，但往往分工粗、人数少。在这种情况下，将人力资源管理的重担交给企业少数几个人事干部是极不合理的。这时，企业人事部门的工作重点应该放在岗位分析、岗位评价，以及协助决策层做好人力资源战略规划，并协助一线经理做好招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等工作上面，主要是做好大量繁杂的外围服务。以招聘为例，招聘工作有四个环节--招募、选拔、录用、招聘评估，除关键环节即选拔环节由一线经理把关外，其余的招募、录用、招聘评估等环节应由人事部门提供服务。

2、人力资源管理部门定位太低，无法与企业总体战略相协调。在制定员工激励机制、职位设计、薪酬管理等方面无法与企业其他部门沟通，企业高层管理人员对人力资源重要性认识不足，考核体系不完善等等，这些问题最终导致人力资源管理部门无法发挥它应有的巨大作用，难以统筹管理整个企业的人力资源。

3、难以建立有效的、适合企业自身的管理机制。由于中小企业人数少，一线经理与员工关系紧密，彼此之间的联系多、了解也多，企业管理更多的是靠人际而不是靠制度来维持，这称为人格化管理。在人格化管理条件下，一线经理比人事部门能更多更细地了解员工的特点和需求，从而人力资源管理的核心业务如招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等应主要由一线经理来把关。在这里，“把关”一词应理解为由一线经理把持各核心业务的关键环节，而不是指大量的事务性工作由他们来做。如以上所讲的例子，在招聘工作中，最关键的环节即选拔环节应由一线经理来进行，因为他们代表的是用人单位，但其余的招募、录用、招聘评估等环节应由人事部门提供服务；再如在薪酬管理中，每一具体员工的薪酬多少，这是薪酬管理工作的关键环节，应由一线经理来掌握，而其他如薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式等其他工作则由人事部门提供服务。除对人力资源管理核心业务进行把关之外，一线经理还必须协助企业决策层做好人力资源战略规划(因为人力资源战略是组织战略的重要

组成部分，与一线经理的业务工作是密切相关的)，同时，还必须协助人事部门做好岗位分析、岗位评价等工作。许多企业制定了各式各样的人力资源管理制度，并在努力贯彻实施，但一些制度的执行具有一定的强制性，无法真正调动员工积极性和创造性。而且更多的是企业在学习了先进的人力资源管理思想后，却无法将其运用到本企业实践中去，难以结合自身实际形成一套适合自身发展的人力资源管理系统。

三、改革中小企业传统人事管理方式的意义

一般来说，企业可以有两种竞争优势：其一是成本领先；其二是标新立异。成本领先和标新立异这两种优势的获取和发挥涉及企业内外许多因素，但是归根结底要依靠人，依靠企业组织全体成员的共同努力。但是，一个企业光有人没有管理是不行的。传统意义上的人力资源并不能自动变成企业现实的市场竞争力。企业如果缺乏一种能使人力资源转换成人力财富的管理机制和措施，再丰富的人力资源也有可能变成人力负担和人力成本。因此，有管理的人力资源是企业获取和发挥竞争优势的基础。美国学者休兹利德在考察了个行业567个公司的人力资源管理与生产率之间的关系后得出结论：那些人力资源管理评分较高的公司，其绩效明显优于那些评分低的公司。具体地说，在人力资源管理精密度评分方面的一个标准差就被转化为的生产率差异。有效的人力资源管理有利于提高劳动生产率，从而直接增强企业的竞争优势。因此，我们必须改革中小企业传统人事管理方式。其意义有以下方面：

1、改革中小企业传统人事管理方式有利于充分调动员工的积极性

据调查研究发现，在自然状态下，员工只能发挥20%～30%的能力，如果充分调动员工的积极性，其潜力可发挥到80%～90%。所以，为了充分、全面、有效地开发人力资源，调动员工的积极性就成了实现企业目标的有效手段。而员工的积极性常受到员工在企业中的发展空间、自我实现机会、薪酬福利状况和人际关系等因素的影响，企业应尽力对这些因素进行调整，使之有利于充分调动员工的积极性，实现企业目标。

