家族企业变革管理培训

第一篇：家族企业变革管理培训

家族企业变革管理培训

培训讲师：谭小芳

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训对象：

家族企业的创建者、领导者、家族管理成员和高级管理人员。

1、提升家族企业管理和绩效；

2、解决冲突、凝聚团队、降低内耗、提升业绩；

3、透析家族企业的管理、接班和变革的核心问题；

4、启发客户企业对中国式家族企业的经营、管理进行深入思考。

培训背景：

★如何解决家族式企业的接班问题？

★如何解决家族式企业的用人问题？

★如何解决家族式企业的传承问题？

★如何解决家族式企业管理规范问题？

★如何解决家族式企业的市场行为问题？

改革开放以来，中国的家族式企业发展速度十分迅猛，目前，我国约80％的企业是家族式企业。但是，我国家族式企业无论从规模、效益和企业寿命等角度来衡量，均远远落后于国外。

据统计，国外发达国家和地区家族式企业平均寿命可达25－40年，而中国家族式企业24往遭遇接班人问题困扰，因此，24年，也往往成为一些家族式企业的“鬼门关”！中国的改革开放目前已经经历了20多年，大部分家族式企业恰恰来到了这个“鬼门关”，如何顺利度过这个难关，真正实现企业的可持续发展，是摆在中国家族式企业面前的一大课题。你知道家族式企业需要什么要的文化？家族式企业在管理存在什么样的弊端？家族式

企业如何寻找职业经理人？如何躲过家族式企业的三代之痒？如何让家族式企业“制造”财了国内、外家族式企业的成功经验及失败教训，并系统阐述了家族式企业的成功之道。欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的课程《家族企业变革管理培训》，寻找家族企业经营、管理的全面解决方案！

一、家族企业的四大“内伤”

1、家族企业内伤之“蚂蚁现象”

2、家族企业内伤之“弱智现象”

3、家族企业内伤之“游击现象”

