浅析《申报》经营管理方式

第一篇：浅析《申报》经营管理方式

浅析《申报》的经营管理方式

08新闻1班王蒙2008040020102

2内容摘要：本文以民国时期《申报》的经营管理为主要研究对象，希望从中总结出一些报纸发展的有益经验。选择《申报》为个案研究对象是因为，《申报》是当时上海乃至全国发行量位居三甲的报纸，而且《申报》存在的历史悠久，和上海乃至全国早期的现代化历程紧紧相随，在经营管理方面具有典型的代表意义。

关键词：《申报》经营管理报业竞争

上世纪中叶，在中国社会近代化转型背景下，随着自然经济向商品经济的过渡，报业当中一些中文商业性报刊刚兴起不久即成为报业主流，这其中就有《申报》。《申报》是中国最早实现企业化经营管理的报纸之一，在上世纪的上海报业市场之中，《申报》不断采取措施提高管理水平，加强新闻业务的研究实践，扩大自身规模，最终在上海报业立足并率先完成了企业化的路程，成为当时报业的佼佼者。

一、报业从作坊式生产到企业化生产

上海申报馆自1872年成立以来，到1937年时，逐步完成了从作坊式生产到企业化生产的重大转型。处于作坊式生产时期的申报馆首先就是规模很小，直到1906年时，“其营业部长广不逾数尺，列二案，一为司广告者，一为司出纳者。编辑部办愀然一室”。报馆的专业化程度低，内部分工简略，责任界限模糊。但是在1915年以后，中国的社会环境发生很大变化，识字人口增长迅速，对报纸的需求量稳步上升，报馆规模的扩大，对生产组织提出了更高的要求，报馆内部的职能分工开始细化和复杂化，企业化生产的雏形浮出水面。

二、内部硬件设备有了跨越式的发展

20世纪20年代，申报馆已配备了高速轮转印刷机，内部使用的通讯工具有电报和电话，铸字以火融铅浇铸，排字由人工用手从字架上一个一个的检字。从规模和组织结构及组织内部管理来看，《申报》在20世纪二三十年代都已完成从商业化到企业化的转变，报纸的发行量都在十万份以上，工作人员数量有四百多人，组织内部的结构开始以大企业的面貌出现。以《申报》20世纪20年代的组织结构图和现在中国的大报作一比较，两者之间的差异很小。并且20世纪二三十年代的大报已基本上以股份有限公司的形式组织起来。

三、组织结构的扩展和人员素质的提高

申报馆在从作坊式生产转变为企业化生产过程中，企业的组织结构越来越复杂，内部分1申报馆编：《最近之五十年》(民国十二年)（下），文海出版社印行。

1工也越来越细化。1906年时，申报馆经理部和编辑部工作人员相加不过二十人，而到1922年时，“营业部职员多数十人，编辑部亦如是，故有同馆共事多时而犹不能举其名者。其时编辑部有20人，营业部有42人，共62人。到1937年时，申报馆各职能部门工作人员总数达到486人。”随着馆内人数的增长，印刷技术的改进，报业竞争的激烈，申报馆的组织结构呈现出工业企业最早出现的直线职能结构式，列图如下：

企业化的操作方式，充分利用了报馆各个能够产生利润的环节来产生更多的利润，让《申报》能够经济独立，从而谋求言论独立。

人员知识的专业化是报馆从作坊式生产向企业化生产转型过程中的一个必然要求。当时新型教育的发展也为报馆的人才选择提供了较多的专业人选。1920年代上海已经开办新闻教育的学校有：圣约翰大学报学系、南方大学报学系及报学专修科、光华大学、国民大学、复旦大学。这些学校为《申报》输送了较多的记者、编辑人才。这些专门人才的培育为报业的企业化生产奠定了人才基础。

实际上，申报馆从作坊式生产转为企业化生产，经历了较长的一个历史时期。从《申报》创办到1929年都应该看作是处于这种转变的时期。申报馆从作坊式生产转为企业化生产是一个点滴积累的过程，不仅仅是印刷技术、组织结构、人才的演进，这其中还有更多的软环境的进步，如管理的规范、理念的更新、工作氛围的塑造，这些都随着社会的进步而不断进步，正是社会和报馆在多方面日积月累的变化和进化塑造出企业化生产的报馆。

对比今天的报业发展，许多报业集团都能够做到《申报》经营管理方式中的第二点，即，硬件设备的更新换代，至于企业文化的构建、理念的创新以及工作人员素质的提高可能都还有所欠缺。武汉地区的报业市场以都市报竞争为其最突出的特点，湖北日报集团与长江日报2曹聚仁：《我与我的世界》(上)，北岳文艺出版社，2001年，第367页。

集团旗下的多家都市类报纸大有愈演愈烈的态势。这其中正在积极寻求突出并大有希望获得突破的便是湖北日报集团旗下的《楚天都市报》。

第57届世界报业大会的发行量排名上，《楚天都市报》位列65位3，2009年全国都市类报纸的发行量排名，《楚天都市报》居第六位4。有如此好的基础，寻求突破也并非不可能。上世纪三十年代的上海报业竞争中，《申报》可以脱颖而出，与其不断的尝试创新有很大的关系。在广告、发行等报业经营上，采用价格战、广告战扩大市场份额，打响知名度。受此启发，《楚天都市报》要想在同类都市报竞争中成为佼佼者必须想出新点子。在报纸的质量内容无法在短时间内获得较大提升的前提下，如何扩大报纸的发行、拓展报纸的广告业务会是短时间内获得大影响的方法。

