业务员管理方式及方法

第一篇：业务员管理方式及方法

现在，很多企业都比较重视销售管理，因为好的销售管理方法可以提升企业的竞争力，增加企业的收益。但是怎么才是最好的销售管理方法？不同的企业有不同的方法，也存在着不同的管理问题。这里，我们就以快速消费品（以下简称“快消”）行业为例，跟大家来讨论一下移动信息化时代的销售管理。

有些企业管理者认为，做市场靠的是谁给的回扣多，谁的关系好，谁就能把产品卖出去。因此，销售业绩成为衡量销售人员工作能力好坏的唯一标准。企业管理者在销售人员的管理上信奉是骡子是马，拉出去溜溜就知道了，业绩不好就淘汰掉。这样的管理方法容易导致销售队伍不稳定，凝聚力差，甚至会影响到公司形象。

还有不少企业管理者，秉着“用人不疑，疑人不用”的态度，对销售人员拜访终端实行粗放式的管理，但往往会发觉一些不明的行踪，有水分的报表，匪夷所思的报销单致使管理者怀疑自己的管理能力。如何更好地提高销售人员的综合素质和业务能力成为很多企业都头疼的问题。

另外，在商品的管理方面，大家比较了解的快消品一般都有保质期，对销售时间要求比较苛刻，商品一旦上架，好不好卖是一方面，如果一不小心发现库存很大，并且很快就要过期了，将会给企业造成巨大的损失；另外货源的稳定性也很重要，旺季来临时，发现商品供应跟不上，这对企业的损失将会更大。试想一下，如果商品的上架时间、铺货量、陈列情况、库存信息实时都能查询到，是不是就能解决这样的问题呢？答案是肯定的。

由此可以看出，对销售人员考核不能单单靠业绩说话，销售终端的拜访不能仅仅采用粗放式的管理，这给企业管理者提出了更高的要求。一是需要针对企业销售人员需要周期拜访客户的特点，实行有效的监管；二是管理者需要对终端数据进行实时的管理和控制。怎么才能实现这两个目标？笔者了解过一些企业，看看这些企业是如何实现销售管理创新的。

第一、业绩不是唯一指标，销售的过程才是重点

不再以销售业绩作为销售人员考核的唯一标准。其实，业绩好坏有很多原因，市场环境好时，即使销售人员不拜访客户，也会有很好的销售业绩；如果是一个新开发的市场，即使销售再努力也不一定有好的结果。其实移动信息化并不是遥不可及的高科技，敢于创新的企业把拜访频次作为销售业绩考核的指标，并为每一个销售人员都配备了智能手机作为拜访工具。到达客户处时，通过企效通来获取当前位置，如果获取的位置信息与预设的客户位置匹配，则计算为一次有效拜访；如果当前位置与客户位置不匹配，那系统会自动告警并标识为无效拜访。这样每个销售拜访了多少次客户，每个客户被拜访了多少次，一目了然。

第二、销售数据，有图有真相

商品在销售终端上架销售，到底销售情况如何、是否按规定的位置摆放、陈列做的好不好、竞品情况如何都是企业管理者需要关心的问题。利用移动信息化，销售人员在巡店时，将会使用企效通拍照上传功能，对货架的陈列、铺货率、堆头、竞品信息上报等一线市场信息进行采集；销售数据上报功能可以将终端门店的进、销、存等数据情况立即上传至后台系统，作为管理者市场决策依据。第三、拜访管理，有迹可循

销售人员工作地点不固定，要执行周期性的拜访计划，因此常常不处于管理者可控范围内，管理起来比较有难度。通过企效通对销售人员工作时间段内的工作轨迹实行实时监管，并且可以记录拜访客户的里程数，谁是勤劳的销售员，只要到后台一看便知。此种方法笔者认为是移动信息化管理的亮点，也是最难推进的一点，管理者需要有足够的魄力和执行的决心。

移动信息化时代，给我们日常生活带来的极大的改变。在企业管理上，也值得借鉴，充分的利用现有的工具，现有的软件和现有的资源，可以帮助管理者，管好销售队伍，可以最方便的倾听到来自市场最真实的声音。

