第一篇：我国家族企业在发展期引入外部人力资本问题研究
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我国家族企业在发展期引入外部人力资本问题研究
作者：梅良勇 潘 莹
来源：《沿海企业与科技》2005年第11期
[摘 要]文章从我国家族企业的现实问题出发，通过建立数学模型论证我国家族企业在发展期引入外部人力资本的必要性及外部人力资本的引入给家族企业价值带来的提升。
[关键词]家族企业；外部人力资本；家族企业价值
[中图分类号]F276．5
[文献标识码]A
第二篇：家族企业传承问题研究
人力资源管理论文
班级：工商一班
姓名：茅丹凤
学号：1145541110
家族企业传承问题研究凭借860亿身价，万达集团董事长王健林成为2013年中国新首富。在万达神话般速度扩张时，这个千亿帝国如何传承也成为众人关注的话题。与父亲的低调不同，王健林的独生子王思聪，在微博上非常活跃，有77万粉丝，常有麻辣热评，被网友称为“毒舌大王”。如今，王思聪的身份是普思投资董事长，万达集团董事。普思投资，这个PE基金，在王健林眼中，纯粹是给儿子练手用的，在采访中王健林表示：“我不过问他任何投资计划，就准备一些钱，让他自己干5年，上20次当。看看能不能成。”
笔者查了普思投资的官网，这一笔为了“花钱给儿子买教训”的钱高达五亿人民币，首期五亿人民币的基金已经投资了四个项目：环球数码、云游控股、九好集团和无锡海古德新技术有限公司。
这是最近很火的一则新闻，网友戏称：普通人一辈子的终点，都没有“富二代”的起点高。
在这些此起彼伏的“继承者们”接手老爸老妈生意接力棒的新闻相继爆出的时候，“家族企业”要如何传承的问题自然成了众人热议的焦点。
首先我们来看一下到底何为“家族企业”，是不是只是简单的由一个家庭的成员管理的企业呢？显然不是。家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林·盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。也就是说，是不是家族企业主要还是看股权是否掌握在家族成员手中。
家族企业要如何传承，人们首先想到的当然是由他们的子女也就是所谓的“富二代”们来接手。但是改革开放30多年，老一辈的企业家在给自身和社会创造财富的同时，也迎来选接班人的矛盾――未来5-10年，我国300万企业将进入接班换代，但是“90%的家族创始人希望子女接班，95%的子女却不愿意接班”。据研究表明，中国民企平均寿命非常短，只有3.5岁左右。而跨国公司平均寿命大概40-50岁。阻碍民企成为“百年老店”的难题之一是企业传承。究竟是什么原因使得继承者们不愿意接手家族企业，笔者认为有以下几方面的原因：
一、“富二代”们的文化教育背景与父辈们可谓大相径庭。大多数的民营企业家都只有一个儿子或女儿，为了让他们认识外面的世界，十有八九都会给这些独生子女出国留学的经历，这些经历使他们接触大量新潮的事物，追求自由，丰富的知识、开阔的视野、灵活的头脑和现代化的管理理念使他们不愿意束缚在传统的家族企业中，他们更希望可以自己开辟一片广阔的天地。父辈的财富对“富二代”来说,是一种幸运;但同时,很多“富二代”终身奋斗的目标,不过是为了撕下从出生起就被贴在身上“某某人的孩子”的标签。在国外先进文化的熏陶下，他们未必能理解父辈们的那一套人生哲学，沟通起来也未必会言听计从。而且长居国外的他们法治观念比较强，进入企业以后会看不惯一些社会现象，这样必然造成心理
落差。我国早在西周的时候就开始实行王位世袭制，“子承父业”可谓是中华传统文化其中一脉，而要这些外黄内白追求自由的海归派潮人们安安静静地坐下来打理偌大的一个家族集团，管理成千上万的员工们，是不是也有些强人所难了呢？
二、舆论的压力。当前社会对“富二代”们的负面评价太多了，比如他们不思进取、耽于享乐、缺乏责任感、爱炫富、会败家等等，简单说来，大众只要说起“富二代”，就会在心底给他们打一个大大的叉。社会上的绝大部分都是普通人，有些甚至可能一辈子都不会进入所谓上流社会的圈子，因此我们对“富二代”们的印象仅仅停留在自己想象、媒体报道这些层面上，而许多新闻媒体喜欢对极端个案进行大量报道,对“富二代”的形象产生一定程度的负面放大效应。而对于成长型民营企业负责人,社会的评价相对比较正面。继承者们在如此的舆论压力下，性格上稍有软弱，便会止步退缩，拒绝接受家族产业，怕“干的好是父辈们的功劳；而一旦干不好，有可能就会冠之以‘败家子’的名号”。所以，就着“眼见为实，耳听为虚”的原则，作为社会普通人的我们是不是也应该摘掉有色眼镜客观看待“富二代”们，少给他们一些社会压力呢？
三、创业难，守业更难。要接管好企业,并非一项人事任命就可以解决的事,搞得不好将给企业带来灭顶之灾。曹操传于曹丕,尚能亦步亦趋、兢兢业业地守住这份来之不易的家业；刘备传于刘禅,虽有诸葛亮保扶,亦成一扶不起的阿斗；孙坚传于孙策,孙策再传于孙权,不但将已经中落的家道恢复,还能拓地千里、南面称孤,可见,小到家,大到国,接对班、接好班是如何的重要。美国钢铁大王卡内基说过:“我给儿子留下了万能的美元,无异于给他下了一个诅咒。”从出生开始,“富二代”就背负起了向父母、向社会、向家族名誉负责的十字架。一位80后“富二代”甚至将这种与生俱来的责任视为梦魇:“其实我最大的噩梦,就是怕因为自己的愚蠢,或是不负责任,而毁了父母这十几年来创立的一切。”这是很多“富二代”都做过的噩梦,是一个摆脱不掉的魔咒。继不继承家业，可不是单有一个有钱的老爸就能决定的事。“富二代”们需要经过深思熟虑，从自身的知识理论、经验人脉、管理头脑等等各方面审视起，走的每一步都必须战战兢兢小心翼翼。所谓“欲戴王冠，必承其重”。王安电脑的破产就是惨痛教训——王安电脑一度是美国最知名的华人企业,在创始人王安将CEO之位传给儿子后,由于战略失当、高管陆续离开等原因,公司最终走向破产。继承者们为了避免守不住江山，将父辈的基业毁于一旦，往往选择另谋出路，追求自我价值的实现。
笔者认为，家族企业若要从家族内部选拔人才，首先要从以上三方面入手说服继承者们。
而家族企业传承的另一个出路就是聘请职业经理人来打理。职业经理人是专门从事企业高层管理的中坚人才，具体而言就是具备良好的品德和职业素养，能够运用所掌握的企业经营管理知识以及所具备的经营管理企业的综合领导能力和丰富的实践经验，为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任，经营管理业绩突出的职业化的企业中高层经营管理人员。
“美的”的CEO何享健曾表示，美的集团最后的CEO都会是职业经理人，家族只是一个股东。在九成民营企业都为家族性企业的中国，美的集团的决策层里并没有他的亲属，美的坚决不搞家族企业，通过所有权、经营权和监督权三权分立来实现规范治理。何享健的家人现在都不在美的的管理层，在管理层里面是看不到他的亲属的。美的是通过制度来保证这家公司的发展，不是靠个人，而是靠团队。