二、治理机制问题

1、治理的困境

2、治理机制的两大方面——契约治理与关系治理

3、家族企业治理的三环模式及其演变

5、家族企业特性与职业治理人的困境

三、变革管理问题

1、变革管理的困境

3、变革的模型

4、实施变革的10条戒律

5、变革失败的8个原因

6、几项重要的管理变革

四、“结构战略”大变革的解决对策

2、接班结构：创始人团队和二代专业化团队

3、人才结构：家族成员专业化和经理人的职业化

4、组织结构：单一结构扁平化和集团管控模式

5、制度结构：封闭的股权结构和开放的股权激励制度

1、人力资源管理能力薄弱

2、组织能力与员工能力的关系

3、同行业及平部门的排斥

4、如何创新，如何有效管理？

1、如何实施科学的绩效考核？

2、家族企业绩效管理的困境

3、如何确保绩效考核落地执行？

4、如何让绩效考核实现多方共赢？

5、“8+1”绩效考核量化技术与案例

第二部分、家族企业法制管理篇

一、招聘管理制度

1、员工聘用制度

3、面试制度

4、劳动合同管理制度

二、培训管理制度

1、新员工培训指导制度

3、岗前人员培训制度

4、管理人员培训制度

5、员工职业生涯管理制度

三、出勤管理制度

2、加班管理制度

3、员工请假管理办法

四、人事变动管理制度

1、人员晋升管理制度

3、员工退休管理规定

4、公司人员资遣管理办法

5、员工离职管理制度

[案例]某大企业人员任免制度

1、员工综合考评制度

2、自我管理评议制度

3、试用期员工考核办法

[案例]某大企业员工考核规定

六、激励管理制度

1、员工参与管理制度

2、提案管理制度

3、公司内部创业制度

4、奖惩制度

1、办公室布置制度

2、计算机管理和使用制度

3、网络使用管理制度

4、电子邮件使用管理制度

5、保险库管理制度

七、职业经理人的培养与引进

1、代理信托理论和信任机制安排

2、家族企业的用人困境和用人观

3、职业经理人的角色与心态（到底谁造就了谁）

5、职业经理人要留“遗产”（责任、手艺、功夫）

6、财产所有权、管控所有权、心理所有权的制度设计

7、职业经理人的信托使命和自省精神

案例：尹明善——八分人才九分使用十分待遇

1、决策权再造是件痛苦的事

2、影响集权与分权程度的主要因素

3、家族企业制度有利于做出最优决策

4、董事会结构和决策效果

九、人权再造：运用优秀人才，构建专业化团队

1、接班是家族企业面临最大问题

2、创始人的心态和内在修炼

3、创业元老平稳退出的主要路径

4、职业经理人要敢“赌”老板

6、自家人、自己人、外人的转换

7、家族成员的使命和职业化转型

十、企业基业长青的关键

1、与世界接轨对标的能力

（2）企业经营的他业借鉴

（3）企业能力的时空标准：与世界接轨，与时代同步

2、区别对手的独特能力

（1）我们的第一宗旨、第一追求是什么

（2）我们的根本优势是什么，我们的优势来源于那里

33、整合系统的竞争力

（1）要素与系统的关系：防止短板效应

（2）找到企业的核心劣势：防止乘零效应

（3）找到结合部问题：防止磨擦效应

4、持续的优势能力

1）价值观共识

（2）制度的保证

（3）学习与适应

第二篇：浅谈泉州家族企业的培训管理

浅谈泉州家族企业的培训管理

摘要：随着泉州经济的飞速发展，越来越多的家族企业对泉州经济产生重要作用。但是，家族企业如何吸引人才，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是家族企业在竞争中面临的严峻挑战。在组织中的人力、物力、财力、信息四种资源中，人们越来越广泛认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心。其中，员工培训成为现代企业人力资源管理的重要内容。本文将从员工培训的作用、当前家族企业培训管理存在的具体问题，以及有针对性的解决存在问题的具体方法入手进行分析；通过对员工培训和提高，最终达到提高企业核心竞争力的目标。

关键词：家族企业；培训；作用；问题；对策

引言：

泉州是一个民营经济相当发达的地区，20世纪六七十年代就开始出现集资创办家庭小企业，到1978年已有家庭小企业5597家。如今，泉州已经有食品饮料工业企业约5000家，鞋服、纺织企业超过万家，石材企业超过3000家，而这些企业基本上属于家族产业。[1]随着泉州经济发展的各种条件不断优化，泉州家族企业正在飞速的发展，到2008年9月份已经泉州经济已经达到了非常好的形态；有数据为证：泉州企业有90%是民营企业，其中90%是家族企业。[2]在如此庞大的家族企业中我们可以发现它们的共同特点：财产所有权是按照血脉关系传承，掌控者对于企业财富、社会声誉等拥有最大的掌控权，家族可以随时更换管理层等等。[3]家族企业的区别其它类型企业的特点决定着家族企业必须采取特殊管理模式，而本文将从管理中的培训入手，从而让家族企业的管理变的更加有效。

一、培训的作用

员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断地更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，使其适应新的要求，更加完美地胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现，最终推动家族企业的发展。[4]

员工培训的目标可以从以下两个层面来考察：从组织方面看，员工培训就是要把员工知识、能力不足、员工态度不积极而产生的机会成本的浪费控制在最小限度；从员工个人方面看，通过培训可以提高自身的知识水平和工作能力，达到员工自我实现的目标。而进行员工培训最主要的功能就是实现企业的目标。

1.培训可以使员工在短时间内融入企业。

员工培训的直接任务是提高员工的知识、技能，改进员工的工作态度和行为，从而让员工更好的为企业服务。即体现在育道德、树观念、传知识、培能力四个主要方面，其中前两者是软性的、间接的；后两者是硬性的、直接的，是员工培训的重点。

2.培训有助于员工职业发展和实现自我价值。

现代人力资源管理理论认为，一个组织成员在为组织做出贡献的同时，也要尽力体现自身价值，不断自我完善和发展。有效的员工培训活动不仅能够促进组织目标的实现，而且能够提高员工的职业能力，拓展他们的发展空间。这是为家

族企业留住优秀人才的关键。[5]

3.培训是提高企业管理效能的重要手段。

管理的本质是对人的管理，通过对人的管理来实现对物的管理；企业把培训作为管理的机会和途径以及完成任务的方法和手段，围绕企业的任务和目标来实施培训，并通过沟通上下级的联系，掌握工作进展状况，达到相互理解与支持，共同提高工作绩效。[6]

4.培训有助于营造企业文化，建立和提高企业核心竞争力。

形成好的企业文化，能够促进企业的发展；好的企业文化有利于树立好的企业形象，由此不仅可以留住原有的人才，而且还可以吸引到更多的优秀人才。

5.培训成为吸引、留住人才的关键。

培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。就企业而言，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。有资料显示，百事可乐公司对深圳270名员工中的100名进行一次调查，这些人几乎全部参加过培训。其中80%的员工对自己从事的工作表示满意，87%的员工愿意继续留在公司工作。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。[7]

6.培训能提高员工综合素质,提高生产效率和服务水平,树立企业良好形象，增强企业盈利能力。

美国权威机构监测，培训的投资回报率一般在33%左右。在对美国大型制造业公司的分析中，公司从培训中得到的回报率大约可达20％-30％。摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少40小时的培训.调查表明：摩托罗拉公司每1美元培训费可以在3年以内实现40美元的生产效益。摩托罗拉公司认为，素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。摩托罗拉公司的巨额培训收益说明了培训投资对企业的重要性。[8]

二、当前企业有关培训存在的问题

1.企业培训缺乏培训需求分析。

家族企业应采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么培训、培训什么等问题，并进行探索研究的过程。很多家族企业正是因为没有进行相对完善的培训需求分析，导致无法有针对性的解决问题，甚至出现不必要的麻烦，这对企业的发展是很不利的，也是很不应该的。[9]

2.培训缺乏沟通。

进行培训除了得到高层领导的支持，还需要得到中层领导的理解、下层员工理解和全身心的投入；哪一环没有做好，就不算是真正好的培训；而泉州家族企业常常将培训归结为某个部门、甚至是某个领导的任务；而忽略了培训是整个企业的任务。