2、改革中小企业传统人事管理方式有利于扩展企业的人力资本

企业拥有三大资源，即人力资源、物质资源和财力资源。其中，物质资源和财力资源的利用归根结底是通过与人力资源的结合实现的，实现的程度受企业人力资源中人力资本的数量、利用程度以及人力资源管理的优劣的影响。扩展企业人力资本、增加人力资本的存量，成为人力资源管理的一大目标。如：江都亚威机床有限责任公司有一套专门负责培训，增加企业的人力资本形成初级班人才开发、高级班人才开发等一系列完善的扩展人力资本的体系，为企业的技术开发、营销管理奠定了坚实的人才基础。

3、改革中小企业传统人事管理方式有利于实现企业利润最大化

在企业的日常管理中，只有使人力资源的使用效率最大化才能实现企业利润的最大化。可表述为:人的最大使用价值=最大限度地发挥人的有效技能人的有效技能=人的劳动技能×适用率×发挥率×有效率人力资源管理就是通过提高人的技能的适用率、发挥率和有效率，达到人尽其才、人尽其能，最大限度地发挥人的潜能，最终实现企业利润最大化的目标。

4、改革中小企业传统人事管理方式有利于企业走出去，主动全球化，参与国际竞争

全球化比国际化层次更高、意义更广。如果一个国家与数个国家的经济往来可以称之为是国际化，那么全球化则将范围扩大到了全球。对一个企业而言，就好像参加全运会和奥运会一样，你在全运会上获得冠军，却可能连参加奥运会的资格都没有。与此同时，竞争对手也在改变。以前企业在开展经营时，只需关注眼前的对手就行了。而现在则必须首先考虑：我是否在全球有竞争力？我的核心竞争力是什么？并要以全球为坐标，对自己的地位和经营定位进行重新思考，否则马上就会有被别人吃掉的危险。进入wto后，传统企业要一边完成工业化和市场化，一边进行全球化和信息化。因为全球化是建立在高度市场化的基础上的，信息化是建立在高度工业化基础上的，信息化带动工业化，全球化推动市场化，可我们在工业化和市场化两方面都没有完成。这样，我们就应该首先知道自己的核心竞争力是什么，并按网络化来调整自己的战略。即从观念网络化到与全球化、信息化相联的对管理、生产等内部网络化，再到企业外部如销售网络化等。

四、现代人力资源管理方式的特点

现代人力资源管理是指组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，它的职责重心是为企业未来发展的人员配置作储备。现代人力资源管理强调以“人”为核心，视人为‘资本’，这是一种动态的、心理的调节和开发，它并不仅仅关注如何根据组织目标来使用人，它是把组织的整体目标与组织成员的个人目标结合起来，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益。

1、管理方式科学。人力资源管理结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统地人力资源管理体系，站在企业战略的高度，主动分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关信息，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行以确保企业实现经营战略目标。

2、具体职能卓越。人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能力制定全面的绩效管理体系，更加关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，实现企业整体绩效的不断上升；结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理体系，确保薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才，并不断完善企业的薪酬管理体系。

3、以人为本。人力资源管理强调人在企业整体经营中的重要地位，在充分发挥人自身重要作用的同时，体现企业全员参与人力资源管理的特色，因为人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门和全体员工的执行、配合是不可能实现的。说到底就是“以人为本”的思想

五、两种人事管理方式的比较

人力资源管理是管理学中的一个崭新和重要的领域，是研究如何对人力资源生产、开发、配置和利用的，是一个企业为实现企业目标，提高效率，运用心理学、社会学、管理学和人类学等相关的科学知识和原理，对企业中的人力资源进行规划、培训、选拔录用、考核激励的计划、组织、控制和协调的活动过程。现代人力资源管理是以传统劳动人事管理为基础发展起来的，但二者却有诸多不同。

1、对人的认识不同

传统的劳动人事管理将人视为成本，视为生产过程的支出和消耗，同物质资源一样，生产过程中尽量降低人力成本，以提高产出率。中石化集团公司最近几年实施的“减员增效”工作，其目的就是要通过减少员工，降低人工成本来提高企业生产率。

人力资源管理认为人力不仅是一种资源，更重要的是一种特殊的资本性资源。各个国家、组织和个人都在这个资本上大做文章，纷纷通过教育培训对人力资本进行投资，以期获得高额回报。近十年来，各国一再加大对人力资本的投资力度，美国近几年用于教育的经费屡次超过国防经费。亚洲的日本、新加坡和韩国用于人力资源投资的经费也仅次于国防开支。同样，对于微观层次的人力资源管理，许多企业也不再一味削减有关部门员工的开支，而是每年都要从总利润中拨出大量的资金，用于员工的培训。如美国的摩托罗拉公司每年用于员工的培训开支都超过10亿美元，通用电气公司投入3亿多美元用于员工通过“6希格玛”培训计划。这些企业看重的是人力资源蕴藏的巨大潜能，而这种潜能使人力资本投资收益率高于其它一切资本的投资收益率。

