浅谈华为优秀管理方式借鉴

第一篇：浅谈华为优秀管理方式借鉴

浅谈对华为优秀管理方式的借鉴

华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。在如此环境下一个小型民营企业是通过什么样的办法打造成为一个具有世界影响力的大型集团的呢？

华为的管理模式发展主要经历了三个阶段： 第一阶段：草创阶段；（1988年至1995年）第二阶段：基本法阶段；（1995年至1998年）第三阶段：管理西化阶段；（1998年至今）

这三个阶段皆有其特征，简单概括而言，第一个阶段主要是以狼性原则进行“占地盘”式的企业经营，也就是任正非所提出的著名的狼文化：“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。”任正非通过寓言式的拟人化比喻，给员工树立了一个学习的榜样——狼，这种教育员工的方法在当时的环境下起到了较好的效果；用“普遍客户原则”、“人海战术”对客户实行专人全方位负责到底的市场营销模式，以弱胜强，迅速攻占中国市场，从而使华为能够成功地在短时间内迅速发展成为一个中型企业。

第二阶段主要是华为总裁任正非发现，在企业发展到一定规模以后，“狼文化”已经不足以满足华为复杂的企业管理所需要的文化需求，与此同时，在“三高”原则（高压力、高效率、高工资）下面随之而来的就是人员的不断更新换代，导致了管理能手的缺乏，员工之间矛盾越来越多等弊端，所以华为想要突破必须寻求一种能够凝聚人心的，符合广大员工需求的企业文化的支撑。于是任正非将自己爱国主义价值观融入其中，结合西方企业管理得出了《华为基本法》。《华为基本法》是人民大学一些教授以西方的企业管理理论为框架，对任正非个人的价值取向和思考结果做的一次梳理和总结，内容主要是围绕着一种爱国主义思想觉悟和爱家，爱人的思维模式，提出员工应该忠诚于公司，宣扬企业内部贯彻孝悌、仁爱等传统文化思想。

但是这部基本法却没有完全实现对企业管理的多大益处。原因归根结底在于它是任正非个人的思想觉悟形成的东西，而不是整个企业文化的代表性东西，在某种程度上可以算是“曲高和寡”。所以这些只是思想纲领的东西并没有真正解决华为的现存问题，企业目前更迫切地需要文化的落地。

第三阶段是产生原因有：第一，基本法没有起到预期的效果；第二，华为公司人员发展规模越来越大，销售额也急剧增长，人员结构体系趋于疲软状态；第三，华为大量进军海外，试图成为一家国际化公司，华为急需一套优秀而且行之有效的企业管理模式。急迫的形式迫使华为只有探索新的管理模式才可以在强大的市场竞争中继续占有优势。于是，任正非只有把目光投向国外，引进了西方先进的企业管理理念和管理模式，通过一套程序化、精细化、明确化的管理模式，并在不断地变革中找到新的企业定位和企业管理定位。

通过对华为三个阶段的管理模式的概述，可以看出华为发展过程中管理模式的变革，其中也有很多康绿公司目前可以借鉴的方面：康绿作为一家正处于上升期的小型民营企业，其行业外部环境也赶上了有利的天时地利——国家“十三五”规划明确提出对环卫行业的重视，国家也在大力提倡环卫行业PPP项目的发展；全国环卫服务企业的市场空间较大，环卫服务正处于围城圈地的大格局。这对于发展中的康绿来说，无疑是一个巨大的机遇。这一点和华为在草创阶段的企业外部环境状况极为相似。我们可以参照华为在初期的企业运营模式，推行具有康绿特色的“狼文化”。

我们既要要求我们的员工“高效率，高压力、高工资”。但是在追逐利益的同时达到员工全面发展的共赢格局。也就是说，在高工资作为基础的前提下，我们在提倡高效工作的同时，由管理层自上而下地去切实关心员工的思想层面和物质层面的动态，提倡人性化管理，让员工在追逐利益的同时也能兼顾到高质量的生活，从而在工作中感受幸福。这一点也是康绿“为人造福”理念的体现。