但是如何选好优秀的职业经理人呢？ 笔者认为，道德素质是作为职业经理人最应具备也是最为基础最为重要的一项条件。在国内企业职业经理人制度还不是十分完善的情况下，出现经理人“谋权篡位”、“越俎代庖”的事件也是很有可能发生的。前一年，国美集团的老总黄光裕因事入狱，把公司的事务交给了总经理陈晓，代为管理。然而，没想到，在掌握权力之后的陈晓，进行逼宫，争夺控制权，后来在黄光裕家族的全力救援之下，才终于保住了位置。此事一出，中国所有的老总全部心中一惊，本来他们对职业经理人制度就抱有怀疑态度，这时更加毫不犹豫地拒绝。中国的职业经理人制度遭到空前危机。
因此，如何保持职业经理人对董事与企业的忠心，是企业家们首先要考虑的事。
其次，在选择职业经理人时要观察他们是否会主动承担责任，能够为企业生存发展献计献策；是否有高超的职业技能和管理能力；是否能准确定位自己，满足家族企业的要求等等。当然，由于职业经理人的先进观念所造成的经营暂时性停滞，家族企业能否给以理解也是一个问题。职业经理人因为拥有良好的教育背景，在高等学府进行知识理论的深造，对公司的运营有着敏锐的触觉，或许会有一些过激的超前的改革措施，而当他们处于家族企业中时，可能会与秉持着传统观念的企业拥有者难以沟通。这些又会成为家族企业在传承上的另一个需要谨慎考虑的问题。
其实对家族企业来说，为了保证家族对企业的控制权，接班人是困扰众多家族企业家的一个问题。综上所述，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，这时候家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔，只要家族内的成员有能力担任其管理企业的重任，并能很好地与家族企业继承人沟通，就在家族内选择接班人。例如万向集团、横店集团，都是子承父业，进行管理权的交接。而当家族内成员无人胜任管理重任或者继承人们实在无心管理企业时，则必须大胆启用外来人员。例如，华帝集团7个创业者集体退位而聘任职业经理人上岗，这样才是真正的保证企业的长期发展，否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。
关于家族企业传承其实还有很多值得深究的问题，如何才能将自己打下的江山传承下来成为“百年老店”，这些都有待老一辈企业家们的斟酌思量。
第三篇：我国国有企业人力资本投资研究
湖北民族学院经济管理学院
本科毕业论文（开题报告）
作者：胡江安
指导老师：祝涛
（一）人力资本投资相关理论概述
1人力资源与人力资本
1.1人力资源
广义地说，人力资源是构成一国生产能力的重要资源，智力正常的人都是人力资源。它是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的人们的总称，包括质量和数量方面的评价标准。人力资源的质量标准要求它的作用发挥必须是正向的、积极的，即能
够推动整个经济和社会发展，人力资源的数量标准意味着这种资源的占有多寡是可以衡量的。具体到一个企业当中，人力资源是指经过开发而形成的具有一定体力、智力和技能并有时效性的资源，是企业经济活动中最积极、最活跃的经济要素，是企业拥有的在职职工队的总称。现代人力资源管理理论已经证实，在一个企业当中，人力资源是最重要的资源，只有有效地开发人力资源和合理、科学地管理人力资源，这个企业才能蓬勃发展。
1.2人力资本
人力资本的思想源远流长，早在二三百年前，中西方许多学者在其著作中就涉及了有关于人力资本思想的阐述。20世纪30年代初西方人群关系理论的兴起，打破了“科学管理之父泰罗对人的基本看法，即把人看作是机器上加满了油的“齿轮”的“经济人”观点，提出人是“社会人”的科学论断。到20世纪50-60年代，系统的人力资本理论及“人力资本”概念被正式提出。美国著名经济学家西奥多·W·舒尔茨，在1960年正式提出了“人力资本的概念；1964年，诺贝尔经济学奖获得者贝克尔出版了《人力资本-特别是关于教育的理论与经济分析》一书，成为西方人力资本理论的经典。此后，“人力资本”这一概念广泛见于国际学术界，许多经济学家都致力于该领域的研究。所谓人力资本，是指人们花费在人力健、教育、培训等方面的开支所形成的资本，是为提高人的知识和能力所进行的各种投资而形成的一种资本，人力资源的开发和管理过程实际上反映的就是人力资本的形成过程。就其实体形态来说，人力资本是活的人体所拥有的体力、健康、经验、知识和技能及其他精神存量的总称，它可以在未来特定经济活动中给有关经济行为主体带来剩余价值或利润收益；正如马克思所认为的，活劳动创造价值是在与非活劳动因素的结合中实现的，从资本形态来看，人力资本是指凝结在人体内能够物化于商品或服务增加其效用，并以此分享收益的价值。在企业中，资本的形式是多种多样的，但基本的形式是人力资本、实物资本和货币资本。其中，人力资本居于主导地位，起着决定性的作用。人力资源不等于人力资本，人力只有经过培训，才能真正成为资本。它具有实物资本和货币资本所不具备的根本特征和独特功能，是一种主动性和创造性的资本，是运用和经营其它一切资本的资本，是企业科技
创新和经济增长的源泉。
1.3人力资本的主要特征
从上述定义可以看出，人力资本之所以在经济发展中起着举足轻重的作用，是与其特点密不可分的。一般来说，人力资本主要有以下几个特征：
1.3.1依附性
与物质资本不同，物质资本所有权既可属于个人，也可属于家庭、社会或国家，但人的知识技能、健康等并不能与其载体分割，依附于活生生的人而存在，且以具有劳动能力的年龄为条件。幼儿时期的人，不具有人力资本；人老了，其“资本”便渐渐消亡；人死了，资本便不再存在。
1.3.2时效性
人力资本是以人口自身的再生产为存在方式的，当人的自身生长到劳动人口年龄时就可投入到社会再生产中去，但人的生命周期是有限的，人力资本如果不能及时地被利用，或者是不能适时适当地被利用，会随着时间的流逝而降低或丧失其作用。因此，人力资本的长期闲置和用非所长等都是极大的浪费，这种损失往往是无法弥补的，而对个体而言，人力资本的耐久性不能超过人的生命周期，因此，在年轻时期进行人力资本投资是明智之举，因为这样从获得的人力资本中受益的时间较长。
1.3.3可变性
人力资本的价值量永远处于变动之中，在通常情况下它是不断地进行多次投资的结果。主观上，努力学习，积极实践，在潜心钻研中有所发现，有所创造，其价值量就会不断增值；反之，就会贬值。客观上，人力资本的价值量随着社会的需求力度而沉浮，当简单的重复劳动被高新技术的机器取代，初级人力资本价值必然降低。
1.3.4外在性
外在性是指某个变量的变化不仅影响其自身，而且还同时影响到其他变量。人力资本具有内部与外部两种效应，即每一人力资本的提高都直接引起产出的提高，如受教育多的工人生产率与收入较高，也能获得更多的其他非经济性收益；同时也引起社会平均的人力资本水平的提高，如受教育多的工人还能提高其他人的生产能力。
1.3.5可投资性
只要人具有从事生产、经营及公益事业的本领，就可以随时投入，这种人力资本投资与时代进步有密切相关，科学技术的进步会带来人力资本的投入更为广阔的空间。人力资本越充足，就越会促进科技进步，美国著名人口经济学家朱利安·L·西蒙曾指出：“一个人口较多的国家有可能筹集足够的税收和人力来从事巨大的创造知识的工程，比如太空旅行。瑞典的人均收人比苏联（前苏联）高，但苏联如果只有瑞典那么大，就或许不能向月球发射飞船。结论：假设其余情况相同，则较多的劳动力总会使发达世界的技术进步更快。”这正是人力资本可投资性的有效说明，这对有7亿劳动人口的我国来说，是应该借鉴的，只有重视人力资本，才会推进现代化进程。
