家族企业中皇亲国戚的管理

第一篇：家族企业中皇亲国戚的管理

家族企业中皇亲国戚的管理

近几年来,我国私营企业发展方兴未艾,在取得不俗成绩的同时,一个家族企业发展中很难避免的问题也逐渐暴露出来:企业中的皇亲国戚如何管理?

民营企业的生存环境，尽管历经20余年的演变已有所改善，但在许多细节上仍然难以乐观。而在另一方面，作为民营企业的家族企业，有许多东西，却也一直为人所诟病。

我无意在此搬弄家族企业的是非，因为家族企业有其自身的形成背景与运营、发展的相对好处，况且，它也并非是中国的“国粹”，在英、美、德、法、日等许多发达国家，许多声名显赫的企业都是家族企业，就是其中的最好明证。

但是我相信，作为家族企业的当家人，作为和笔者一样关注家族企业成长的热心人，都并非不知道家族式运做的问题。尤其是那些制肘正常经营管理，影响乃至左右企业发展的问题。在本文，笔者对其中的一些问题做了简要的总结，在此提出来与大家共商，以更好探究家族企业的管理突围之路。

五大管理问题

在和不少的家族企业打过交道之后，我们发现如下的五大问题，对家族企业的经营管理影响至深。

一、位居企业中高层的家族成员将矛盾与情绪带入工作，经营管理症结似乎更难解开

在非家族企业中，也存在中高层管理人员将矛盾与情绪带入工作的情况，但企业所有者与管理者的区别，所有者之间控股权的区别，为这种情况的解决创造了很好的条件。而在家族企业中呢，除了前述身份区别之外，大家还可能是长辈与晚辈、兄弟姊妹、夫妻等关系。关系的相对复杂性，为企业的经营管理增加了更多的风险。

资产过亿的天龙公司是由两兄弟打拼起来的。其中，哥哥作为大股东是企业的法人代表和董事长，弟弟是企业的常务副总，管着营销负责着企业几个重点项目的具体运做。按理说，兄弟齐心其利断金，但实际上，哥哥有点类似于理论派，而具备技术背景的弟弟出身市场前沿，并常年接触具体工作类似于实战派，在很多时候，哥哥发现自己的决策弟弟不听不执行，而弟弟则认为哥哥的决策不但没有可行性，还经常自恃老大身份肆意损伤自己在企业中的权威。为此，两兄弟的矛盾越来越大，厉害的时候，两兄弟不论是在公司的走道上、办公室，还是在会议中，互相都仿仇人般破口大骂，丝毫不顾员工感受和自身形象。

伴随着这种情况的持续，企业员工中的派系势力渐趋明显，并引发出了决策、执行、市场反应等方面的一系列问题，企业也日渐势衰。

二、政令多出，当事员工无所事从

家族成员，不论是否在企业中占有股份，无论是否身居管理职位，都可能比其他员工更能形成“主人翁”意识，都可能更易形成这个企业也有自己一份或把企业看成自己（一家人）的认识。这是好事，但有利也有弊，因为，这可能更易造成家族成员“打小报告”、跨岗位管理、影响关联管理者的管理权威、政令多出等企业管理难题。

金鑫食品公司行政部和市场监管部的负责人都是老板的亲戚。但就这两个主儿，却使企划部的职员最近颇烦。因为，这两个主儿不但经常摆出一副直接领导者的姿态，询问企划部员工手上的事做得如何了，是否还有事在做，还时不时将一些所谓的通知、规定安排给企划部的员工做，并不论轻重、先后通常都要求急件。面对这种情况，企划部经理也颇有些为难，说了怕影响自己在这个公司的前途，不抗议却又会影响部门的正常工作秩序和自己在下属面前的权威。而企划部普通职员呢？却也经常因此无所适从，搞不清自己到底应该听哪个的好。

三、家族成员私心作怪，损公肥私等问题更难处理

实际上，许多家族企业的老板都有一个心理误区，那就是，认为大家一家人不论对内对外，更能拧成一股绳有难同当、有富同享。真这么回事吗？对外也许还行，对内则难讲了。因为，维护与敛聚自己个人及其自己小家庭利益的私心毕竟是人的劣根。而且，正因为是一家人，所以“圈内”的攀比性，就更有可能为这种事情的发生提供了更多的温土。损公肥私的情况在非家族企业中也较为普遍的存在，但出了这种事情，却可能相对好处理得多。

在昊丰装饰中，采购小王是老板林总的小舅子。在日常的采购工作中，小王起初还能坚持原则，后来在“枕边风”的教育与材料供应商的“热情”中，慢慢也就吃起了回扣，不是采购价格越来越高就是材料质量越来越次。

林总不知道吗？他当然知道，可他为什么仍让小王做采购呢？因为他认为：换得“外人”来做采购，他也会吃回扣，与其让外人吃还不如让“自己人”吃，只要不太过分就算了！可后来“过分”的事情就发生了---由于材料原因而出现了比较大的工程质量问题。林总将小舅子“正法”了吗？他还是没有。因为他连想想老岳父、老岳母和自己妻子求情的表情，就觉得心烦和难以应付。

四、皇亲国戚不论是否占据重要部门及核心岗位职位，都容易在事实上形成内闭的家族圈子，难以形成开放状态与真诚兼容、接受企业其他员工。

这种状况的存在，容易使企业中的家族成员难以自觉的对企业中的“外人”产生戒备、抵触甚至是打压心理与行为，或者是时不时展现出自己“高人一等”的姿态。这显然容易形成“自己人”与“外人”的派别或矛盾体，不利于使自己企业的其他员工产生归属感，不利于企业凝聚力的形成，也不利于调动与发挥其他员工的主观能动性及其创造力。