2、重视程度不同

传统的劳动人事管理在企业中被当作事务性的管理，与企业的高层规划决策毫不粘边，劳动人事管理人员的工作范围仅限于管理工资档案、人员调动等执行性的工作。在现代企业中，人力资源管理被视为比其它资源更为宝贵的资源，人力资源管理被提升到战略决策的高度，人力资源规划成为企业的战略性规划，人力资源管理部门从无到有，直至上升到企业的决策层，人力资源的管理人员在企业中的地位得到大幅度提高。

3、管理方法不同

传统的劳动人事管理是被动、静态、孤立的管理。在这种观念下，员工从开始工作起，便被被动地分配到某个岗位，直至退休。员工进来不容易，想出去也比较难。有关部门人事管理中的招聘、录用、工资管理、奖惩、退休等环节的工作被人为地分开，由各部门孤立地进行管理，各单位、各部门只重视本单位本部门拥有的人力资源数量，而不管是否有效利用，更谈不上对人力资源的开发，人力资源的浪费、闲置现象极为严重。这种对人力资源进行静态、孤立、被动的人事管理阻碍了人力资源的流动、开发和合理有效的利用，违背了以市场实现对资源合理配置的市场经济法则。

现代人力资源管理是建立在市场经济基础之上，按照市场经济法则，对人力资源的招聘录用、绩效考评和培训发展等进行全过程的、主动的、动态的管理，其各个环节紧密结合，主动地对人力资源的各个方面进行开发利用。人力资源各个时期的管理规划、培训开发总是与企业各个阶段的人力资源状况和目标紧密相连。人才市场体系的建立，使得人力资源流动渠道畅通，员工进出变得容易，辞职或被辞退变得正常，企业能不断地吐故纳新，保持活力。全过程的、态的、主动的人力资源管理符合市场经济以市场实现对资源进行有效配置的原则。

4、基本职能不同

众所周知，传统的劳动人事管理是行政事务性的管理，强调具体操作，如人员招聘录用、档案管理、人员调动、工资奖金发放等。现代人力资源管理在传统劳动人事管理的基础上增加了人力资源规划、人力资源开发、岗位与组织设计、行为管理和员工终身教育培训等内容，使现代人力资源的管理更具计划性、战略性、整体性和未来性。这是现代人力资源管理的精髓，也是现代人力资源管理与传统劳动人事管理的最大区别。

总之，人力资源管理是企业非常重要的一项工作，它是企业战略管理、企业文化等各个方面密切相关，它不仅决定着企业的现在，也决定着企业的未来。中小企业要根据企业自身的特点，建立适合自己的人力资源管理模式，由传统人事管理到现代人力资源管理的转变。

第五篇：人力资源管理师二级论文-家族企业人力资源培训现状及对策

培训与人力资源开发论文战略性人力资源管理论文

我国家族企业人力资源培训与开发现状及对策

摘 要 人力资源管理对家族企业的竞争和发展起着决定性的作用，然而我国家族企业在进行人力资源管理过程中遇到很多的阻碍和问题。本文将从家族企业人力资源开发与培训两方面进行论述，分析现状和提出解决对策。

关键词 家族企业 人力资源开发 人力资源培训

一、我国家族企业人力资源开发与培训现状

国内外学者对家族企业的定义很多，本文简单定义，认为家族企业是指企业的资本和股份主要控制在一个家族之中，领导层的核心位置由同一家族成员出任的企业。根据数字显示，随着我国家族企业的飞速发展，内部的人力资源配置和利用出现了冗余和浪费现象。如图1：

图1 员工工作情况

A---破坏性的做B---不想做，没有工作激情

C---在做，但却是负绩效劳动 D---蛮做、盲做、胡做

E---想做，但不会高效做 F---因激励不到位，积极性不高

由此可见，企业内部不是缺少资源，而是没有合理的开发和培训，最大限度的配置资源，这也是家族企业严重的弊病。

（一）家族企业人力资源开发现状

在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养。企业人才的发掘与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略。然而现实当中，有的家族在人力资源开发管理上，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才的墙脚。