1.4关于人力资本投资理论
1.4.1人力资本投资的理论依据
一、人力资本投资思想与理论的萌芽
西方的古典政治经济学家在对劳动的研究当中，尽管还没有明确提出人力资本及其投资的概念，但其思想与理论的萌芽已经显而易见
了。最早提出人力资本投资思想萌芽的亚当·斯密，曾这样写到：“学习一种才能，须进学校才能学到，所费不少。这样花费去的资本，好像已经实现并且固定在学习者身上。这些才能，对于他个人自然是财富的一部分，对于他所属的社会，也是财富的一部分。”“学习的时候，固然要花费一笔费用，但这种费用可以得到偿还，赚取利润。”同时，亚当·斯密和大卫·李嘉图也认为，社会财富的增长取决于劳动者数量的扩大和质量的提高。这是因为劳动者人数的增多和高度密集，可以形成一定的新增生产率；而劳动者所受的基础与专业教
育越多，则可以提高文明程度和专业技术水平，将更有利于社会财富的创造。法国经济学家萨伊认为，花费在教育与培训方面的费用总和称为“累积资本”，受过教育与培训的人的工作报酬，不仅包括劳动的一般工资，而且还应包括培训时所垫付的资本的利息，因为教育培训是资本。
19世纪末，英国著名经济学家马歇尔也提出了知识与组织是资本的重要构成部分，是最有力的生产力；资本大部分是由知识和组织构成的，应该把知识和组织作为一个独立的生产要素来看待。马歇尔还特别论述了教育对劳动质量和经济增长的重要作用，他认为教育可以开发人的智力，教育投资的作用，不能只看它的直接投资，而要看其给劳动者带来的能力和劳动力利用的机会5。
二、马克思对于人力资本及其投资理论的贡献
尽管马克思没有专门研究过人力资源管理以及人力资本等问题，但他关于劳动的许多理论观点却构成了人力资本及其投资理论的重要思想基础。
首先，马克思继承和发展了关于劳动创造价值的理论。他认为，人在生产过程中是处于主导地位的，因为人的劳动不同于其它任何形式的生产要素，劳动是社会财富的主要源泉。他还特别强调了劳动对人自身发展的重要作用，在《政治经济学批判大纲》一文中曾指出：从直接生产的观点来考察，充分发展个人就是生产“固定资本”，而这种固定资本就是人类自身。实际上，马克思的观点已经蕴涵着人力资本的投资及其形成过程。
其次，马克思提出人的复杂劳动比简单劳动可以创造更多的社会财富。他指出，复杂劳动“是这样一种劳动力的表现，这种劳动力比普通劳动力需要较高的教育费用，它的生产要花费较多的劳动时间，因此具有较高的价值”。
第三，马克思提出了劳动力的价值构成理论。他认为，劳动力的价值就是生产和再生产劳动力所消费的生活资料的价值，其中包括恢复体力和智力所必须的生活资料、维持家庭及子女所必须的生活资料，以及教育和培训劳动者所必须的生活资料的价值。
三、人力资本投资理论的主要观点
第二次世界大战结束后，随着科技、经济、社会的飞速发展，西方发达国家的许多学者已经意识到了教育与培训在经济增长和发展中的重要地位与作用。舒尔茨在1960年出任美国经济学会会长时作了题为《论人力资本投资》的就职演说，指出人力资本投资的作用大于物资本投资的作用，因而他主张大力加强人力资本的投资；20世纪60年代以后，丹尼森、贝克尔等人关于人力资本投资理论的研究成果相继问世，标志着人力资本投资理论正式形成。人力资本投资理论的创立，再次将对人的研究提高到一个崭新的高度，并在付诸实践的过程中充分显示了这一理论的重大现实意义，产生了良好的实践效果。随着20世纪60--70年代人们对人力资本理论研究的不断深入与完善，人力资本理论也向更广泛的研究领域扩展，并且形成多门经济学的分支学科。其中，许多经济学家和各类科研院所致力于人力资本投资方面的研究，大大地推动了人力资本理论的发展。
人力资本投资理论的主要观点如下：
1、提出了人力资本投资的概念与范围。
2、人力资本投资包括所有增加人的资源从而导致未来货币和物质收入增加的活动。即为提高人的素质所进行的投资，包括对人的体力、智力和能力等方面的投资，其投资范要包括正规教育、培训学习、医疗保健、变换就业机会的迁移等方面的费用支出。
2、提出了人力资本投资比物质资本投资可以带来更多的经济效益
即“投资人”比“投资物”更合算，对经济增长的作用更持久。特别强调了教育培训在人力资本投资体系中的重要地位，指出教育是重要的资本形式，人接受了教育就会拥有这种资本，而拥有了这种资本才具有使人力资本增值的前提。
（二）我国国企人力资本投资现状
国有企业人力资本投资存在的问题：
一、人力资本投资呈现弱化趋势
国有企业人力资本投资额下降；多数企业在职工培训上只有象征性的投入甚至根本没有投入；许多企业的职工教育机构被撤并，场地被挤占，人员被分流„„上述现象，都是国有企业人力资本投资呈现弱化趋势的具体体现。
二、投资管理方法不科学
有些国有企业在主观意识上已经重视到人力资本投资，但由于管理方法，管理制度未及时跟上经济形势的变化，人力资本投资行为没有统筹规划，对人力资本的输入、使用和维护均不科学。加之国有企业经营者和管理人员的素质令人堪忧。国有人力资本投资管理、策略上的种种失误导致其投资收益率偏低、缺乏发展后劲，而经济效益恶化，反过来又进一步引起企业人力资本投资资金匮乏和人才外流，周而复始，形成恶性循环。
（三）研究思路方法和意义
1.研究思路和方法
第一部分：人力资本投资相关理论概述。首先就人力资源、人力资本及物质资本等相关概念的异同点进行了比较分析，并简要阐述了人力资本的五个主要特征，同时还指出，正是由于人力资本的上述特征，才使其在经济发展中起着举足轻重的作用。随着人们对人力资本理论研究的不断深入与完善，人力资本理论也向更广泛的研究领域扩展，许多经济学家和各类科研院所致力于人力资本投资方面的研究，大大地推动了人力资本理论的发展。
第二部分：我国国有企业人力资本投资的实证分析。通过分析目前我国国有企业经营状况入手，指出其在人力资本投资方面存在如下问题：投资总量严重不足、投资管理方法不科学、投资浪费现象严重及人才流失现象严重。将人力资本投资中存在的种种问题进行归纳，指出现阶段国有企业人力资本中呈现出来的投资不足，投资收益率偏低等特点是困扰其生存与发展的关键问题之一。
第三部分：我国国有企业人力资本投资问题产生的原因与对策研究。首先，本文对于造成国有企业上述诸多问题的原因进行了深入剖析，认为国有企业经营决策者自身的投资短视行为和长期以来传统计划经济观念的束缚，是造成国有企业经营决策者观念滞后的主要原因；国有企业普遍不景气、贷款困难、资金短缺，导致人力资本投入资金的匮乏，以及现行管理体制对于企业在用人和分配方面的制约，是国有企业人力资本投资中存在的现实困难；而人力资本投资特性，包括投资收益的不对称性、收益的滞后性、长期性和难以评估性和风险性，也给国有企
业人力资本的投资带来了一定的影响。在对策与措施方面，本文认为人力资本投资是影响企业长期发展的重要因素，强调要树立起以人为本的管理理念，通过建立、健全人力资本投资的考核、激励机制，并根据企业具体情况进行选择性投资，力图使得有限的人力资本投资能够获得尽量大的收益，以及创建学习型组织，从而使企业的人力资本得以保值、增值，提高职工人力资本存量和综合素质等
