浙江家族企业代际传承存在的问题及对策研究

第一篇：浙江家族企业代际传承存在的问题及对策研究

论文摘要

家族企业的历史源远流长，并在世界经济中占有重要地位。而浙江作为经济强省，其大部分的经济收入是由家族企业创造的。本文阐述了家族企业的传承现状，由于缺乏完善的继任管理机制和程序，家族企业的传承问题显得尤为棘手。传承问题涉及家族企业各个方面的内容，影响企业的正常发展乃至生死存亡，不得不让我们深思其解决之道。故以浙江家族企业为例，从实践和理论的角度对家族企业的传承之路进行了深入探讨，分析了现今社会上最普遍的两种传承模式，子承父业式和引进职业经理人制，并分析了它们各自的成因及不足点。通过对传承过程中可能出现的风险，借鉴国外家族企业成功传承的经验，从家族企业继任模式、接班人选拔制度、企业文化构建等方面入手综合地提出了几个建议，望能使家族企业的继任管理逐步向制度化创新化发展，实现企业的正常健康发展。

关键词：浙江家族企业

代际传承

问题与对策

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目

录

引言 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、浙江家族企业代际传承的现状 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（一）浙江家族企业的概况 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（二）浙江家族企业的传承模式 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

1、代际传承 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

2、外聘职业经理人 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

二、浙江家族企业代际传承所产生的问题„„„„„„„„„„„„„„„„„2

（一）能力匮乏„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

（二）创业者对权力的贪恋„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

（三）存在多个继承人的问题 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

三、解决浙江家族企业代际传承问题的对策 „„„„„„„„„„„„„„„4

（一）外部制度创新„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

（二）内部调整„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

四、总结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

五、参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

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浙江家族企业代际传承存在的问题及对策研究

引言

在我国，自改革开放以来，家族企业在这30多年时间里，非常迅速地发展起来，刺激了中国经济的增长。据有关数据显示，家族企业在我国民营企业中占据着非常重要的位置，尽管国内家族企业大部分规模还较小，但有的也成为了中型企业甚至是大型企业，如太太药业、国美电器、哇哈哈集团、天通股份等。我国的家族企业可以说是影响着我们生活的各个方面，同时对中国经济的发展发挥着越来越重要的作用，其功能不可忽视。创业容易守业难的一个重要原因是家族企业的继承问题没有得到很好解决，在权力与财富的代际传承过程中出现失误而最终导致企业衰败或消亡。家族企业规模小，抗风险能力差，如果继承问题处理不当，更容易造成企业动荡，对其生存和发展带来不利影响。因此，代际传承问题在家族企业中更具有关乎企业兴衰的重要意义。

一、浙江家族企业代际传承的现状

（一）浙江家族企业的概况

我国学者潘必胜认为:“当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权,并直接或间接掌握企业的经营权时,这个企业就是家族企业” ［1］。家族企业的历史源远流长，并在世界经济中占有重要地位。我国自1949年以后，家族企业日渐消亡。改革开放后，家族企业重获新生并发展壮大，至今已有30年历史，正在进入传承高峰期。传承是每个家族企业必须面对的问题，其成败攸关企业生死存亡。家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形态。在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着 “富不过三代”的延续规律。调查研究发现，中国有近95%左右的中国民营企业无法传承过三代。［2］李雪松（2011）指出，在美国，家族企业能够生存过两代的有30%，过三代的有12%，而能传到第四代或者更久的不超过3%。［3］

而浙江作为经济强省，其大部分的经济收入是由家族企业创造的。家族企业极具活力，已经成为我国民营经济的主体，在当今社会经济发展中担当重要角色，浙江等地区更是我国家族企业密集地区。浙江省的企业大都是家族企业，其主要特征表现在：企业资产与家族财产没有严格界限，创业家族兼有企业所有者和经营者双重身份；家族企业所在行业多为制造业、服务业等劳动密集型产业，企业管理的复杂性较低；企业规模小，发展速度较为缓慢；企业在当地有 一定知名度，与当地政府关系较好；相当多的家族企业家尤其是家族企业的企业家的整体素质与市场经济发展的要求还存在着较大的差距。

［1］参见潘必胜.乡镇企业中的家族经营问题 [j].中国农村观察，1998,21(1):55.［2］参见张学会．我国家族企业代际传承困境及对策[J]．合作经济与科技，2010（5）.［3］参见李雪松．家族企业接班人的完美传承[J]．改革与开放，2011（2）.1宜顺论文网www.xiexiebang.com

（二）浙江家族企业的传承模式

1、代际传承

根据统计资料显示，我国90%以上的家族企业都选择“子承父业”式的接班模式。尤其在浙江，知名的家族企业中大多数都无完全把最高权利交给“外人”的先例，一般都是子承父业的形式。子承父业是由家族企业的特性所决定的，受社会环境，企业成长阶段，企业背景，企业规模以及产业的特点和性质等因素的影响所形成的主流继任模式。“子承父业”一直以来都是家族企业传承的主流模式，特别是在深受儒家文化影响下的中国，近乎成为家族企业代际传承的必由之路。在当今社会上，就把继承了家族企业的企业家子女，称为“二代企业家”。

“子承父业”的传承模式之所以能够成为传承的主流模式，好处在于它能使家族企业保持稳定。云南民族大学杨芳、云南师范大学吴剑平（2009）认为，“子承父业”的继承模型，是利用了血缘所带来的一种先天的血统和信任，大大降低了财富流失的风险。不仅能继续保持家族企业所有权与经营权的高度统一，而且还能利用血缘的既定性来保持企业稳定。［1］此外，我国的职业经理人市场可以说还不是十分完善，包括激励、约束及私有财产保护、商业机密保护等等制度都十分不成熟，而这会使经理人与企业所有人发生利益冲突。所以，创业者一般都不会将企业交予职业经理人进行管理，而“子承父业”的传承方式就是家族企业传承的主流模式。

2、外聘职业经理人

当家族企业发展到一定的规模时，可能遇到管理上的瓶颈，选择职业经理人会带来管理效率上的改善，随着企业规模的扩大、全球经济竞争的加剧，职业经理人的出现，解决了现代社会日益复杂的管理任务、专业的运营知识与资本的矛盾，为企业带来的好处也会越来越明显，为此，一些家族企业创立者开始反思“子承父业”模式，根据浙江省民营企业协会的一项调查，有38%的企业主愿意聘请职业经理人来打理企业。如众所周知的浙江方太集团，方太集团的董事长茅理翔提倡建立现代家族制，除了总经理是其子茅忠群外，下面所有的中高层干部，全部是对外吸纳的有能力的高级知识分子，这样，不但没有家族矛盾，在管理上，也不存在什么滞后的问题，反倒是决策比较快速，执行也比较得力。