3.没有明确培训的对象。

忽视与员工的沟通和交流，忽视人才自身发展的要求。随着越来越多的家族企业对人力资源的重视，在培训这个模块上都投入了很大的精力；但由于没有明确培训对象，而使企业白白损失了时间、物质、金钱等成本；例如，曾经企业认为现代化员工都应该掌握一定的电脑知识及操作技能，花很大的成本让整个企业的员工进行为期一星期的电脑脱产培训；结果是企业不但收不到理想的培训效果，甚至导致普工、保洁员等这些一线员工的怨言。

4.家族企业应正确的认识培训的真正价值。

真正将培训落实到员工入职直至有能力胜任工作整个过程；绝大多数的企业管理者认为：“培训费时费力，而且经常会出现为他人做嫁衣的事情”；所以在泉州的很多企业中工作，很多新入职的员工除了给你必要的入职培训，前面一两个星期做的工作经常是坐在办公室里等，你来了就给你打个招呼，其他就不管你，让新员工觉得很尴尬；对于生产一线的员工，刚开始也只是做一些简单的工作，一些机器的故障排查、维修等，几乎很少给你培训的，一出故障只能找组长或者主管、甚至主任；其实在无形当中造成很多如时间、人力等资源的浪费，这也不利于员工较快的融入企业。

5.培训内容出现严重的偏颇。

当今社会更多需要的是德才兼备的“复合型”人才，尤其对家族企业来说更是如此。而如今家族企业在培训中侧重技术知识、专业知识、当前市场环境、企业未来发展方向，忽略对员工个人进行良好的职业道德品质的教育与培训，这对企业的发展是及其不利的。因为个人良好的职业道德包括敬业精神、诚信意识、团队精神和遵守职业纪律等，更通俗地说，就是讲诚信、有责任心、保守公司的机密、对企业忠诚、不传播与工作无关或有损公司的小道消息、团队协作和守时等，这对于企业的发展是有重要意义的。但由于家族企业众多员工所受教育程度普遍偏低、素质不高，如果单靠个人修养，一般员工是比较难以达到这些素质。但如果企业通过职业道德的培训、宣传教育，效果会大大提升。[10]

6.缺少培训效果的跟踪和反馈。

很多企业的培训通常是请外聘培训师,进行知识培训，但是培训老师讲完了也就结束了，没有对培训进一步的跟踪和反馈，这样是无法达到理想的培训效果。一次的培训课程对于员工是否有效，关系到企业投入的培训成本能否得到回收，关系到这样的培训下次是否应该继续。只进行老师授课，这并不是真正意义上的培训，只有进行培训效果的跟踪和反馈等这些培训后续工作，才能达到事倍功半的效果，才能有利于家族企业人才的培养。

7.缺少培训风险防范意识。

这也是很多家族企业不愿意为员工提供培训的原因，担心为他人做嫁衣。因为培训可能会造成员工离职。比如说一些没有正确心态的人，培训结束后他觉得自己能力提升了，就想获得更高的薪资，于是跳槽，尽管他现在的薪资不错。这个其实和薪资没有关系，而是心态。企业如果想防范风险，必须考虑三个方面：第一是签订培训服务协议，规定在培训结束后多久内部能离职，否则要赔偿培训费用。第二是提供足够的晋升空间和薪资空间，员工工作的目的很单纯，那你就要给相应的奖励措施。第三是培训效果的风险，你找的老师怎么样，你培训主题和培训需求是否精准。而泉州的很多家族企业在这一方面做的远远不够，很多企业都只考虑到三方面中的一方面，或者是都没有考虑到，经常造成员工能力提升后的离职。企业在培训之前一定要有风险防范意识，做好以上三方面的准备工作；从而达到通过对员工的培训并使员工长期的为企业服务。[11]

三、加强人才培养的主要对策

（一）、转变管理者的传统观念。

对员工进行培训不仅不会麻烦，不会造成企业人力、物力、财力的浪费；相反，会为企业节约成本，为企业创造出更大的价值；而且会让员工更加愿意为企业工作。因为企业愿意教他们东西，说明企业把他们都当成自己的家里人，没有人愿意离开爱护自己的家庭；当然也存在某些心态不好的员工会在本企业学好本

领之后跳槽到其他企业，这就要求企业做好风险防范意识工作。

1.企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；泉州家族企业很多是没有与员工签订劳动合同；劳动合同的没有签订不仅是不合法，而且对企业来也是不利的。

2.在培训前，企业要与受训者签订培训合同；明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；一旦双方有一方出现违约，可将企业培训风险降到最低。

3.根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。企业可让员工分摊一部分费用，一方面可以减少企业负担，一方面可让员工更长久的为企业服务。

（二）进行培训需求分析；

培训需求分析主要是确定什么样的人需要什么样的培训？员工个人是否愿意接受培训？培训所要达到的效果是什么？培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。进行培训需求分析不仅有利于找出差距确立培训目标、进行前瞻性预测分析；而且有利于进行培训成本预算、促进企业各方达成共识。[12]