在尤因经贸公司中，财务部经理是老板的爱人，行政部经理是老板的岳父，人力资源部经理是老板的妹妹，驻店经理是老板的堂弟，管仓库的是老板的小姨子……总之，除了天天在外面跑的销售部职员之外，几乎所有重要部门的负责人与关键岗位的职员都是“自己人”。于是，一些奇怪但又正常的事情经常在这个企业发生：忙后闲暇的时候，“外人”聊“外人”的，“自己人”聊“自己人”的；“外人”与“自己人”在工作中出现争端的时候，许多“自己人”便站到一起指责“外人”。“自己人”倒够团结的了。可“外人”就不是企业的“自己人”吗？这些，是尤因公司历经多年发展仍不能上新台阶和员工流动频繁的重要因素所在。

五、在企业的家族成员中，任人唯贤难以客观，倘若“自己人”能力难以服众，将会对企业其他员工的心态，能力和潜质的发挥产生重要影响。

事实上，不论家族成员是否在企业中位高权重但低能，是否是在清闲岗位上拿着高薪，只要家族成员在企业中的一些职位与岗位上占到一定人数，就可能影响“外人”的正确、客观的认知能力，就可能使企业的其他员工产生“他是老板某某人”的感觉，自己即使再努力，恐怕也难得到升职加薪的重用，和在更大的舞台上发挥自己的能力，与其如此，还不如“做一天和尚撞一天钟---得过且过”或者说骑马找马走着瞧。显然，这是不利于企业形成合力得到更大发展的。

类似事例众多，笔者在此不再赘举。

六点管理突围疑难

我和不少的家族企业老板就家族企业管理问题做过比较深入的交流，发现：他们并不是不知道亲缘、血缘对企业所可能造成的危害，也并不是没有改的想法。但许多能使他们裹足的因素，却令他们有些心有余而力不足，难以翻越家族企业管理难题突围这座大山。

制肘家族企业管理变革及突围的一些主要因素拈取如下：

其一，受中国传统的亲情文化所影响，狠不下心拉不下脸。

其二，亲情不会按企业的运做方式运做，一旦拿企业中的某个或更大面积家族成员开刀，难以承受住来自亲情关系圈的压力。这可能是舆论上的，也可能是生活矛盾上的，等等。

其三，对许多家族企业而言，一些家族成员通常都是企业的开朝元老，不但曾为企业的发展作出过巨大的贡献，而且还可能掌握了企业许多难以向外界道的秘密。如果要想较为顺利的进行管理突围，需要付出的代价可能非常大，甚至可能是自己所难以承受的。

其四，总觉得自己可以找出既不伤害家族成员利益又能进行变革之两全其美的办法，管理突围一拖再拖。其五，与人力资源的使用环境有关。如：事情反正都需要人做，其他人就能胜任家族成员目前所承担的对应工作吗？就能比家族成员更忠于自己与企业吗？影响了家族企业所有者进行管理突围的决心及变革力度。

其六，企图以建立健全相关制度来进行家族企业管理突围，可是在执行上，却由于前述相关因素，而使制度得不到有力贯彻与落实。

受企业前述诸多场外与场内因素影响，难以进行管理突围就不突围了吗？显然，这是不可取的，这也是不符合企业所有者将企业做大、做强、做长的愿景的。既然如此，有所凌云志的家族企业所有者，首先就应该狠下心来坚定自己进行变革的决心，只有这样，才好谈、才好做、才能做好企业管理突围的下一步。

七点管理突围建议

在家族企业进行管理突围的时候，需要企业所有者的狠心与决心之外，是否还需要其它一些东西呢？在此，笔者作如下几点建议，供有志变革的家族企业决策人参考。

一、交心

在任何一次的变革中，如果和关联利益人的交心程度不够，都可能遭遇不理解、难接受、不支持的阻力乃至是“滑铁卢”。在家族企业的管理突围中亦是如此。

实际上，在你进行管理突围的全过程中，不论你是否召开家庭民主会，还是进行单独交谈，只要你把话摊开，摆事实讲道理，望过去谈趋势，举例子言得失，家族成员又有多少会不明事理？反过来讲，既然是一家人又有什么话不能讲呢？

二、诚心

在你的管理突围中，或许会牵涉到清退一部分家族成员的情况，这些家族成员也可能会是和你一起打天下的亲人。他们现在不再适合在你的企业里再呆下去了，可是能说辞就辞吗？这于情与理似乎都有些不合适，而且，还可能为你的管理突围带来更多的场外阻力和场内的不良影响。

为此，你不妨拿出一点看得见的诚心出来，如论功发放“金色降落伞”遣散费，支持家族成员单独创业，上门“请罪”等等。

三、恒心

“有法必依，执法必严”，是我们常挂在嘴边的八个字，可在落实它的时候，却可能经常出现偏差。如，当你为规范自己家族企业的管理而建立健全了相应的管理制度之后，负责制度贯彻的家族成员却怕得罪“自己人”，而“打折”甚至是事实上的不执行；当家族成员违反制度了，负责处理的另一个家族成员甚至是你自己却难以做到及时反应和“在法律面前人人平等”；等等。

在这个时候，你就要抵挡住来自“心魔”和身边人的阻扰，建立起一套保障决策及制度执行的考核与监督机制，亲身督导和强化制度的执行力，持之以恒的坚持下去。挺过开始阶段的困难期，你可能就离管理突围之日不远了。

四、使自己成为更有权威的企业家长

在生活中，你可能“惧内”，企业中的某些家族成员也可能是你的长辈，但在企业中，你应该成为必须具有足够权威的企业家长。但这并不是要你具有家长作风，而是讲的是有关你一切以企业发展及利益为重的，不为亲情所扰的决策和督导执行的能力。只有作到这点了，你才能更好的约束、规范和激励企业中家族成员的言行，尽量规避家族企业管理难题的出现。