2.研究意义
现代社会，经济的全球化加速了企业对各类人才的需求，越来越多的企业意识到：市场经济条件下企业的竞争关键是人才的竞争。因此，企业应当加强对人力资的投资，切实把握人才资本投资的方向和重点，获取高效能的投资回报。在我国，国有企业在社会主义建设和国民经济发展中起着决定性的作用。改革开放以来，国有经济的整体实力虽不断增强，但国有经济的滑坡及国有企业长期大面积亏损 已成为不争的事实。造成国有企业困难的原因究竟何在因此，在现阶段，针对我国的国有企业展开的人力资本投资问题方面的探讨，将更具研究价值和深远影 响。
（三）主要创新之点或试图突破的难题
1、本文在分析国有企业人力资本投资方面所存在问题的原因时，不仅从国有企业自身所处的主、客观环境进行分析，而且还就人力资本投资自身所具备的原因分析，力求以全局性的眼光来看待问题；
2、本文在对国有企业人力资本投资方面存在的问题进行对策研究时，引入了一些目前较为先进的管理理念，如创建学习型组织，竞业避止等；
3、本文结合了国内外企业经过实践证实收到较好成效的方法：如采取竞业避止等手段保护企业的合法权益，从而使本文提出的对策措施具有较强的可操作性。
（四）写作提纲
一、文献简述
1.人力资本投资相关理论概述
2.我国国企人力资本投资现状
二．我国国有企业人力资本投资的实证分析
三．我国国有企业人力资本投资问题产生的原因与对策研究
1.企业决策者的观念滞后
2外部因素的影响
3.对策及措施研究
参考文献
1、奥多·W·舒尔茨：《论人力资本投资》
2、李建民：《人力资本通论》
3、安应民：《企业人力资本投资与管理》
4、吴国存：《企业人力资本投资》
5、周三多等：《管理学—原理与方法》
6、江洪明：《跳槽与反跳槽》
7、冯子标：《人力资本运营论》
8、何承金：《人力资本管理》
9、廖泉文：《人力资源管理》
10、窦胜功：《人力资源开发与管理》
11、徐颂陶：《中国人才战略与人才资源开发》
12、王金营：《人力资本与经济增长：理论与实证》
13、李玲：《人力资本运动与中国经济增长》
14、朱巧玲：《从加入WTO谈企业的人力资本投资》，《财贸经济》
15、胡凤玲：《人力资本理论的形成与发展》
16、李宝元：《人本方略—新世纪中国经济可持续发展的战略选择》，《中国可持续发展》
17、吴德贵：《知识经济挑战人才开发》，《中国人事报》
18、尔东：《我国企业人力资本的现状分析》，《市场报》
19、韩汉君：《世界国有企业：发展与改革》《,上海经济研究》
20周亚新：《国有企业人力资本投资弱化的原因及其对策》
第四篇：浅谈我国家族企业的问题及发展思路
内容摘要
本文首先对我国家族企业的概念、特征以及其利弊进行了阐述。对我国家族企业产生的背景作了进一步的介绍，将家族企业存在的问题作了进一步的讨论，认为家族企业的存在具有它的合理性；以社会化为主要特征的现代企业制度是家族制企业发展的必然趋向；企业家资源是企业生存发展和经济增长的内在动力；政府的制度应我国政府应该通过立法和制定规章，完善法律制度，大力推进专业资格认证，为我国家族企业的发展提供良好的制度环境。对企业的治理结构进行调整，彻底改变企业有所有者或者是家族成员独裁的局面，对企业的人员设置进行社会化、市场化，选用优秀人才，建立现代企业制度等。家族企业现在还是一种广泛存在的企业形态，仍在经济中扮演着重要角色。但是家族企业的家族式管理已经不能适应现在的竞争环境，需要针对相对存在的问题进行进一步的改革，以求得更新更好的发展。
关键词：我国家族企业 策略建议 发展启示
目录
一、家族企业的概念及其特征
（一）家族企业的概念
（二）家族企业的特征
二、家族企业在中国产生的文化背景
三、家族企业的发展
（一）我国家族企业发展的成功经验及特征
（二）影响我国家族企业发展的制约因素
（三）我国家族企业的发展对策
四、中国家族企业的特点
（一）中国家族企业的优势
（二）中国家族企业的劣势
五、家族企业管理提升的对策
（一）引进人才,唯才是举
（二）健全管理体制
（三）百花齐放,百家争鸣
（四）营造良好的企业发展环境
（五）走股份制道路,构筑科学合理的公司治理结构
（六）提高业主领导者的素质
（七）完善企业内部控制,把握会计和税法差异
六、结论 参考文献
浅谈我国家族企业的问题及发展思路
家族企业是世界范围内普遍存在的一种企业组织形式,并且在国际经济舞台上扮演着极其重要的角色。在中国，以家族企业为主要形式的私营企业已经成为当前国民经济中最具活力的部分。二十来年,中国家族企业以飞速发展力求走完发达市场经济中家族企业几十年甚至上百年走过的路。在成长的道路上，中国家族企业既有管理、成本等方面的优势，也有着在用人、管理方面的劣势。
一、家族企业的概念及其特征
(一）家族企业的概念
家族企业是指为一个家族所有并控制的企业。从广义讲是指由家族成员所拥有的企业，强调的是家族对企业的所有权；从狭义讲则指企业不仅为家族成员所拥有，并且为其所控制。中国改革开放以来，非公有制经济成为中国经济的重要组成部分。据统计资料显示，在我国非公有制经济中，家族企业发展迅速，其比重已经超过80%，特别在江浙一带，比重已经达到95%。中国家族企业尽管数量庞大，却只有为数不多的企业能够良好发展，成为某个行业的领军人，大多数的家族企业平均寿命不超过五年。大量案例表明，中国家族式企业易于创业，却不易于发展。以中国传统文化为根基的家族企业文化是造成这一现象的重要原因。从企业文化的角度，分析我国的家族企业文化利于创业而不利于发展的原因。同时，从研究家族企业文化的现实意义出发，分析突破企业文化瓶颈的途径，给中国家族企业群体以借鉴。
（二）家族企业的特征 1.任人唯亲
家族企业是一种古老而常新的企业形式，它的起源可能已经无从考证，它的现代版本则可以随手拈来。从一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一个复杂的家族系列各种形式都有。创业者个人或者创业者家族的理念不同可能导致家族企业在制度形式和组织发展上走上完全不同的路径。
家族企业中，家族成员间特有的信任关系和相对很低的沟通成本，是其取得竞争优势的一个有力保证。但是，如果处理不好，让家族政治进入到企业之中，并且进一步地让企业外聘人员也卷入家族政治当中，必会阻碍企业的组织发展进程，上演一场几败俱伤的豪门恩怨。家族企业要做大、要发展需突破一个重要的瓶颈，就是企业管理要专业化和规范化。吸收大量专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。
2.子承父业
众所周知，家族企业是靠亲缘关系来维系的“人和”企业，子承父业，是华人企业的传统，也有其独特的优势，如企业的领导成员间容易沟通、决策快、管理成本低、容易保护商业秘密等。永恩集团的年轻CEO陈英杰认为，家族企业是创业人常年艰苦创业的成果和见证，大多数人对其家族企业有着深厚的感情，将其看作是自己及本家族的安身立命之本，因此企业的所有权通常都由家族牢牢控制并在家族内代代相传，但“子承父业”的接班方式却有很大的局限性，因为不是每一个创业者的后代都是最好的接班人。尽管在现实中，创业者们会尽力给予子女最好的教育及商业经验熏陶，却并不能保证子女也有从商的兴趣、才能。更为棘手的是，如果有多位条件相当的继承人选，那么权力的交接可能会导致家族利益团体的分裂，进而可能导致企业走向灭亡。