企效通手机定位业务是万特锐科技有限公司联合移动、联通、电信三大运营商共同推出的位置服务管理平台，该平台无需更换手机号码、无需下载任何软件、手机开机有信号即可获取位置信息。对企业方便管理业务员做出相对应的措施，管理者结合位置信息及员工上传的工作日志及图片，完全可以第一时间判断出业务员拜访客户的真是性，让差旅费报销更加真实。员工的业绩管理者自己来掌控，管理难题企效通为您一一解决。

第二篇：业务员信息收集方法

1、网络寻找法

对于新业务员，网上找客户是开始的最好选择，先在网上通过一些商业网站去搜索一些你客户的资料。或通过大型的搜索引擎诸如：百度、雅虎、google,yahoo,excite,kellyseach等等，用关键词搜索；不要固定用一个搜索引擎，同样的关键词，在不同的搜索引擎搜就有不同的结果。还有就是不同的国家有本土的搜索引擎，就如同中文搜索引擎有BAIDU，你尽可能多找些英语国家本土的搜索引擎，再用关键词搜索。

找这个行业的行业网，每个行业几乎都有行业网站，你就用关键词搜索。诸如某某专业网，某某行业协会（英语关键词尽可多试）。找到了，一般就会在这些网上看到会员列表。还有在这些专业网和行业协会网站上有很多相关链接，也很有用。

找目标国（或者全世界）的黄页网站（YELLOWPAGE）和工商目录（DIRECTORY）；这也很多啊，然后好好利用它们。

找大型的公司数据库诸如US的THOMPSON网等等；

找B2B网上的生产商啊。就如同在阿里有供应商一样。

查目标国的电话查询台（就如同我们的114）；

查找展会商的网站；

2、广告寻找法

这种方法的基本步骤是：（1）向目标顾客群发送广告；（2）吸引顾客上门展开业务活动或者接受反馈展开活动。

3、介绍寻找法

业务员通过他人的直接介绍或者提供的信息进行顾客寻找，可以通过业务员的熟人、朋友等社会关系，也可以通过企业的合作伙伴、客户等由他们进行介绍，主要方式有电话介绍、口头介绍、信函介绍、名片介绍、口碑效应等。

4、资料查阅寻找法

通过资料查阅寻找客户既能保证一定的可靠性，也减小工作量、提高工作效率，同时也可以最大限度减少业务工作的盲目性和客户的抵触情绪等。

业务员经常利用的资料有：有关政府部门提供的资料、有关行业和协会的资料、国家和地区的统计资料、企业黄页、工商企业目录和产品目录、电视、报纸、杂志、互联网等大众媒体、客户发布的消息、产品介绍、企业内刊等等。

5、委托助手寻找法

业务员在自己的业务地区或者客户群中，通过有偿的方式委托特定的人为自己收集信息，了解有关客户和市场、地区的情报资料等等，6、客户资料整理法

客户资料管理，其重要性十分突出，现有的客户、与企业联系过的单位、企业举办活动（如公关、市场调查）的参与者等等，他们的信息资料都应该得到良好的处理和保存，这些资料积累到一定的程度，就是一笔财富，7、交易会寻找法

国际国内每年都有不少交易会，如广交会、高交会、中小企业博览会等等，充分利用交易会寻找客户、联络感情、沟通了解。

8、咨询寻找法

一些组织，特别是行业组织、技术服务组织、咨询单位等，他们手中往往集中了大量的客户资料和资源以及相关行业和市场信息，通过咨询的方式寻找。

9、企业各类活动寻找法

企业通过公共关系活动、市场调研活动、促销活动、技术支持和售后服务活动等，一般都会直接接触客户，这个过程中对客户的观察、了解、深入的沟通都非常有力，也是一个寻找客户的好方法。

三、确定合格的潜在客户

客户找到后，要筛选合格的潜在客户。合格的潜在客户必须具备两个方面的条件：一是有需求；二是决定权；只有当客户同时具备这各方面的条件，才是我们的合格的潜在的用户。我们才能进行洽谈四步的工作，即：建立信任；展示产品；巧解异议；促成合作。对目标群体的准确定位，寻找合格的潜在客户是一种事半功倍的途径，也是促成合作的前提。