培养一批具有全面管理能力的骨干人才，可以通过不断地对员工进行定期评估，根据专业评估决定员工职业定位，在不同岗位进行轮岗学习，培养复合型人才。

企业文化要接地气，营建一种浅显易懂的企业文化，结合员工的文化层次和素养进行企业中国优秀传统文化的文化渗透，培养员工对公司的忠诚度，将信用教育长期化、常规化、制度化不断强化员工信用意识；企业对员工价值进行肯定，培养员工集体荣誉感和自豪感；让所有人将企业作为一个家庭，员工作为家庭成员，并能视其他人为家人，共同为企业的荣誉而奋斗。

建立健全企业激励机制，利益从某种一样讲使企业文化工作的起点和归宿。高工资是华为能够在企业人才竞争中占有优势的主要推动力。同时结合公平公正的薪酬评价机制，以结果为导向，制定员工潜力评判标准。合理采用职权刺激，将员工内在潜力激发出来，摈弃国内企业升迁“论资排辈”的弊端。优化选拔提升人才的方法和制度，不断强化企业人才的竞争力。

管理体制可以引进西方的流程管理模式，结合现代互联网信息技术，将企业发展脉络以明确化，精细化，程序化的框架规范起来。提升企业整体工作效率。

总而言之，华为的成功概括起来就是：强有力的领导班子、准确的市场定位、齐心奉献的精神动力。这些都是我们康绿需要努力学习和借鉴的。

第二篇：看待华为独特的企业管理方式

看待华为独特的企业管理方式

在《中国合伙人》中貌似新梦想的成功是它的上市，成为中国教育机构第一个上市的，但为什么没有想过在孟晓骏为何在几年之后离去，成东青依旧没有选择上市。上市好像成为现代企业寻求发展的必经之路。但作为500强IT企业中唯一没有上市的华为是如何在现代潮流中独树一帜的。

华为公司简介

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。

2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

独特的企业文化

不是有句话说“精神不死，人就还在”，企业也一样，企业文化就是一种精神，每个企业都像一个种子，而企业文化就是生长的环境，它能决定你会长成什么样。狼性文化

在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”-

华为确实是一匹狼，一只饥渴充满野性的狼，但它真的很“土”，他能在贫瘠的土地上生根发芽，锻炼自己为了以后在更肥沃的土壤去跟别的“大型动物”抢食。不穿红舞鞋

在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但

是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域

垫子文化

据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。

华为就是以这样的文化观念来作为企业经营管理的环境，才能近几年奇迹般的急速崛起，同时在2011年7月最新发布的《财富》全球公司500强中，华为位列第351位，在2010年397位的基础上显著跃升。

明确的产权关系和灵活的经营机制

华为的股份结构

中国平安负责品牌和宣传的盛总说，有两件事情以前想不明白，一是：联想为什么不回归A股？二是华为为什么不上市？通过2008年的熊市，他明白了第一个问题的答案，A股市场太不成熟和非理性。盛总问我，华为为什么不上市华为在创办的初期，作为民营企业融资困难，同时为了吸引人才，任总大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。既是员工又是股东，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。如果华为上市，就会有成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗？曾经有一个海外的著名行业分析师和我讨论北电为什么衰落得这么快？他说：一大堆亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，他们哪有紧迫感。所以北电错过多次转型的机会。另外，任总的股份可能很低，如果上市，就可能失去控制权，华为还离不开任总。

商业模式创新

在华为和中兴崛起之前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投入开发新产品；当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，开始向市场推广新产品，赚取高额利润，周而复始，形成良性循环。我们比喻这种商业模式为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四家„„豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。

IT泡沫以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。

华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新，新产品投入市场即以两三年后量产的模型来定价，一开始就是亏损，这样，西方竞争对手由于在成本上的劣势，往往要丢市场份额，同时，不可能有小公司再度崛起。试想：王小二第一个豆腐店就定价8毛，还有人会开豆腐店吗？