二、家族企业在中国产生的文化背景
中国是一个国家文化传统悠久和深厚的国度，家文化体现了中国传统文化的显著特征。中国的传统文化是大陆农耕文化，农业社会的稳定，是依靠家国一体的宗法制度来维持的。以家族为纽带，以血缘远近亲疏的关系来确定人们的尊贵卑贱地位。它有着如下特点：血缘性、聚居性、等级性、礼俗性、自给性和封闭性等。这种根深蒂固的家族观念已经成为一种民族意识，家族成员彼此之间自然产生出一种信赖，相信自己的家人以至亲戚、同族、同乡、同学等关系密切的人，而对其他异地或异族人形成了一种先天的隔阂。家族制企业往往成为中国现实企业组织形式的首要选择。正是由于中国的家族企业具有浓烈的、深厚的“家”文化特色，使得中国式家族企业具有超乎寻常的家族内部的凝聚力，使家族成员为了共同的目标不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作；也形成了家长式管理方式，能够形成强大的领导核心与执行能力，能适应市场的瞬息万变并做出迅速的反应；借助于传统的家庭等级制度和“遵上”、“忠信”、“服从”观念以及家族成员彼此高度的认同感和一体感，有利于减少企业内耗、降低管理控制难度和成本，促使中国的家族企业在八九十年代得到了迅速增长，成为中国国民经济的重要组成部分。
三、家族企业的发展
我国家族企业有其自身优势,但随着企业规模的不断扩大,企业股权高度集中、管理粗放、融资困难及权力交接等问题严重制约着企业发展。为了实现家族企业的健康和可持续发展,家族企业应从优化股权结构、引进现代企业管理制度、重构新型企业文化和创造良好的外部环境等方面进行改革和创新。
（一）我国家族企业发展的成功经验及特征
随着改革开放和市场经济的不断启动和完善,许多家族企业抓住发展机遇,在改革的浪潮中异军突起。由于中国传统的家文化,在企业创业和发展过程中,家族成员之间的血缘关系、亲缘关系等特有的文化因素,使他们有着相同的家族价值观念和利益目标的追求,彼此间信任程度较高,容易进行沟通和达成共识。这种文化特征容易形成较为强烈的凝聚力,降低了企业成员之间的心理契约成本,使企业成员为了家族整体利益而共同奋斗,从而增强了企业的经营效率,较快完成了原始资本的积累。并且,家族企业所有权与经营权的统一以及家长制的权威领导,保证了经营方式的灵活性,使企业决策速度较快,能够迅速适应和应对外部环境的变化,使企业在市场竞争中赢得优势。
我国家族企业的成长是与计划经济向市场经济的转轨密不可分的,伴随着市场经济的改革而快速发展。但由于发展的时间还较为短暂,我国大多数家族企业的规模还比较小,大多集中在服装鞋帽、食品、小家电等生活消费类产品的制造、销售及服务行业,缺乏大型的企业集团和高科技领域的企业,技术含量较低。
（二）影响我国家族企业发展的制约因素
自改革开放以来,我国家族企业发展迅速,但随着企业规模的不断扩大,产权过于集中、管理粗放以及缺乏处理纠缠不清亲情关系的机制等,严重制约了家族企业的成长。影响我国家族企业发展的制约因素主要体现在以下几个方面。
1.我国家族企业普遍股权集中度过高
所有权高度集中在家族手中,产权结构单一,基本上是所有者与经营者同一,所有权与经营权合一。创业者为了企业的成长和发展付出了巨大的心血,他们视企业为己物,从感情上排斥外来者的干预,偏好绝对控制企业。但是,随着企业的发展和企业规模的不断扩大,这种单一化的股权结构所存在的弊端严重阻碍了企业的成长,主要体现在,不利于吸收社会资本的注入,特别是金融资本和人力资本,使企业承担了很高的经营风险,制约了企业向更高层次发展。并且,单一化的产权结构也缺少有效的监督机制,不利于搭建和实施合理的法人治理结构和现代企业制度。
2.管理粗放,缺乏战略管理
我国家族企业许多是凭借企业家的胆识及敢于冒风险的精神,把握住国家由计划经济向市场经济转轨的机遇而发展起来的,管理上还存在着较为粗放的现象,企业主独裁和高度集权化的管理方式以及家庭、亲情与企业相混的管理偏差,使企业缺乏有效的激励和约束机制,不能形成完整、科学的管理体系。并且,许多家族企业缺乏战略管理,企业主将大量的精力用于应对当前事务、获取眼前利益,没有站在企业可持续发展的立场上考虑企业的长远规划,缺乏企业战略支撑和指引,因此造成许多家族企业寿命短的现象。
3.企业文化的局限性
家族企业成长的历程成就了家族企业特有的企业文化,这种以家庭文化为主的企业文化在企业发展初期起到了很好的推动作用,但随着企业的发展,其局限性日益显现出来。在当前众多家族企业中,企业老板个人的价值观和喜好等常常成为企业文化的主体,掌权者家长式的作风严重,权力大于制度,可能根据血缘或亲缘关系的远近决定其在企业中的位置,任人唯亲,形成家族成员与非家族成员内外不同的判断标准,使家族成员在企业中具有天生的优越感,不利于非家族成员工作积极性和主动性的发挥,阻碍了企业发展。4.宏观环境的制约
政府对家族企业还未建立起公平竞争和平等的政策环境,家族企业相比国有企业、外资企业等,在行业市场准入、资源配置等方面还受到不平等的待遇,私有财产权不能完全得到法律保护。而且,融资困难也是困扰家族企业发展的主要障碍之一。在创业初期,家族企业筹资的方式主要来源于家族成员或亲友,但随着企业的发展,企业需要更多的资金支持和融资渠道。目前,由于金融制度和政策的限制,国有银行对家族企业的贷款十分慎重,贷款手续复杂,贷款额度低,使企业很难得到足够的资金支持,并且在上市融资和发行债券方面给予家族企业过多的限制,从而制约了家族企业的发展。
5.企业所有权和权力交接问题 我国家族企业经历了改革开放后三十多年的发展,现在第一代创始人大多数已年近花甲。据胡润2006年的一项统计表明,未来的10-20年将是中国民间财富从第一代创业者转向第二代的高峰期。因此,家族企业权力交接的问题日益凸显。由于中国传统的家文化,家族企业掌权者往往倾向于由家族成员来继任领导,对引入的职业经理人或经营高管通常抱有不信任的态度,因此加大了委托代理的成本。但是,家族成员的继任,也存在着家庭财产如何分割、内部利益如何权衡、继任者的培养及继任者权威的树立等问题,如何实现企业所有权的转移及选择适宜的继任者,保持家族企业的基业长青是所有家族企业掌权者不得不思考的问题。
（三）我国家族企业的发展对策
家族企业有其特有的优势和成功经验,但也存在着制约自身发展的天生缺陷。要实现家族企业健康、可持续的发展,除了需要政府给予创造良好的法制和经济环境外,更重要的是需要家族企业从思想观念、股权和治理结构及科学规范化管理等方面进行自我否定的改革,主要包括以下几方面内容。
1.优化股权结构,稀释家族股权,实现产权明晰