要做到这点，公正客观的处理事情的方式，言出必践，“依法”办事甚至是在企业中绝对控股等等，都可能是不可或缺的。

五、产权明晰，权利制衡

如果说产权明晰，关系到企业资产、收益到底有谁的份，该“分家”时就“分家”和是谁说了算的问题；那权利制衡，主要讲的则是有关企业着重制度上的“法治”。

在这一点上，你就需要检讨你的组织架构、职位设置、管理体系、考核激励体系是否形成了可以互相促进、牵制和制衡的紧密联系机制；是人治压倒了法治，还是法治压倒了人治；企业中的家族成员是否出现过失控和无法制约的情况；

六、在内部弱化家族企业特征，在外部强化家族企业特征

这里所说的“在内部弱化家族企业特征”，是指在人员总数上，在管理职位及核心岗位上尽量减少家族人员的使用份额；在决策及执行中，尽量减少来自家族成员的干扰等家族企业管理弊端。也就是说其“内部”指的是企业，指的是企业的日常运营与管理。

“在外部强化家族企业特征”，指的是充分发挥企业中家族成员利于团结共进的好处，让非企业员工的关联家族成员，在企业外加强参与进对企业中家族成员的的督促与监管。此处“外部”的重点是如何利用好非企业员工之关联家族成员的力量。

七、有意识强化“自己人”与“外人”的协作能力与在职位、薪金上的竞争性，不吝啬对“外人”的升职加薪与其它激励

这有利于淡化家族企业的管理弊端，增强企业的合力与活力，使家族企业形成开放、兼容并积极向上的企业文化。

家族企业的管理突围是个比较复杂的问题。因篇幅所限，笔者在此所作可能有程式化的嫌疑，及其简单概化的一些事实。希望此文能有抛砖引玉之效，可以吸引更多的人参与进来关注中国家族企业的成长。

第二篇：家族企业的管理建议

家族企业的公司治理 对家族企业管理的一些思考

来源：中国中小企业驻马店网 作者： 日期：2007-07-0

3家族企业是一种古老而常新的企业形式，从一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一个复杂的家族系列各种形式都有。

创业者个人或者创业者家族的理念不同可能导致家族企业在制度形式和组织发展上走上完全不同的路径。在现代发达的市场经济国家也非常普遍，即使在美国家族企业也是经济主导力量：75％以上的企业属于家族企业；家族企业占国民生产总值的40％。

世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉等。未来一个历史时期，中国的国有企业、外资企业和民营企业都会共存，上市公司队伍中也会逐渐增加外资背景和民营背景的企业。家族企业则会是一种成长最快的力量。

从家庭、企业到国家，任何一种组织能够合理地存在和有效地发展都依靠于其内部成员间共享的一种文化和价值观念，以及基于这种文化和价值观念之上的相互信任关系。

家族企业中，家族成员间特有的信任关系和相对很低的沟通成本，是其取得竞争优势的一个有力源泉。但是，如果处理得不好，让家族政治进入到企业之中，并且进一步地让企业外聘人员也卷入到了家族政治当中，则会阻碍企业的组织发展进程，上演一场几败俱伤的豪门恩怨。如何解决好家族企业的公司治理，是值得探讨的一个问题。

首先，必须建立完善家族企业治理委员会，代替股东会（适用于没有真正企业化管理运营的家族企业）家族企业一定要有一个家族委员会，在这个委员会上把家族内部有关企业发展计划和家族发展计划之间的一些矛盾以及家族成员内部的一些分歧解决好。有股权又在公司工作、有股权但不在公司工作、没有股权但在公司工作以及没有股权也不在公司工作的四类家族成员之间，在有关分红、投资决策等等方面会存在剧烈的矛盾。在家族委员会上，处理好家庭消费和企业积累之间的矛盾，以及企业投资方向确定问题，形成一个一致的意见，通过正式的渠道传递到企业中去，可以在一定程度上预防和化解家庭政治对企业运作的影响。

第二，避免一言堂形态，打破独裁主义框架

解决好公司治理问题，既能有效地防止家族企业因内部矛盾和内部政治而垮台，也能为家族企业建立和实施一个有效的战略计划、赢取长期可持续竞争优势做出贡献。引入一些专业咨询公司，给家族企业进行企业化管理运营建议和改造，完善企业的民主机制，打破一言堂，消除独裁主义意识。建立一个家族成员、职业经理人和独立董事各占1／3比例的董事会，使董事会成为有关企业重大问题的集体自由讨论和决策场所，可以帮助家族企业的所有权人和经理人之间建立和发展信任关系，并能在一定程度上保证家族企业所有权人和经理人相互之间承诺的实现。董事会在提高家族企业战略决策能力和提高管理决策质量，以及家族企业接班人培养等等方面都能发挥有效的作用。董事会成员可以为家族企业的下一代提供家族企业之外的工作和生活经验、关系网络，充当下一代事业发展的导师等等。第三，全面实施制度管人，制度管企业的运营机制

企业要发展，企业要壮大，必须依靠集体，依靠团队的凝聚力和集体智慧的充分发挥。一些家族企业往往逃脱不了短命夭折的命运，就是没有树立企业长远发展的战略思想，而是停留在眼前利益的狭隘人本意识。