融资模式的创新

西方公司往往用并购的方式来扩充产品线，一是为了形成整体解决方案，二是整合产业链。这样的好处是能快速响应市场。

但也有弊端，那就是主业赚取的利润，去购买了新的产品线。从而主业的竞争力下降。华为反其道而行之。华为充分利用中国的研发低成本。大量招聘研发人员。先利用主业务的研发和营销平台去培育新产品。当新产品(非电信网络核心产品)做大后，将其出售，一起到融资的作用，二将融资来的钱投入核心产品的研发和市场，通过补贴(降价)使核心产品迅速扩大市场份额，量产化，提高竞争力。摩托罗拉最早发现自己研发还不如OEM华为的产品，所以从2001年就开始OEM华为无线产品，先是GSM核心网，然后是3G的核心网、基站。在核心产品线华为用的是格兰仕微波炉的策略，其目的是不要有太多的王小二去开豆腐店。

内部互联网的建立和高效的组织创新

集成开发、同时工作的并行工作模式，对信息交流的要求非常高。有效的信息交流有利于个人和小组成员间充分理解各自的角色和目标，帮助他们计划开发流程。串行的开发流程的信息交流是个人对个人，没有系统性、针对性，交流路径多而杂乱。而在并行工程下的开发，交流路径大大简化，设计协调中心担负纷繁复杂的信息处理的工作，使制造、装配、服务、市场等部门有序地将信息输入设计协调中心，通过中心与多学科小组进行有效的交流，进行充分的协作。而华为自身内部的互联网让高效成为可能。

管理的本质是使知识变成生产力。华为公司组织内部发展战略正是基于这一根本立足点，力图把华为公司建设成一个“有组织学习”的知识型组织。为实现这一目标，华为公司制定的战略方向包括：

文化支撑系统：通过基本法塑造开放、团结、创新的组织文化氛围

信息技术应用：通过华为内部互联网建构华为内部的组织结构，加强组织内部沟通，实现团队学习功能，提高组织的反应速度

人的资产管理：把人作为资产来管理，激励人，实现个人价值得自我实现

战略性知识管理：通过企业内部知识系统的建立、知识的流动来实现企业内部整个知识的共享，从而创造新的知识，以知识驱动整个战略的运作

有效的人力资源管理

华为现有员工10000余人，其中85%具有本科以上学历，60%具有硕士、博士、博士后学历，员工平均年龄27岁。从人员结构看：

研发人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其它人员占15%，人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标。以机会牵引人才；以人才牵引技术；以技术牵引产品；以产品再牵引机会，形成华为人力资源管理的良性循环。华为公司人力资源策略的核心是抓好四个要素：人才、技术、产品、机会。通过四者有机的互动关系来调动员工的积极性，从而使企业走向良性发展的道路

领先的核心技术和独特的研发管理

华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。

通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。融入和支持主流国际标准并积极参与其中制定一系列的标准。

制定一系列的知识工作者的激励模型，保证个体有明确的目标观念，并能获得信息平等交流这样一种环境的支撑，将激励的能量就会被引导到专业的和个人的成就上来。利用强大的营销手段拓展市场

走出去，自动推销

请进来，让客户自己体验

在对客户关系上用中国式的人情攻略

总结：

企业的经营管理方式不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的经营管理方式，必须从实际出发，反映自身文化特色和实际环境，才能为员工与时代所接受和认同。华为有自己的独特性，所以并不是所有的企业就去生搬硬套，并且不是不上市就会有更多的果断性，现在世界上做得比较好的跨国企业基本都上市经营，应该还是有一定道理的，除掉融资的原因，我觉得是不是这是现代企业比较成熟的运营模式，毕竟严格的财会监督制度对企业自身也是很重要的。资本市场上的瞬息变动或许更能让企业及时调整一些经营策略，所以华为会成为《中国合伙人》里的2006的”新梦想”，只不