（三）企业制定培训激励制度。

完善各岗位的任职资格要求，确立公平、公正的、客观的业绩考核标准，确立公平竞争的晋升规定等；充分调动激励各个利益主体参加培训的积极性，从而达到理想的培训效果。

(四)适时的与员工进行交流。

通过与员工进行经常性的、深入的交流，清楚了解员工的现状、员工对培训的期望、员工能够接受的培训方式；实施适合员工的培训，方能达到好的培训效果；确实深入了解员工内心的想法，以更合适的方式进行培训，能够达到事半功倍的效果。

（五）培训过程的跟踪和培训效果的评估。

对培训工作进行跟踪并做评估，不仅可以让员工认识自己的不足；而且能够有针对性的进行改进，确保员工培训的内容能够充分运用于员工的日常工作中。并能够在下次的培训中吸取经验教训，将企业的培训体系做的越来越好。

（六）培训成果转化。

家族企业培训中面对的最大挑战之一就是要确保员工把他们学到的东西应用到工作中；即员工在培训中所学到的知识、技能、行为等应用到实际工作中去的过程，最终实现员工能够自我管理。培训成功转化成功将使企业培训效果达到最大，企业的培训投资成本也将得到回收并盈利。

如今泉州的发展速度越来越快，竞争越来越激烈；企业竞争归根结底是人才的竞争，尤其是核心人才的竞争。企业要想在市场占有一席之地，就必须将核心人才的引进与留住作为当今家族企业发展的重要任务之一。由于缺乏知名度和吸引力，几乎所有的泉州家族企业都面临严重的人才缺乏问题。把培训作为吸引人才的“良方”，是家族企业获得更大、更快发展的重要前提。良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时家族企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提

高员工业务技能和敬业精神。好的培训才能带领家族企业走向好的发展方向。

参考文献：

[1]http://search.qzwb.com:8080/was40/detail?record=4&&channelid=36135&searchword=%E6% B3%89%E5%B7%9E%E5%AE%B6%E6%97%8F%E4%BC%81%E4%B8%9A+&sortfield=-pubtime

[2]http://search.qzwb.com:8080/was40/detail?record=2&&channelid=36135&searchword=%E6%B3%89%E5%B7%9E%E5%AE%B6%E6%97%8F%E4%BC%81%E4%B8%9A+&sortfield=-pubtime

[3]郭凡生.中国模式：家族企业的成长纲要.北京大学出版社.2009(1)：10

[4] http://jpkc.ccnu.edu.cn/sj/2009/rlzygl/Html/zy.asp?ID=363

[5] 江群/王全蓉.培训管理..上海交通大学出版社.2006（1）：3

[6]

[7]

[8]

[9]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师.中国劳动社会保障出版社.2006（2）：115

[10]

[11]

[12]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师.中国劳动社会保障出版社.2006（2）：115

第三篇：变革管理

创作一个具有说服力的故事

在变革管理思想中，对于创作一个具有说服力的变革故事、将其传达给员工，并在不断进行的沟通和参与中贯彻始终的功效给予了高度评价。这当然是有益的忠告，但在实际操作中，为了达到预期的效果，还需要克服三种缺陷。

1.能激励你的变革故事却不能激励你的大多数员工。我们注意到，长期以来，有两种类型的变革故事在企业组织中宣讲得最多。第一种是“从优秀到卓越”的故事：大致是这种说法，“我们的传统优势已经被激烈的竞争和不断变化的客户需求侵蚀殆尽；如果我们进行变革，我们就能重新夺回自己的市场领导地位。”第二种是“打翻身仗”的故事：“我们的业绩低于行业标准水平，为了生存，就必须大刀阔斧地进行变革。通过开发利用我们现有的资产和赢得发展权，我们就能跨入本行业最优秀企业的行列。”

根据直觉，这两类变革故事似乎都很合理，但是，它们也常常难以达到变革领导者所期望的效果。社会科学领域的许多杰出思想家（如DanahZohar）的研究显示，当询问管理者和员工，激励他们努力工作的最大动机是什么时，他们同样都将这些动机分为五种影响形式——对社会的影响（例如，建设社区和管理资源）；对客户的影响（例如，提供优质服务）；对企业及其股东的影响；对工作团队的影响（例如，创造一种人性化的环境）；以及对“我”个人的影响（我的职业发展、薪水和奖金）。

这种研究结果对于变革领导者具有深刻的启示意义。领导者所关心的动机（通常他或她传达给别人的讯息至少有80％都基于这种动机）与激励广大员工为变革计划投入额外精力的主要动机大约有80％都接不上轨。变革领导者需要宣讲一种能够覆盖员工动机的所有五个方面的变革故事。如果做到了这一点，他们就能释放出巨大的活力，而另一方面，这种活力又能留住组织中的人才。考察一下一家大型美国金融服务企业的一项成本削减计划。该计划开始时采用的变革故事标记了一些与企业的竞争地位和未来前景有关的常规逻辑框图。该计划实施三个月以后，管理层因为员工对计划的抵制而感到灰心丧气。变革团队只好群策群力，重新改写了变革故事，其中包括了与社会（例如，供给能买得起的住房）、客户（减少出错率，更具有竞争性的价格）、本企业（支出不断增加，超过了收入的增长速度，因此不具有可持续性）、工作团队（减少重复，增加授权）以及员工个人（更具有吸引力的工作）有关的要素。