浙江家族企业究竟采用哪一种继承方式，与企业家的意愿是密不可分的。现实中一方面企业家不懂得如何与职业经理人打交道，对职业经理人既想重用又不敢放权，彼此之间缺少信任；另一方面职业经理人一旦掌权就有可能分心，与老板分庭抗礼。这就容易导致企业不敢分权或频频“削藩”，使企业处于不断的动荡和分化之中。正因为如此，浙江家族企业大多选择“子承父业”这种继承模式。

二、浙江家族企业代际传承过程中所产生的问题

通过上述“子承父业”和职业经理人制度的分析，我们可以得出这样的结论：传承模式多种多样，无好坏之分，要根据企业本身的发展状况，本身的需求和创.［1］参见杨芳，吴剑平．“子承父业”在家族企业权力交接中的优势与劣势分析[J]．企业经济，2009（04）.2宜顺论文网www.xiexiebang.com

立者的战略要求来选择适合企业发展的模式。但选对了模式，也不是就能稳操胜券了，不管哪种模式都可能引发一些问题。

（一）能力匮乏

中国几乎所有成功的民营企业的基本特点就是对优秀企业家个人素质和创业能力的强烈依赖，而不是依靠某种体制结构所特有的优越性。第一代成功创业者几乎与中国市场经济同步成长，他们中很多虽出身低微，文化学历水平不高，但是几十年的市场摸爬滚打，培养了他们吃苦耐劳、坚忍不拔的意志品格；对市场有天生灵敏的嗅觉和快速决策的魄力；后备的继任者尽管在文化知识水平、视野广度、依赖的背景和基础等方面可能胜过他们的前辈，但毕竟“真枪实弹”的企业运作经验不足，社会理解不够深刻，严重的实践不足往往使他们“学富五车”却“手无缚鸡之力”。而且在富裕的环境中也不乏“二世主”，这一切就给企业交班之后能否持续稳定地发展带来了不确定性。

（二）创业者对权力的贪恋

Davis和Harveston(1998)就有研究表明，有30%的创业者尽管已表示退出企业，但仍然参与管理。潘军旭（2011）指出，许多家族企业继承人往往要等很多年才能真正取得企业的实际控制权，一些企业创始人退位以后，并没有真正淡出企业的权力中心，还要继续在企业发号施令。［1］

对于创业者而言，他的事业就像他另一个孩子，通过对他的培养，他们获得了财富、荣誉、权力等等。所以，在情感上，创业者对企业的不舍我们是可以理解的。可如果创业者退位后，却还牢牢抓着核心大权，无疑对企业的发展会产生诸多不良的影响。众所周知，“一山不容二虎”，当创业者和二代所作的决策出现偏差时，企业员工将很难适从，有时候为了避免不必要的矛盾，企业也会失去很多发展的机会。此外，创业者的不完全放权，很大程度上也会限制二代企业家的才能的发挥。情况严重的话，可能会导致两代人之间的产生隔阂，导致新老之间的权力争夺，对企业的发展造成不可忽略的影响。

就这个问题，我访问了周边很多家里有企业的同学，以及一些正在逐渐接手家里的事业的朋友。他们多数人都表示，尽管父辈都已经表示将企业交接给他们了，但事实上真正的管理大权还是始终掌握在他们的父辈手中，当然二代企业家们还缺乏经验也是一方面原因。

（三）存在多个继承人的问题 尽管中国在改革开放以来已经实行计划生育，但许多家族企业还有两个或两个以上的子辈，而在一些比较庞大的家族企业当中，数量可能还要更多。受中国传统文化的影响，平均主义的传统几千年来一直影响者中国人的生产生活。作为家族经营生产扩大的家族企业在众多继任者面前也摆脱不了平均分配的争议。

但是这种财产分配的方式对保持家族企业财产的完整性会造成不利的影响，从而影响企业的长远发展。家族企业相较于一般的实物财产是有很大区别的，财产.［1］参见潘军旭，吴炯.关于我国家族企业传承问题的研究综述[J].企业活力，2011（8）.3宜顺论文网www.xiexiebang.com 的完整性是其主要的价值体现，如果被破坏，将会造成企业运作成本的增大，从而可能导致企业的破灭。

此外，一旦出现因竞争失败而造成心理扭曲的继承者，还可能不顾家族整体利益，破坏家族资产的整体性，从而导致家族利益的损失，甚至创立与家族企业同性质的公司与家族企业进行竞争、对抗。这对想要长远可持续发展的家族企业，其危害性不言而喻。

三、解决浙江家族企业代际传承问题的对策

（一）外部制度创新

建立私有产权保护的法制环境。

1、加大对私有产权的保护力度；其次，进一步细化有关私有产权保护的法律，对财产权利、责任以及遭受侵害后的诉讼、法律适用等内容做出明确和具体的规定。

2、建立有序的市场环境，加强个人信用的法制建设。特别是要加快建立个人信用诚信体系建设，这一体系在上海已经初步建立，通过诚信体系的建立，加大其违约的成本，要让失信者受到“失信成本”

［1］远远大于“守信成本”的惩罚，使其不敢失信。

3、逐步建立和完善经理市场，使企业可以在市场上自由聘用和选择自己所需要的人才。要建立各方支持的大容量的经理人才信息库，加大人才选拔的范围，通过职业经理市场的建立，加大对代理人的监督，使其败德成本加大。与此同时，建立相应的仲裁机构，解决委托代理过程中出现的纠纷。

4、推进和完善社会保障制度。国家要逐步实现职业与社会保障和福利的分离，这样有助于打破人才要素流动的所有制限制，使其在全社会流动起来，在一定程度上使外聘经理人员减少短期投机、败德行为，安心于企业的工作。l

（二）内部调整

Lansberg(1999)指出，家族企业创始人在企业年轻时期，最多关注的是企业的发展壮大，对企业传承的问题可能还未考虑。但有资料显示，正是在这个时期，对子女的影响是最大的，并且直接影响到将来他们愿不愿意接手家族企业和是否

［2］能够成为一名合格的继承者。Gerick等人(1999)也认为，创业者因专注企业管理而忽视了对子女的照顾，或者因企业事务的压力从而导致家庭的不融洽，往往会

［3］导致下一代对企业造成抵触情绪，从而会影响他们将来接受家族事业的意愿。由此反映出，在企业运行的过程中，创业者就要邀请子女参与企业的经营管理，或者让他们去了解家族企业的发展过程，共同分享业经营过程中的艰辛与喜悦，这样能为二代企业家接班企业，奠定良好的思想基础。同时，也一定程度上增加了两代人之间的交流。此外，让继承人在传承过程中深入基层也是帮助继承人在.［1］参见sharma p.predictors of satisfaction with the succession process in f amily firms[j ].journal of business venturing.2003 ,18(1):667 – 687..［2］参见Ivan Lansberg , Succeeding Generations , Realizing the Dreams of Families in Business Boston [M].Harvard Business School Press , 1999。