过差一个机会。以为并不是每一个人都是任总，还有通过大量市场调研，华为的市场营销还只处在一个成长期，华为还需要付出更大的努力。

第三篇：母子公司管理方式初探

种子企业中母子公司管理模式初探

宋亚辉

刘朝芳

（河北冀丰种业有限责任公司，石家庄

050031）

摘要：文章分析了种子企业中的母子公司管理模式，并提出了在种业中实现母子公司管理方式的方法。

关键词：种子企业；母子公司；管理方式

自《中华人民共和国种子法》颁布实施以来，我国的种子企业得到了迅猛发展，一些新兴的种子企业通过几年的市场锻炼，逐渐发展成熟壮大起来，种子企业间的企业兼并与重组逐渐活跃起来，企业的股权结构表现出了多样化发展趋势，企业的投资主体实现了社会化发展趋势，多种形式的法人主体开始控股、参股不同类型的种子企业，在一些较大型的种子企业里开始出现集团化的发展方向，企业架构开始出现“母子公司”的结构雏形。借鉴其它工业企业成熟的“母子公司”管理模式，结合种业公司自身的行业特点，探讨适合种业发展的新型“母子公司”管理模式逐渐成为部分种业公司管理者的当务之急。母子公司的概念

母公司指拥有多个子公司的较大股份（一般大于20%），且处于第一大股东地位的公司；子公司指由母公司发起设立的由母公司控股（绝对控股或相对控股）的公司。一个母公司与几个（2个以上）子公司形成集团公司的架构。

母子公司形成集团公司，母公司既从事股权控制，本身又从事某种实际业务经营；或者母公司不从事直接的生产经营活动，仅通过掌握子公司的股份，利用控股权影响子公司的股东会和董事会，支配子公司的重大决策和生产经营活动，实现控制意图。

母公司是集团的决策权力机构，母公司董事会制定集团发展规划和政策，总经理执行董事会决议，下设业务管理部门。母公司作为控股公司，旨在实现集团公司经济效益最大化。职责划分

2.1母公司的主要职责是：

第一、生产、经营、计划的协调与控制； 第二、组织管理与协调；

第三、财务管理（包括税后利润的分配）； 第四、投资的协调与控制； 第五、子公司高级职员的聘任；

第六、母公司为子公司提供一系列的服务，如法律、税收、专利等。2.2子公司的主要职责是：

第一、子公司的经营自主权相对独立，即按照母公司的经营方针和计划，子公司可以制定适合本公司情况的经营方针和计划，相对独立地自主经营，公司盈亏、产品产销都由子公司自身负责，拥有生产经营活动的各种决策权；投资方向由子公司提出，获得母公司批准后由子公司实施。

第二、子公司经营范围和规模上由母公司的发展战略规定； 第三、子公司应按时完成母公司下达的多项任务指标，利润对母公司负责；

第四、子公司的财务上由母公司统一管理。3 母公司对子公司的管理方式

3.1拥有子公司的资本运作权，即子公司的设立、变更、增减股本、合并、歇业、清盘和破产等，以及子公司的对外收购兼并、投资（合作）成立孙公司等由总公司批准。

3.2拥有子公司的重大投资权，即包括一定受权限额之外的项目投资、委托理财、资产租赁或出售，以及融资负债、对外担保和抵押等由母公司批准。3.3拥有子公司的重要人事权，即子公司董事、监事等产权代表的任免，以及总经理、副总经理等高层管理人员的任免由母公司批准。以上人员的薪酬待遇和考核奖励，必须由母公司审查并通过子公司落实。

3.4拥有子公司的战略发展权，即业务范畴和发展方向，以及战略计划的调整，必须经母公司决策批准。

3.5拥有子公司的运营管理权，即组织架构设计、重要管理规程的制定等均由母公司审查。母公司对外派董事、监事、高管人员的管理

母公司的上述权力，均须通过子公司的相应法人治理结构来贯彻执行，即由派出的产权代表在子公司的董事会、监事会上决策通过，不能越俎代庖。

4.1 选派程序：对拟外派出任企业正副董事长、监事会主席、总经理的人选，由公司董事长或总经理、或两名以上董事提名，报公司董事会讨论通过后，向子公司通报并履行相应程序与任职手续。

4.2 行为准则：外派人员必须履行尽职义务，具体包括： ①认真完成所在企业安排所分内工作，积极参加各类相关活动； ②按规定定期向公司汇报所在企业的经营管理状况，及时发现问题并依照相关程序提出处理意见；