常用的方法：

一是引路人；寻找一些具有一定影响力且声誉良好的人；对我们产品比较认同的人；有着广泛人脉关系的人，请这些人作为引路人，将会起到事半功倍的效果。

二是客户推荐。抓住一些重点客户，让客户推荐客户。这样把客户做成朋友，真正的实现感情的交流，信息的传递。这样的话，我们的目标明确，能使我们少走弯路或不走弯路。

直接搜集客户内部的信息资料。主要渠道：

1、通过直接向客户索取注册资料及有关证明文件并进行审查。

2、对客户实地调查。调查时注意事项：生产区的布置，规划是否合理；厂房及办公楼的外观、新旧程度；办公室的整洁程度；员工的知识水平、市场意识、对管理者的态度如何。

积累与固定客户的交易信息，从中提取情报：

1、与同行进行信息交换。企业不应将同行视为竞争对手而与之势不两立，在很多时候也应将其视为合作伙伴，尤其是面对同一客户之时。

2、要求银行提供银行资信证明书。

3、通过公共途径获取信息：网络、报纸、广播电视等大众传媒；向行业协会、贸促会等机构搜集信息、通过政府主管部门及国家职能机构搜集相关信息。

4、向专门的信用评估机构定购信用报告。

5、可以向工商、律师事务所、专业的合同事务所等部门对客户进行调查即第三方调查报告

企业信息整理

企业情报收集的内容很广，但从竞争情报实践的角度，特别是针对竞争对手之间的情报需求而言，情报收集者一般关心的情报主要有以下内容：

1）企业的基本概况与背景：如公司的联络方式、性质、业务范围、法人代表姓名、注册资本；公司的历史与沿革、隶属关系、业务范围的变化、股东资料与主要负责人的简历、重大事件、是否拥有政界支持或者黑社会背景。

2）公司的发展目标与战略选择：战略规划、计划产值与销售额、利润目标；战略模式——成本领先还是技术领先；主导型还是跟随型。

3）公司核心产品的研发、生产与销售状况：主要在建与投产项目；主要项目的进度；生产工艺、设计蓝图、性能价格比、功效、技术领先性、生产目标与现实生产能力（厂房与生产线数量与规格）；销售额与销售政策。

4）市场销售：销售额、销售区域、重点市场、库存情况、客户类别、数量及分布；营销管理政策与营销的架构、策略；呆死帐管理等。

5）用户与中间商的有关情报：主要指其现实与潜在的购买需求、购买习惯与行为特征；与竞争对手的业务往来、金额、结算方式、是否支付佣金、佣金的比例；销售产品的种类、数量与地域分布等。

6）高管和重点岗位人员情况：姓名、年龄、职务与职责、文化程度、个人能力与性格爱好、在行业与公司内的声誉、与主管领导的关系、家庭成员情况及相互关系、是否存在负面传闻、是否有离职倾向等。

7）财务与资信状况：注册资本与实有资本、开户行与开户日期、平均存款余额与信用等级、企业负债额与曾获得过的最大信用额、是否有无正当理由拖欠客户应收账款的历史。

8）是否有明显不良的公共记录：如重大产品与服务质量事故；重大的环保事故记录、劳资纠纷、不良的诉讼、判决记录。

9）目标企业是否存在重大经营风险和法律隐患：如是否可能卷入重大丑闻、企业高管可能涉及刑事犯罪等；提供重要政界支持的政府官员是否存在下台和调职的可能。

第三篇：母子公司管理方式初探

种子企业中母子公司管理模式初探

宋亚辉

刘朝芳

（河北冀丰种业有限责任公司，石家庄

050031）

摘要：文章分析了种子企业中的母子公司管理模式，并提出了在种业中实现母子公司管理方式的方法。

关键词：种子企业；母子公司；管理方式

自《中华人民共和国种子法》颁布实施以来，我国的种子企业得到了迅猛发展，一些新兴的种子企业通过几年的市场锻炼，逐渐发展成熟壮大起来，种子企业间的企业兼并与重组逐渐活跃起来，企业的股权结构表现出了多样化发展趋势，企业的投资主体实现了社会化发展趋势，多种形式的法人主体开始控股、参股不同类型的种子企业，在一些较大型的种子企业里开始出现集团化的发展方向，企业架构开始出现“母子公司”的结构雏形。借鉴其它工业企业成熟的“母子公司”管理模式，结合种业公司自身的行业特点，探讨适合种业发展的新型“母子公司”管理模式逐渐成为部分种业公司管理者的当务之急。母子公司的概念