.［3］参见Gerick , Lansberg , Desjardins , & Dunn1 Stages and transitions : managing change in the family business [J].Family Business Review , 1999 , 12(4).4宜顺论文网www.xiexiebang.com

企业中树立权威较好的方式之一。让子女从基层做起也是锻炼二代的良好方法，有数据表明，在对浙江地区400多位民营企业所有者的调查中，近83%企业家都希望子女从基层做起，在锻炼自身的同时也培养对企业的感情。［4］而有些企业家则要求子女毕业后先到其他国际性的大公司实习，学习他人先进的管理方式。这样能培养接班人的自强能力，并能拓展对商业环境的认识，丰富了管理经验及独自处理问题的经验。有研究显示，从基层做起的继承人拥有的工作经历，对其今后对企业的管理有促进作用，同时更深入了解企业的文化，并且更容易获得员工的［1］认同。

四、总结

中国20多年改革开放培育和造就了一支浩浩荡荡的家族企业大军，已经成为我国经济的一个重要组成部分。在技术迅速进步、竞争日益全球化的今天，大大小小的家族企业面临的生存危机与以往时代相比更为严峻，企业的寿命也因而大打折扣。在我国经济正处于wto 挑战、高科技挤压、消费者理性的多重压力下，浙江乃至中国家族企业只有建立健全的继承制度，才能更好的完成家族企业的继承使命，扫除妨碍家族企业发展障碍，保持其可持续发展态势，使中国家族企业基业常青。笔者认为，在外部环境动态变化的今天，企业要有更强的创新和应变能力去应对激烈的竞争，如突破家业不传外人的局限，努力培养家族成员接班人的同时，放眼家族之外，适当引进家族以外的人才，并让他们在公平竞争的条件下能够脱颖而出。这才是家族企业传承所要具备的正确认识。

.［4］参见闰丽萍．家族企业继任研究[D]．上海：复旦大学企业管理系，2006..［1］参见陈文婷．家族企业内部接班人的培养模式与路径选择[J]．中国人力资源开发，2008（217）.5宜顺论文网www.xiexiebang.com

五、参考文献

1、潘必胜.乡镇企业中的家族经营问题 [j].中国农村观察，1998,21(1):55.；

2、张学会．我国家族企业代际传承困境及对策[J]．合作经济与科技，2010（5）；

3、李雪松．家族企业接班人的完美传承[J]．改革与开放，2011（2）；

4、杨芳，吴剑平．“子承父业”在家族企业权力交接中的优势与劣势分析[J]．企业经济，2009（04）；

5、潘军旭，吴炯.关于我国家族企业传承问题的研究综述[J].企业活力，2011（8）；

6、sharma p.predictors of satisfaction with the succession process in f amily firms[j ].journal of business venturing.2003 ,18(1):667 – 687；

7、Ivan Lansberg , Succeeding Generations , Realizing the Dreams of Families in Business Boston [M].Harvard Business School Press , 1999；

8、Gerick , Lansberg , Desjardins , & Dunn1 Stages and transitions : managing change in the family business [J].Family Business Review , 1999 , 12(4).；

9、闰丽萍．家族企业继任研究[D]．上海：复旦大学企业管理系，2006；

10、陈文婷．家族企业内部接班人的培养模式与路径选择[J]．中国人力资源开发，2008（217）。

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第二篇：家族企业传承问题研究

人力资源管理论文

班级：工商一班

姓名：茅丹凤

学号：1145541110

家族企业传承问题研究凭借860亿身价，万达集团董事长王健林成为2013年中国新首富。在万达神话般速度扩张时，这个千亿帝国如何传承也成为众人关注的话题。与父亲的低调不同，王健林的独生子王思聪，在微博上非常活跃，有77万粉丝，常有麻辣热评，被网友称为“毒舌大王”。如今，王思聪的身份是普思投资董事长，万达集团董事。普思投资，这个PE基金，在王健林眼中，纯粹是给儿子练手用的，在采访中王健林表示：“我不过问他任何投资计划，就准备一些钱，让他自己干5年，上20次当。看看能不能成。”

笔者查了普思投资的官网，这一笔为了“花钱给儿子买教训”的钱高达五亿人民币，首期五亿人民币的基金已经投资了四个项目：环球数码、云游控股、九好集团和无锡海古德新技术有限公司。

这是最近很火的一则新闻，网友戏称：普通人一辈子的终点，都没有“富二代”的起点高。

在这些此起彼伏的“继承者们”接手老爸老妈生意接力棒的新闻相继爆出的时候，“家族企业”要如何传承的问题自然成了众人热议的焦点。

首先我们来看一下到底何为“家族企业”，是不是只是简单的由一个家庭的成员管理的企业呢？显然不是。家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林·盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。也就是说，是不是家族企业主要还是看股权是否掌握在家族成员手中。

家族企业要如何传承，人们首先想到的当然是由他们的子女也就是所谓的“富二代”们来接手。但是改革开放30多年，老一辈的企业家在给自身和社会创造财富的同时，也迎来选接班人的矛盾――未来5-10年，我国300万企业将进入接班换代，但是“90%的家族创始人希望子女接班，95%的子女却不愿意接班”。据研究表明，中国民企平均寿命非常短，只有3.5岁左右。而跨国公司平均寿命大概40-50岁。阻碍民企成为“百年老店”的难题之一是企业传承。究竟是什么原因使得继承者们不愿意接手家族企业，笔者认为有以下几方面的原因：

一、“富二代”们的文化教育背景与父辈们可谓大相径庭。大多数的民营企业家都只有一个儿子或女儿，为了让他们认识外面的世界，十有八九都会给这些独生子女出国留学的经历，这些经历使他们接触大量新潮的事物，追求自由，丰富的知识、开阔的视野、灵活的头脑和现代化的管理理念使他们不愿意束缚在传统的家族企业中，他们更希望可以自己开辟一片广阔的天地。父辈的财富对“富二代”来说,是一种幸运;但同时,很多“富二代”终身奋斗的目标,不过是为了撕下从出生起就被贴在身上“某某人的孩子”的标签。在国外先进文化的熏陶下，他们未必能理解父辈们的那一套人生哲学，沟通起来也未必会言听计从。而且长居国外的他们法治观念比较强，进入企业以后会看不惯一些社会现象，这样必然造成心理

