分公司的管理方式

第一篇：分公司的管理方式

分公司的管理方式

一、总公司与分公司的管理方式

许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家，直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司。而公司本身则称之为总公司。

分公司与总公司的关系：分公司没有独立的法律地位。

分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。虽然分公司有公司字样，但它不是真正意义上的公司。因为分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。

分公司的特征具体表现为： ①分公司没有自己的独立财产，其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分，列入总公司的资产负债表中。②分公司不独立承担民事责任。③分公司不是公司，它的设立不须依照公司设立程序，只要在履行简单地登记和营业手续后即可成立。④分公司没有自己的章程，没有董事会等形式的公司经营决策和业务执行机关。⑤分公司名称，只要在总公司名称后加上分公司字样即可。

二、财务、权益

对分公司管理的分权程度有两个方式：

一个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低;另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营，分权化程度较高;在此两者之间，总分公司间可以有多种权责安排。但不论何种程度和何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和激励。

分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。

1、授权管理控制

总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。

（1）、授权管理资产

总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。

(2)、资金支出管理授权

对资金支出的授权。此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。

对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。

对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用”;总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。

2、预算管理

总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润，因此总公司于财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排;分公司应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算，并把各业务预算分级归口落实到车间、班组直至个人，形成有效的分公司内部各级责权利体系;分公司再依据各业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算，总公司可以据此掌握各分公司预计资产负债和损益状况，进行资金的预算平衡和合理调度。

预算管理体系运做的核心是责权利体系，所以必须要保证每一个层次责权利安排的有效。在分公司层面，是总公司检查并考核其年度经营目标，通过合理的人事和薪酬制度，激励和约束分公司总体经营;在分公司车间层面，是分公司检查并考核其成本控制、费用支出、材料耗用、设备管理等日常财务目标，同时也要对车间层面制定和预算权责相匹配的劳动人事制度和激励、约束机制;依次向下，对于必要的预算控制项目，要落实到相关的个人。

3、会计核算管理

对分公司应按照规定的会计制度，严格进行会计核算和控制。总公司对分公司的会计核算一般有两种方式，一种是集中在总公司，一种是下放到分公司。集中的方式可以使总公司及时掌握所有财务信息，便于总公司管理，但却不利于调动分公司的积极性;相反，下放的方式具有较强的激励作用，却有碍于总公司了解详细信息，如果完全下放(即分公司自行设定财务部门和人员)，还可能增加总公司的审计成本。所以，如果采取下放的方式核算，则应由总公司向分公司委派财务会计人员，即会计业务下放，而会计人员集中。另外，良好的计算机网络财务系统的建立，将弥补下放核算方式总公司不能充分了解会计信息的不足。

4、审计控制

应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和预算审计两个方面。会计审计主要检查会计核算和控制体系，主要是对分公司会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计，是针对会计系统的审计;预算审计是对分公司预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估，是一种管理性审计。

5、结论

建立有效授权控制制度、预算管理管理、会计核算和控制制度以及审计控制制度，将形成对分公司有效的财务管理体系。

这个体系的四个主要方面相互关联，授权制度是组织安排，预算管理是事前控制，会计核算控制是事中和事后控制，审计控制则检查监督整个财务系统。

三、人员架构图

四、管理费

总公司与分公司之间管理费的处理： 关于总公司向分公司收取的管理费用问题，国家税务总局有明确的规定，双方必须是按照独立交易的原则进行交易，且双方必须要签订相关的服务协议，在协议中明确服务项目，如何收取费用，这样的话总公司作为营业收入，分公司作为营业费用，由总公司向分公司开具发票。会计分录为：

总公司方：借：应收账款分公司方：借：营业费用

贷：其他业务收入贷：应付账款

【问】我公司在外省市设有几个分公司，本着强化总分公司管理的目的，给下属几个分公司定了管理费上交指标。这样的话存在以下两个问题：

1、总公司收到分公司上交的管理费，需要开发票吗？如需要，开什么发票？需要做收入吗？如果不用开的话，是否可以双方仅仅做“往来款”挂账？分公司又如何入账？涉及税收方面的具体法规？

2、第一个问题涉及到企业所得税方面的处理吗？国家有无具体法规？

【解答】根据《中华人民共和国发票管理办法》第二十条规定：“销售商品、提供服务以及从事其他经营活动的单位和个人，对外发生经营业务收取款项，收款方应向付款方开具发票；特殊情况下由付款方向收款方开具发票。”也就是说，开具发票的前提是销售商品、提供劳务等而取得了生产经营收入，且是对外发生的经营业务行为，总分公司并不是对外的，故不需要开具发票。直接签订协议入账即可。