在家族企业创办人员管理运营能力有限的前提下，借助咨询公司的专业资源，建立完善企业各项管理制度和战略规划，并坚强有力推行实施。第四，明确职能分工，确认责权利关系

为了不必要的管理纠缠，家族企业必须在管理、职能权限上，进行充分明确，以确定管理者之间的责权利关系，避免职权模糊不清，权责不明，导致管理纠缠。

当然，还有很多方面的因素，具体还要根据家族企业的一些实际进行充分调研、问卷、访谈、沟通，才能更好对企业进行充分、现实的诊断。上蔡县委常委统战部长张金涛:一是要拥有自己的研发队伍。创新是企业发展的动力和源泉，企业的发展必须注重新产品的开发和研制。要加大资金投入力度，加大创新、研发人才的培养。使“三金”拥有自己的研发队伍。要注重市场消费趋向，以新技

术、新产品来满足社会不断变化的消费需求。

二是要创新管理方法。企业要用现代企业管理制度来管理企业，坚决杜绝家长式的管理方；要利用制度、机制、体制强化管理。企业要紧跟时代步伐，加快企业改制，成为股份制；要聘请专门现代化的管理人才，来加强企业的管理，这样董事长才能从繁琐的事务中摆脱出来，才有更多的时间谋化企业的长远发展。

三是要提高企业员工的技能。员工的生产的技能和熟练程度是提高企业劳动生产力的重要途径之一，作为一个企业，一定要加大对企业员工的技术培训，提高劳动生产力。同时要建立企业自己的特色的品牌、企业文化，为员工提供良好的工作和生产环境，既要能留得住，又要有干事创业激情，才能使企业的生产发展拥有后劲、充满活力。

四是要发挥其联系广、客商多、信息灵的优势，多为上蔡县介绍高附加值、高税利的企业，给上蔡招商引资搭好平台，为上蔡经济发展做出新的更大贡献。

第三篇：家族企业变革管理培训

家族企业变革管理培训

培训讲师：谭小芳

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训对象：

家族企业的创建者、领导者、家族管理成员和高级管理人员。

1、提升家族企业管理和绩效；

2、解决冲突、凝聚团队、降低内耗、提升业绩；

3、透析家族企业的管理、接班和变革的核心问题；

4、启发客户企业对中国式家族企业的经营、管理进行深入思考。

培训背景：

★如何解决家族式企业的接班问题？

★如何解决家族式企业的用人问题？

★如何解决家族式企业的传承问题？

★如何解决家族式企业管理规范问题？

★如何解决家族式企业的市场行为问题？

改革开放以来，中国的家族式企业发展速度十分迅猛，目前，我国约80％的企业是家族式企业。但是，我国家族式企业无论从规模、效益和企业寿命等角度来衡量，均远远落后于国外。

据统计，国外发达国家和地区家族式企业平均寿命可达25－40年，而中国家族式企业24往遭遇接班人问题困扰，因此，24年，也往往成为一些家族式企业的“鬼门关”！中国的改革开放目前已经经历了20多年，大部分家族式企业恰恰来到了这个“鬼门关”，如何顺利度过这个难关，真正实现企业的可持续发展，是摆在中国家族式企业面前的一大课题。你知道家族式企业需要什么要的文化？家族式企业在管理存在什么样的弊端？家族式

企业如何寻找职业经理人？如何躲过家族式企业的三代之痒？如何让家族式企业“制造”财了国内、外家族式企业的成功经验及失败教训，并系统阐述了家族式企业的成功之道。欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的课程《家族企业变革管理培训》，寻找家族企业经营、管理的全面解决方案！

一、家族企业的四大“内伤”

1、家族企业内伤之“蚂蚁现象”

2、家族企业内伤之“弱智现象”

3、家族企业内伤之“游击现象”