我们一直在强调“内容为王”，早在上世纪三十年代，《申报》就意识到新闻报道、言论的重要性。如何让一份报纸好看，才是王牌。在同质化现象出现的情况下，确定自己的市场定位是关键的第一步。《华西都市报》走的是“主流影响力”的路线，《南方都市报》则扛起了“主流就是力量”的大旗。关于《楚天都市报》的定位，该报前总编杨卫平是这样解释的：“《楚天都市报》是按综合分类法来定位的，选择同一层次的读者，即市民。《楚天都市报》的市民是城市的基层市民，这是一个社会层次上的分析——年龄大约在18岁以上，职业涵盖城市各行业，文化程度在初中以上。”《武汉晨报》定位已是“具有较高文化品位和知识含量，将地方特色和时代精神结合较好的综合性市民生活类日报”。《武汉晚报》打出“为百姓谋利益“的口号，宣称要“打造三镇家庭第一报”。《楚天金报》则提出“新一代都市风情报，新一代市民生活报”的报纸定位。由此可见，这几家报纸定位的关键词都是市民生活报，而且无一例外地都打出市民报这张牌。这样就导致各方的竞争毫无比较优势可言。

早在二十世纪三十年代，我国老一辈新闻工作者邹韬奋先生在《生活日报》创刊号上写道：“在决定本报篇幅和格式的时候，我们考虑到几种条件：第一是读者大众的需要；第二是我们自己的能力：第三是目前一般新闻纸不能顾及而我们可以设法补充的地方。”实际上，这是邹韬奋先生对报纸定位的思考。因此，可以看出定位是一份报纸生存与发展最首要的前提。一个优秀报纸的成功来自于对媒介市场认识的透彻程度。来自于对读者需求分解的深刻程度。可以说，一张报纸成功与否，与报纸的定位有着极其密切的关系。报纸的一切经营管3资料来源：《2009年世界日报发行量百强》，人民网，http：／／media．people．com．cn／GB／22114／115219／115220／6836405．html／ 4 中国社会科学研究院《2009年中国报业市场年鉴》 第233页高等教育出版社。5吴飞：《传媒竞争力》，中国传媒大学出版社，2005年，第36页。

理的实践都离不开报纸的正确定位。

结语：

民国时期是报纸媒体发展迅速的时期。这个时期的报业不仅仅在经济上有独立的可能性，而且其社会影响力逐渐增大，成为政治体制中一支不可忽视的力量，代表着一定的权力。在上海，报业作为产业有了盈利的空间和可能性；同时，随着识字人口的日益增加，以及报纸自身的努力推广，报业对社会的渗透力和影响力都大大增强。

本文以《申报》作为主要研究对象，主要阐述了两个主题。第一个主题是《申报》自身的企业化过程及内部的企业化管理：第二个主题是在现在都市类报纸的竞争中，武汉地区的报业竞争能从《申报》的发展汲取哪些有益经验。在都市类报纸的同质化竞争愈演愈烈的今天，突围的关键在哪里。

参考文献：

著作：

【1】 方汉奇：中国新闻传播史北京：中国人民大学出版社2009

【2】 戈公振：中国报学史北京：中国新闻出版社1985

【3】 南方报业传媒集团新闻研究所南方传媒研究南方日报出版社2009

【4】 周鸿铎：洞悉媒介——回应传媒变革社会科学出版社 2006年

【5】 宋军：申报的兴衰上海社会科学院出版社1996年

论文：

【1】 李晓哗：走“智慧竞争”之路——《武汉晨报》是如何搏击市场的[J]．新闻知识，2000，(8)．

【2】 马莉：邓为．都市类报纸应走出同质化竞争的怪圈[J]．新闻前哨，2003，(5)．

【3】 陈旭鑫：都市类报纸品牌建设策略研究万方数据库2006

第二篇：管理方式与经营理念

企业创新管理方式和经营理念

管理创新是指企业在现有的资源的基础上,发挥人的积极性和创造性,通过一种新的或更经济的方式来整合企业的资源,并能有效地加以实施,以达到管理效益最大化的动态过程。具体实施实施一般为：

一、提出一种新的经营思路并加以有效实施,如果经营思路可行就是一种管理创新;

二、设计一个新的组织机构并使之有效运作;

三、提出一个新的管理方式、方法,它能提高生产效率,协调人际关系或能更好地激励员工;

四、设计一种新的管理模式;

五、进行一项制度创新。

一、管理创新的内容

管理创新的内容是多方面的,它不仅体现在更新岗位设计和工作流程,更体现在对经营观念、经营战略、组织结构、激励和约束制度、组织行为、管理规范、管理方法和管理技术及至在企业文化整合上进行系统性的调整。归纳起来,主要包括以下几个方面:

（1）管理观念的创新

管理观念的创新首先要求管理者从自身的角度认识管理职能发展的核心在于创新,管理者应改变重维持、轻创新的观念,在管理活动中追求创新,追求与众不同,追求制度规范与现存社会生活的最佳配合。

（2）战略管理创新

树立战略思维是企业管理创新的灵魂和核心,战略管理关乎企业的发展方向.面对世界经济一体化进程的加快、信息技术的迅速发展和知识经济兴起所带来的外部环境深刻而巨大的变化,企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,必须在战略创新方面下功夫。

（3）组织机构创新

建立学习型组织机构。学习型组织是以共同愿景为目标基础,以团队学习为特征、对顾客负责的扁平化的横向网络系统,是一种精简、扁平、网络化、有弹性、能够不断学习、不断自我创新的组织。