③在日常工作及重大事项决策事务中，必须表现出与自身专业知识和管理经验相匹配的水准；

4.3 外派人员必须遵守以下工作纪律： ①不得向公司虚报所在企业的经营管理状况；

②未经授权，不得以公司产权代表或全权代表的身份开展活动； ③不得超越自身任职权限直接干预所在企业到经营活动； ④不得泄漏公司和所在企业的机密；

⑤不得在公司系统以外兼任与自身业务相关的任何职务； ⑥不得利用职务和身份便利谋取私利，不得为其他机构和个人谋取非正当利益；

⑦不得在所在企业安插亲属，不得向所在企业摊派、报销不合理费用等。

4.4 外派人员参与所在企业决策活动时，应按以下原则行使相应权力： ①代表公司参加股东大会会议的，按公司实际股权份额行使表决权； ②作为公司外派董事参与董事会会议的，按一人一票原则行使表决权； ③监事可以按照所在企业章程独立行使检察监督权力；

④高级管理人员在参加同级决策会议时，应遵循总经理负责制的原则。⑤外派董事、监事等兼职人员，必须定期的所在企业实地了解情况，及时发现问题，按程序汇报处理；

⑥外派人员因故不能履行职责时，须经公司批准，及时委托有能力胜任的人员履行职责；被委托人同样受本规定的约束。

4.5 报告制度：公司对外派人员建立定期、定向联系汇报制度，保障母子公司信息通畅。

⑴定期汇报。外派到子公司的董事和监事及总经理应及时了解该子公司的经营情况，每3个月向母公司作一次书面简要汇报，每半年作一次书面详细汇报，每年作一次全面述职报告。

定期汇报的主要内容包括： ①所在企业的经验管理动态； ②任职工作基本完成情况。

③所在企业是否存在不规范运作问题？本人是否及时采取措施或上报处理？

⑵特别报告。当所在企业遇有突发事件或其他足以影响企业正常健康运转、危害股东权益的不规范行为，外派人员必须及时向母公司作特别汇报和请示。⑶重要会议。外派人员必须认真出席相关股东大会、董事会及监事会会议。会前及时索取有关文字资料，详细了解会议将要讨论的问题和对经营决策有重大影响的相关情况，形成自己的意见；有特殊重要决定需要表决，应及时向母公司主管领导汇报；有多名外派人员的，应先内部形成一致意见；问题重大或一时无法形成一致意见的，应及时报请公司主管领导，召集公司内部会议以统一意见。

上述重要会议会后一周内向母公司提交董事会、监事会决议和其他有关文字材料。

4.6 决策原则。对于重大决策事项的董事会会议议题，外派董事、监事必须首先在母公司内部形成统一意见后方可表态。

公司外派董事、监事如发现其他投资方派出的董事和高级管理人员有违反《公司法》、企业“章程”和董事会决议行为的，应立即向所在企业董事长反映意见并要求解决和处理；在董事长合理的调解答复期内，不得随意干预、影响企业正常经营；董事长不予答复处理的，公司外派董事、监事应按照《公司法》或企业“章程”规定程序提议召开临时股东大会和董事会，处理相关问题。