随着经济全球化的发展,我国的家族企业面临着巨大的挑战和更广阔的发展空间。要突破家族企业发展的瓶颈问题,首先要进一步明晰产权,优化股权结构,要使企业股权结构由单一化、家族化不断向多元化、社会化转变,打破“一股独大”的局面,不断搭建合理的企业治理结构,这是建立现代企业制度的基础。企业可根据自身条件及实际情况,采取吸引战略联盟投资者的方式,形成强强联合的局面,进一步增强企业实力;也可实施管理层和员工持股的计划,从而调动员工工作的积极性,增强员工主人翁的责任感,与企业共呼吸、共命运;条件成熟的企业也可上市进行股份制改造,形成资本社会化。通过优化股权结构,稀释家族股权,使原本模糊的股权结构逐渐清晰化,过度集中的股权适当分散化,从而有助于形成合理的法人治理结构和实施现代企业制度,为家族企业的长远发展奠定良好的基础。并且,在多数家族企业面临着由第一代创业者向第二代经营者过渡的情况,股权的分散也为第二代经营者的选择提供了更大的范围。
2.引进现代企业管理制度,实行科学化管理
合理的股权结构为建立有效的公司治理结构提供了基础和可能,要建立一套与股权机构相适应的、权责分明的治理机构和组织制度。按照现代企业制度要求,建立股东大会、董事会、监事会和经理执行机构等,实行权力制衡、有效监督和科学决策。可采取委托代理的方式,引进优秀的职业经理人,建立经营管理组织架构,实行层级制分权式管理。要明确企业的经营理念,并在此基础上制定相应的战略规划和行为准则,不断完善企业管理制度,形成包括财务管理、人力资源管理、营销管理、科技管理、质量管理、生产管理等一套科学的系统管理体系,使企业由“人治”逐步走向科学规范化管理。
3.重构新型企业文化
当前,我国大多数家族企业文化是为树立与维护家长制权威而服务的,为适应企业的不断发展,要将此不断向“以人为本”的企业文化转型,构建新型家族企业文化。新型文化要发扬家族企业亲和力的优势,将成员之间较高信任度、目标较为一致的价值观念融合到企业文化建设中。要坚持文化创新,敢于接受新观点和新理念,借鉴现代优秀的企业文化,构建新型人际关系。要突破血缘?亲缘关系的束缚,变“任人唯亲”为“任人唯贤”“任人唯能”,在企业中构建平等、公平、公正、民主的良好氛围,尊重、关心和理解员工,真正做到“以人为本”,从而形成开放、和谐、积极向上和为广大员工所认同和遵守的企业精神、价值观念和行为准则。
4.为家族企业创造良好的外部环境
国家应从法律、政策等方面入手,为家族企业发展创造良好的外部环境。要从法律上保障家族企业的合法权益,保护私有财产不可侵犯。国家要放宽对家族企业的市场准入,允许家族企业等民间资本与国有企业、外资企业等有同样的行业准入和政策,放开对家族企业的行业限制。要制定有关政策,改革金融制度,放宽国有银行向中小型家族企业放贷的条件,放松对家族企业上市融资及发行债券的限制,并规范和加强其融资行为和诚信监督,改善家族企业的融资环境。要逐渐建立完善的职业经理人市场和信用评价体系,为委托代理制度的实施创造条件。
四、中国家族企业的特点
（一）中国家族企业的优势 1.管理成本低，监督成本不高
家族式管理是由有血缘、亲缘关系的家族成员投资组成，从事生产活动的组织形式，其权责统一、自主管理、运作灵活、效率较高，其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生推动作用，促进企业的成长壮大。同时由于企业初期资金有限，家族管理方式适应企业低成本的要求并具有相对的优势，因而其存在有一定的合理性和有效性，应该说家族式管理在私营企业初创时期发挥了巨大的作用。2.决策效率高
首先，在家族企业中，家族利益的一致性会导致决策过程较短，从而会提高决策的效率。其次，家族企业的管理体制以家长居多，这种家长制的权威领导，可以使得企业决策速度最快。再次，家族企业由家族成员绝对控股，所有者与决策者合一。企业的决策在某种程度上来说就是所有者对其资产的一种处置。这种具有实体权力是不受外人干涉的，因而处置的效率也就很高。3.信任度高、凝聚力强
在我国传统文化中，家庭及家族利益和声誉是很被看重的。由于传统家族制度、家族文化的影响形成了以家族关系为主的特殊信任，导致家庭成员之间有很高的信任度，对一般人一般不信任。这种观念导致了对我国企业成长至为重要的社会资本先天不足，迫使私营企业在创业过程中不得不主要依靠家人。而家族企业就很好地解决了不信任一般人的问题，使得家族成员能凝聚到一起为家族事业打拼。
（二）中国家族企业的劣势 1.财务管理水平低
多数家族企业任用家族内部人员管理公司的财务，而对财务报表中的各项指标不能准确把握。家族企业内部财权集中在关键人手中,过于注意控制,而疏于管理。财务管理是企业管理的核心，这方面把握不好则公司的前景令人堪忧。2.人才的缺失
家族企业大量的起用亲属，由于这种亲缘关系，会使得很多优秀人才会担心得不到重用而对家族企业望而却步，不利于引进优秀人才。家族外部人员在企业内工作积极性得不到充分发挥，影响工作效率。
如果家族企业要进一步发展，占据市场甚至开拓海外市场，一定会遇到一个难以逾越的障碍，那就是企业管理层的非家族化。因为优秀的企业管理人才是一种非常稀缺的资源，它不可能永远局限在于一个家族之内。在中国社会，子承父业还是很常见的。但接班人的能力、综合素质如何是难以控制的。一旦接班人不能令其他家族成员信服，家族矛盾会带进工作从而影响企业的业绩甚至倒闭。3.决策的风险较高
决策的独断和高效，是许多家族企业初期成功的重要保证。许多家族企业在成长过程中靠的就是决策的果敢和善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但随着企业的发展，内外部环境的变迁，这种个人化的经验开始失效。企业规模越来越大，经济活动的量也越来越大，从而使投资的风险也越来越大。如果出现决策失误，对企业的发展是极为不利的，有时可能会导致企业破产，而不像创业初期那样，一两次失误还可以弥补回来。这时，保证决策的民主性、科学性就显得越发重要。但在家族企业中，决策的独裁，个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性，对此时发展至一定规模的企业来说，决策的风险相对要大得多。4.缺乏完善的公司治理机制
随着家族企业的成长，企业领导者不可能事必躬亲，所有权与经营权必然相互分离。而企业内部存在各种利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，领导者在处理利益关系时处于两难的境地。比如，企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者就很难像处理普通员工那样一视同仁，这就给企业内部管理埋下了隐患。公司治理结构是企业制度安排的具体化，这些制度决定了企业的目标、行为，决定了企业利益相关者由谁、怎样来实施控制，风险和利益如何分配等问题。而家族制企业由于自身的原因，利益相关者之间不能形成很好的制衡关系，使得企业利益让位于个人利益，制度丧失了约束作用，走不出“人治”的怪圈。
5.国家法律法规的不健全
总的来说，我国对家族企业在政策上是越来越重视，市场准入条件也不断放宽并不断提出大力支持、鼓励等口号，但国有企业与私营企业在现实经济竞争中所处的地位仍是不一样的，后者面临着更多的行政性障碍，执法及法律上受保护程度、贷款融资仍处于不利地位。而且我国还没有建立起完善的职业经理人市场和适合中小企业融资的资本市场，使得我过家族企业的所有权经营权社会化也受到限制。
五、家族企业管理提升的对策
针对当前我国家族企业管理中的种种问题,可以采取以下几个方面的策略来提升家族企业的管理水平。