（4）人力资源创新

随着市场经济、知识经济、信息知识的快速发展。在“以人为本”的管理过程中,正在逐步形成一种以人的知识、智力、技能和实践创新的能力为核心内容的“能本管理”。即建立一种“各尽其能”的运作机制。它是通过采取有效的方法,最大限度地发挥人的能力,从而实现能力价值的最大化,把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力量,并实现组织发展的目标以及组织创新。

（5）文化创新

文化是企业发展的灵魂,是指导企业及其员工的一种价值理念,这种价值理念体现在每个员工的意识上,企业文化可以描述为三个层次:第一层是最深层,是企业的共有观念和核心价值观;第二层次是中间层,是企业的具体行为和习惯,既“我们做事的方式”;第三层次是最简单最易见的标识、文字。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识,形成心理契约。

二、管理创新的主体

具体地说,管理创新主体是由企业家、管理者和企业员工三部分所构成的有机整体。

(1)企业家。企业家是企业的核心,也是企业管理创新活动的主导力量。可以说,企业家是创新

活动的统领,没有这一统领,再好的创意也会因无序而难以产生应有的创新效果。

(2)管理者。管理者是管理创新的主体。然而,由于管理者处于企业最高决策层与基层的中间结合部,他们的行为要受到上级领导的约束,受到自身权限的约束,所以,并非所有的管理者都是管理创新的主体。只有当他们的创意得到上级的认可,并且在企业中顺利实施时,才能成为管理创新的新的主体。

(3)企业员工。企业员工也可成为管理创新的主体,他们是企业管理创新的源泉和基础。企业员工作为一个群体成为管理创新主体却是完全可能的,这是因为作为群体的员工可以包含大量的创意,当他们的创意得到企业家的认可并决定试行时,这些员工们就成了真正的管理创新主体。

三、我国企业管理创新的实现途径

管理是企业永恒的土题,创新是企业发展的动力。跨入新世纪,要不断提高现代化管理水平,以科学发展观引领管理创新。

1、树立适应知识经济发展要求的科学管理观念

（1）树立“信息至上”的观念

人类社会已经进入了信息时代,全球信息网络化等高新技术正改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。信息管理已渗透到企业的方方面面。在激烈的市场竞争中,企业要不停地与外界环境交流信息如:科技发展信息、市场行情信息、竞争对手信息和科学管理信息等;树立“信息至上”的观念,以开放的头脑及时地把握各种不断变化的企业内外信息,才能有针对性地进行企业管理创新。

（2)树立知识是关键生产要素的观念

知识作为全社会能够共享的无限资源,它不仅在使用过程中不被消耗,而且可以通过创新不断增值;不仅可以扩大传统生产要素的生产能力,而且可以提供调整生产要素创造革新产品和改进生产程序的能力。因此,在知识经济中,中小型企业要想在市场竞争中站稳脚跟,立于不败之地。不仅取决于投入生产经营过程中的各种有形生产要素,且更取决于进入或创造与知识相关的市场的能力,以及将这些知识以快捷的方式融入产品或服务中提供给用户的能力。

(3)树立“能本管理”的观念

信息时代的到来,迫使企业具备“以快应变”的能力,以最快速的反应适应外部环境的变化。在这种情况下,集中体现员工的创造性和主动精神的智力资本成为企业竞争力的核心资源。同时企业的管理方式也在发生历史性的演变,从物本管理过度到人本管理,进而深化为以人的能力为核心的管理,更确切地说就是能本管理。注重培养人的学习能力、发挥人才的创造性,侧重于人的智力和创新能力开发的管理。

2、提升管理主体的创新能力

（1）培养具有创新精神的企业家队伍

培养具有创新精神的企业家是实现企业管理创新的关键。具有创新精神的企业家必须具备这样的素质:一是创造性思维,善于洞察和想象,使管理工作有合理的前瞻性、科学性;二是风险意识,有远见、不怕失败、敢做超前性的工作,有不达目的誓不罢休的毅力;三是创新的技巧,在创造思维和不怕风险的同时,还必须有科学依据,有可行的操作措施;四是新时代的风格,面对知识经济的挑战,要善于学习,敢于实践,善于团结合作,尤其要善待创新失败者,永不满足,经常自我挑战。

（2）推行全员创新

在人性化、民主化管理普遍推行的今天,企业员工已不是被动的受雇者,而是企业管理活动的主动参与者,已成为企业管理活动的主体。因此,企业管理创新没有员工的理解、合作与参与,是无法取得成功的。

3、重视企业发展战略的制定

（1）创新战略的制定

企业战略是企业在市场经济条件下,根据企业内部条件、外部环境及可取得的资源的情况,为求得企业生存和发展,对企业发展目标及实现目标的途径和手段的总体谋划。企业要搞好战略创新,就要总结成功企业战略管理的经验.成功企业战略有以下特点;其一,重视分析企业外部环境,及时把握环境变化带来的机会,有效避开不利于企业发展的各种威胁。其二,重视分析企业内部条件的优势和劣势,有针对性地改善内部条件,适应变化的环境。其三,企业选择战略,要对企业内部的优劣势和外部环境机会与威胁进行综合分析,据此对备选的战略方案做出系统的评价,最终选出适宜的战略。

（2）打造和强化企业核心竞争力

第一,企业的内部战略性资源的整合、培养与创新。第二,围绕企业核心能力培育,妥善地实施企业内外交易性战略,是非常重要的。第三,注意核心产品的战略性市场开发。第四,以顾客价值系统为导向,进行动态性、可持续发展的战略性开发。第五,加强对核心竞争力的战略保护。