落差。我国早在西周的时候就开始实行王位世袭制，“子承父业”可谓是中华传统文化其中一脉，而要这些外黄内白追求自由的海归派潮人们安安静静地坐下来打理偌大的一个家族集团，管理成千上万的员工们，是不是也有些强人所难了呢？

二、舆论的压力。当前社会对“富二代”们的负面评价太多了，比如他们不思进取、耽于享乐、缺乏责任感、爱炫富、会败家等等，简单说来，大众只要说起“富二代”，就会在心底给他们打一个大大的叉。社会上的绝大部分都是普通人，有些甚至可能一辈子都不会进入所谓上流社会的圈子，因此我们对“富二代”们的印象仅仅停留在自己想象、媒体报道这些层面上，而许多新闻媒体喜欢对极端个案进行大量报道,对“富二代”的形象产生一定程度的负面放大效应。而对于成长型民营企业负责人,社会的评价相对比较正面。继承者们在如此的舆论压力下，性格上稍有软弱，便会止步退缩，拒绝接受家族产业，怕“干的好是父辈们的功劳；而一旦干不好，有可能就会冠之以‘败家子’的名号”。所以，就着“眼见为实，耳听为虚”的原则，作为社会普通人的我们是不是也应该摘掉有色眼镜客观看待“富二代”们，少给他们一些社会压力呢？

三、创业难，守业更难。要接管好企业,并非一项人事任命就可以解决的事,搞得不好将给企业带来灭顶之灾。曹操传于曹丕,尚能亦步亦趋、兢兢业业地守住这份来之不易的家业；刘备传于刘禅,虽有诸葛亮保扶,亦成一扶不起的阿斗；孙坚传于孙策,孙策再传于孙权,不但将已经中落的家道恢复,还能拓地千里、南面称孤,可见,小到家,大到国,接对班、接好班是如何的重要。美国钢铁大王卡内基说过:“我给儿子留下了万能的美元,无异于给他下了一个诅咒。”从出生开始,“富二代”就背负起了向父母、向社会、向家族名誉负责的十字架。一位80后“富二代”甚至将这种与生俱来的责任视为梦魇:“其实我最大的噩梦,就是怕因为自己的愚蠢,或是不负责任,而毁了父母这十几年来创立的一切。”这是很多“富二代”都做过的噩梦,是一个摆脱不掉的魔咒。继不继承家业，可不是单有一个有钱的老爸就能决定的事。“富二代”们需要经过深思熟虑，从自身的知识理论、经验人脉、管理头脑等等各方面审视起，走的每一步都必须战战兢兢小心翼翼。所谓“欲戴王冠，必承其重”。王安电脑的破产就是惨痛教训——王安电脑一度是美国最知名的华人企业,在创始人王安将CEO之位传给儿子后,由于战略失当、高管陆续离开等原因,公司最终走向破产。继承者们为了避免守不住江山，将父辈的基业毁于一旦，往往选择另谋出路，追求自我价值的实现。

笔者认为，家族企业若要从家族内部选拔人才，首先要从以上三方面入手说服继承者们。

而家族企业传承的另一个出路就是聘请职业经理人来打理。职业经理人是专门从事企业高层管理的中坚人才，具体而言就是具备良好的品德和职业素养，能够运用所掌握的企业经营管理知识以及所具备的经营管理企业的综合领导能力和丰富的实践经验，为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任，经营管理业绩突出的职业化的企业中高层经营管理人员。

“美的”的CEO何享健曾表示，美的集团最后的CEO都会是职业经理人，家族只是一个股东。在九成民营企业都为家族性企业的中国，美的集团的决策层里并没有他的亲属，美的坚决不搞家族企业，通过所有权、经营权和监督权三权分立来实现规范治理。何享健的家人现在都不在美的的管理层，在管理层里面是看不到他的亲属的。美的是通过制度来保证这家公司的发展，不是靠个人，而是靠团队。

但是如何选好优秀的职业经理人呢？ 笔者认为，道德素质是作为职业经理人最应具备也是最为基础最为重要的一项条件。在国内企业职业经理人制度还不是十分完善的情况下，出现经理人“谋权篡位”、“越俎代庖”的事件也是很有可能发生的。前一年，国美集团的老总黄光裕因事入狱，把公司的事务交给了总经理陈晓，代为管理。然而，没想到，在掌握权力之后的陈晓，进行逼宫，争夺控制权，后来在黄光裕家族的全力救援之下，才终于保住了位置。此事一出，中国所有的老总全部心中一惊，本来他们对职业经理人制度就抱有怀疑态度，这时更加毫不犹豫地拒绝。中国的职业经理人制度遭到空前危机。

因此，如何保持职业经理人对董事与企业的忠心，是企业家们首先要考虑的事。

其次，在选择职业经理人时要观察他们是否会主动承担责任，能够为企业生存发展献计献策；是否有高超的职业技能和管理能力；是否能准确定位自己，满足家族企业的要求等等。当然，由于职业经理人的先进观念所造成的经营暂时性停滞，家族企业能否给以理解也是一个问题。职业经理人因为拥有良好的教育背景，在高等学府进行知识理论的深造，对公司的运营有着敏锐的触觉，或许会有一些过激的超前的改革措施，而当他们处于家族企业中时，可能会与秉持着传统观念的企业拥有者难以沟通。这些又会成为家族企业在传承上的另一个需要谨慎考虑的问题。

其实对家族企业来说，为了保证家族对企业的控制权，接班人是困扰众多家族企业家的一个问题。综上所述，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，这时候家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔，只要家族内的成员有能力担任其管理企业的重任，并能很好地与家族企业继承人沟通，就在家族内选择接班人。例如万向集团、横店集团，都是子承父业，进行管理权的交接。而当家族内成员无人胜任管理重任或者继承人们实在无心管理企业时，则必须大胆启用外来人员。例如，华帝集团7个创业者集体退位而聘任职业经理人上岗，这样才是真正的保证企业的长期发展，否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。

关于家族企业传承其实还有很多值得深究的问题，如何才能将自己打下的江山传承下来成为“百年老店”，这些都有待老一辈企业家们的斟酌思量。

第三篇：家族企业激励机制存在的问题与对策研究

家族企业激励机制存在的问题与对策研究

来源：中国论文下载中心 [ 11-08-04 11:35:00 ] 作者：安立仁 编辑：studa110711

摘要：改革开放以来，中国家族企业不断发展和完善，但也不可避免的出现了一系列问题，尤其是在激励机制方面，长期以来员工的积极性得不到充分调动。以温州模式为例，对家族企业在员工激励方面存在的问题进行了考察，分析了其形成原因，并依据现代激励理论提出了系统的建设方案，以期改善家族企业高管人员和普通员工的激励现状，进而不断振兴和完善中国的家族企业。