母公司指拥有多个子公司的较大股份（一般大于20%），且处于第一大股东地位的公司；子公司指由母公司发起设立的由母公司控股（绝对控股或相对控股）的公司。一个母公司与几个（2个以上）子公司形成集团公司的架构。

母子公司形成集团公司，母公司既从事股权控制，本身又从事某种实际业务经营；或者母公司不从事直接的生产经营活动，仅通过掌握子公司的股份，利用控股权影响子公司的股东会和董事会，支配子公司的重大决策和生产经营活动，实现控制意图。

母公司是集团的决策权力机构，母公司董事会制定集团发展规划和政策，总经理执行董事会决议，下设业务管理部门。母公司作为控股公司，旨在实现集团公司经济效益最大化。职责划分

2.1母公司的主要职责是：

第一、生产、经营、计划的协调与控制； 第二、组织管理与协调；

第三、财务管理（包括税后利润的分配）； 第四、投资的协调与控制； 第五、子公司高级职员的聘任；

第六、母公司为子公司提供一系列的服务，如法律、税收、专利等。2.2子公司的主要职责是：

第一、子公司的经营自主权相对独立，即按照母公司的经营方针和计划，子公司可以制定适合本公司情况的经营方针和计划，相对独立地自主经营，公司盈亏、产品产销都由子公司自身负责，拥有生产经营活动的各种决策权；投资方向由子公司提出，获得母公司批准后由子公司实施。

第二、子公司经营范围和规模上由母公司的发展战略规定； 第三、子公司应按时完成母公司下达的多项任务指标，利润对母公司负责；

第四、子公司的财务上由母公司统一管理。3 母公司对子公司的管理方式

3.1拥有子公司的资本运作权，即子公司的设立、变更、增减股本、合并、歇业、清盘和破产等，以及子公司的对外收购兼并、投资（合作）成立孙公司等由总公司批准。

3.2拥有子公司的重大投资权，即包括一定受权限额之外的项目投资、委托理财、资产租赁或出售，以及融资负债、对外担保和抵押等由母公司批准。3.3拥有子公司的重要人事权，即子公司董事、监事等产权代表的任免，以及总经理、副总经理等高层管理人员的任免由母公司批准。以上人员的薪酬待遇和考核奖励，必须由母公司审查并通过子公司落实。

3.4拥有子公司的战略发展权，即业务范畴和发展方向，以及战略计划的调整，必须经母公司决策批准。

3.5拥有子公司的运营管理权，即组织架构设计、重要管理规程的制定等均由母公司审查。母公司对外派董事、监事、高管人员的管理

母公司的上述权力，均须通过子公司的相应法人治理结构来贯彻执行，即由派出的产权代表在子公司的董事会、监事会上决策通过，不能越俎代庖。

4.1 选派程序：对拟外派出任企业正副董事长、监事会主席、总经理的人选，由公司董事长或总经理、或两名以上董事提名，报公司董事会讨论通过后，向子公司通报并履行相应程序与任职手续。

4.2 行为准则：外派人员必须履行尽职义务，具体包括： ①认真完成所在企业安排所分内工作，积极参加各类相关活动； ②按规定定期向公司汇报所在企业的经营管理状况，及时发现问题并依照相关程序提出处理意见；