签订协议，以协议入账，分公司作为费用、总公司作为收入，对总分机构之间因总机构提供管理服务而分摊的合理管理费，通过总分机构自动汇总得到解决，不会缴纳企业所得税。据企业所得税实施细则第四十九条及所得税释义的规定，企业无论是接受关联方还是非关联方提供的管理或其他形式的管理服务而发生的管理费，不得扣除。企业之间支付的管理费，既有总分机构之间因总机构提供管理服务而分摊的合理管理费，也有独立法人的母子公司等集团之间提供的管理费。由于企业所得税法采取法人所得税，对总分机构之间因总机构提供管理服务而分摊的合理管理费，通过总分机构自动汇总得到解决。

五、公章保管

1、公章由分公司公章保管员来进行保管（可由分公司总经理指派一人），承担公章保管、使用的责任。

公章保管员必须在上岗前与总公司签订《公章管理责任书》、《保密协议》及《员工担保书》。如未按本制度使用公章，除按本制度给予处罚外另按上述《公章管理责任书》、《保密协议》及《员工担保书》承担相应的责任。

2、公章使用原则

公章使用必须按流程审批完后方可用章，如有特殊情况，无法完成签字的，需与具有盖章审批权限的相关领导短信核实可予以盖章，事后仍需补走公章审批流程。

公章使用申请需填写公章使用申请表。

3、公章使用流程

公章使用申请人填写公章使用申请表→由部门负责人审核同意→再由分公司总经理签字同意→公章保管员施章

4、公章保管、移交、使用责任

公章保管员必须妥善保管印章，如有遗失，必须在1小时内向总公司领导报告，公章遗失造成的所有损失由公章保管人承担，如在1小时内未向总公司领导汇报的，视为情节严重，加重处罚。

任何人员在用章申请获批前，不得擅自使用。未得到分公司总经理的批准，公章不得借出、转交、代管；如发现出现借出、转交、代管情况，在此期间因公章使用给公司带来损失或影响的，公章保管人除承担全部赔偿责任外，情节严重的还需承担相应的法律责任。公章移交时必须在分公司总经理监督下进行，被移交人选须由分公司总经理批准后方可移交。移交时双方均需签字确认，同时以转交时间为节点各自承担公章保管、使用的所有责任。被移交人同时也要签订《公章管理责任书》、《保密协议》及《员工担保书》。

第二篇：母子公司管理方式初探

种子企业中母子公司管理模式初探

宋亚辉

刘朝芳

（河北冀丰种业有限责任公司，石家庄

050031）

摘要：文章分析了种子企业中的母子公司管理模式，并提出了在种业中实现母子公司管理方式的方法。

关键词：种子企业；母子公司；管理方式

自《中华人民共和国种子法》颁布实施以来，我国的种子企业得到了迅猛发展，一些新兴的种子企业通过几年的市场锻炼，逐渐发展成熟壮大起来，种子企业间的企业兼并与重组逐渐活跃起来，企业的股权结构表现出了多样化发展趋势，企业的投资主体实现了社会化发展趋势，多种形式的法人主体开始控股、参股不同类型的种子企业，在一些较大型的种子企业里开始出现集团化的发展方向，企业架构开始出现“母子公司”的结构雏形。借鉴其它工业企业成熟的“母子公司”管理模式，结合种业公司自身的行业特点，探讨适合种业发展的新型“母子公司”管理模式逐渐成为部分种业公司管理者的当务之急。母子公司的概念

母公司指拥有多个子公司的较大股份（一般大于20%），且处于第一大股东地位的公司；子公司指由母公司发起设立的由母公司控股（绝对控股或相对控股）的公司。一个母公司与几个（2个以上）子公司形成集团公司的架构。

母子公司形成集团公司，母公司既从事股权控制，本身又从事某种实际业务经营；或者母公司不从事直接的生产经营活动，仅通过掌握子公司的股份，利用控股权影响子公司的股东会和董事会，支配子公司的重大决策和生产经营活动，实现控制意图。

母公司是集团的决策权力机构，母公司董事会制定集团发展规划和政策，总经理执行董事会决议，下设业务管理部门。母公司作为控股公司，旨在实现集团公司经济效益最大化。职责划分