关键词：家族企业；温州模式；激励机制；股权激励

引言

随着改革的不断深入，市场竞争的愈来愈烈，封闭式家族管理的弊端也日渐凸显。中国社会科学院通过对中国五省民营企业的实地考察和问卷调查显示：中国民营企业竞争力日益增强，竞争优势明显，但同时，人才与人力资源的短缺、民营企业产权结构与治理结构的不合理、技术创新能力弱等仍是制约其发展的主要因素。由此可知，企业治理与人才短缺是家族企业迫切需要解决的问题，其中人才问题是解决治理问题的基础。若想最大限度的吸引、调动人才，家族企业急需建立完善的激励机制。因此，家族企业现存激励机制的问题和成因以及如何建立有效的激励机制，是本文的主要研究问题。

关于家族企业，本文采用钱德勒（1977）在《看得见的手——美国企业的管理革命》中的定义：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。”改革开放以来，在农村地区社会改革和发展过程中，温州人民率先运用市场机制发展民营经济，实现了富民强市，并逐渐形成了以家庭工业为基础、以供销员为发动骨干、以农村集镇为依托、以专业化市场为纽带的市场主导运行的“温州模式”。

在温州众多的中小企业中，家族企业约占90%。他们往往是家庭作坊的自然产物，是在核心人物及核心家庭的周围，按血缘、亲缘、地缘等原始关系形成的向外层层扩散的同心圆。温州作为中国私营企业发展的先驱，其家族企业具有典型的代表性，处处体现着中国家族企业的特色，如深受中国传统文化的影响，企业所有权与经营权的一致性，血缘亲情形成的强大生命力等。因此，本文以温州模式下的家族企业作为研究对象，对当前中国家族企业激励机制存在的问题进行探究，并进一步指明其改进的路径。

一、文献综述

近年来，许多学者对家族企业的激励机制问题给予了关注。李宁琪等（2006）指出了家族企业激励机制设计的一般模型，特别对高级经理层和核心员工层激励方式的选择意向进行了分析，指出家族企业激励机制缺陷主要是缺乏长期性考虑和系统性安排，重物质轻精神，并从内在因素和外在因素两方面探讨了问题存在的深层原因。张云春（2006）提出了一套家族企业激励机制完善与创新方案，主要包括有选择的推行年薪制、赋权管理、人力资本权利与地位激励、良好的人才成长机制以建立经营者精神激励等；马坤（2009）分析了家族企业在管理成本、决策速度、灵活性的优势和产权结构、决策程序、人才壁垒方面的劣势，指出了家族企业约束制度手段过于严苛，缺乏公平性的问题，并提出实施特殊薪酬、产权大众化，建立制度化的内部退出和代际传承激励机制。

随着家族企业的发展，关于家族企业职业经理人的激励机制研究也不断增多。李必强等（1999）介绍了企业组织制度中的委托—代理关系，指出代理问题的核心是动力问题，即激励—约束机制，可以通过建立、健全激励—约束机制，进而改善委托—代理关系；刘婷（2006）、于婷婷等（2010）针对家族企业的委托—代理制问题进行了研究，为了更好地分析监督以及监督基础上的激励问题，他们通过构建数学模型分析认为，在理论上存在委托—代理的双方都满意的激励机制，并提出了当期的年薪激励、长期的股权激励和声誉机制激励等可供选择的改进方案。

国内现有的关于激励机制的研究从数量上较为可观，但多为适应性描述，很难发现制度中深层次的问题，与国外相比，尚处于国外激励理论成果和方法的初步运用阶段，缺乏针对现实国情的政策操作性，付诸实践的可能性比较小。尤其在家族企业中如何设计自身的激励模式，没有成功的案例和理论上的探索，给企业管理带来了困惑。本文在现有研究基础上，总结了家族企业激励机制的主要问题，并从深层次分析了问题成因，着眼于企业家自身素质、家族管理的弊端和评估体系的漏洞，最后形成了一套针对整个企业的可行性适用方案。

二、温州家族企业激励机制现状及问题

（一）温州家族企业激励机制现状

1.家族企业的激励优势在于可以利用情感纽带，增强道德信任感，家族成员与生俱来的荣誉感决定了服从性强、决策速度快、灵活度高等，集权式及所有权经营权合一的组织模式降低了管理成本，有利于激励制度的改进。调查显示，家族企业已经根据不同员工的需求采取了初步的激励措施，这是值得肯定的。

2.从动机来看，企业主并未意识到激励的重要性与必要性，出于成本考虑也不愿实施激励，只是迫于企业生产运营需要，采取了相关措施以调动积极性，并且激励手段单调，缺乏多样性。经调查可知，企业多采用年终奖励、目标管理、考核机制等传统激励方式，而对于企业文化、学习培训、职工持股等长期有效的新型激励手段没有给予充分重视。

3.与国有企业和外资企业相比，没有系统的激励保障体系，在吸引和利用人才上居于劣势。家族企业多为成长型企业，仍有一系列的规章制度需要完善和制定，不像国有企业和外资企业已进入成熟管理期，所以，激励机制存在很大的提升空间。

显然，温州家族企业现存的简单激励机制虽然小有成效，但仍存在诸多问题。

（二）温州家族企业激励机制的主要问题

1.信任机制缺乏，权力过度集中。（1）用人机制的不公平性。用人机制的不公平性是中国家族企业的通病，也是顽固性症结之一。温州家族企业在创业初期，由有血缘、亲缘关系的家族成员形成了一个固定的领导群体，内部信任机制充分形成，一方面降低了管理成本，另一方面排外性直接导致了用人机制的不公平性。同位置不同权利，同贡献不同收益，同能力不同待遇，类似不公平现象层出不穷。长此以往，非规范的用人机制致使内部人权大，外部人权小，外来员工积极性日益消磨，无法做到人尽其才，物尽其用，难免导致人才流失。（2）股权控制的集中性。表1是温州乐清2002年家族企

表1温州乐清20家家族企业代表的产权构成情况

业调查数据，该调查显示了典型家族企业的股东结构，即在企业所有股东中，家族某个成员或整个家族的股份居于不可取代的大股东地位（表中家族总控股比例高达82.8%），由此，企业创始家族掌握整个企业的经营权和管理权。而外来人员持股分散且比例极低，在企业没有话语权，虽然参与企业的重大决策但对于家族人员的最终决策无能为力。（3）决策圈的局限性。家族企业股权的集中性决定了经营决策权的集中性，进入决策层的人依血缘或关系为核心，排斥外部人员，因此企业关键职务多由家族人员自身或和家族成员有密切利益关系的人所担任。内部人在思想上很难信任外来人员，决策只局限于家族小群体，没有给员工参与决策的机会，错失了很多有意义的决策方案。