这种比较简单的、方法上的改变使员工的积极性在一个月内从35.4％提高到了57.1％，成本削减计划得以顺利实施，在第一年就实现了效率提高10％的成效——其进展速度远远超过了最初的预期。

2.你最好让他们去书写他们自己的故事。抱着良好愿望的变革领导者投入大量时间来传达自己的变革故事。路演、员工大会和企业网站就是几种经常采用的传达方法。当然，变革故事（以五种方式宣讲）确实需要传达出来，但是，我们提供的洞见是，投入到传达变革故事中的许多精力最好是花在倾听上而不是宣讲上。

在一项著名的行为学实验中，研究者向一半的参与者每人随机派发一组彩票号码，同时要求另一半参与者在一张空白彩票上填写自己想要的任何号码。在马上就要抽取中奖号码之前，研究者提议从彩票持有者手中买回彩票。结果是：无论在哪个地区或针对何种人群进行此项实验，研究者总是会发现，为了从那些拥有自己的号码的参与者手中买回彩票，他们不得不支付比其他人至少高五倍的价钱。

这种结果揭示出了人类天性中的某种特点：对于我们自己做出的选择，我们更愿意承担其后果（这种愿望增大的比率几乎达到5∶1）。变革管理采用的一些常规方法低估了这种影响。理性的思考者认为，让其他人自己去发现他（或她）已经知道的事情完全是浪费时间——为什么不能直接告诉他们结果并按照它去做呢？遗憾的是，这种方法剥夺了其他人的活力，这种活力是推动变革所必需的，它源于一种对答案的拥有感。

在英国石油公司（BP），为了开发一种针对一线领导人的综合培训计划，在做出每一项决策时，设计该计划的每一个关键成员都要参与其中，从而给予他们一种“为自己的彩票选号”的感觉。采用这种模式，历时一年半才完成了该培训计划的设计，但花费的时间物有所值：在目前的执行过程中，该培训计划在英国石油公司的同类计划中获得了最高评价。来自全公司的250多名高管人员主动参与讲授培训课程，更重要的是，根据其顶头上司和下属员工两方面的评价，已经参加过该计划培训的管理人员在绩效表现上的得分始终高于未参加该计划培训的管理人员。

3.采用具有“正面”和“负面”特点的变革故事，以创造真正的活力。“基于缺点和不足”的变革方法——甄别问题、分析错误所在以及如何改正它，制定计划，然后采取行动——已成为在商学院讲授的一种最重要的变革模式，大概也是被大多数企业组织所认可的一种变革模式。但是，研究表明，一个重点关注缺点和错误的变革故事会招致责备，并引起疲惫感和抗拒感，很难激发员工参与变革的热情和体验。

事实上，人类的自我感觉总是比实际的好——这种现象在心理学中被称为“自我服务偏向”。

这种情况导致了“基于建构理论”变革方法的兴起，该方法的变革流程是发现（发现什么是最好的）、梦想（想象可能会是什么）、构思（探讨应该是什么样），以及命运（创造未来）。采用这种变革方法的问题是，过分强调积极因素可能会导致愿景和影响被淡化。原因在于，作为人类的天性，我们更愿意为了避免失去我们已有的东西而去冒险，而不是为了获得更多的东西而甘冒风险。对于促使行为发生改变而言，一定程度的忧虑是有帮助的。

我们认为，变革管理领域已经将“基于缺点和不足”与“基于建构理论”这两种变革方法和变革故事人为地分离开来。尽管一般不可能规定这种分离应该如何将正面（积极）和负面（消极）的讯息区分开（因为它在任何特定变革计划的背景中都将是特殊的），但我们强烈建议，变革管理者不要在一个方向或另一个方向上偏离得太远。考察一下通用电器（GE）前首席执行官杰克．韦尔奇的做法，他直接提出问题，“这里出了什么问题？”（业绩不佳的业务部门，组织壁垒驱动的行为，等等），以及“想象一下可能会是什么样”（在每一项业务、开放性和责任性上成为第一名或第二名）。

第四篇：家族企业的管理建议

家族企业的公司治理 对家族企业管理的一些思考

来源：中国中小企业驻马店网 作者： 日期：2007-07-0

3家族企业是一种古老而常新的企业形式，从一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一个复杂的家族系列各种形式都有。

创业者个人或者创业者家族的理念不同可能导致家族企业在制度形式和组织发展上走上完全不同的路径。在现代发达的市场经济国家也非常普遍，即使在美国家族企业也是经济主导力量：75％以上的企业属于家族企业；家族企业占国民生产总值的40％。

世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉等。未来一个历史时期，中国的国有企业、外资企业和民营企业都会共存，上市公司队伍中也会逐渐增加外资背景和民营背景的企业。家族企业则会是一种成长最快的力量。