4、建立学习型组织

学习型组织是一种管理理念,是企业为适应知识经济时代和国际化的竞争需要而进行的管理创新。

（1）建立终生学习机制

学习型组织强调学习,强调组织内个体和团体学习能力,强调与工作不可分离的学习,把工作的过程看成是学习的过程。所以,在建立学习机制是应注意几方面:以信息反馈为基础的学习;在反思中学习和学习中反思;以信息共享为基础的学习。就其内容来说,可开展二个方面内容的学习:一人生观、道德观的学习。二职业技术学习

（2）建立有效的激励机制

学习型组织需要建立并完善学习和创新的激励机制,以最大限度地激发个体和团体的潜能,形成推动企业发展的强大动力。在具体实践上应注意两方面的结合。一将公平竞争与系统思考有效结合起来。二将物质激励和精神激励有效结合起来,发挥榜样的示范效应

（3）建立通畅的反馈机制

良好的反馈机制是学习型组织建设的重要组成部分,在企业内部建立良好的信息反馈机制,能敏锐、及时地洞察力企业的危机因素,将危机和发展的障碍消灭在萌芽中。这也要求组织内具备快速的信息传递速度,尤其是不良因素的反馈速度,动员企业成员关心企业的决策和企业的发展。

（4）建立持续的创新机制

创新是企业发展的灵魂。对于企业来说,创新包括产品创新、技术创新、文化创新和管理创新。首先，创新机制必须面向市场；其次，激发员工的创新意识；再者，领导的创新意识是创新的强大动力；最后，制度配套是创新的外在保障。

5、人力资源管理创新——能本管理

21世纪是一个以知识、智力和创新能力为基础的知识经济时代。知识变成能力才有用,能力作用于知识才有力。能力将成为知识经济时代支配和操纵社会与人的发展的主导力量,人们只有依靠能力才能实现自身价值。故此,企业人力资源管理的根本目的,是培养和造就能够把知识、技能有效转化为生产力、转化为利润的“能人”。

（1）正确认识“能本管理”与“人本管理”的关系。“能本管理”就是在融合与发展“人本管理”思想的基础上,通过加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置,增进组织内部各成员的有效沟通,建立一系列有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化等,让人力资本的效用最大化。

（2）建立有效的激励机制。激励是现代管理学的核心,对人力资源管理更具特殊意义。企业管理层应探索将多种形式的激励措施进行有效的组合,促进员工积极提高并发挥其工作能力。在实践中,企业可以更具自身特点,对以下激励措施进行相机抉择或有效整合:

①目标激励。通过建立企业目标、部门目标和个人目标体系,激发员工为实现组织目标而努力完成个人目标,从而体现个人价值及其在组织中的地位和作用。目标激励有利于激发员工的进取意识、奉献精神,并在目标体系运行中不断提出新的目标,推动员工向更高的目标努力。

②参与激励。通过合理化建议、员工与各级管理层对话等民主管理方式,给员工某种参与制定计划和进行决策的机会,使其感受到企业对自己的信任,使员工产生主人翁责任感。员工对于组织的信任往往心存感激,因而会努力提高自己的工作能力和绩效,不负组织的厚望。③关怀激励。企业各级管理者通过对员工的体贴与关怀,使其工作和生活困难得到重视和有效解决,员工深感组织关怀的温暖,就会把企业当作大家庭,把企业当作自己为之奋斗的归属。现代企业的组织结构正由金字塔型向扁平化转变,企业仅靠职位的升迁、薪资的增加来激发员工的潜能,其效能是微弱的。因此,为每位员工提供成才的发展空间、帮助他们解决工作与生活中的困难,是不可忽视的人性化激励机制。

④认同激励。大多数人在取得一定成绩和进步后,需要得到同事、家庭和社会的承认,所以企业管理者应该在恰当的时间和恰当的场合,以祝贺、表彰、认可、示意等形式承认员工所获得的成就,从而满足员工的成就感,增强他们不断进取的积极性。

⑤物质奖励。物质奖励是现代企业最常用的激励方式,它对有能力并取得业绩的员工给予可折算为一定价值量货币的物质回报。物质奖励可以是奖金(品),也可以是期权等。在市场经济条件下,这种激励方式通常效果显着,但如果唯此独尊,则不能使激励机制达到应有的效果。

6、构建具有自身特色的企业文化

（1）确立企业价值观

企业的价值观是企业文化的核心内容,它确立企业发展的战略目标、经营理念及员工的思想意识和行为准则。企业必须根据自身特点确定经营战略定位,并注意避免因一时利益而偏离主业、冲击主业。在市场经济中,一个企业能否久历风险而不衰,衡量它的惟一标尺却是用户的认同感和满意度。只有最好地满足用户物质和心理需求的企业,才能吸引用户关注的目光,才能有效益增长的平台,才能获取可持续发展的空间。

（2）提炼企业精神

1.培育团队精神。思想上相互磨合,行为上相互示范,利益上相互依存而步调统一。2.树立精雕细刻精神。在实际工作应精益求精，无可挑剔。3.打造超越自我的精神。树立开拓意识。

(3)塑造企业员工形象。

优秀的企业文化是通过员工展示和表现出来的,因此员工的形象是企业整体形象的重要

组成部分。在学习型的组织中,员工通过学习,使知识水平和业务能力得到提高和完善,员工以高素质的形象参与企业的各项生产经营活动。

(4)企业文化建设的重要环节

1.准备调研。结合企业实际,摸清和分析企业现状,总结经验,找出薄弱环节。

2.提炼设计。在深入调查和全面征求意见的基础上,提炼企业的价值观、经营理念、企业精神等,并进行视觉识别系统的设计。

3.推广实施。在企业内部,把广泛的宣传和细致的工作相结合,使全体员工真正了解和掌握企业文化的具体内容和精神实质,进一步建立和完善企业的规章制度,使之真正体现企业的价值观和经营理念,使企业文化在实际行动中,发挥其应有的作用。