2.1母公司的主要职责是：

第一、生产、经营、计划的协调与控制； 第二、组织管理与协调；

第三、财务管理（包括税后利润的分配）； 第四、投资的协调与控制； 第五、子公司高级职员的聘任；

第六、母公司为子公司提供一系列的服务，如法律、税收、专利等。2.2子公司的主要职责是：

第一、子公司的经营自主权相对独立，即按照母公司的经营方针和计划，子公司可以制定适合本公司情况的经营方针和计划，相对独立地自主经营，公司盈亏、产品产销都由子公司自身负责，拥有生产经营活动的各种决策权；投资方向由子公司提出，获得母公司批准后由子公司实施。

第二、子公司经营范围和规模上由母公司的发展战略规定； 第三、子公司应按时完成母公司下达的多项任务指标，利润对母公司负责；

第四、子公司的财务上由母公司统一管理。3 母公司对子公司的管理方式

3.1拥有子公司的资本运作权，即子公司的设立、变更、增减股本、合并、歇业、清盘和破产等，以及子公司的对外收购兼并、投资（合作）成立孙公司等由总公司批准。

3.2拥有子公司的重大投资权，即包括一定受权限额之外的项目投资、委托理财、资产租赁或出售，以及融资负债、对外担保和抵押等由母公司批准。3.3拥有子公司的重要人事权，即子公司董事、监事等产权代表的任免，以及总经理、副总经理等高层管理人员的任免由母公司批准。以上人员的薪酬待遇和考核奖励，必须由母公司审查并通过子公司落实。

3.4拥有子公司的战略发展权，即业务范畴和发展方向，以及战略计划的调整，必须经母公司决策批准。

3.5拥有子公司的运营管理权，即组织架构设计、重要管理规程的制定等均由母公司审查。母公司对外派董事、监事、高管人员的管理

母公司的上述权力，均须通过子公司的相应法人治理结构来贯彻执行，即由派出的产权代表在子公司的董事会、监事会上决策通过，不能越俎代庖。

4.1 选派程序：对拟外派出任企业正副董事长、监事会主席、总经理的人选，由公司董事长或总经理、或两名以上董事提名，报公司董事会讨论通过后，向子公司通报并履行相应程序与任职手续。

4.2 行为准则：外派人员必须履行尽职义务，具体包括： ①认真完成所在企业安排所分内工作，积极参加各类相关活动； ②按规定定期向公司汇报所在企业的经营管理状况，及时发现问题并依照相关程序提出处理意见；

③在日常工作及重大事项决策事务中，必须表现出与自身专业知识和管理经验相匹配的水准；

4.3 外派人员必须遵守以下工作纪律： ①不得向公司虚报所在企业的经营管理状况；

②未经授权，不得以公司产权代表或全权代表的身份开展活动； ③不得超越自身任职权限直接干预所在企业到经营活动； ④不得泄漏公司和所在企业的机密；

⑤不得在公司系统以外兼任与自身业务相关的任何职务； ⑥不得利用职务和身份便利谋取私利，不得为其他机构和个人谋取非正当利益；

⑦不得在所在企业安插亲属，不得向所在企业摊派、报销不合理费用等。

4.4 外派人员参与所在企业决策活动时，应按以下原则行使相应权力： ①代表公司参加股东大会会议的，按公司实际股权份额行使表决权； ②作为公司外派董事参与董事会会议的，按一人一票原则行使表决权； ③监事可以按照所在企业章程独立行使检察监督权力；

④高级管理人员在参加同级决策会议时，应遵循总经理负责制的原则。⑤外派董事、监事等兼职人员，必须定期的所在企业实地了解情况，及时发现问题，按程序汇报处理；

⑥外派人员因故不能履行职责时，须经公司批准，及时委托有能力胜任的人员履行职责；被委托人同样受本规定的约束。

4.5 报告制度：公司对外派人员建立定期、定向联系汇报制度，保障母子公司信息通畅。

⑴定期汇报。外派到子公司的董事和监事及总经理应及时了解该子公司的经营情况，每3个月向母公司作一次书面简要汇报，每半年作一次书面详细汇报，每年作一次全面述职报告。

定期汇报的主要内容包括： ①所在企业的经验管理动态； ②任职工作基本完成情况。

③所在企业是否存在不规范运作问题？本人是否及时采取措施或上报处理？

⑵特别报告。当所在企业遇有突发事件或其他足以影响企业正常健康运转、危害股东权益的不规范行为，外派人员必须及时向母公司作特别汇报和请示。⑶重要会议。外派人员必须认真出席相关股东大会、董事会及监事会会议。会前及时索取有关文字资料，详细了解会议将要讨论的问题和对经营决策有重大影响的相关情况，形成自己的意见；有特殊重要决定需要表决，应及时向母公司主管领导汇报；有多名外派人员的，应先内部形成一致意见；问题重大或一时无法形成一致意见的，应及时报请公司主管领导，召集公司内部会议以统一意见。