1．人才甄选缺乏全面性和公正性

家族企业在人才甄选的过程中，要么雇佣亲属，要么是亲属推荐。如此恶性循环，整个企业没有新鲜血液的补充，组织的发展容易步入死胡同，管理者缺乏远瞻和战略性。由于家族企业在创业阶段形成的家族式用人机制，致使人力资本严重短缺，尤其缺乏高含量的人力资本.许多企业都出现高级人才的断层。

2．人才配置不合理

家族企业的创业者多数是在本地创办企业，在创业初期企业主要人员多是亲戚朋友，企业规模扩大后，创业时期的员工多成为元老和功臣，位居高职，但是管理、技术水平跟不上企业的发展。素质低的家族人员在重要的岗位，有能力的外部人员在基层位置，于是造成大量的优秀的人员流失，这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。

3．内部排他性明显

在家族企业中，企业中的经理职位大都由家族成员担任，更重要的是，企业的权力大都控制在家族成员的手中，非家族的经理成员事实上很难独立地做出决策。家族企业在融合人力资本方面难度很大，企业一方面急需人才，另一方面得到人才后又难以在较长时期内留住人才。

4．重使用轻开发

有的家族在人力资源开发管理上，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才的墙脚，或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时问仓促，很难保证录用人员的质量。有的家族企业本着传统的人事管理理念，将人员当作成本而不是资本，低头拉车，短期导向。

（二）家族企业人力资源培训现状

人力资源是企业所有资源中增值潜力最大、最具投资价值的资源，而员工培训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资。目前我国家族企业普遍性员工培训机制不健全，许多家族企业急功近利，对培训工作不予重视。

1．培训观念淡薄

中国的家族企业大多只重视策划，而不重视战略，所以不重视员工未来的发展和企业远景环境。企业内部员工得到培训的机会少之甚少。即使需要培训，也是将机会给自己的亲属。由于家族企业的人员素质比较低，所以他们重视眼前的利益，认为培训带来高成本，投资回报率低。

2．培训方式传统

我国家族企业大多不重视战略，即使开发了人力资源培训计划，其方式也是传统的，比如说授课形式、案例研究。这些方法是比较经典的培训方法，它有利于受训者系统地接受知识，容易掌握和控制学习的进度，且加深理解难度大的内容。但是现在培训的内容多样，员工接受知识的方式和进度不一样，所以培训的方式应该多元化。

3．培训对象局限

尽管家族企业有其特定的资本背景，“子承父业”“任人唯亲”似乎天经地义，但是企业处在竞争激烈的市场经济环境中，这样无疑是欠妥的。很多的家族企业将培训的机会提供给自己的亲人，尽管外部人员很需要这种机会来发展，这种发展对企业和本人都是有益的，可以说是双赢的举措。特殊领域重要方面被限制，员工感觉被轻视，自然向心力就丧失，核心员工流失现象严重。

二、我国家族企业人力资源开发与培训现状原因分析

（一）倾向家长式管理

由于家族企业是由原先几个家庭成员建立起来，但是随着它的发展，原来的规模和资源以不是适合它的发展，所以就扩大规模，引入跟多的亲人加入。“家长”青睐“儿女”是人之常情。加之中国的传统文化影响着企业管理，在中国家族企业中，表现为以家族为基础的身份关系来整合资源、协调人际关系和组织活动。由于家文化的影响，企业在人力资源管理方面存在着一定的排斥性，认为家族成员可信任，所以在人员任命时尤其是企业高层管理者总青睐家族成员。

（二）缺乏人力资源管理观念

家族企业是近些年发展起来的，其速度是非常快的。一个企业由小作坊到大公司大集团的规模，而企业采取集权式管理，决策权仍掌握在一个人的手中。今天动态复杂的外部环境对企业的决策者素质要求更高更全面，造成管理者的人力资源管理理念有很大的可能跟不上企业的发展，导致了企业在人力资源管理方面的一些欠缺和落后。家族企业人力资源管理观念比较薄弱，即使管理者有意识，方式也比较传统。