二、治理机制问题

1、治理的困境

2、治理机制的两大方面——契约治理与关系治理

3、家族企业治理的三环模式及其演变

5、家族企业特性与职业治理人的困境

三、变革管理问题

1、变革管理的困境

3、变革的模型

4、实施变革的10条戒律

5、变革失败的8个原因

6、几项重要的管理变革

四、“结构战略”大变革的解决对策

2、接班结构：创始人团队和二代专业化团队

3、人才结构：家族成员专业化和经理人的职业化

4、组织结构：单一结构扁平化和集团管控模式

5、制度结构：封闭的股权结构和开放的股权激励制度

1、人力资源管理能力薄弱

2、组织能力与员工能力的关系

3、同行业及平部门的排斥

4、如何创新，如何有效管理？

1、如何实施科学的绩效考核？

2、家族企业绩效管理的困境

3、如何确保绩效考核落地执行？

4、如何让绩效考核实现多方共赢？

5、“8+1”绩效考核量化技术与案例

第二部分、家族企业法制管理篇

一、招聘管理制度

1、员工聘用制度

3、面试制度

4、劳动合同管理制度

二、培训管理制度

1、新员工培训指导制度

3、岗前人员培训制度

4、管理人员培训制度

5、员工职业生涯管理制度

三、出勤管理制度

2、加班管理制度

3、员工请假管理办法

四、人事变动管理制度

1、人员晋升管理制度

3、员工退休管理规定

4、公司人员资遣管理办法

5、员工离职管理制度

[案例]某大企业人员任免制度

1、员工综合考评制度

2、自我管理评议制度

3、试用期员工考核办法

[案例]某大企业员工考核规定

六、激励管理制度

1、员工参与管理制度

2、提案管理制度

3、公司内部创业制度

4、奖惩制度

1、办公室布置制度

2、计算机管理和使用制度

3、网络使用管理制度

4、电子邮件使用管理制度

5、保险库管理制度

七、职业经理人的培养与引进

1、代理信托理论和信任机制安排

2、家族企业的用人困境和用人观

3、职业经理人的角色与心态（到底谁造就了谁）

5、职业经理人要留“遗产”（责任、手艺、功夫）

6、财产所有权、管控所有权、心理所有权的制度设计

7、职业经理人的信托使命和自省精神

案例：尹明善——八分人才九分使用十分待遇

1、决策权再造是件痛苦的事

2、影响集权与分权程度的主要因素

3、家族企业制度有利于做出最优决策

4、董事会结构和决策效果

九、人权再造：运用优秀人才，构建专业化团队

1、接班是家族企业面临最大问题

2、创始人的心态和内在修炼

3、创业元老平稳退出的主要路径

4、职业经理人要敢“赌”老板

6、自家人、自己人、外人的转换

7、家族成员的使命和职业化转型

十、企业基业长青的关键

1、与世界接轨对标的能力

（2）企业经营的他业借鉴

（3）企业能力的时空标准：与世界接轨，与时代同步

2、区别对手的独特能力

（1）我们的第一宗旨、第一追求是什么

（2）我们的根本优势是什么，我们的优势来源于那里

33、整合系统的竞争力

（1）要素与系统的关系：防止短板效应

（2）找到企业的核心劣势：防止乘零效应

（3）找到结合部问题：防止磨擦效应

4、持续的优势能力

1）价值观共识

（2）制度的保证

（3）学习与适应

第四篇：家族企业的管理之痛

从信息化看中国家族企业管理

家族企业是全球最普遍的一种企业形式，世界500强就有超过一半的比例是家族企业。中国几千年的传统文化是家文化，以家为单位逐渐延伸壮大的企业在中国企业当中占有相当的规模。随着市场竞争的进一步加剧，中国企业以信息化提升管理的实践日益普及，家族企业主素质的提升，越来越多的家族企业加入了信息化建设的大潮。然而，家族企业的成长属性决定了其管理模式的个性，这也使得信息化这个管理工具在家族企业的建设和应用需要有迎合其个性的思路和方法。

家族企业的管理之痛

家族企业在创业早期依靠家族成员、朋友为团队进行创业，凭借吃苦耐劳，对市场机会的准确把握迅速发展起来。患难见真情，在这种环境下发展起来的家族企业更坚信了创业者对家族成员的信任。在创业初期，家族企业有着一定的优势。当家族企业逐步做大以后，一些老板个人权力开始膨胀，暴发户和山大王心态出现，急功近利，听不进不同意见，缺少对自身行为的约束。家族企业老板从草莽英雄到企业家的转变，对其思维格局、管理能力、领导艺术等方面提出了新的要求，只有不断学习，提升知识水平和个人修养，才能带领企业向更高层次发展。另一方面，企业规模的扩张带来对管理和技术人才的需求变得尤为迫切。老员工虽然忠诚度高，但部分领导者的能力和岗位需求匹配度较低。职业经理人由于拥有企业需要的某项专业技术或管理经验，被招募进来担当某项阶段性任务。职业经理人一般都是有见识或被有见识的老板栽培过的优秀人才，如果新老板没有相当的胸怀、学识和人格魅力是难以驾驭的。民企常被称为空降兵戴着枷锁跳舞的地方，其浓厚的家族氛围和管理模式，让很多豪情满怀的职业经理人折戟沉沙，壮志难酬。民企希望通过聘请职业经理人推动变革，但变革难免会与固有思想观念及既得利益形成冲突。一方面外来力量怎么融入企业，另一方面固有的利益和思维如何接受外来力量以及适应变革，实际上任何一种冲突都可能引发激烈的碰撞。

私营企业家长制管理的局限性、随意性，造成了企业经营决策的模糊化、急躁化。研究表明，家族企业的老板一般有“四随”的特征，即随意、随性、随机、随时。随意体现为老板决策和处理事情随意；随性是指企业处理问题的方法不是流程化，而是随老板的性情，企业的运营风格明显打上了老板的个人性格特征；随机是指企业决策和工作大多没有计划，随机处理；随时是指老板随时可以改变决策和计划，企业运作毫无章法和定性。四随往往导致对外来经理缺乏足够的信任，授权大打折扣，激励明显不足。作为家族成员的企业主由于对企业事务的关心，有时会越级管理，一竿子插到底，外来经理的管理思路就难以实现。更有甚者，有的企业主为了约束和制衡外来经理，安插亲信，有意制造矛盾。外来经理在推新的过程中，通常要面对种种阻力和压力。而在家族企业老板的内心深处，忠诚永远比能力更重要，不可能为一棵树砍掉一片森林。手里有钱不怕人走，家族企业能把人招进来，却在用和留的问题上力不从心。另外，中国家族企业老板的劣根性决定了老板与部属往往能患难却不能同富贵，老板往往在危难之际向部属承诺，之后却不愿兑现或兑现打折扣。当支持和信任没有时，一切也就没有了。外来经理要么消极地对待工作，得过且过，做一天和尚撞一天钟，要么在时机成熟时就跳槽。家族企业往往在“深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境”的矛盾中徘徊。

每个企业的情况都不一样，每个老板的风格也不同。外来经理能遇到一个素质高、肯授权、懂分享、爽朗开明的老板是种幸运，但这可遇不可求。说到底，职业经理人到家族企业工作最重要是选对老板，选择比努力更重要。一个好的老板第一条是人品好，讲诚信，说话算数。其实，在任何单位里，只靠工作做的好是没用的，只有把各种关系协调好，那才是真正的职场处事法则。家族企业老板没有信任感，他抱着怀疑一切的态度来看待周边的人和事