上述重要会议会后一周内向母公司提交董事会、监事会决议和其他有关文字材料。

4.6 决策原则。对于重大决策事项的董事会会议议题，外派董事、监事必须首先在母公司内部形成统一意见后方可表态。

公司外派董事、监事如发现其他投资方派出的董事和高级管理人员有违反《公司法》、企业“章程”和董事会决议行为的，应立即向所在企业董事长反映意见并要求解决和处理；在董事长合理的调解答复期内，不得随意干预、影响企业正常经营；董事长不予答复处理的，公司外派董事、监事应按照《公司法》或企业“章程”规定程序提议召开临时股东大会和董事会，处理相关问题。

第三篇：餐饮店管理方式

餐饮店管理方式1.完善专业的产品技术，在竞争市场上占有一席之地

2.学习良好的沟通技巧，使顾客成为朋友，降低返工率，提高回头率

3.有效的餐饮店销售话术，增加技术业绩和产品业绩

4.有效的餐饮策划方案，明白活动策划的原理和卖点

5.正规化的餐饮管理，打造企业文化

6.专业的餐饮数据表格分析，量化，精准化，正规化管理

7.打造优秀的餐饮，餐饮没有成功的个人，只有成功的团队

8.有效的开发新客源，客源就是餐饮的命脉

9.有效的留住老客源，并且让老客人带新客人

10.建立系统的餐饮管理机制

11.建立完善的餐饮培训系统.12.正规的餐饮服务流程，提高餐饮品质

13.提高餐饮的影响力，利用简单.低成本的方式更有效的扩大宣传

14.培养得力助手，打造优秀团队

15.餐饮成本核算，增加利润

16.建立系统的餐饮服务体系

17.系统的人才管理体系，有多少人跟着你干，就代表你又多大的事业

18.详细的餐饮客户管理系统，客户就是资源

19.餐饮连锁店的运营模式，思路决定出路

第四篇：广告公司管理方式

广告公司的管理模式

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公司的管理，千头万绪，需要用科学方法来执行。一个好的管理模式，是管理者的有效工具，能增加管理者的效率，贯彻管理者的意志。行之日久，则可藉之以形成公司的文化。国内外的管理大师们，有着众多有关管理模式的探讨与著作；但由于广告传媒业是一个“人”的行业，一个贩卖对“目标市场”的专业知识的行业，一个有关“创造力” 的行业，通用的管理模式，必须加以修改调整，才能适应今日在中国的广告企业。企业成功之路不只一条，所以可选用的管理模式也不只一个。以下提出的管理模式，供广告业者参考。盈利的由来

广告公司的盈利，从长期看来，是满足了社会某项广告服务需求。因此，管理的重点，不应该是放在“盈利”上，而应是在如何发现需求，如何满足需求，如何建立某项业务的竞争力，从而占领市场上生存与发展的空间。在广告行业，这一切的达成，都得靠“人”。盈利应是广告公司执行策略的结果。只有垄断企业，才能反其道而行之，预先制定盈利目标，再来探讨策略。广告公司当然应密切注意财务与盈利状况，以帮助了解策略执行的情况，为修改与制定新策略提供参考。举例来说，因客户利润表中发现广告公司对某客户服务队伍成本偏高。这时候就必须要了解成本高的原因，而不能凭直觉减少成本；有可能客户在准备开发新产品，有可能客户有临时性的需要，当然也有可能是服务队伍臃肿而必须裁减。一个着重“盈利”（运营结果）的管理模式，往往忽略了做好运营过程中的必要条件（发现需求、满足需求、建立竞争力等）追逐短期的盈利指标，而造成“狗追尾巴”的恶性循环。事实上，任何时候，都可以牺牲公司长期的利益与发展，来换取短期的盈利达标。在可持续性发展的前提下，笔者认为，只有做好了我们广告的本业，在经营的各项业务都有竞争力，才能得到长期盈利的必然结果。

笔者认为，广告公司的管理模式必须从“人”开始。有了好的人，第二步就要提供良好的工作环境，把人的潜力发挥出来。再来，在经营上采取积极进取的生意策略建立公司的品牌。这样，成功就有了基本元素。公司需要有远见的领导层，尤其是优秀的首席执行官，来领导公司的发展方向，才能长期的制造与复制成功，将公司建设成为广告行业中的领头企业。还有就是要采取实事求是科学的管理方法，建立授权与监控系统，分级授权决策，以及让这些决策者都能得到决策所需的资讯；监控这些决策的结果，并为其业绩考核的根据。好的伙伴团队