4.更新完善。任何事物都不是静止的,企业文化建设需要不断地充实新的内容,不断地完善,使之适应时代的要求,顺应历史的发展。这个过程是循序渐进的,永无止境的。

第三篇：餐饮店管理方式

餐饮店管理方式1.完善专业的产品技术，在竞争市场上占有一席之地

2.学习良好的沟通技巧，使顾客成为朋友，降低返工率，提高回头率

3.有效的餐饮店销售话术，增加技术业绩和产品业绩

4.有效的餐饮策划方案，明白活动策划的原理和卖点

5.正规化的餐饮管理，打造企业文化

6.专业的餐饮数据表格分析，量化，精准化，正规化管理

7.打造优秀的餐饮，餐饮没有成功的个人，只有成功的团队

8.有效的开发新客源，客源就是餐饮的命脉

9.有效的留住老客源，并且让老客人带新客人

10.建立系统的餐饮管理机制

11.建立完善的餐饮培训系统.12.正规的餐饮服务流程，提高餐饮品质

13.提高餐饮的影响力，利用简单.低成本的方式更有效的扩大宣传

14.培养得力助手，打造优秀团队

15.餐饮成本核算，增加利润

16.建立系统的餐饮服务体系

17.系统的人才管理体系，有多少人跟着你干，就代表你又多大的事业

18.详细的餐饮客户管理系统，客户就是资源

19.餐饮连锁店的运营模式，思路决定出路

第四篇：广告公司管理方式

广告公司的管理模式

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公司的管理，千头万绪，需要用科学方法来执行。一个好的管理模式，是管理者的有效工具，能增加管理者的效率，贯彻管理者的意志。行之日久，则可藉之以形成公司的文化。国内外的管理大师们，有着众多有关管理模式的探讨与著作；但由于广告传媒业是一个“人”的行业，一个贩卖对“目标市场”的专业知识的行业，一个有关“创造力” 的行业，通用的管理模式，必须加以修改调整，才能适应今日在中国的广告企业。企业成功之路不只一条，所以可选用的管理模式也不只一个。以下提出的管理模式，供广告业者参考。盈利的由来

广告公司的盈利，从长期看来，是满足了社会某项广告服务需求。因此，管理的重点，不应该是放在“盈利”上，而应是在如何发现需求，如何满足需求，如何建立某项业务的竞争力，从而占领市场上生存与发展的空间。在广告行业，这一切的达成，都得靠“人”。盈利应是广告公司执行策略的结果。只有垄断企业，才能反其道而行之，预先制定盈利目标，再来探讨策略。广告公司当然应密切注意财务与盈利状况，以帮助了解策略执行的情况，为修改与制定新策略提供参考。举例来说，因客户利润表中发现广告公司对某客户服务队伍成本偏高。这时候就必须要了解成本高的原因，而不能凭直觉减少成本；有可能客户在准备开发新产品，有可能客户有临时性的需要，当然也有可能是服务队伍臃肿而必须裁减。一个着重“盈利”（运营结果）的管理模式，往往忽略了做好运营过程中的必要条件（发现需求、满足需求、建立竞争力等）追逐短期的盈利指标，而造成“狗追尾巴”的恶性循环。事实上，任何时候，都可以牺牲公司长期的利益与发展，来换取短期的盈利达标。在可持续性发展的前提下，笔者认为，只有做好了我们广告的本业，在经营的各项业务都有竞争力，才能得到长期盈利的必然结果。

笔者认为，广告公司的管理模式必须从“人”开始。有了好的人，第二步就要提供良好的工作环境，把人的潜力发挥出来。再来，在经营上采取积极进取的生意策略建立公司的品牌。这样，成功就有了基本元素。公司需要有远见的领导层，尤其是优秀的首席执行官，来领导公司的发展方向，才能长期的制造与复制成功，将公司建设成为广告行业中的领头企业。还有就是要采取实事求是科学的管理方法，建立授权与监控系统，分级授权决策，以及让这些决策者都能得到决策所需的资讯；监控这些决策的结果，并为其业绩考核的根据。好的伙伴团队

人事管理，从雇用好的人才（hiring）开始，包括福利（welfare）、培养训练（training）升级（Promotion）与生涯规划（career planning）、留任（retention）等，相关著作讨论得很多；笔者仅就与广告业有关的人事问题提出一些观点。首先，人的行业，是以“质”取胜的行业，事实上就是专业明星的行业这在广告创意部分尤其如此。雇用好的人才必需先得发现他们，“星探”工作要主动。创意队伍需要如同明星一样来包装，在比稿时，自然赢面居多。

生意要成长，就要有人才。广告公司贩卖专业人才的时间、创意、服务与专业知识。因此，广告公司伙伴团队应是一个高手的组合，不是现在的高手，就是未来的高手。高手的培养，往往是大师与学徒的关系。好的人才，学不到功夫，就容易出走。高手之间，是有一定的尊敬与期许的。管理层希望新人成为高手，首先要从“期许”开始实行。高手都有几根傲骨头管理层礼贤下士的功夫要做。高手喜欢和高手过招，碰撞出智慧的火花，作品希望得到其它高手的赞赏与认可，管理层不要管理一群独行侠，应让他们有一定的合作才能得出1＋

l=3的效果。应注意培养公司文化，让高手们参与文化的建设，从而认同与归属。正性的工作环境

人的一生，不过遗传、环境、与运气而已。正性的工作环境，对发挥人的潜力是必要的。首先，是物理环境，要舒适，要有一定的空间（才能呼应于创意空间）。工作的工具要齐全，电脑要快，工具书，期刊要全。其次，是人的环境。可以从态度（AttitUde）开始，公司成员彼此互相关怀，例如每日早上说“早上好”，由领导带头做起，慢慢自然会形成一个关心人的公司文化。