（一）引进人才,唯才是举 企业要广招各种人才,以提高企业的整体素质,同时对现有的人员也有一定的激励作用。企业面向全社会招聘,吸引人才,特别是对职业经理人的引进,让非家族成员参与管理和经营企业,更有效地利用可以利用的资源,去获得更好的效益。没有人才,企业的发展也就无从谈起。管理学大师德鲁克曾提出,家族企业要想生存和保持有效运作,在高层管理人员中,无论有多少家族成员,也无论他们多么出色,都至少要有一位非家族成员。所以家族企业老板必须改变任人唯亲的观念,必须做到任人唯贤,知人善任,并建立起科学的人才使用系统,同时培育良好的创新氛围,即引进外来的,养住自己的,提高现有的。
（二）健全管理体制
建立新型的科学的现代企业管理制度,加强管理体制和管理机制的建设。家族企业要利用组织和机制的力量,弥补企业个人经验主观决策和控制幅度的不足。管理模式要从简单的控制机能向能够调动员工积极性、创造性的管理体制和管理机制转化,建立以人为本的激励机制,使上下之间容易达成共识,利于政策贯彻彻底,执行得力。规模较大的家族企业中,经营管理方面的变化步伐比所有权方面的变化快,可下放一定的权力,以情动人,依法治企,由企业主和家族成员来行使有关企业发展战略决策职能,而常规生产经营管理工作则可交由专业管理人员负责。
（三）百花齐放,百家争鸣
家族企业应提倡员工参与管理,鼓励员工对企业提出合理化建议,鼓励创新,并对在质量控制、工艺改进、技术创新等方面,提出建设性意见的员工给予一定的物质和精神奖励,调动员工的积极性、主动性和创造性。
（四）营造良好的企业发展环境
企业的经营者要广交业缘、友缘,形成广泛的社会网络,扩大社会知名度和美誉度,形成金融信贷、民间融资、吸引外资等多元化融资格局,营造良好的企业发展环境。
（五）走股份制道路,构筑科学合理的公司治理结构
家族企业存在的一些问题,很大程度上是由于家族企业的一股独大、所有权和经营权模糊造成。要改变家族企业喜好小企业的多数股份,不要大企业的少数股份的心态,顺应股份社会化和分散化的客观趋势。通过实行股份制,使企业的所有权、经营权分离,并成立相应的董事会和监事会,让职业经理人去考虑企业的生产销售等日常事务,而家族企业的所有者则用主要精力考虑企业的战略目标和战略方向,使企业朝正确的方向健康发展。
（六）提高业主领导者的素质
“火车跑得快,全靠车头带”,家族企业经营者的素质是企业文化建设的基础,经营者的领导和行为起着决定性的作用。领导者应该建立切合企业实际情况的企业文化,应带头学习企业文化知识,对企业文化的功能有深刻的认识,对本企业的企业文化建设有独到的见解,对本企业的发展有长远的战略思考,得到全体员工认同并不断创新,把企业打造成永不沉没的“航空母舰”。
（七）完善企业内部控制,把握会计和税法差异
家族企业应该在提高管理水平和加强风险意识上下工夫。在严格把握传统的财务内控手段的同时,充分利用现代化先进的知识技术,形成一套可操作的、可控制的内部财务报告组织信息系统,才能达到从根本上降低税务风险的目的。
六、结论
本文对我国家族企业的演进过程进行了分析,探讨了家族企业管理中出现的问题,并针对各个问题给出针对性的对策。家族企业管理是传统经验结合企业的实际情况演变而来的,在不同行业、不同时期各自会具有不同的特性。因此,应该具体企业具体分析。只有这样才能管理好自己的企业
参考文献
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第五篇：家族企业的人力资源管理问题研究
家族企业的人力资源管理问题研究
一、概述
我国的民营（私营）企业有90%左右是家族企业。家族企业是随着改革开放的不断深入而逐渐发展壮大的，政策与环境为家族企业的发展提供广阔的空间，而每一个家族企业的成长都离不开物质资本和人力资本的强力支撑。在当前市场经济不断完善而国际竞争不断加剧的情况下，家族企业所需要的技术、资金、土地等物质资本都已不成为制约家族企业成长的短缺资源，人力资源越来越成为影响家族企业持续发展的关键因素。
众所周知，我国已经打造出一批知名的成功的大型家族企业，这些企业也成为民营企业的标杆，但是，我国绝大多数的家族企业都存活不过五年。我们看到一方面有大量的家族企业破产、消失；而另一方面每天又有更多的家族企业创立。家族企业的不断发展正是市场经济充满活力的源泉。家族企业受中华文化及企业家族特性的影响，经营过程中很多家族企业的人力资源管理状况已经成为制约其进一步发展的瓶颈，而不同行业、不同阶段、不同区域、不同家族类型的家族企业在人力资源管理的制度安排、方式方法和发展路径也有很大的差异。家族企业的发展阶段不同，人力资源管理模式肯定要进行变化以适应企业的发展。我国的不同地域其经济规模和发展情况差异很大。最后，家族企业创立者的个人性格特点也会对家族企业的人力资源管理模式产生重要的影响，不同家族成员具备的能力不同、对企业发展的贡献也有差异，而泛家族化成员（亲戚、朋友、同学、战友等）在家族企业经营活动中的作用也千差万别，必然使得家族企业的组织结构、岗位设置、人员安排有巨大的不同，而这正是人力资源管理的重要内容。
二、家族企业人力资源管理的基本问题
这里所探讨的家族企业人力资源管理的基本问题主要是指家族企业在招聘、录用、培训、晋升、激励、退出等人力资源管理全过程中可能存在的问题，是指企业所采取的人力资源管理制度、方式、方法、手段可能存在的风险、缺陷或不足。归结起来，有以下几点：（1）随意性的制度安排，使得家族企业人力资源获取缺乏长期规划，导致家族企业人力资源危机比较频繁；（2）家族企业的人力资源管理制度、文件、方式不能满足现代企业人本管理的需要，许多行为违反劳动法的规定，劳资双方的关系趋于紧张；（3）重视人力资源的直接获取，忽视人力资源的开发和培训等间接获取，导致家族企业持续成长的后劲不足；（4）重视技术人才引入而忽视管理人才引入的制度安排，吸收社会人力资源不充分，使家族企业的管理被锁定在较低水平的运行状态，导致企业平均寿命不长；（5）血缘、亲缘关系的人员在企业管理中占据主导地位，职业经理人的积极性不能完全调动，企业继承发展形成恶性循环，降低企业的人力资源市场竞争力，从而影响企业的可持续发展；（6）重视物质激励，忽视精神价值，缺少人文关怀，从而使推动企业不断进步的核心理念、共同愿景难以建立。
另一方面，家族企业人力资源管理的风险主要包括道德风险、代理风险、流动风险和意外风险。随着企业控制权的让渡，家族企业的代理人（职业经理人）
可能存在的逆向选择和败德行为不仅仅会增加代理成本和代理监督成本，最终还会给家族企业的经营管理带来危机，这就是代理风险。道德风险的产生是指基于道德和忠诚度的家族企业人力资源管理由于约束力不够和人员素质问题可能造成的对企业的危害。流动风险是指企业人才、特别是核心关键人才的流动可能对企业经营发展造成的重大不良影响或危机。所谓人力资源的意外风险其实就是指与人力资源价值的发挥具有高度相关性的人力资源拥有者的生命、健康、心理、生理等状况的不稳定性和不确定性可能给企业带来的风险或危机。
三、人力资源管理SWOT分析
家族企业在企业成长及市场竞争中人力资源管理所表现出来的优势、弱势、机会和威胁，总体来说是机会与挑战并存，优势与弱点明显，而威胁与问题相对很多。