2.薪酬结构不合理，员工满意度低。据中国私营企业治理机构研究课题组调查统计，中国家族企业经理人员的收入主要采用“工资+奖金+津贴”形式，普通员工的收入主要采用“工资+奖金”的形式。按照赫兹伯格的双因素理论，工资属于保健因素，难以产生任何激励作用；奖金和津贴属于保健因素，有一定的激励作用，但只有物质层面的积极作用，并未深入人心。

对于企业中的管理人员和核心技术人员来说，奖金和津贴无法满足自我实现需要，他们渴望获得股权，参与到决策层中。而对于普通一线员工来说，家族企业目前最重视基本工资的保障，奖金对员工是一种奢侈品，只有表现极为优异的员工才可获得，并且金额名额有限，因此企业很难调动工人的工作热情。这些都导致了家族企业产品合格率低，生产率低下，竞争力不足等后果。

另外，私营企业的福利待遇大多不尽人意，员工的“五险一金”得不到保障。员工的安全需要没有满足，很难全心全意投入管理、生产之中去。

3.平均激励制度，难以调动积极性。当前，温州乃至全国的家族企业在激励方面都存在一个误区，认为只要采取了激励措施就可以有效地产生正效应。但是，员工的需求是有差异的，他们的期望值各有不同。根据期望公式（激发力量=结果的全部预期价值×期望概率），由于不同年龄、性别、教育水平、生活习惯的员工的期望各不相同，因此对于企业的激励措施，员工反应各不相同。比如，年轻人和中年人对于薪酬比例的要求就不同，年轻人更倾向于低基本工资高绩效报酬，而中年人更重视报酬的稳定性，他们喜欢高基本工资低绩效报酬。所有人的激励措施都相同时，根据公平理论，员工在比较之中感受不到优越感，因此，平均激励等于没有激励。

4．“家文化”的固有局限性。“家文化”是一种唯意志文化，强调个人的独断专权，缺乏民主与公平，无法满足员工日益重视的精神激励，即文化层面激励的需要。若家族企业一味维持“家文化”在企业的强大影响力，不信任外来员工，在精神上打压他们的积极性，外来员工将陷入进退两难境地。进，没有精神文化动力，也没有满意感；退，情感上不愿接受沉没成本。因此，摆脱“家文化”的束缚，建立现代企业文化制度，家族企业才能获得新生。

三、温州家族企业激励机制存在问题的成因分析

根据上章对温州家族企业激励机制现状和问题的总结，对于现存家族权力过度集中、薪酬不合理、平均激励和家族文化等问题，进行了进一步的探索和分析，认为问题成因主要有以下三个方面。

（一）企业家自身素质的局限性

家族企业的重要特征是由本家族人员进行经营管理，因此管理者的个人综合素质在很大程度上决定了家族企业的高度。然而，根据2003年10月企业调查队专题调查的2 434家民营企业，总经理大学本科以上文化的约占1/3，大专及以下文化的占了约2/3，具体（见表2）。

由表2可知，家族企业家受教育程度普遍不高，在知识文化水平上仍然处于劣势，企业家自身能力限制成为企业发展瓶颈。尤其是对家族企业，企业家长期专断独行，现代企业管理制度缺乏，“人治”高于“法治”，个人决策即是企业最终决策，因此，企业家决定着企业成败。在家长式专权管理中，企业家往往妄自尊大，忽略了员工的感受，给予员工合理的激励措施更成为一种奢望。

（二）家族式经营管理模式的制约

温州家族企业多采用家族式经营管理模式，家族成员占据企业要职，把持企业决策权。家族式经营管理模式虽然使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低，减少了企业内部的交易费用，但是仍存在以下弊端。

人治人情盛行。温州家族企业普遍实行人治型管理，因此，在企业中不存在完善的企业管理制度，职务说明书，绩效考核标准说明，这导致了管理的主观随意性大。家族代表的管理者在日常管理过程中难免偏袒家族内部成员，在无形中排挤外来人员。尤其是在提拔晋升的过程中，有能力有技术的外来人员根本无法与家族成员抗衡，导致难以对企业有认同感和归属感。

沟通渠道障碍。由于当前企业内部沟通渠道的障碍，下级员工的积极想法很难顺利的到达企业高层，即使到达二者也缺少有效的沟通，企业家很难采纳员工的建议。长此以往，员工建言献策的积极性得不到充分发挥，难以满足尊重需要和成就需要，逐渐对企业管理乃至对本职工作失去热情，企业在无形中失去了众多的发展机会。

（三）公正评估体系的缺失

公正的评估体系对于充分调动员工工作积极性，提高员工的生产效率具有重要作用。然而，温州家族企业并不善于利用这一工具，他们大多采用陈旧的招聘晋升机制，凭管理者的主观臆断决定员工的去留和升迁，导致用人的不公平。

家族企业在人员的选用上没有统一标准，管理人员的选拔高达44.9%受人情关系影响。依此看来，企业不仅在招聘阶段就可能错失所需要人才，而且在绩效考核中真正有能力的人得不到重用，靠人情，找关系的投机分子反而身居要职。长此以往，企业员工易滋生不良情绪，又进一步影响了企业绩效。

四、温州家族企业激励机制的建设

根据前文对激励机制问题及成因的分析，针对企业现状，构建出家族企业激励机制的建设模型。依据全面性原则和公平性原则，特将模型分为两部分，即对高管与核心人员和普通员工实行有差别的激励措施。根据马斯洛的需要层次理论，不同层次的员工有着不同的重点需求，针对家族企业，高管和核心人员更追求尊重需要和自我实现需要，而普通员工更倾向于生理需要和安全需要，因此应分别对待，这样既可以满足不同员工的需求层次，也可以最大限度的节约激励成本，符合企业发展需要。

（一）关于企业高管人员和核心人员的激励机制

1.股权激励。（1）基于“委托—代理”制度的股权激励。为了更好的培养代理人忠诚度，使其关注企业长远的发展利益，克服短期行为，需要引入股权激励。在当前的温州，股权激励实质上是一种资产信用和地位象征，代理人完成设定的各项目标，得到约定比例的利润分红，不仅得到了情感上的满足，也符合了“置业”心理。另外，鼓励代理人入股，将他们的个人资产构成企业资本，代理人与委托人形成了真正统一的利益共同体，同为企业的投资者和受益者。（2）基于人力资本形成的股权激励。主要适用于企业的核心员工，即在技术创新、营销策略、企业变革等关键性活动中作出突出贡献的员工。对于核心员工，家族企业应重视他们本身的巨大价值，在原有的“工资+奖金”的报酬基础上，允许其以技术入股，以创新入股，以管理入股，以营销入股，在公平公正原则的基础上，聘请专家对核心员工作出的贡献进行价值评估，并将其纳入企业现有股份，使核心员工也成为企业的所有者。