情，所以会尽可能的使用家族成员，或者没血缘关系的亲信。其实在家族企业里生存，只有一点需要注意，那就是圈子。任何家族企业，老板都有一个圈子，在这个圈子内的，包括家人、亲属、亲信，都是圈内人，是可以信任的，这些人就算做不好事，甚至贪小便宜，老板都是可以容忍的。而圈外人，就算是事情做的再好，老板也不会信任你，不会把真正的核心业务交给你。弄明白原理后，外来经理就可以知道，在家族企业中，最要紧的并非做事，而是进入老板的圈子，成为老板信任的人。这是一切的基础，没有这个基础，老板说变就变，职业经理人就算拯救整个企业，最后还是没好处的。职业经理人要能够抓住公司的主要矛盾，短期内整合资源，做出成绩，更要想办法和老板搞好关系，和老板的亲信搞好关系，让自己变成老板的圈内人，获得老板及其亲信的广泛支持，如若不成，那唯有离开或者混日子了。中国企业往往先有业务再有管理，而不是先有管理再有业务，重业务轻管理是普遍现象。企业从成长期到规范期的过渡中，最根本的是要用简单、实用的体系机制来保障运作，而不是依赖于某个人，同时注重企业文化建设，凝聚人心，鼓舞士气。启明公司老板忙业务而无暇顾及ERP项目，是因为在当前传统的管理下，老板为把控风险做了很多不增值的工作，他的时间被下属所支配。信息平台能够使领导从日常事务中解放出来，只处理例外事件，有更多的时间考虑战略和规划，做老板应该做的事。目前，启明公司生意不错，很大程度上掩盖了管理上的问题，信息化需求重要但不紧急，老板的精力没有真正放到信息化上，一是因为这项工作的优先级不高，还不到不做不行的地步，二是老板本身没有理清思路，还没有真正认识到信息化的价值。信息化手段可以帮助启明公司解决目前的管理问题。信息平台使企业流程和知识得以固化、沉淀，使各项职能和责任分得更清、更细，较好地减少救火事件的发生。从这个角度上讲，信息化不能避免某个人离职，但有了信息平台不再担心某个人离职，信息化不能杜绝推诿扯皮的发生，但至少能够让推诿扯皮等问题暴露出来。

家族企业管理模式引发的信息化建设难题

启明公司（化名）是一个典型的家族企业，和大多数家族企业一样，几个老板是家族成员，业务出身，按“贸工技”的路子发展起来，现已成为员工千余人、产值三亿元的中型制造企业，拟向集团化、多元化上市企业方向发展。其产品主要是塑料和金属机加工类零部件，生产模式具有多品种、小批量、客户化、交期短的特点。以国内市场为主，客户都是供应链上的链主，非常强势。因此，市场主导，产品项目化运作是该公司突出的运营方式。老板年轻，进取心很强，为了业务扩张，在新厂房基建、设备购置上投资巨大，而对企业文化、管理和团队建设乏心乏力，管理方式简单、粗放。公司重要部门和核心岗位基本以老板的亲戚、同学、老乡等亲信掌控，盘根错节，企业文化沉闷，推诿扯皮现象严重，员工流失率高。各部门工作用EXCEL包打天下，大老板对信息化建设决心很大，并于去年招聘职业经理人从事ERP选型，终因双方思路差异太大、新老团队矛盾、年终奖未兑现等原因不欢而散，公司信息化建设一度进退维谷。

启明的信息化建设出现的这种尴尬境地，在诸多家族企业信息化建设中均有不同程度的涉及，归结为以下几点：

1、公司接受的信息化培训不少，但管理人员领会不深，懂行的人少，需求模糊，目标不明。大家普遍认为公司基础差、流程乱，对上ERP信心不足，既想又怕。

2、职业经理人来后，ERP选型采取公开招标方式，并按初步面谈、需求调研、产品演示、典型客户参观、实施服务介绍、高层访谈等步骤进行，但在接下来的商务谈判之际，老板以项目团队对每个模块了解不够详细，团队提升效果不大为由，决定推倒重来，让软件厂商再来培训。软件厂商有种被忽悠的感觉，业内相传该公司是借选型让他们来免费培训，因此配合热情大减。

3、选型工作以IT部门为主导，业务部门漠不关心，老板忙于日常事务，对ERP项目缺乏实际的关心和参与。有关项目的会议请不到，提交的报告他不看，你催他烦，你不催他

说你工作不力，如果哪天他想起来过问项目，他不合意则前期工作往往要推倒重来。再加上项目管理松散，项目团队内老板的亲信与职业经理人意见不合，导致选型过程走走停停，难以决策。

4、重业务轻管理。老板在揽生意拉业务方面自有一套，抢单时给客户拍胸脯、下保证，单子下来拍脑袋、赶工期，项目完了拍大腿，不少新项目亏损。目前公司是单就接，接了再说，由于新项目多，而资源有限，导致出错多，客户评审整改多，越来越忙，越忙越乱，恶性循环。管理层每天都是在处理问题，四处救火，制度很多但形同虚设，执行不到位或不执行，或不忙的时候执行，忙的时候则全然不顾什么制度和流程。

5、老板多，多头领导，且时常意见不一，缺乏整体规划，看到哪儿抓哪儿，战略模糊，决策随意性大，导致了不少工作反复无常，下属无所适从。老板管的太细，对家族外干部不信任、不授权，有罚无奖或罚多奖少，士气低落，内耗大、效率低。

6、部门之间员工在工作中缺乏沟通，各自行事，相互牵制，所以会议特别多，会上相互找错，推诿扯皮。公司大多安排在八小时之外召开会议，且无加班补贴，干部被折磨的筋疲力尽，虽有怨言，却无力改变。