人事管理，从雇用好的人才（hiring）开始，包括福利（welfare）、培养训练（training）升级（Promotion）与生涯规划（career planning）、留任（retention）等，相关著作讨论得很多；笔者仅就与广告业有关的人事问题提出一些观点。首先，人的行业，是以“质”取胜的行业，事实上就是专业明星的行业这在广告创意部分尤其如此。雇用好的人才必需先得发现他们，“星探”工作要主动。创意队伍需要如同明星一样来包装，在比稿时，自然赢面居多。

生意要成长，就要有人才。广告公司贩卖专业人才的时间、创意、服务与专业知识。因此，广告公司伙伴团队应是一个高手的组合，不是现在的高手，就是未来的高手。高手的培养，往往是大师与学徒的关系。好的人才，学不到功夫，就容易出走。高手之间，是有一定的尊敬与期许的。管理层希望新人成为高手，首先要从“期许”开始实行。高手都有几根傲骨头管理层礼贤下士的功夫要做。高手喜欢和高手过招，碰撞出智慧的火花，作品希望得到其它高手的赞赏与认可，管理层不要管理一群独行侠，应让他们有一定的合作才能得出1＋

l=3的效果。应注意培养公司文化，让高手们参与文化的建设，从而认同与归属。正性的工作环境

人的一生，不过遗传、环境、与运气而已。正性的工作环境，对发挥人的潜力是必要的。首先，是物理环境，要舒适，要有一定的空间（才能呼应于创意空间）。工作的工具要齐全，电脑要快，工具书，期刊要全。其次，是人的环境。可以从态度（AttitUde）开始，公司成员彼此互相关怀，例如每日早上说“早上好”，由领导带头做起，慢慢自然会形成一个关心人的公司文化。

公司的组织与程序也是软性工作环境的一部分。例如说报销程序不合理，伙伴们为了公司做事，自己垫付而不能即时报销肯定影响工作后绪。或是差旅批准，要总经理签字，总经理本身就常出差，就一定要有备用程序。公司的组织就更重要了，不能出现外行领导内行，层层批准，有作为有思想也有无力感的情况。组织与程序应与时俱进，伙伴们如果觉得不合适，应该有进言之道。公司的政策与程序，如同骨架一般，不能定得太细，否则容易僵化。公司文化，自然可成为其中空间的行事准则。

公司文化的形成，由分享共同的价值观，发展成共同的信仰。但是一个好的文化，活的文化，是有一定兼容性的，是欢迎新伙伴们参与井影响的。常听某些资深经理说“没有雇用xxx，因为觉得他不像我们公司的人”，这可要三思啊！

积极进取的商业策略

各种商业策略，在广告公司的经营与管理系列的其它文章中，有深入的介绍。在此强调的是积极进取，英文叫Aggressive有着侵略性的意义，这当然是对竞争对手而言。短期内的积极进取容易达成，要长期维持活力（Stamina）就非易事。作者认为别无它法，只有在管理层与董事会中经常吸收新鲜血液，平衡老中青才能达成。

科学的管理方法

科学的管理方法，首先是实事求是，其次是尽可能的靠客观资料而非主观判断。在实行上，建立权责会计制度（Responsibility Accounting）与预算授权制度。另一方面，实行财务独立，建立及时的讯息反馈与内部控制系统。如此，可以兼顾授权与控制。

公司的程序与系统，影响人的行为，也影响公司的文化。其中最重要的，其一是预算系统，即订立目标与授权行事；其二是考核制度。二者必需紧密结合，贯彻科学的计划，执行，检查，控制，修改的管理方法。

许多决策者，对于科学的管理方法，有一定的抗拒。因为有一些错误的决定，可能无法隐形。有一些决策，可能没有如拍脑袋一般随意。有一些私心，可能不好解释。其实，科学的管理方法是服务于决策者以降低风险的工具。聪明的管理者，会利用好的工具来贯彻意志。有远见的领导

最近，国内开了一个大企业首席执行官论坛，引起各方面对企业首席执行官资质的重视。笔者认为，企业管理的本质，就是专制独裁的。好的领导，能够查纳雅言做到如彼得大帝般开明的专制。惟有独裁才能在最短时间内做出决定，掌握商机。市场经济，优胜劣汰，首席执行官不行，企业自然竞争力减低。古书上说“民可以乐成不可以虑始”，很多决定，是公司发展必需要做的，但是并非是员工大众们都欢迎的。这就儒要领导的远见，决断力，与个人魅力来引导公司。同时，也只有雄才大略的首席执行官，才能长久的聚集与领导一批高手。领导层的其它执行官，基本上应无条件的支持首席执行官，但有义务将自己的观点陈述给首席执行官以供参考，而不能只拣好听的说。董事会可以给首席执行官一定的制衡，但一般地说还是基于建设性的建议，确认企业经营的合法，以及股东利益得到起码的保证。总之，首席执行官的选任太重要了，作者建议董事会慎重从事，一旦任命，还需要支持独裁，而不能设太多的条条框框来限制；只有在大灾难（或退休）的状况下，才应考虑换人。结 语