四、家族企业人力资源管理的核心难点
1、所有权与经营权的控制矛盾
在家族企业的初创阶段，所有权是和经营权完全统一的，企业主是老板、也是董事长、也是总经理，甚至还是财务经理、人事经理等。公司的运营和决策都是由家族（成员）自己完成。随着企业规模的扩张以及家族人员管理能力的逐渐相对缺乏，使得家族企业不得不让渡一定的经营权，甚至出让一部分的所有权（股权）给管理者。对于不同的家族企业，其所采取的所有权分布及控制形式、经营权管理模式也许会有很大的差异，而人力资源管理作为企业经营的重要职能必然要与所有权及经营权结构形式相适应。由于家族企业的治理结构要比非家族企业复杂得多，有研究表明，家族在企业发展中现在和未来的作用与企业主、董事会以及管理者三者之间能否整合，能否构建一个优化的公司治理结构是家族企业能否健康成长的核心所在。另一方面，虽然有人指出，作为企业股东的家族成员应该与其他股东平等地参加公司会议并发表意见，但是，家族企业区别于其他企业的重要特点在于家族应成为企业发展的原动力。所以有不少家族企业在治理结构中引入了家族理事会。家族理事会由企业内的家族成员组成，定期非正式（也可正式）讨论家族企业事务，发挥家族在企业中的积极作用。同时，企业管理者，亦即家族企业的经营管理层在家族理事会的领导下正常地开展公司的经营运作，按照企业主、家族理事会的要求去实现目标，则是企业成长的关键，也是人力资源管理职能实现价值的重要前提，而这就需要企业治理结构对所有权、经营权和监督权进行明确的限定和划分。虽然家族企业千差万别，其基本要求和原则是一定的，即根据家族企业的行业、区域、发展状况等特征，通过合适的权力划分与岗位设置来保证：家族成员以所有权（股份）的占有保持对企业的足够的控制能力，管理者按照企业主的要求在企业发展中实现利润增长、规模扩大、管理规范的目标，企业主为管理者的职业发展和利益激励创造条件。而人力资源管理的价值就从实现这些目标的程度上来体现，其有效性可以从竞争力、开放度、抗风险度、制度健全度四个方面来考察。
2、内部家族人员与外聘职业经理人的矛盾问题
家族企业的成长过程离不开内部家族成员的大力支持，特别是在企业发展的初创阶段，家族人员的共同奋斗更是至关重要；而随着企业不断发展壮大，外部职业经理人的引入势在必行。但是，家族企业人力资本的缺乏与信任资源的不足使得企业在人力资源管理上步履艰难。一方面，企业的发展、家族人员专业管理与技术能力的缺乏使得家族企业需要外部职业经理的加入，另一方面，经营控制权的出让、信息不对称、企业内部“隐私”风险以及经营价值观的差异都让家族企业主对于职业经理人心存疑虑。可以说，几乎每一个扩张中的家族企业都面临内部家族人员与外聘职业经理人的矛盾问题。在对比选择知识能力完全相同的内部家族人员与外部职业经理人时，家族企业总是倾向于使用家族人员，因为自己人总是能获得更多的信任，而且即使有什么经济问题也是由自己人所拥有，至少是“肥水不流外人田”。因此，基于家族企业内部经营风险的控制，专业管理能力不足的内部家族人员在家族企业中的财务、经营等管理部门担任相关监督职位，承担起“看门狗”的职责，似乎是可以理解的，甚至的是必须的。监督职业经理人的管理经营程序是否合乎企业规章制度，资金费用的流动支出是否遵循企业的财务制度等工作成为这些内部家族人员的重要责任，而这也无可厚非。事实上，在很多家族企业，由于家族关系的影响，内部家族人员在企业的经营管理活动中不仅具备监督的权力，还发挥了直接的领导或干预作用，外行指导、甚至指挥内行的现象时有发生，而这加剧了内部家族人员与职业经理人的矛盾，增加了相互的不信任，也阻碍了家族企业人力资源管理朝着规范、公开、公正的方向发展。通过现代契约机制，以股份、期权、分红等形式将职业经理人的个人利益与企业利益统一起来，通过科学的职业发展计划，以国外培训、知识学习、参与家族（董事）会议、职位提升等形式将职业经理人的个人发展与企业发展结合起来；同时让内部家族人员回到合适的位置，只有同时做好这几方面才是解决矛盾的办法。
3、组织结构问题
家族企业的组织形式从独资企业、合伙企业、股份制企业（包括有限责任公司、股份有限公司）、集团公司，发展成上市的现代企业有一个漫长的过程，各种形式的家族企业目前也在我国广泛的存在。家族企业的组织结构形式主要由组织形式所决定，但是受行业、区域、发展阶段、企业主性格等影响，不同企业的组织结构形式也会有很大的不同。家族企业的组织结构问题主要从以下几方面来考察：一是部门及岗位设置；二是组织管理形式；三是人员配备与关系。
家族企业的部门及岗位设置可能不是根据职能的需要来进行，有一些家族企业的部门非常不齐全，有的则是几个完全不相同的职能部门合成一个部门，也有的将本该一个部门进行管理的工作分割在不同的部门，所有这些都严重影响员工的工作、部门的协调、企业的运营。而家族企业岗位的设置有时也不是根据实际工作的需要，所谓因事设岗、因岗设人，而经常可能因为要安排某个家族成员或关系人员增加一个职位，使得企业内部员工的关系更为复杂，外部普通员工容易产生不信任感和被监视感，这无疑对企业的持续发展带来不良的影响。
所谓组织管理形式，是指家族企业为实现组织正常经营管理活动目标所采取的管理制度和方式。职能式、直线式、直线职能式、事业部式、矩阵式、扁平化、虚拟、学习型、神经网络等组织结构形式广泛存在于我国的家族企业当中，行业、区域、发展阶段的不同，家族企业采取的形式也不同。但无论采取何种形式，企业的组织结构必须以效率与效益为核心，管理制度和管理方式要以提高部门之间及人员之间的信息沟通效率、降低企业管理费用、推动员工职业发展、增加企业经营利润、促进企业文化和谐为目标，而许多家族企业在这些方面都存在不足，制度不适应企业的发展需要，或随意或过于严格，管理方式或简单或过于粗放，不够人性化，或多头管理。
人员的配备与企业岗位的设置有必然联系，但也有很大区别。岗位的设置是为了满足工作的需要，那么岗位上的人员素质、能力、数量、关系是否能够满足要求就是人员配备问题。家族企业在人员配备上经常存在数量、质量不合要求，人员与工作量不匹配以及人际关系复杂的情况。在劳动密集型企业，由于民工要求提高、企业环境改进不足等原因，家族企业一线（技术）工人数量缺乏的情况经常出现；而在企业中高层管理职位及关键技术人才上，家族企业这些人才的素质也时常出现满足不了企业发展的需要，而由于不少家族成员控制了企业的重要岗位，素质不高、不称职而热衷于管理企业和人员的家族成员成为影响企业关系和谐的主要不良因素。
五、结语
当前及以后很长一段时间，家族企业仍然是我国社会主义市场经济的重要组成部分，家族企业的繁荣与可持续发展是我国社会主义现代化建设的必然要求，家族企业的人力资源管理作为家族企业发展极其重要的经营条件，其进步与创新是非常关键的。本文从家族企业人力资源管理的基本情况与问题谈起；重点探讨了家族企业人力资源管理与国有企业、跨国企业相比所具有的优劣势，进行了SWOT分析；并深入研究了当前家族企业人力资源管理当中所存在的核心难点问题，提出了相关的建议措施，为家族企业人力资源管理的后续进步与发展提供有益的参考意见。
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