③在日常工作及重大事项决策事务中，必须表现出与自身专业知识和管理经验相匹配的水准；

4.3 外派人员必须遵守以下工作纪律： ①不得向公司虚报所在企业的经营管理状况；

②未经授权，不得以公司产权代表或全权代表的身份开展活动； ③不得超越自身任职权限直接干预所在企业到经营活动； ④不得泄漏公司和所在企业的机密；

⑤不得在公司系统以外兼任与自身业务相关的任何职务； ⑥不得利用职务和身份便利谋取私利，不得为其他机构和个人谋取非正当利益；

⑦不得在所在企业安插亲属，不得向所在企业摊派、报销不合理费用等。

4.4 外派人员参与所在企业决策活动时，应按以下原则行使相应权力： ①代表公司参加股东大会会议的，按公司实际股权份额行使表决权； ②作为公司外派董事参与董事会会议的，按一人一票原则行使表决权； ③监事可以按照所在企业章程独立行使检察监督权力；

④高级管理人员在参加同级决策会议时，应遵循总经理负责制的原则。⑤外派董事、监事等兼职人员，必须定期的所在企业实地了解情况，及时发现问题，按程序汇报处理；

⑥外派人员因故不能履行职责时，须经公司批准，及时委托有能力胜任的人员履行职责；被委托人同样受本规定的约束。

4.5 报告制度：公司对外派人员建立定期、定向联系汇报制度，保障母子公司信息通畅。

⑴定期汇报。外派到子公司的董事和监事及总经理应及时了解该子公司的经营情况，每3个月向母公司作一次书面简要汇报，每半年作一次书面详细汇报，每年作一次全面述职报告。

定期汇报的主要内容包括： ①所在企业的经验管理动态； ②任职工作基本完成情况。

③所在企业是否存在不规范运作问题？本人是否及时采取措施或上报处理？

⑵特别报告。当所在企业遇有突发事件或其他足以影响企业正常健康运转、危害股东权益的不规范行为，外派人员必须及时向母公司作特别汇报和请示。⑶重要会议。外派人员必须认真出席相关股东大会、董事会及监事会会议。会前及时索取有关文字资料，详细了解会议将要讨论的问题和对经营决策有重大影响的相关情况，形成自己的意见；有特殊重要决定需要表决，应及时向母公司主管领导汇报；有多名外派人员的，应先内部形成一致意见；问题重大或一时无法形成一致意见的，应及时报请公司主管领导，召集公司内部会议以统一意见。

上述重要会议会后一周内向母公司提交董事会、监事会决议和其他有关文字材料。

4.6 决策原则。对于重大决策事项的董事会会议议题，外派董事、监事必须首先在母公司内部形成统一意见后方可表态。

公司外派董事、监事如发现其他投资方派出的董事和高级管理人员有违反《公司法》、企业“章程”和董事会决议行为的，应立即向所在企业董事长反映意见并要求解决和处理；在董事长合理的调解答复期内，不得随意干预、影响企业正常经营；董事长不予答复处理的，公司外派董事、监事应按照《公司法》或企业“章程”规定程序提议召开临时股东大会和董事会，处理相关问题。