从家庭、企业到国家，任何一种组织能够合理地存在和有效地发展都依靠于其内部成员间共享的一种文化和价值观念，以及基于这种文化和价值观念之上的相互信任关系。

家族企业中，家族成员间特有的信任关系和相对很低的沟通成本，是其取得竞争优势的一个有力源泉。但是，如果处理得不好，让家族政治进入到企业之中，并且进一步地让企业外聘人员也卷入到了家族政治当中，则会阻碍企业的组织发展进程，上演一场几败俱伤的豪门恩怨。如何解决好家族企业的公司治理，是值得探讨的一个问题。

首先，必须建立完善家族企业治理委员会，代替股东会（适用于没有真正企业化管理运营的家族企业）家族企业一定要有一个家族委员会，在这个委员会上把家族内部有关企业发展计划和家族发展计划之间的一些矛盾以及家族成员内部的一些分歧解决好。有股权又在公司工作、有股权但不在公司工作、没有股权但在公司工作以及没有股权也不在公司工作的四类家族成员之间，在有关分红、投资决策等等方面会存在剧烈的矛盾。在家族委员会上，处理好家庭消费和企业积累之间的矛盾，以及企业投资方向确定问题，形成一个一致的意见，通过正式的渠道传递到企业中去，可以在一定程度上预防和化解家庭政治对企业运作的影响。

第二，避免一言堂形态，打破独裁主义框架

解决好公司治理问题，既能有效地防止家族企业因内部矛盾和内部政治而垮台，也能为家族企业建立和实施一个有效的战略计划、赢取长期可持续竞争优势做出贡献。引入一些专业咨询公司，给家族企业进行企业化管理运营建议和改造，完善企业的民主机制，打破一言堂，消除独裁主义意识。建立一个家族成员、职业经理人和独立董事各占1／3比例的董事会，使董事会成为有关企业重大问题的集体自由讨论和决策场所，可以帮助家族企业的所有权人和经理人之间建立和发展信任关系，并能在一定程度上保证家族企业所有权人和经理人相互之间承诺的实现。董事会在提高家族企业战略决策能力和提高管理决策质量，以及家族企业接班人培养等等方面都能发挥有效的作用。董事会成员可以为家族企业的下一代提供家族企业之外的工作和生活经验、关系网络，充当下一代事业发展的导师等等。第三，全面实施制度管人，制度管企业的运营机制

企业要发展，企业要壮大，必须依靠集体，依靠团队的凝聚力和集体智慧的充分发挥。一些家族企业往往逃脱不了短命夭折的命运，就是没有树立企业长远发展的战略思想，而是停留在眼前利益的狭隘人本意识。

在家族企业创办人员管理运营能力有限的前提下，借助咨询公司的专业资源，建立完善企业各项管理制度和战略规划，并坚强有力推行实施。第四，明确职能分工，确认责权利关系

为了不必要的管理纠缠，家族企业必须在管理、职能权限上，进行充分明确，以确定管理者之间的责权利关系，避免职权模糊不清，权责不明，导致管理纠缠。

当然，还有很多方面的因素，具体还要根据家族企业的一些实际进行充分调研、问卷、访谈、沟通，才能更好对企业进行充分、现实的诊断。上蔡县委常委统战部长张金涛:一是要拥有自己的研发队伍。创新是企业发展的动力和源泉，企业的发展必须注重新产品的开发和研制。要加大资金投入力度，加大创新、研发人才的培养。使“三金”拥有自己的研发队伍。要注重市场消费趋向，以新技

术、新产品来满足社会不断变化的消费需求。

二是要创新管理方法。企业要用现代企业管理制度来管理企业，坚决杜绝家长式的管理方；要利用制度、机制、体制强化管理。企业要紧跟时代步伐，加快企业改制，成为股份制；要聘请专门现代化的管理人才，来加强企业的管理，这样董事长才能从繁琐的事务中摆脱出来，才有更多的时间谋化企业的长远发展。

三是要提高企业员工的技能。员工的生产的技能和熟练程度是提高企业劳动生产力的重要途径之一，作为一个企业，一定要加大对企业员工的技术培训，提高劳动生产力。同时要建立企业自己的特色的品牌、企业文化，为员工提供良好的工作和生产环境，既要能留得住，又要有干事创业激情，才能使企业的生产发展拥有后劲、充满活力。

四是要发挥其联系广、客商多、信息灵的优势，多为上蔡县介绍高附加值、高税利的企业，给上蔡招商引资搭好平台，为上蔡经济发展做出新的更大贡献。

第五篇：管理变革趋势

管理变革趋势

经济全球化的本质是市场经济的全球一体化。中国本土企业，要想在未来的全球化市场经济竞争中占据一席之地，管理的效率将成为其决定因素之一。要想获得企业的可持续性发展，就必须把握现代企业管理的变革大趋势。