公司的组织与程序也是软性工作环境的一部分。例如说报销程序不合理，伙伴们为了公司做事，自己垫付而不能即时报销肯定影响工作后绪。或是差旅批准，要总经理签字，总经理本身就常出差，就一定要有备用程序。公司的组织就更重要了，不能出现外行领导内行，层层批准，有作为有思想也有无力感的情况。组织与程序应与时俱进，伙伴们如果觉得不合适，应该有进言之道。公司的政策与程序，如同骨架一般，不能定得太细，否则容易僵化。公司文化，自然可成为其中空间的行事准则。

公司文化的形成，由分享共同的价值观，发展成共同的信仰。但是一个好的文化，活的文化，是有一定兼容性的，是欢迎新伙伴们参与井影响的。常听某些资深经理说“没有雇用xxx，因为觉得他不像我们公司的人”，这可要三思啊！

积极进取的商业策略

各种商业策略，在广告公司的经营与管理系列的其它文章中，有深入的介绍。在此强调的是积极进取，英文叫Aggressive有着侵略性的意义，这当然是对竞争对手而言。短期内的积极进取容易达成，要长期维持活力（Stamina）就非易事。作者认为别无它法，只有在管理层与董事会中经常吸收新鲜血液，平衡老中青才能达成。

科学的管理方法

科学的管理方法，首先是实事求是，其次是尽可能的靠客观资料而非主观判断。在实行上，建立权责会计制度（Responsibility Accounting）与预算授权制度。另一方面，实行财务独立，建立及时的讯息反馈与内部控制系统。如此，可以兼顾授权与控制。

公司的程序与系统，影响人的行为，也影响公司的文化。其中最重要的，其一是预算系统，即订立目标与授权行事；其二是考核制度。二者必需紧密结合，贯彻科学的计划，执行，检查，控制，修改的管理方法。

许多决策者，对于科学的管理方法，有一定的抗拒。因为有一些错误的决定，可能无法隐形。有一些决策，可能没有如拍脑袋一般随意。有一些私心，可能不好解释。其实，科学的管理方法是服务于决策者以降低风险的工具。聪明的管理者，会利用好的工具来贯彻意志。有远见的领导

最近，国内开了一个大企业首席执行官论坛，引起各方面对企业首席执行官资质的重视。笔者认为，企业管理的本质，就是专制独裁的。好的领导，能够查纳雅言做到如彼得大帝般开明的专制。惟有独裁才能在最短时间内做出决定，掌握商机。市场经济，优胜劣汰，首席执行官不行，企业自然竞争力减低。古书上说“民可以乐成不可以虑始”，很多决定，是公司发展必需要做的，但是并非是员工大众们都欢迎的。这就儒要领导的远见，决断力，与个人魅力来引导公司。同时，也只有雄才大略的首席执行官，才能长久的聚集与领导一批高手。领导层的其它执行官，基本上应无条件的支持首席执行官，但有义务将自己的观点陈述给首席执行官以供参考，而不能只拣好听的说。董事会可以给首席执行官一定的制衡，但一般地说还是基于建设性的建议，确认企业经营的合法，以及股东利益得到起码的保证。总之，首席执行官的选任太重要了，作者建议董事会慎重从事，一旦任命，还需要支持独裁，而不能设太多的条条框框来限制；只有在大灾难（或退休）的状况下，才应考虑换人。结 语

广告公司是营利机构，汉有盈利，则无法长期生存。另一方面来说，公司代表着股东，管理层、员工伙伴们、客户、供应商与政府社会的利益。其中的长期共同利益，就是公司的生存与发展。一个以人为本的管理模式，最合适于广告行业将本业做好，发现并有效率有创意地满足广告需求，从而建立业务的竞争力，占领市场上生存与发展的空间。

第五篇：SMT管理方式

SMT管理方式

作者：薛竞成文章来源：网络点击数：2482更新时间：2004-4-1

5SMT厂家不可忽视的管理方式

技术管理顾问薛竞成我对国外SMT厂家的多年，发现在SMT应用上，他们有多项工作做得不足够，其中一项是制造过程的管理工作。早前，[电子工业]的主编和我谈到我以往系列文间提及的制程管理应用概念，相信国内厂家也会用得着。因而我特写本篇来谈谈这方面的概念。

制程管理，译自英文中的ProcessManagement一词。由于我们把焦点放在SMT的制造技术上所以我把Process译成（即制造过程）。其实ProcessManage-ment所涵盖的范围更广。本广只就SMT制造有关的范围加以探讨。

从THT到SMT的管理需求变化

制程管理，并不是专为SMT而同设的。但要较成功的应用SMT这门技术，正确的推行有必要的。制程管理虽不是门新的管理技术，但它得人们认识、重视、有效应用并比SMT这门技术来早。也正为这原因，许多由THT（插件技术）提升SMT的厂家并没有意识到在管理上需要做改革的工作。在THT制造环境下，忽略制程管理并不会为制造商带来太大的问题；但对於SMT制造工作而言，尤其是进入微间距和采用现今BGA和倒装片（Flip-Chip）之类技术的情况下，制程管理是不可或缺的管理工具。