第四篇：餐饮店管理方式

餐饮店管理方式1.完善专业的产品技术，在竞争市场上占有一席之地

2.学习良好的沟通技巧，使顾客成为朋友，降低返工率，提高回头率

3.有效的餐饮店销售话术，增加技术业绩和产品业绩

4.有效的餐饮策划方案，明白活动策划的原理和卖点

5.正规化的餐饮管理，打造企业文化

6.专业的餐饮数据表格分析，量化，精准化，正规化管理

7.打造优秀的餐饮，餐饮没有成功的个人，只有成功的团队

8.有效的开发新客源，客源就是餐饮的命脉

9.有效的留住老客源，并且让老客人带新客人

10.建立系统的餐饮管理机制

11.建立完善的餐饮培训系统.12.正规的餐饮服务流程，提高餐饮品质

13.提高餐饮的影响力，利用简单.低成本的方式更有效的扩大宣传

14.培养得力助手，打造优秀团队

15.餐饮成本核算，增加利润

16.建立系统的餐饮服务体系

17.系统的人才管理体系，有多少人跟着你干，就代表你又多大的事业

18.详细的餐饮客户管理系统，客户就是资源

19.餐饮连锁店的运营模式，思路决定出路

第五篇：广告公司管理方式

广告公司的管理模式

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公司的管理，千头万绪，需要用科学方法来执行。一个好的管理模式，是管理者的有效工具，能增加管理者的效率，贯彻管理者的意志。行之日久，则可藉之以形成公司的文化。国内外的管理大师们，有着众多有关管理模式的探讨与著作；但由于广告传媒业是一个“人”的行业，一个贩卖对“目标市场”的专业知识的行业，一个有关“创造力” 的行业，通用的管理模式，必须加以修改调整，才能适应今日在中国的广告企业。企业成功之路不只一条，所以可选用的管理模式也不只一个。以下提出的管理模式，供广告业者参考。盈利的由来

广告公司的盈利，从长期看来，是满足了社会某项广告服务需求。因此，管理的重点，不应该是放在“盈利”上，而应是在如何发现需求，如何满足需求，如何建立某项业务的竞争力，从而占领市场上生存与发展的空间。在广告行业，这一切的达成，都得靠“人”。盈利应是广告公司执行策略的结果。只有垄断企业，才能反其道而行之，预先制定盈利目标，再来探讨策略。广告公司当然应密切注意财务与盈利状况，以帮助了解策略执行的情况，为修改与制定新策略提供参考。举例来说，因客户利润表中发现广告公司对某客户服务队伍成本偏高。这时候就必须要了解成本高的原因，而不能凭直觉减少成本；有可能客户在准备开发新产品，有可能客户有临时性的需要，当然也有可能是服务队伍臃肿而必须裁减。一个着重“盈利”（运营结果）的管理模式，往往忽略了做好运营过程中的必要条件（发现需求、满足需求、建立竞争力等）追逐短期的盈利指标，而造成“狗追尾巴”的恶性循环。事实上，任何时候，都可以牺牲公司长期的利益与发展，来换取短期的盈利达标。在可持续性发展的前提下，笔者认为，只有做好了我们广告的本业，在经营的各项业务都有竞争力，才能得到长期盈利的必然结果。

笔者认为，广告公司的管理模式必须从“人”开始。有了好的人，第二步就要提供良好的工作环境，把人的潜力发挥出来。再来，在经营上采取积极进取的生意策略建立公司的品牌。这样，成功就有了基本元素。公司需要有远见的领导层，尤其是优秀的首席执行官，来领导公司的发展方向，才能长期的制造与复制成功，将公司建设成为广告行业中的领头企业。还有就是要采取实事求是科学的管理方法，建立授权与监控系统，分级授权决策，以及让这些决策者都能得到决策所需的资讯；监控这些决策的结果，并为其业绩考核的根据。好的伙伴团队

人事管理，从雇用好的人才（hiring）开始，包括福利（welfare）、培养训练（training）升级（Promotion）与生涯规划（career planning）、留任（retention）等，相关著作讨论得很多；笔者仅就与广告业有关的人事问题提出一些观点。首先，人的行业，是以“质”取胜的行业，事实上就是专业明星的行业这在广告创意部分尤其如此。雇用好的人才必需先得发现他们，“星探”工作要主动。创意队伍需要如同明星一样来包装，在比稿时，自然赢面居多。

生意要成长，就要有人才。广告公司贩卖专业人才的时间、创意、服务与专业知识。因此，广告公司伙伴团队应是一个高手的组合，不是现在的高手，就是未来的高手。高手的培养，往往是大师与学徒的关系。好的人才，学不到功夫，就容易出走。高手之间，是有一定的尊敬与期许的。管理层希望新人成为高手，首先要从“期许”开始实行。高手都有几根傲骨头管理层礼贤下士的功夫要做。高手喜欢和高手过招，碰撞出智慧的火花，作品希望得到其它高手的赞赏与认可，管理层不要管理一群独行侠，应让他们有一定的合作才能得出1＋

l=3的效果。应注意培养公司文化，让高手们参与文化的建设，从而认同与归属。正性的工作环境

人的一生，不过遗传、环境、与运气而已。正性的工作环境，对发挥人的潜力是必要的。首先，是物理环境，要舒适，要有一定的空间（才能呼应于创意空间）。工作的工具要齐全，电脑要快，工具书，期刊要全。其次，是人的环境。可以从态度（AttitUde）开始，公司成员彼此互相关怀，例如每日早上说“早上好”，由领导带头做起，慢慢自然会形成一个关心人的公司文化。