1、管理目标的变革：由追求利润最大化的短期目标向以追求整体价值最大化的战略性目标转变。

管理理论产生的初始目标便是提高生产作业的效率，随后，管理理论便一直以此为核心，而效率最大化最直接的、最具体的体现便是利润的最大化。然而，伴随着市场经济的发展，特别是新经济现象的出现，使得实业界开始对这种纯粹的追求短期利润最大化的目标产生了怀疑，因为短期的利润追求往往会缩短企业的生命周期，“拔苗助长”、“生命”透支使得企业最终得不偿失。与此同时，管理理论界也开始对效率是否是管理的唯一目的产生了怀疑，并通过不断的实验最终提出了“可持续发展”的现代企业管理理念。长远的、既注重经济效益最大化又注重社会效益最大化的管理目标浮出了水面。管理的目标也最终由追求短期利润最大化转向了追求企业整体价值最大化的战略性目标。实践证明，管理目标的这种转变可以更为有效地确保企业的可持续性发展。

2、管理对象的变革：人由“劳动力”转变为“人力资源”，最终成为“人力资本”。

传统管理理论认为“人”仅仅是一种生产工具，是以“劳动力”的形式存在的，近代管理理论对人的认识有了一定的提高，“人”开始作为与机器、厂房等物力资源相对等的“人力资源”的形式存在。但是与传统管理理论相一致的是，近代管理理论仍然是以“货币资本”作为企业存在的前提的，“人”不管是作为一种“劳动力”也好，还是作为一种“资源”也好，都是通过“货币资本”就可以获得的。在这种理论的前提下，“人”是无法与“货币资本”相提并论的，“货币资本”所有者在企业中处于绝对的支配地位。然而伴随着社会的发展以及企业中“人”的作用的提升，特别是在实践中被证明了“人”作为一种生产要素，他具有其他生产要素所无法比拟的、“特殊”的功效。在新经济时代，人的效用：将远远超过“货币资本”的效用，因此，“人”不再是由“货币资本”支配的“劳动力”或是“人力资源”，而应当是完全与“货币资本”相提并论的，甚至是超过“货币资本”的“人力资本”。新经济的发展，将直接促使“人”成为企业的主角，成为支配力量。当然在这里，我们提到的“人”并不是企业中所有的成员，而是在企业发展过程中对企业具有至关重要作用的成员，这种作用包括特殊的管理技能，技术技能等。

3、管理方式的变革：由传统的监控型管理转向授权型管理，最终转向以潜能开发、人力资本的价值增值为主体。

管理对象的变革必然引起管理方式的转变。对于以“货币资本”为主导的传统企业管理理论而言，人作为一种通过货币资本就可以获取的“劳动力”或是“人力资源”，必然是处于被动的地位，是受货币资本所有者支配和监控的。因此，管理者的管理方式也以监督、控制为主。然而伴随着企业中“人”的作用的提升，特别是在科技时代，人的作用将成为企业制胜中勿庸置疑的决定因素。“人力资本”在与“货币资本”的对话中必然会发生质的变化，因此，货币资本的所有者将不再成为最终的决策者，人也不再只是纯粹接受命令的劳动者。人的这种效用的转化最终促使了企业管理方式从监控型转向授权型，并最终发展成为以“人力资本”为主体，以追求“人力资本”的价值增值为企业的最终目标。

4、管理中激励方式的变革：从短期激励转向长期激励，从物质推动型激励转变为情感满足型激励，并最终形成精神归属激励。人力资本作为企业未来的最重要的资本形式，如何最有效地发挥人力资本的价值，最有效地集结人力资本，成为企业“可持续”发展战略中最主要的问题。传统的激励方式大部分集中在对人力资源的短期效应的激发上，这一方面与企业中人的地位和作用相关，另一方面也与社会的经济发展水平有关。在人们还没有充分满足自己的物质需求的时候，经济的刺激将远远大于情感的满足，因此，在以货币资本为主导的企业中，短期的物质激励将成为最主要的，也是最为有效的激励方式。但随着社会经济的发展，人们的需求水平也不断提高，由物质的需求逐渐转向于对精神情感满足的追求，并最终寻求一种人生自我价值的实现。激励有效性的根源就在于对人最主要需求的满足。人的这种需求的变化使得企业也必须不断地调整自我的管理激励方式，从传统的以短期的物质激励方式为主体逐渐转向于以情感的满足、人的自我价值的实现为主体。

5、管理重点的变革：以强化软性管理来替代硬性管理。

传统的管理重点是顺应落后的社会经济发展水平而产生的，落后的社会经济发展水平使得“劳动”成为了人们谋生的必要选择，同时货币资本在企业中的绝对主导地位，都促使劳动中的消极、怠工行为成为一种普遍的现象，因此，严厉的、甚至是有点不近人情的规章制度便成为领导者进行有效管理的必然选择，而传统的这种硬性管理模式也最终证明在当时的社会环境中是极其有效的，它极大地促进了生产力的发展以及员工运作效率的提高。

伴随着社会经济发展水平的提高，人力资本概念的提出。以及人的需求的发展，严格的管理规章制度反而成为人们潜力发挥的一大障碍，因此，一种强调人的自由化、授予人力资本更多自主决策权的现代软性管理模式被提了出来。领导的管理重心也从传统的过程控制与监督转向了现代的结果考核与管理。