制程管理为何对SMT应用那么重要？回答这问题，们得了解THT和SMT之间存在许多不同的地方，尤以下下旬 几项最为显著：

1、微型化-SMT发展的动力，主要是突破旧有组装技术对产品微型化的限制。由于THT本身的技术局限，不断提升微型化的程度。

2、质量因素-THT和SMT两者的组装技术不大相同，影响质量的因素也大分别。虽然在许多方面，SMT组装质量已证实比THT更及更可靠，但SMT保证中工作比THT较为复杂。

3、自动化-SMT的发明变带来了高度的自动化，此亦是SMT生产效率比THT更高的原因。

以上三点所带出的信息是：SMT成品检查不易进行；成品寿命或可靠性的变化幅度大；制程工艺对成品的质量影响日益深刻；返修成本和代价高；即时诊断和改正生产误差的重要性提高等等。而这些对制造商不利的因素正是需要制造管理来解决。

在THT制造管理的环境下，人们并不注重制程功能（Process Capability）、制程整合（Process Integration）等的应用和管理。一般做法是在试产时把设备调校到配合绝大部分的组装工作，当达到相当的合格率后就接入正式生产。及后，在生产线上设立了因定的检查站，把发现的不良品抽出返修。本文为了方便解说，把以往这种简单的制造-检查-返修或淘汰的-贯做法

称为‘制造管理’，有以区别本文提倡的’制程管理’，用以区别本文提倡的‘制程管理’。’制造管理’注重防止不良产品离厂，而‘制程管理’则把重点放在把制造方法加以合理化和优化（防止 不良产品出现是随这方法自然而来的）。‘制造管理’，在SMT生产中有以下几点不理想的地方：

1.不能照顾到成品寿命保证的问题；

2.生产效率难以达到最优化的状态，成本遂难以降低廉；

3.生产稳定性较差；

4.难以进行长期的改进；

5.由於组装基本变更和微型化，即使是同样的工作在SMT应用上也不易进行。

在市场对质量要求日益增高，对产品价格要求低，以及同行竞争日益增高，对产品价格要求低，以及同行竞争日益激烈的今天，如果厂商对上述问题仍坐视不理，继续沿习THT一贯的做法，不对生产管理加以改革，实在不是明智之举。

制程管理对SMT应用的帮助

制程管理方法如何避免或减低制造管理中如上述提到的那些问题呢？

首先制程管理在观念上有彻底而重要的改变、那就是不提倡检查，更不容忍错误发生。以往，制造管理相当大量的检查工序、检查活动，不论对成品的质量，或对生产的效率都有不良的影响。我们不难发现在许多工厂中，除非成品的不良率很高，否则一般如只有几个百份比的，在交货的压力下，都因检查-返修工作能应付而不加以追究。其实这方面的浪费，详细的计算也是相当可观的，在成本上一般绝非可以忽略的；而在质量学的观念上，任何返修工作都可能给成品质量添加了不稳定的因素。

但这可能还是其次，对SMT成品寿命或可靠进行研究都会了解到，成品寿命和可靠性是不能从一般的生产检查中得到任何住处，加以分析就能获得。视程度而定，不良品的出现，很有可能是产能或制程能力（Process Capability）不足的一种表现。如果生产线的制程界限（Process Window）不能配合成品的设计要求，头号题就不是只出现不良品和浪费资源那么简单了。在不良（或不够好）的制程下生产的成品，具有寿命代名词危险性，但不是所有的缺陷都能在生产线上的检查工序中被发现的。这就解释了一些成品在用户使用不久后便失效的原因。我想大家都能想象这类情况对公司或品牌的影响，这才是真正的危机所在。虽然目前仍没有十全十美的寿命保证生产方法，但制程管理在这方面的处理，通过其设计、调制、监控、改进四大步骤，在效益上较制造管理方法大大的提高了。

由于较缺乏制程管理中的调制管理以及灵活而深入的监控 工作、制造管理下的生产能力的稳定性一般都较差。而这也是对优化和改进发展的一大事故，和在好些方面都处于难以突破的局面。制程管理中对制程能力的制定和应用有较严格的管制，而稳定性是制定制程必须考虑到的因素，并且是首要的工作之一。对生产能力有了实在的了解和稳定的控制后，改进和

优化工作才能接着进行。

在了解制程管理和制程管理的过程中，也带来了设备的配置、改进设计的学问和全面改进的好处。由于制程管理中重要的一节是制程整合（Process Inetegration）,而在处理制程整合的工作中必须对设备技术和产品的生产设计有很好的了解和配合，这就要求技术人员在这些方面进行学习、研究、了解和应用。而此做法也正好迎合SMT对技术整合的依赖性。也只有通过对这些全面的学习应用，才能达到长期的改进，才能作出最优化、最低成本的生产作业。

另一个制造管理日益难以应付的问题是SMTR 快速微型化。微间距IC、0402和0201矩形件、微型BGA、Flip-Chip等的出现已对检查工作造成不便，甚至带来了不实用的压力。但如果我们在这问题上作根本的考虑，问题其实也不怎么存在。检查作业是项没有附加价值的工作，为会么我们在生产过程中需要检查？这便是因为生产能力 稳定性不足面不能有足够信心确保成品质量的。其实如上面所提到的，检查作业并不能最有效的确保寿命和质量（甚至误导而使我们相信成品具备足够的寿命）。既然检查作业是花费而又不完整的工作，那是否有更好的做法呢？制程管理就是个可能的代替方法。在成熟的技术上、良好的制程管是有可能废除某些检查作业的。虽然我们知道不会有十全十美，但如果通过制程管理而在某一工序上能达到制程能力掼标（ProcessCapability）为2以上时，你是否还需要检查作业？我们一直沿用的检查作业，很多时候是因为没有学习和使用制程管理法，而不是毫无选择的做法。