广告公司是营利机构，汉有盈利，则无法长期生存。另一方面来说，公司代表着股东，管理层、员工伙伴们、客户、供应商与政府社会的利益。其中的长期共同利益，就是公司的生存与发展。一个以人为本的管理模式，最合适于广告行业将本业做好，发现并有效率有创意地满足广告需求，从而建立业务的竞争力，占领市场上生存与发展的空间。

第五篇：SMT管理方式

SMT管理方式

作者：薛竞成文章来源：网络点击数：2482更新时间：2004-4-1

5SMT厂家不可忽视的管理方式

技术管理顾问薛竞成我对国外SMT厂家的多年，发现在SMT应用上，他们有多项工作做得不足够，其中一项是制造过程的管理工作。早前，[电子工业]的主编和我谈到我以往系列文间提及的制程管理应用概念，相信国内厂家也会用得着。因而我特写本篇来谈谈这方面的概念。

制程管理，译自英文中的ProcessManagement一词。由于我们把焦点放在SMT的制造技术上所以我把Process译成（即制造过程）。其实ProcessManage-ment所涵盖的范围更广。本广只就SMT制造有关的范围加以探讨。

从THT到SMT的管理需求变化

制程管理，并不是专为SMT而同设的。但要较成功的应用SMT这门技术，正确的推行有必要的。制程管理虽不是门新的管理技术，但它得人们认识、重视、有效应用并比SMT这门技术来早。也正为这原因，许多由THT（插件技术）提升SMT的厂家并没有意识到在管理上需要做改革的工作。在THT制造环境下，忽略制程管理并不会为制造商带来太大的问题；但对於SMT制造工作而言，尤其是进入微间距和采用现今BGA和倒装片（Flip-Chip）之类技术的情况下，制程管理是不可或缺的管理工具。

制程管理为何对SMT应用那么重要？回答这问题，们得了解THT和SMT之间存在许多不同的地方，尤以下下旬 几项最为显著：

1、微型化-SMT发展的动力，主要是突破旧有组装技术对产品微型化的限制。由于THT本身的技术局限，不断提升微型化的程度。

2、质量因素-THT和SMT两者的组装技术不大相同，影响质量的因素也大分别。虽然在许多方面，SMT组装质量已证实比THT更及更可靠，但SMT保证中工作比THT较为复杂。

3、自动化-SMT的发明变带来了高度的自动化，此亦是SMT生产效率比THT更高的原因。

以上三点所带出的信息是：SMT成品检查不易进行；成品寿命或可靠性的变化幅度大；制程工艺对成品的质量影响日益深刻；返修成本和代价高；即时诊断和改正生产误差的重要性提高等等。而这些对制造商不利的因素正是需要制造管理来解决。

在THT制造管理的环境下，人们并不注重制程功能（Process Capability）、制程整合（Process Integration）等的应用和管理。一般做法是在试产时把设备调校到配合绝大部分的组装工作，当达到相当的合格率后就接入正式生产。及后，在生产线上设立了因定的检查站，把发现的不良品抽出返修。本文为了方便解说，把以往这种简单的制造-检查-返修或淘汰的-贯做法

称为‘制造管理’，有以区别本文提倡的’制程管理’，用以区别本文提倡的‘制程管理’。’制造管理’注重防止不良产品离厂，而‘制程管理’则把重点放在把制造方法加以合理化和优化（防止 不良产品出现是随这方法自然而来的）。‘制造管理’，在SMT生产中有以下几点不理想的地方：

1.不能照顾到成品寿命保证的问题；

2.生产效率难以达到最优化的状态，成本遂难以降低廉；

3.生产稳定性较差；

4.难以进行长期的改进；

5.由於组装基本变更和微型化，即使是同样的工作在SMT应用上也不易进行。

在市场对质量要求日益增高，对产品价格要求低，以及同行竞争日益增高，对产品价格要求低，以及同行竞争日益激烈的今天，如果厂商对上述问题仍坐视不理，继续沿习THT一贯的做法，不对生产管理加以改革，实在不是明智之举。