股权激励可以有效的突破单纯薪酬激励的局限性，分散股权的集中度，增加外来员工持股数，进而提高决策的民主性与科学性，对于培养关键人才对企业的忠诚度，防止人才流失，增强企业发展潜力有重大作用。

2.赋权激励。哈佛大学的奎因·米勒认为，“赋权是指下属获得决策和行动的权力，它意味着被赋权的人有很大程度的自主权和独立性。”同时，根据Y理论和Z理论以及麦克利兰的成就激励理论，员工都需要一定的权力地位以发挥其积极性。赋权也并非家族企业家交出所有权利，但事关企业具体的业务和日常运营方面的管理权应当交由中高层管理者自主裁决，涉及长远发展战略和规划时，也应该允许核心员工参与讨论。赋权改善了大权独揽带来的经营困境，家族经营者可以克服自身技术、经验、市场认知等方面的缺陷，也可以集中精力于事关企业长远发展的大事要事。被赋权的中高层管理者获得了心理和地位上的满足。

（二）关于企业普通员工的激励机制

1.薪酬激励的新模式。这里所说的薪酬激励新模式是指在薪酬公平的基础上追求差异化。针对平均激励难以满足员工需求的问题，实行差别的薪酬制度，根据期望理论和马斯洛的需要层次理论，把员工分为一线工人、技术员与车间管理人员。一线工人重视基本生理和安全需要，企业只需保障其基本工资按时足量发放，并给予小比例的奖金。对于技术员，应依贡献度施行岗位激励，即在基本工资的基础上，加大奖金的比例。车间管理人员是连接企业与员工的桥梁，应实行绩效工资，即工资直接与车间生产数量与质量挂钩，按完成情况决定薪酬，体现自我实现价值，同时给予保险以满足安全需要。总之，家族企业应依据员工的贡献度、偏好、层级、职位等调整薪酬模式，并保证薪酬透明化，实现物质激励的价值。

2.文化激励的推动力。企业文化是企业的灵魂。为了突破“家文化”的局限性，企业要实现从家族文化向家庭文化的转变。家庭文化是以顾客为中心，让每个相关利益的感觉都更好，包括顾客、员工、合作伙伴、社会、股东。家族企业要想真正以家庭文化代替家族文化，首先，应实行以人为本的柔性管理，使僵硬的文化走向开放与创新，即家庭文化开放性与凝聚力的和谐统一。其次，培养团队精神，以小文化圈带动整个企业。建立部门学习型组织，再将小团队精神放大到整个企业，形成家庭文化。另外，拒绝企业文化形式化和功利化，要将文化渗透到员工的价值观中，稳扎稳打，远离只看短期利益，背离顾客等错误观念。

结论

综上所述，本文旨在通过对以温州模式为代表的中国家族企业激励机制问题的研究，从理论和实践上寻求完善的家族企业激励机制的有效途径，以达到解决家族企业激励机制现存问题的目的。中国家族企业发展正面临着朝现代化企业发展的关键时刻，人才利用和管理是中国目前家族企业发展的“瓶颈”，建立具有执行力的激励机制可以说是解决中国家族企业人力资源管理相关问题的核心。因此，私营家族企业应致力于激励机制的发展与完善，已达到吸引人才、聚集人才、发动人才的效果。

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第四篇：浅谈家族企业人力资源管理存在的问题及对策[模版]

包头轻工职业技术学院

毕业论文

题

目 浅谈家族企业人力资源管理存在的问题及对策

班 级 工商082006 学

号 08102017

学生姓名

孙晓婷

指导教师

魏淑娟

二00八年十一月二十八日

专

业

工商企业管理

论文提纲

一、序论：

1、中心论题：家族企业在发展过程中存在的问题及解决策略

2、写作意图：浅谈家族企业在人力资源管理中的不足与解决方法；

二、本论；

（一）、家族企业在人力资源管理方面存在的问题

1、人员招聘过程随意

2、员工待遇不公，缺乏科学的激励制度

3、企业缺乏科学的培训体系

（二）、解决措施

1、建立公开透明的人才聘用机制，建立一套透明公开的人才聘用机制

2、立科学、有效的评估体系和约束机制，完善薪酬制度

3、建立完善的培训体系

4、加强企业文化建设企

三、结论

家族企业的发展不是一帆风顺的，只有在科学的人力资源管理模式的指导下，及时的发现问题，解决问题，家族企业便能摆脱困境，发现新的发展空间，走向光明的前途。浅谈家族企业人力资源管理存在的问题及对策

【内容摘要】在改革开放和社会的推动下，家族企业如同雨后春笋，开始出现在中国的大江南北。二十多年过去了，从大量的事实中我们可以看出，大部分家族企业只经历了成长、发展阶段，还未到繁荣时期就走下坡路了。为了有效地实现经营目标，家族企业应该借鉴不同的人力资源管理模式，分析企业经营管理中存在的问题，同时家族企业要建立科学的人力资源管理制度，健全激励机制，提升企业的经营管理水平。

【关键词】家族企业；人力资源；管理制度

家族企业是一个古老的组织形式，历经上百年，从最早的家庭作坊发展到现在的股份公司，其中有成员只包括亲属的纯粹意义上的家族企业，这类企业以杂货、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工厂居多，所有人员几乎来自同一家族，只有在忙不过来的时候，才会雇用少数几个帮手；第二类就是企业里有本族人员也有外来人员，但企业大权由家族成员担当，外来人员主要是工人或次要管理人员等；第三类是经营权与所有权分离的现代意义上的家族股份公司，家族拥有所有权，但经营权交由非家族成员支配。本文主要针对第二种类型的家族企业进行探究。