第四篇：餐饮店管理方式

餐饮店管理方式1.完善专业的产品技术，在竞争市场上占有一席之地

2.学习良好的沟通技巧，使顾客成为朋友，降低返工率，提高回头率

3.有效的餐饮店销售话术，增加技术业绩和产品业绩

4.有效的餐饮策划方案，明白活动策划的原理和卖点

5.正规化的餐饮管理，打造企业文化

6.专业的餐饮数据表格分析，量化，精准化，正规化管理

7.打造优秀的餐饮，餐饮没有成功的个人，只有成功的团队

8.有效的开发新客源，客源就是餐饮的命脉

9.有效的留住老客源，并且让老客人带新客人

10.建立系统的餐饮管理机制

11.建立完善的餐饮培训系统.12.正规的餐饮服务流程，提高餐饮品质

13.提高餐饮的影响力，利用简单.低成本的方式更有效的扩大宣传

14.培养得力助手，打造优秀团队

15.餐饮成本核算，增加利润

16.建立系统的餐饮服务体系

17.系统的人才管理体系，有多少人跟着你干，就代表你又多大的事业

18.详细的餐饮客户管理系统，客户就是资源

19.餐饮连锁店的运营模式，思路决定出路

第五篇：广告公司管理方式

广告公司的管理模式

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公司的管理，千头万绪，需要用科学方法来执行。一个好的管理模式，是管理者的有效工具，能增加管理者的效率，贯彻管理者的意志。行之日久，则可藉之以形成公司的文化。国内外的管理大师们，有着众多有关管理模式的探讨与著作；但由于广告传媒业是一个“人”的行业，一个贩卖对“目标市场”的专业知识的行业，一个有关“创造力” 的行业，通用的管理模式，必须加以修改调整，才能适应今日在中国的广告企业。企业成功之路不只一条，所以可选用的管理模式也不只一个。以下提出的管理模式，供广告业者参考。盈利的由来

广告公司的盈利，从长期看来，是满足了社会某项广告服务需求。因此，管理的重点，不应该是放在“盈利”上，而应是在如何发现需求，如何满足需求，如何建立某项业务的竞争力，从而占领市场上生存与发展的空间。在广告行业，这一切的达成，都得靠“人”。盈利应是广告公司执行策略的结果。只有垄断企业，才能反其道而行之，预先制定盈利目标，再来探讨策略。广告公司当然应密切注意财务与盈利状况，以帮助了解策略执行的情况，为修改与制定新策略提供参考。举例来说，因客户利润表中发现广告公司对某客户服务队伍成本偏高。这时候就必须要了解成本高的原因，而不能凭直觉减少成本；有可能客户在准备开发新产品，有可能客户有临时性的需要，当然也有可能是服务队伍臃肿而必须裁减。一个着重“盈利”（运营结果）的管理模式，往往忽略了做好运营过程中的必要条件（发现需求、满足需求、建立竞争力等）追逐短期的盈利指标，而造成“狗追尾巴”的恶性循环。事实上，任何时候，都可以牺牲公司长期的利益与发展，来换取短期的盈利达标。在可持续性发展的前提下，笔者认为，只有做好了我们广告的本业，在经营的各项业务都有竞争力，才能得到长期盈利的必然结果。

笔者认为，广告公司的管理模式必须从“人”开始。有了好的人，第二步就要提供良好的工作环境，把人的潜力发挥出来。再来，在经营上采取积极进取的生意策略建立公司的品牌。这样，成功就有了基本元素。公司需要有远见的领导层，尤其是优秀的首席执行官，来领导公司的发展方向，才能长期的制造与复制成功，将公司建设成为广告行业中的领头企业。还有就是要采取实事求是科学的管理方法，建立授权与监控系统，分级授权决策，以及让这些决策者都能得到决策所需的资讯；监控这些决策的结果，并为其业绩考核的根据。好的伙伴团队

人事管理，从雇用好的人才（hiring）开始，包括福利（welfare）、培养训练（training）升级（Promotion）与生涯规划（career planning）、留任（retention）等，相关著作讨论得很多；笔者仅就与广告业有关的人事问题提出一些观点。首先，人的行业，是以“质”取胜的行业，事实上就是专业明星的行业这在广告创意部分尤其如此。雇用好的人才必需先得发现他们，“星探”工作要主动。创意队伍需要如同明星一样来包装，在比稿时，自然赢面居多。

生意要成长，就要有人才。广告公司贩卖专业人才的时间、创意、服务与专业知识。因此，广告公司伙伴团队应是一个高手的组合，不是现在的高手，就是未来的高手。高手的培养，往往是大师与学徒的关系。好的人才，学不到功夫，就容易出走。高手之间，是有一定的尊敬与期许的。管理层希望新人成为高手，首先要从“期许”开始实行。高手都有几根傲骨头管理层礼贤下士的功夫要做。高手喜欢和高手过招，碰撞出智慧的火花，作品希望得到其它高手的赞赏与认可，管理层不要管理一群独行侠，应让他们有一定的合作才能得出1＋

l=3的效果。应注意培养公司文化，让高手们参与文化的建设，从而认同与归属。正性的工作环境

人的一生，不过遗传、环境、与运气而已。正性的工作环境，对发挥人的潜力是必要的。首先，是物理环境，要舒适，要有一定的空间（才能呼应于创意空间）。工作的工具要齐全，电脑要快，工具书，期刊要全。其次，是人的环境。可以从态度（AttitUde）开始，公司成员彼此互相关怀，例如每日早上说“早上好”，由领导带头做起，慢慢自然会形成一个关心人的公司文化。