6、管理者角色的重新定位：从管理监督者到指导型的教练到帮助型的顾问直至合作中的伙伴。

管理方式的变革以及管理重点的转变造就了现代管理者角色的重新定位。这种转变首先是体现在现代领导者将要从原来的领导监督岗位更多的转向于信息沟通角色。一方面将上级指令传达到下级，变为部署的行动，另一方面迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策使用，同时，进行有效的横向部门之间的信息交流与沟通，从而提高企业的市场运作效省Ｆ浯瘟斓颊咭膊辉偈且滴裰鞴埽侨肆ψ试吹墓芾碚撸嗟氖侨思使叵档男髡摺?/P>

当然，现代领导者也还需要扮演部分决策者的角色，即将上级下达的任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题，同时善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据，但是管理者的这一职能目前正在逐渐减弱。

7、管理考核系统的变革：从传统的单一考核奖酬系统转向奖酬系统和员工发展系统相结合。

企业传统的单一考核奖酬系统是与其旧有的以短期经济激励为主的激励机制相配套的。传统的管理目标就是为了最大限度地发挥员工的工作积极性，尽可能地避免劳动中存在的消极怠工行为。因此，考核奖酬体系的直接目的就是通过对员工在一定时期内的劳动的评定和奖惩，强化规章制度的执行，来有效提高员工的工作积极性和工作效率，从而提高管理的效应。然而伴随着现代激励机制的发展，企业作为“人力资本”的集合体，人的潜能的开发，人力资本的价值增值将成为企业最终的发展目标，管理的考核体系也将因此发生“质”的转变，从传统的以激发员工工作积极性为目的转向侧重于对员工的个人发展为目的。考核不再只是员工定期工作的总结和肯定，更多地是强调对员工后续工作的指导意义，考核是为了完善工作，是为了员工更好的发展，这才是现代企业考核奖酬体系的最根本目标。

8、管理者素质的变革：职业经理人代替了传统的一般经理人。

所谓职业经理人是指既熟练掌握现代管理的基本技能，又熟悉市场的发展变化规律，既能进行全局的掌控，又具备良好的人际沟通和协作能力，还能积极开发或掌握新型管理手段和方法的现代企业经营管理者。与传统一般经理人相比，职业经理人更适应日趋激烈的市场竞争、日益复杂的市场环境以及现代化的管理技术和手段的发展。

首先，一般经理人常常要求必须具有专业能力，具有解决问题、实现最终结果的能力，而职业经理人则要求有更为广阔的知识面，更多的市场历练，对市场有更强的运作能力，更多的应该是个通才，相对的专业能力要求有所下降。

其次，从依靠个人努力，转向依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标，团队成为现代职业经理人进行有效管理的一种必要工具。

再次，从善做具体业务工作开始转向做管理、领导工作，管理者更多的角色定位就是决策与进程的掌控以及对各部门、团队的协调，职业经理人的发展赋予了现代管理者角色定位的回归.最后，市场的发展要求强化经理人对职业的认同感，而弱化管理层的专业技术性，这也进一步促使一般经理人向职业经理人的转变。

9、企业竞争力的变革：由传统的物力、财力资本竞争转向企业对市场反应能力的竞争。

由于受社会经济技术水平的影响，传统市场对企业的要求更多的是集中在后者是否能够为前者提供“物美价廉”的产品，谁的产品更能符合消费者的物理使用要求，谁的产品具有更高的质量，或更低的价格，谁就更能获得市场的认同，谁就具有更强的市场竞争优势。雄厚的物力、财力资本就可能意味着更好的产品生产工艺，更优的“规模经济”效应，也就意味着上述目标的实现，因此，物力、财力资本的竞争是传统企业竞争的根源。然而，伴随着市场经济的发展，全球经济一体化的深入，一方面企业间的技术发展水平开始趋于一致，技术的差异化、价格的竞争优势都开始退减；另一方面企业的主导资本由货币资本转向人力资本，而人力资本的最大特点就是对市场的反应能力，因此，此消彼长的结果就是企业竞争力的转变。而与此同时，消费者对产品满意度的转变，从传统的以追求产品的物理使用价值为主转向追求以产品消费中的精神享受，即追求“顾客让渡价值”的最大化为主，而提升后者的最有效、最实际的做法就是企业能够准确、快速地把握消费者需求的变动，市场的发展态势，这也就进一步促成了企业竞争力的转变。

10、企业组织的变革：金宇塔式的权力型组织结构转向扁平化组织结构、团队式的管理运作模式。

管理重点的变革，管理方式的转变，使得企业的组织结构必然要进行相应的改革。传统的金宇塔式的权力型组织结构是适应硬性管理以及监控型管理方式而形成的。制度型、监控型的管理方式要求领导阶层必须具有一种绝对的权力，一种可以有效发挥其监督功能的组织体系，因此，传统的金字塔式的军事化管理组织结构便顺应了时代的发展，充分发挥了其独特的管理功效。随着软性管理、授权型管理模式的发展，员工的积极性的发挥将更多地取决于其被授予的权力的大小，或者说是其自由决策权力的大小，以及接受多少人的监督等。被授予的权力越大，决策的自由度越高，接受的监督越少，员工的积极性就越高。管理的效率也就越好。因此，具有更少的管理梯度，更大的管理幅度的扁平化的、团队式的组织结构便应运而生。