家族企业信息化建设之道分析

面对家族企业自然属性引发的信息化建设难题，唯有剖茧剥丝，深入了解其管理模式之后，方可着手牵动信息化建设的引线，逐一破解建设过程中的难题。

作为外来经理要弄清企业信息化的需求动机，以及老板的目标和要求，同时学会设定并管理老板的期望，避免吃力不讨好。一些家族企业上ERP的真正目的不是为了提升管理水平，而是迫于客户的压力，或是为了申报政府项目资助或避税。企业上信息化的动机不同，企业各阶层对信息化的期望也各异。企业高层关心在信息化环境下自己应知应会是什么，系统数据是否真实可信，如何更好地监控？企业中层担心工作习惯和既得利益的改变，系统会不会取代自己的地位？企业基层关心系统能否解决实际问题，简单易用，让工作更轻松。启明公司信息化培训效果不佳，干部暗自抵触，多源于其思想认识不到位，认为信息化就是IT部门的事，没有用心学习。建议老板带头参加培训，培训后进行考试，考试结果与干部绩效挂钩，并配合ERP知识竞赛等形式让信息化工作形成氛围，真正入脑入心。只有老板重视，而不仅仅是口头上重视，其他人才会用心对待，下面的工作才好推动。

启明公司老板认为只有多些培训，多看看产品，大家知道ERP是怎么回事，才知道如何提炼需求。软件厂商认为不反对看产品，但看产品前把需求和评价标准界定清楚，否则再看一遍大家还是迷茫，最终大家七嘴八舌，老板还是做不了决策。针对这个问题，建议软件厂商可以再去调研和培训，但之前双方要签订协议，如果最终选择了本软件，则无需支付前期的培训费用，如果没有选择本软件，则需支付一定补偿费用，这对双方都比较公平。软件厂商在调研后把关键需求列出来与企业老板讨论，并请企业老板签字。选型要认真，但不要较真。根据二八原则，只要把握核心需求即可。有的企业吹毛求疵，纠缠于细枝末节，把简单问题复杂化，越选越复杂，最后无所适从，哪个都不满意，致使选型久拖不决，贻误了发展的大好时机。另外，软件厂商产品演示时只演示需求列表中的内容，而且演示时老板要在场，不在场宁肯不做，满足哪条需求当场就在表格相应栏后打勾，从而可以较好地规避选型中的混乱和随意。如果这一次启明公司仍旧无法决策，证明该公司没有诚意去做信息化，软件厂商投入再多资源都是徒劳，趁早放弃为上。

家族企业老板的作风对公司的文化和风气起到绝对的影响，要真正解决家族企业的管理问题，需要老板自身的转变，做到身体力行，率先垂范。老板与外来经理以诚相待是双方合作双赢的根本。突破家长权威，为职业经理人提供宽松的环境，既然请专业人士来，最大程度地尊重专业人士的思路，让他放手去做，不要干预太多，同时做好监督和引导。加速知识的积累和更新，企业主的知识存量是成功设计和实施家族企业变革的先决条件。塑造自我诚

信，因为企业主的诚信是培养经理人职业操守的前提，是塑造个人魅力，建立高效的企业治理结构的基础。

以上几个方面可以归纳为以下几点：

①外来经理要积极与老板沟通，提高与老板沟通的技巧和耐性，在一些观点上既要坚持，又要根据实际情况灵活变通，尽快适应老板风格及融入企业。老板都喜欢做选择题而不喜欢做问答题，外来经理不但要能提出问题，而且要能提出不同的解决方案以供老板选择，用自己的专家形象影响老板，使其从行动上重视和支持项目开展，并建立汇报和例会制度，让老板解项目工作中的难度，了解自己的专业能力和积极态度，以此逐渐获得老板的关注和信任。②从项目管理的观点来看，外来经理与老板和项目成员一同做规划，让大家有参与感，更能获得广泛支持。同时把大目标划分成若干小计划，分步实施，迅速见到效益，从而获得老板的信心和支持。

③对空降兵和老员工的矛盾，请老板出面调解，化解前嫌，促成合作。实在协调不成则分槽喂马，明确分工，减少双方工作重叠和冲突的机会。

④有所为有所不为，避免盲目、过度的投资，夯实管理基础。启明公司要从前些年单纯追求发展的速度向追求发展的效益和质量上转变，静下心把基础打牢，整顿管理，规范流程，为下一轮的发展积蓄力量。同时要认识到不是每个客户都是上帝，市场接单要经过评审，集中资源在那些优质客户和高利润的项目上，精耕细作，稳健经营，不要贪多求全，急躁冒进。充分利用外协工厂，减少固定资产投资，加快现金流转，提高资金利用效率。

⑤会议多，时间长，效率低的问题，建议制定会议制度，会前确定会议议题、议程、参会人员、地点、起止时间，提前交流信息，准备会议资料和方案，提前将会议资料发给参会人员，参会人员提前消化资料。会中围绕会议主题，控制发言时间。会后关闭电源、还原桌椅、清洁白板，跟踪会议所定的时间节点，未能按时完成的任务要公示出来再确定新的时间节点。扭转开会迟到、拖拉的不良风气，需要从老板做起，老板到会准时，别人就不敢迟到。严格控制会议发起人的权限，能不开的会不开，能开短会不开长会，能上班做完的不要下班再来开会。公司管理更人性化一点，注重工作和生活的平衡，反而更能激发干部工作积极性。

第五篇：浅谈家族企业的现代管理理念

浅谈家族企业的现代管理理念

[内容摘要]：作为中国血缘文化和西方企业制度相结合的产物，家族企业在我国民营经济中举足轻重。家族企业促进了我国经济的发展，在一定程度上舒缓了我国紧张的就业压力。然而，随着时间的推移，家族企业发展中的“瓶颈”现象逐步显现出来---家族企业“做不大”。本文在分析家族企业“瓶颈”弊端并结合实际简要地为家族企业持续发展提出了几个现代管理理念。

[关键词]：家族企业瓶颈弊端现代管理

所谓家族企业，按美国哈佛大学教授、著名企业发展史专家钱德勒(A。Chandle)在其管理学名著《看得见的手》中下的定义是：“企业创始者极其最亲密的合伙人(和家族)一直享有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是有关财务政策，资源分配和高阶人员的选拔方面。”