制程管理对SMT应用的帮助

制程管理方法如何避免或减低制造管理中如上述提到的那些问题呢？

首先制程管理在观念上有彻底而重要的改变、那就是不提倡检查，更不容忍错误发生。以往，制造管理相当大量的检查工序、检查活动，不论对成品的质量，或对生产的效率都有不良的影响。我们不难发现在许多工厂中，除非成品的不良率很高，否则一般如只有几个百份比的，在交货的压力下，都因检查-返修工作能应付而不加以追究。其实这方面的浪费，详细的计算也是相当可观的，在成本上一般绝非可以忽略的；而在质量学的观念上，任何返修工作都可能给成品质量添加了不稳定的因素。

但这可能还是其次，对SMT成品寿命或可靠进行研究都会了解到，成品寿命和可靠性是不能从一般的生产检查中得到任何住处，加以分析就能获得。视程度而定，不良品的出现，很有可能是产能或制程能力（Process Capability）不足的一种表现。如果生产线的制程界限（Process Window）不能配合成品的设计要求，头号题就不是只出现不良品和浪费资源那么简单了。在不良（或不够好）的制程下生产的成品，具有寿命代名词危险性，但不是所有的缺陷都能在生产线上的检查工序中被发现的。这就解释了一些成品在用户使用不久后便失效的原因。我想大家都能想象这类情况对公司或品牌的影响，这才是真正的危机所在。虽然目前仍没有十全十美的寿命保证生产方法，但制程管理在这方面的处理，通过其设计、调制、监控、改进四大步骤，在效益上较制造管理方法大大的提高了。

由于较缺乏制程管理中的调制管理以及灵活而深入的监控 工作、制造管理下的生产能力的稳定性一般都较差。而这也是对优化和改进发展的一大事故，和在好些方面都处于难以突破的局面。制程管理中对制程能力的制定和应用有较严格的管制，而稳定性是制定制程必须考虑到的因素，并且是首要的工作之一。对生产能力有了实在的了解和稳定的控制后，改进和

优化工作才能接着进行。

在了解制程管理和制程管理的过程中，也带来了设备的配置、改进设计的学问和全面改进的好处。由于制程管理中重要的一节是制程整合（Process Inetegration）,而在处理制程整合的工作中必须对设备技术和产品的生产设计有很好的了解和配合，这就要求技术人员在这些方面进行学习、研究、了解和应用。而此做法也正好迎合SMT对技术整合的依赖性。也只有通过对这些全面的学习应用，才能达到长期的改进，才能作出最优化、最低成本的生产作业。

另一个制造管理日益难以应付的问题是SMTR 快速微型化。微间距IC、0402和0201矩形件、微型BGA、Flip-Chip等的出现已对检查工作造成不便，甚至带来了不实用的压力。但如果我们在这问题上作根本的考虑，问题其实也不怎么存在。检查作业是项没有附加价值的工作，为会么我们在生产过程中需要检查？这便是因为生产能力 稳定性不足面不能有足够信心确保成品质量的。其实如上面所提到的，检查作业并不能最有效的确保寿命和质量（甚至误导而使我们相信成品具备足够的寿命）。既然检查作业是花费而又不完整的工作，那是否有更好的做法呢？制程管理就是个可能的代替方法。在成熟的技术上、良好的制程管是有可能废除某些检查作业的。虽然我们知道不会有十全十美，但如果通过制程管理而在某一工序上能达到制程能力掼标（ProcessCapability）为2以上时，你是否还需要检查作业？我们一直沿用的检查作业，很多时候是因为没有学习和使用制程管理法，而不是毫无选择的做法。

制程管理，是一门先质后量的管理。在未能保证品质的情况下提高产量，只会造成浪费和损失（材料、时间、设备使用、能源的浪费和公司名誉上的损失）。乍看之下，采用制程管理似乎会带来生产投入较慢、交货期较不理想的问题。其实这情况只有在学习的阶段会出现。一个成熟的制程管理系统，在生产接入的时间上是能很快速的。而当投入生产后，其在免除浪费上所回收的利益，却是制造管理所望尘莫及。所以真正的制程管理是项质、量兼收，稳定优化的管理方式。