（三）激励制度和管理制度不健全

家族企业的任人唯亲的亲情式管理模式，缺乏科学性。家族企业的创业者往往是技术人员，所以家族企业非常重视技术人才，轻视管理人才。在引进人员是大量的招聘技术人员，企业在技术利用和研发方面成绩显著。但是缺乏管理人员，使得企业重视近期的环境，战略性不强。

（四）企业文化建设欠缺

企业文化是组织在长期发展过程中积累的行为方式、价值观念、习惯，其

企我国大部分家族企业长期以来家族文化与企业文化混在一起，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。在多元化社会中，企业的竞争不仅是硬件的竞争，更是软件的竞争。加强企业软实力的建设迫在眉睫。

三、加强我国家族企业人力资源开发和培训的措施

（一）完善人力资源开发体系

1．体现以人为本的管理理念

“以人为本”这个概念用到很多方面，说到人的管理方面，无疑是亘古不变的法则。将合适的人安排到合适的位置创造出最大的效益是人力资源管理的目标。这种目标的实现，管理者首先要拥有“以人为本”的管理观念。在决策时考虑员工的意见，切忌专制式管理风格和放任自流式领导风格。鼓励员工参与到自身有关的工作方法和决策当中，这样既可以鼓励员工又可将此作为反馈督促员工改善和提高。

2．甄选人员时减少排他性

人才甄选是企业人力资源发展和流动的重要途径，能为企业注入新鲜的血液。甄选是人力资源管理的重要关键环节。甄选科学程序首先是人力资源管理部门初步筛选，然后各部门主管根据岗位的要求再次筛选，最后决定是否录取。但是在很多的家族企业，带有“亲人”标志可以不通过层层的筛选，直接到岗位就职。如此以来，企业员工的素质会渐渐变低。许多岗位要求高技能和专业素质，他们达不到，部门主管也不好加以惩罚和教育，毕竟是“皇亲国戚”。其他员工又感到不公平，减少工作的积极性。3．建立家族人员退出机制

不管是企业管理还是人力资源管理，关键都是要人岗匹配，将员工的才能与工作的需要适当正确的匹配。人岗正确的匹配会很大程度激励员工达到更高的绩效。比如给高成就需要者提供中等冒险程度且有信息反馈，能独立承担责任的工作环境可以更好的激励他们。但是，在家族企业的组织里，外部优秀的人员无法发挥自己的才能，大显身手，最终要么离职要么从此愚钝、不思进取。内部亲属人员不费吹灰之力到达关键岗位和高层次。浪费资源，错误决策使企业的竞争力降低，最终将会被市场所淘汰。

（二）建立科学合理的人力资源培训体系

1．重视培训需求分析

培训需求分析就是在规划与设计人力资源培训与开发活动之前，由培训部门、主管人员和工作人员等收集企业战略、组织与员工的相关数据信息，然后采用一定的分析方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、能力等方面进行系统地鉴别与分析，以确定企业是否需要进行培训与开发活动及培训的内容的一种活动或过程。培训需求分析既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，是培训活动的首要环节。

2．使培训内容更具实用性

很多企业虽然在员工培训方面花费了很大的人力、物力，但效果甚微。究其原因，是培训的内容针对性不强，而且没有比较完整的培训体系。因此，我们在实际工作中，要根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，管理者需要提高管理能力和管理技巧，员工需要提高岗位业务技能。这样，既可以提高员工的素质也可以增加企业的绩效和效益。达到一个双赢的结果。

3．引用外部培训专家

培训外包获得稳定的培训业务是企业减少培训相关专家的招聘成本，因为企业培训师特定时期的需要，委派外部培训专家，获得高素质的培训内容和思想，短期的成本是很高，但是从长远来看，收益是乐观的。投资回报率是理想的。

4．扩大培训对象的范围

家族企业的弊病就是只是培养有血亲关系的人员，对于其他普通人员重视程度不够高，或者是提供的机会很少，造成很多高级技术人才和经营管理人才大量流失。所以在选择培训对象时，公平对待，根据培训需求，提供培训内容。

总之，我国家族企业的人力资源管理仍然处于意识初萌、认识粗浅，开始觉醒的初级阶段。在这一阶段，关键还是要建立正确的人力资源管理观念，不断加强培训和开发制度需要针对企业自身的特点，实事求是，循序渐进，持之以恒，才能使企业的所有员工真正成为企业发展的强有力的资源和动力。

参考文献：

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