据有关数据统计，全球领域内约80%的企业归属于家族企业，其中不乏世界闻名的企业，如沃尔玛、松下电器、正大等。在我国，中国民营企业里面90%是中小企业，这里面80%是家族企业，家族企业经过几十年的发展，相当一部分的企业已经具备了一定的实力，如希望集团、用友软件、太太药业。但是不容忽视的是，许多家族企业的发展已经处于一个停滞不前的阶段，有的甚至出现严重危机以致影响企业的生存，如巨人、三株。如何避免“富不过三代”的悲剧，保持家族企业的持续发展，本文重点从家族企业现代管理理念进行分析探讨。

一、家族式企业面临“瓶颈”的三大弊端 随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。弊端之1：组织机制障碍

随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这给企业内部管理留下了隐患。

家族企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。

弊端之2：人力资源的限制

家族企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族企业中，一般外

1来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。

弊端之3：不科学的决策程序导致失误

决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。

二、家族企业打破“瓶颈”的现代管理理念

如今，我国企业的经营环境正在逐步规范，市场竞争也日趋激烈，使家族式经营方式面临许多新的挑战，各种“瓶颈”也制约了它的进一步发展。为了在新的环境中突破“瓶颈”获得快速发展，本文认为我国家族企业应在以下几个方面进行新的探索:

1、实现产权社会化和多元化

在创业的初期，在企业领袖的领导下整个家族团结一致，不计得失，努力创业，使家族企业得到了快速的发展。但是，当企业具有一定规模以后，企业就要明确组织结构，注重管理的制度化和科学化，而这些都需要以产权明晰为基础。此外，我国家族企业的成长历程决定创业者或者家族占有很高的股权比例，“一股独大”给企业的进一步发展带来了许多问题，产权社会化也就成了家族企业可持续发展的必然选择。如:温州正泰集团是我国著名的民营企业也是家族企业，1991年正泰公司成立时，南存辉兄弟及其他家族亲友占有企业全部股权，其中南存辉占有60%的股权，1998年，南存辉个人股份降至28%，通过稀释股权，使正泰集团走上了健康的发展道路。

2、明确企业发展方向和发展战略

在创业初期，家族企业在“什么产品挣钱就做什么产品”的指导下涉足了许多个领域和行业，但是这种方式需要创业者拥有极高的商业素质及敏锐的市场眼光，在企业的经营过程中具有很高的管理驾驭能力。当企业发展到一定规模时，缺乏明确的发展战略和方向就成了制约企业发展的重要问题。如:巨人集团在保健品市场上取得了成功，就匆忙的把这一经验迅速拷贝到了其他行业，在其他领域沉淀了大量的资金给企业带来了灾难性的打击。因此，家族企业在进入成长期时，必须明确企业的任务是什么，企业的长期目标、中期目标和短期目标是什么。明确与竞争对手相比企业的优势和不足，以及为了实现企业的目标和任务企业应采取的措施和对策。

3、实现公司治理结构的规范化

公司治理结构的规范化是指在公司运作的过程中重视制度的力量，从理性的高度真正避免随意管理，实现“人治”向“法治”的转变，注重发挥董事会、监事会等决策机构和监督机构的作用。有学者从公司治理角度提出建立家族成员、职业经理人和独立董事各占1/3比例的董事会，使董事会成为企业重大问题集体自由讨论和决策的场所，促使家族企业在所有权人和经理人之间建立和发展良好的

2信任关系，并在一定程度上保证家族企业所有权人和经理人相互承诺的实现。在科学的组建董事会的同时，还要充分发挥监事会的作用，以确保各项战略决策能够得到正确的实施。

4、逐步实现管理专业化

管理专业化就是要由具有丰富管理知识的人员来管理企业，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，逐步实现从所有者管理向职业经理人管理的转变。这个过程是困难和痛苦的，困难是由于这是对企业管理权力的重新配置，要让部分企业初创时期的元老让出自己的位置和权力，交由专业人士进行管理；痛苦是由于部分企业核心人物能否超越自我，能否自觉地从企业发展的需要出发，合理地确定自己的位置，将管理权切实交给更能胜任的人员掌握。由家族式管理向专业化管理转变，最重要的是要任人唯贤，严格按照制度来选拔优秀人才。著名的万向集团、通天股份已经成功的实现了两权分离和管理专业化，为企业的进一步发展奠定了良好的基础。但是，家族企业在实施管理专业化的过程中要根据企业的实际，循序渐进的推进管理专业化，防止出现企业失控的局面。

5、实现经营管理的透明化

家族企业经营透明化是解决内部矛盾冲突，增加投资者信心的重要策略与方法，也是家族企业上市后必须要解决的问题。正是管理过程的不透明或者是暗箱操作使家族企业内部的各个“利益中心”互相扯皮，同时这种不透明也增加了大众投资的风险。上市是家族企业实现股权社会化的重要方法，上市后家族企业就成为了公众公司，更需要经营管理透明化。

三、结语

总而言之，根据中国目前的市场环境与企业发展形态，民营企业大规模的脱离家族式经营的时机还不成熟，强制转型有百弊而无一利。但这并不阻止由家族式控制转向现代企业制度管理的趋向，在将来市场条件改善后，民营企业管理方式的转型将是不可避免的。要想家族企业持续性发展，现代管理理念是社会化和专业化的必然要求。

［参考文献］：

1、储小平。职业经理与家族企业的成长。管理世界

2、张之光,李中义。当代中国家族企业及其存在的相对合理性。当代经济研究3、2005年中国私营企业调查报告。