公司的组织与程序也是软性工作环境的一部分。例如说报销程序不合理，伙伴们为了公司做事，自己垫付而不能即时报销肯定影响工作后绪。或是差旅批准，要总经理签字，总经理本身就常出差，就一定要有备用程序。公司的组织就更重要了，不能出现外行领导内行，层层批准，有作为有思想也有无力感的情况。组织与程序应与时俱进，伙伴们如果觉得不合适，应该有进言之道。公司的政策与程序，如同骨架一般，不能定得太细，否则容易僵化。公司文化，自然可成为其中空间的行事准则。

公司文化的形成，由分享共同的价值观，发展成共同的信仰。但是一个好的文化，活的文化，是有一定兼容性的，是欢迎新伙伴们参与井影响的。常听某些资深经理说“没有雇用xxx，因为觉得他不像我们公司的人”，这可要三思啊！

积极进取的商业策略

各种商业策略，在广告公司的经营与管理系列的其它文章中，有深入的介绍。在此强调的是积极进取，英文叫Aggressive有着侵略性的意义，这当然是对竞争对手而言。短期内的积极进取容易达成，要长期维持活力（Stamina）就非易事。作者认为别无它法，只有在管理层与董事会中经常吸收新鲜血液，平衡老中青才能达成。

科学的管理方法

科学的管理方法，首先是实事求是，其次是尽可能的靠客观资料而非主观判断。在实行上，建立权责会计制度（Responsibility Accounting）与预算授权制度。另一方面，实行财务独立，建立及时的讯息反馈与内部控制系统。如此，可以兼顾授权与控制。

公司的程序与系统，影响人的行为，也影响公司的文化。其中最重要的，其一是预算系统，即订立目标与授权行事；其二是考核制度。二者必需紧密结合，贯彻科学的计划，执行，检查，控制，修改的管理方法。

许多决策者，对于科学的管理方法，有一定的抗拒。因为有一些错误的决定，可能无法隐形。有一些决策，可能没有如拍脑袋一般随意。有一些私心，可能不好解释。其实，科学的管理方法是服务于决策者以降低风险的工具。聪明的管理者，会利用好的工具来贯彻意志。有远见的领导

最近，国内开了一个大企业首席执行官论坛，引起各方面对企业首席执行官资质的重视。笔者认为，企业管理的本质，就是专制独裁的。好的领导，能够查纳雅言做到如彼得大帝般开明的专制。惟有独裁才能在最短时间内做出决定，掌握商机。市场经济，优胜劣汰，首席执行官不行，企业自然竞争力减低。古书上说“民可以乐成不可以虑始”，很多决定，是公司发展必需要做的，但是并非是员工大众们都欢迎的。这就儒要领导的远见，决断力，与个人魅力来引导公司。同时，也只有雄才大略的首席执行官，才能长久的聚集与领导一批高手。领导层的其它执行官，基本上应无条件的支持首席执行官，但有义务将自己的观点陈述给首席执行官以供参考，而不能只拣好听的说。董事会可以给首席执行官一定的制衡，但一般地说还是基于建设性的建议，确认企业经营的合法，以及股东利益得到起码的保证。总之，首席执行官的选任太重要了，作者建议董事会慎重从事，一旦任命，还需要支持独裁，而不能设太多的条条框框来限制；只有在大灾难（或退休）的状况下，才应考虑换人。结 语

广告公司是营利机构，汉有盈利，则无法长期生存。另一方面来说，公司代表着股东，管理层、员工伙伴们、客户、供应商与政府社会的利益。其中的长期共同利益，就是公司的生存与发展。一个以人为本的管理模式，最合适于广告行业将本业做好，发现并有效率有创意地满足广告需求，从而建立业务的竞争力，占领市场上生存与发展的空间。