什么是制程管理

制程管理，好些工厂把它当作只是工序的制定和执行。此所以许多工厂管理都以为本身有采用这方面的管理；其实真正有用的市 程管理远较此复杂。它包括了四大主要部分：制程设计、制程调制设定、制程监控、制程改进。其中制程监控又可细分为监督和控制两部分。以上这些都必须完整的包含在整个制程管理的活动中，缺乏任何一项都不能算是推行制程管理。此外，制程管理并不是独立运作的一门管理技术。它也必须配合产品设计、设备技术和质量水平要求来进行。让我们来看看它们之间的关系。制程设计，这里所指的不只是制造过程的工序（如锡膏印刷），还包括工序中所需的工艺参数（如刮刀压力、速度、模板分离参数、印刷间隔等等）的订立。这工作在新的管理应用中是和产品设计同步进行的、通过使用并行工程（ConcurrentEngineering）概念和做法来实现。制程设计受限于现有设备的特性、功能以及厂内对品质的要求，所以必须制定设备在这方面的极限值，而后加以配合来设计。如果一家工厂拥有好些不同档次的设备，则管理上须牺牲某些较好的制程能力，或采用较复杂的生产管理安排。制程设计是整个制程管理中至关重要而相当复杂 的一步。要求技术人员对工艺、设备、设计有很好的认识，以及部门间良好的沟通。由于制程设计受限于设备，对初次使用SMT的用户来说在处理上就有和现有SMT设备的用户不同的地方。这点读者须留意。

制程调制设定，是如何将制程设计的结果应用在生产线上的工作。这要求技术人员对设备的特性、功能以及如何操作有很好的了解。设计未必能一次完整无缺的把所有制程参数都定得最优最完善，这阶段工作也具微调改正的责任。同时，这阶段工作也对调制后的制程能力做计量，并初步检讨制程设计时定下的监控方法。以作为全面生产时开始的制程监控参照。也是设备保养维修部门日后技术目标的参照。

制程监控，是确保生产效益的和质量的重要活动。由于生产线上的变数很多，设备、人员、材料等等都有其各自许多变数，每天在不同程度上的互相影响，互相牵制着。如何能采取有效足够的监控又不会影响生产以及提高生产成本，是一项不易做得好的工作。另一和制造管理很不同之处，是真正制程管理注重于不良品的预防，而制造管理则流于对不良品进行返修改正。在制程管理方面，要求员工具备良好的测量知识、统计学知识、因果分析能力、以及对设备性功能的深入了解等等。

制程改进，也是制程管理技术优于制造管理技术的重要之一。制造管理，在生产演化的路程上进展太慢，甚至相对工发展来说是在退步。制程管理。由于通过较科学性的管理，由於不断的在收集生产资料、分析生产资料，以及注重包括设计在内的全程整合处理，对生产和选题的改进提供了十分有利的条件。有了这方面的活动、制程管理不单给工厂带来生产效率和质量，也同时带来不断往前改进的工具。

制程管理的应用，不应只停留在厂内。很多时候SMT工厂所处理的工作，只是限于电路板的组装（如组装加工厂），或由电路板的组装开始，到完整产品如电脑、VCD等。在这情况下，工厂所能控制的，也只是由原材料如元件的进货处理开始。但我们都知道，成品的寿命和质量包括了各元件的质量，厂内进行的组装质量也受元件质量的影响。其实在我的工作中就发现元件如基板等常是影响生产质量的主要问题之一。所以，在步向零缺陷的目标路程中，我们必须通过交流合作把制程管理推广到元件供应商处。这方面的工作当然自己厂内的更难执行，但却是应该努力的。

你还需要什么？

在制程管理中有一关键性环节，就是组织上应采或混合采用矩阵组织结构（MatrixOrganization）,这是制程有效与否相当依赖整体制程的关联性处理能力的缘帮。因此在厂内的组织上必须要有一个或一组能应付这类需求的人员（请参考上几期‘中国SMT厂家最解决的是什么问题？’的系列文章）。制程管理是一种管理方法，它并不会自动生效，所以你必须在执行时同时借助技术方法如工艺技术、设备技术等知识的支援，方能见效。没有这些方面的知识，低温 不可能的把制程管理应用得好的。

结语

在今天SMT市场中要确保竞争中，采用制程管理法是不可或缺的。国内许多SMT用户还未了解这门管理，遑论加以应用。这对眼光正确和行动迅速管理者是一个领先竞争对手的大好机会。

由于采用制程管理的优点，加以业内已存在拥有这方面知识经验者，尚欠的只是SMT用

户是否意识其重要性，因此SMT业界采用制造管理只是时间的问题而已。但有一点可以肯定的，今日不行动就不能把握同伴的机会，他日可还落得为了不被淘汰而挣扎求存的境况。希望本文能让读者认识到为什么制程管理对SMT是那么重要，并把握国内目前正处发展情况的机会，立即开始进行改革工作。