制程管理，是一门先质后量的管理。在未能保证品质的情况下提高产量，只会造成浪费和损失（材料、时间、设备使用、能源的浪费和公司名誉上的损失）。乍看之下，采用制程管理似乎会带来生产投入较慢、交货期较不理想的问题。其实这情况只有在学习的阶段会出现。一个成熟的制程管理系统，在生产接入的时间上是能很快速的。而当投入生产后，其在免除浪费上所回收的利益，却是制造管理所望尘莫及。所以真正的制程管理是项质、量兼收，稳定优化的管理方式。

什么是制程管理

制程管理，好些工厂把它当作只是工序的制定和执行。此所以许多工厂管理都以为本身有采用这方面的管理；其实真正有用的市 程管理远较此复杂。它包括了四大主要部分：制程设计、制程调制设定、制程监控、制程改进。其中制程监控又可细分为监督和控制两部分。以上这些都必须完整的包含在整个制程管理的活动中，缺乏任何一项都不能算是推行制程管理。此外，制程管理并不是独立运作的一门管理技术。它也必须配合产品设计、设备技术和质量水平要求来进行。让我们来看看它们之间的关系。制程设计，这里所指的不只是制造过程的工序（如锡膏印刷），还包括工序中所需的工艺参数（如刮刀压力、速度、模板分离参数、印刷间隔等等）的订立。这工作在新的管理应用中是和产品设计同步进行的、通过使用并行工程（ConcurrentEngineering）概念和做法来实现。制程设计受限于现有设备的特性、功能以及厂内对品质的要求，所以必须制定设备在这方面的极限值，而后加以配合来设计。如果一家工厂拥有好些不同档次的设备，则管理上须牺牲某些较好的制程能力，或采用较复杂的生产管理安排。制程设计是整个制程管理中至关重要而相当复杂 的一步。要求技术人员对工艺、设备、设计有很好的认识，以及部门间良好的沟通。由于制程设计受限于设备，对初次使用SMT的用户来说在处理上就有和现有SMT设备的用户不同的地方。这点读者须留意。

制程调制设定，是如何将制程设计的结果应用在生产线上的工作。这要求技术人员对设备的特性、功能以及如何操作有很好的了解。设计未必能一次完整无缺的把所有制程参数都定得最优最完善，这阶段工作也具微调改正的责任。同时，这阶段工作也对调制后的制程能力做计量，并初步检讨制程设计时定下的监控方法。以作为全面生产时开始的制程监控参照。也是设备保养维修部门日后技术目标的参照。

制程监控，是确保生产效益的和质量的重要活动。由于生产线上的变数很多，设备、人员、材料等等都有其各自许多变数，每天在不同程度上的互相影响，互相牵制着。如何能采取有效足够的监控又不会影响生产以及提高生产成本，是一项不易做得好的工作。另一和制造管理很不同之处，是真正制程管理注重于不良品的预防，而制造管理则流于对不良品进行返修改正。在制程管理方面，要求员工具备良好的测量知识、统计学知识、因果分析能力、以及对设备性功能的深入了解等等。

制程改进，也是制程管理技术优于制造管理技术的重要之一。制造管理，在生产演化的路程上进展太慢，甚至相对工发展来说是在退步。制程管理。由于通过较科学性的管理，由於不断的在收集生产资料、分析生产资料，以及注重包括设计在内的全程整合处理，对生产和选题的改进提供了十分有利的条件。有了这方面的活动、制程管理不单给工厂带来生产效率和质量，也同时带来不断往前改进的工具。

制程管理的应用，不应只停留在厂内。很多时候SMT工厂所处理的工作，只是限于电路板的组装（如组装加工厂），或由电路板的组装开始，到完整产品如电脑、VCD等。在这情况下，工厂所能控制的，也只是由原材料如元件的进货处理开始。但我们都知道，成品的寿命和质量包括了各元件的质量，厂内进行的组装质量也受元件质量的影响。其实在我的工作中就发现元件如基板等常是影响生产质量的主要问题之一。所以，在步向零缺陷的目标路程中，我们必须通过交流合作把制程管理推广到元件供应商处。这方面的工作当然自己厂内的更难执行，但却是应该努力的。

你还需要什么？

在制程管理中有一关键性环节，就是组织上应采或混合采用矩阵组织结构（MatrixOrganization）,这是制程有效与否相当依赖整体制程的关联性处理能力的缘帮。因此在厂内的组织上必须要有一个或一组能应付这类需求的人员（请参考上几期‘中国SMT厂家最解决的是什么问题？’的系列文章）。制程管理是一种管理方法，它并不会自动生效，所以你必须在执行时同时借助技术方法如工艺技术、设备技术等知识的支援，方能见效。没有这些方面的知识，低温 不可能的把制程管理应用得好的。

结语

在今天SMT市场中要确保竞争中，采用制程管理法是不可或缺的。国内许多SMT用户还未了解这门管理，遑论加以应用。这对眼光正确和行动迅速管理者是一个领先竞争对手的大好机会。

由于采用制程管理的优点，加以业内已存在拥有这方面知识经验者，尚欠的只是SMT用

户是否意识其重要性，因此SMT业界采用制造管理只是时间的问题而已。但有一点可以肯定的，今日不行动就不能把握同伴的机会，他日可还落得为了不被淘汰而挣扎求存的境况。希望本文能让读者认识到为什么制程管理对SMT是那么重要，并把握国内目前正处发展情况的机会，立即开始进行改革工作。