公司的组织与程序也是软性工作环境的一部分。例如说报销程序不合理，伙伴们为了公司做事，自己垫付而不能即时报销肯定影响工作后绪。或是差旅批准，要总经理签字，总经理本身就常出差，就一定要有备用程序。公司的组织就更重要了，不能出现外行领导内行，层层批准，有作为有思想也有无力感的情况。组织与程序应与时俱进，伙伴们如果觉得不合适，应该有进言之道。公司的政策与程序，如同骨架一般，不能定得太细，否则容易僵化。公司文化，自然可成为其中空间的行事准则。

公司文化的形成，由分享共同的价值观，发展成共同的信仰。但是一个好的文化，活的文化，是有一定兼容性的，是欢迎新伙伴们参与井影响的。常听某些资深经理说“没有雇用xxx，因为觉得他不像我们公司的人”，这可要三思啊！

积极进取的商业策略

各种商业策略，在广告公司的经营与管理系列的其它文章中，有深入的介绍。在此强调的是积极进取，英文叫Aggressive有着侵略性的意义，这当然是对竞争对手而言。短期内的积极进取容易达成，要长期维持活力（Stamina）就非易事。作者认为别无它法，只有在管理层与董事会中经常吸收新鲜血液，平衡老中青才能达成。

科学的管理方法

科学的管理方法，首先是实事求是，其次是尽可能的靠客观资料而非主观判断。在实行上，建立权责会计制度（Responsibility Accounting）与预算授权制度。另一方面，实行财务独立，建立及时的讯息反馈与内部控制系统。如此，可以兼顾授权与控制。

公司的程序与系统，影响人的行为，也影响公司的文化。其中最重要的，其一是预算系统，即订立目标与授权行事；其二是考核制度。二者必需紧密结合，贯彻科学的计划，执行，检查，控制，修改的管理方法。

许多决策者，对于科学的管理方法，有一定的抗拒。因为有一些错误的决定，可能无法隐形。有一些决策，可能没有如拍脑袋一般随意。有一些私心，可能不好解释。其实，科学的管理方法是服务于决策者以降低风险的工具。聪明的管理者，会利用好的工具来贯彻意志。有远见的领导

最近，国内开了一个大企业首席执行官论坛，引起各方面对企业首席执行官资质的重视。笔者认为，企业管理的本质，就是专制独裁的。好的领导，能够查纳雅言做到如彼得大帝般开明的专制。惟有独裁才能在最短时间内做出决定，掌握商机。市场经济，优胜劣汰，首席执行官不行，企业自然竞争力减低。古书上说“民可以乐成不可以虑始”，很多决定，是公司发展必需要做的，但是并非是员工大众们都欢迎的。这就儒要领导的远见，决断力，与个人魅力来引导公司。同时，也只有雄才大略的首席执行官，才能长久的聚集与领导一批高手。领导层的其它执行官，基本上应无条件的支持首席执行官，但有义务将自己的观点陈述给首席执行官以供参考，而不能只拣好听的说。董事会可以给首席执行官一定的制衡，但一般地说还是基于建设性的建议，确认企业经营的合法，以及股东利益得到起码的保证。总之，首席执行官的选任太重要了，作者建议董事会慎重从事，一旦任命，还需要支持独裁，而不能设太多的条条框框来限制；只有在大灾难（或退休）的状况下，才应考虑换人。结 语

广告公司是营利机构，汉有盈利，则无法长期生存。另一方面来说，公司代表着股东，管理层、员工伙伴们、客户、供应商与政府社会的利益。其中的长期共同利益，就是公司的生存与发展。一个以人为本的管理模式，最合适于广告行业将本业做好，发现并有效率有创意地满足广告需求，从而建立业务的竞争力，占领市场上生存与发展的空间。