一、家族企业在人力资源管理方面存在的问题

（一）人员招聘过程随意。

人才选用存在误区由于家族企业主要以血缘关系为纽带，在招揽人员时首先考虑的是家族内部成员或亲朋好友介绍的人员，对有血缘关系的待聘人员降低要求，一般是直接录用或者根据个人简历情况作概括性的了解，而没进行全面的测评就被聘用；对毫无关系的人却设重重阻拦。血缘关系使家庭成员之间无法实现真正的制衡和约束，以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业人力资源管理制度扭曲，易造成决策的失误。也是由于难以摆脱家庭对企业的不当干预，不能建立科学合理的激励约束机制。另外一个现象是，面临竞争激烈的市场，有些家族企业也意识到对应届毕业生后备人才培养工程相对被动，缺乏前瞻性储备眼光，从而会导致招聘成本相对较高、人才缺口长期无法“自给”，人才队伍未形成梯级建设。但他们又过于心急，不管什么岗位，都喜欢招聘高学历者，认为这样才能表明企业人员素质高。这种招聘，表面上企业并不需要为高学历多付工资，应聘者迫于严峻的就业形势或由于认同这个企业也愿意被录用。但实际上对个人、企业、社会都有所损失。高学历者（相对于岗位标准而言）工作一段时间后，就感到大材小用、怀才不遇，一旦出现机会，员工就会毫不犹豫地抛弃企业而去。由于频繁的人员流动，不但导致企业人力资本损耗和成本的增加，而且还会带走企业的商机、技术秘密和客户，从而使企业蒙受巨大的经济损失。随着企业的发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。这样，企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。

（二）员工待遇不公，缺乏科学的激励制度。

首先、家庭的特权导致非家庭员工产生自己永远是外人的感觉，缺乏凝聚力，同时家族企业认为和自己有血缘、亲缘关系的成员才是自己人，外人只能利用靠不住。在这种观念的影响下，就形成了这样的局面：非家族成员工资待遇与家族成员相差甚远，晋升机会也不均等，企业以亲疏关系选定晋升人员，家族成员以主人身份自居，非家族成员自己再有能力也要在无能的家族成员之下，使非家族成员心灰意冷，当他们实在忍受不了这种压抑的气氛，一旦有更好的机会就会离开企业另谋高职；其次、企业缺乏科学的分配激励机制。马斯洛认为，生理、安全、社交、尊重和自我实现这五种需要，以层次形式依次从低级到高级排列，一般来说，只有当某低层次的需要相对满足后，其上一级需要才能转为强势需要。在生存的权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在家族企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。因此在物质激励方面，存在分配不合理，许诺不兑现，员工贡献不能与报酬挂钩现象。在精神激励上经营者没有认识到人的社会属性和需求的多样性，将员工视为单纯的“经济人”而缺乏与员工之间的沟通和感情投资，员工缺乏对企业的认同感和责任感。家族企业的主要领导人因亲属关系，对待亲属成员会一视同仁，往往不会采用激励措施；而作为亲属关系的员工，也碍于面子，不好意思开口要求实施奖励制度；其他无血缘关系的员工，为了保住自己的工作，更怕做第一个吃螃蟹的人。长期下去，员工的积极性下降，人员稳定性差。

（三）企业缺乏科学的培训体系。

培训是提高员工素质，提升竞争实力的一条重要途径。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如企业中进行系统化培训的还很少，投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题，而且总体技术水平落后家族企业一方面受资金的限制，所购设备和材料往往是即将被淘汰的落后产品，这就要求消耗大量的人力，使得每个员工没有参加再培训的时间和精力，另一方面没有长远的用人计划，企业没有制定人才培训计划，所以容易导致企业人才匮乏，员工素质和技能普遍较低，难以达到企业进一步发展所必需的员工素质要求，从而降低企业的竞争力，在现代以人才为核心的竞争中败下来。

二、解决措施

（一）建立公开透明的人才聘用机制，建立一套透明公开的人才聘用机制公平。透明的聘用制度的关键是必须做到公开、公平、公正，让人才在平等的条件下竞争，在平等的条件下发展，员工的个人利益在规范的制度下得到保障。要提供理想的人才发展空间让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度地激发员工的积极性，只有这样，大家才会气顺、心齐，才有助于企业与员工之间建立起彼此信任的关系，保障员工的个人利益才能吸引人才、留住人才，才能督促员工不断学习，更好地为企业服务。既有利于企业的效率的提高，又可以让员工在制度的保证下，对自己在企业的发展有更多的信心。并且领导者要转变观念，真正重视人力资源人是一切资源的载体和物质财富的创造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。为此，家族企业的领导者首先要从思想上真正认识到人才的重要性，摈弃把人当作“物”加以利用管理的思维方式，确立将人视为主要的管理对象，以及最主要资源的人本管理理念，重视以员工为主体和第一要素来发展企业，无论在企业人才结构的战略设计，还是开发、利用、培养人才的规章制度上应以员工为核心，体现人本管理思想。以人为中心的管理还要求打破“内外有别”的界限，让每个有才之士都能发表自己的意见，提出的合理化建议能够得到重视和采纳。

（二）建立科学、有效的评估体系和约束机制，完善薪酬制度。

首先、家族企业应该放下血缘、亲缘关系，建立全面科学的评估指标体系，在公正、公平、公开的原则下，从德、能、勤、绩各方面考核员工，约束员工的行为，调动员工的工作热情；其次是制定相应的规章制度，对员工流动进行管理和控制。现在推行较为普遍约束机制是建立职工入股制度，鼓励企业员工以资金入股，既解决员工稳定问题，又增加企业流动资金。在大多数家族企业中，员工还是最关心投入与报酬的关系。建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。所以建立科学合理的薪酬制度对企业而言是必不可少的。1提供充满竞争力的薪酬，使出类拔萃的员工一进来就很珍惜这份工作，竭尽所能；2薪酬必须与工作绩效挂钩，对不同方面的人才按照各自的评价标准，奖励工作业绩突出者，利用金钱奖赏达到激励员工的目的；3施加精神奖励。如对员工的信任，授权，参与式决策等，对于员工而言，特别是知识型的员工，精神奖励和员工的工作满意度有相当大的关系，往往能起到事半功倍的效果；4在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设

（三）建立完善的培训体系。

许多家族企业往往忽视了对员工的培训工作，招徕新人时大都通过老员工以师傅带徒弟的方式指导新员工，费时又费力，而且许多老员工在传递经验时为了防止徒弟超过自己，往往会留一手，这样不利于新员工技术的提高，而且这种培训只针对操作技能方面的培训，很少有专门针对管理、知识、人际关系等方面的培训。企业要发展壮大起来，就必须提高员工的综合素质。家族企业人员素质本来就参差不齐，面对以人为本的竞争市场就更需注重本企业人力素质的提升了。家族企业首先要根据自身的情况制定出一个培训计划，确定培训对象，选择培训的员工必须考虑其个人的发展以及今后工作的需要，对员工进行职业生涯规划。针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，员工提高岗位业务技能。企业可以根据在绩效考核机制中建立起的日常工作和特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要选择最合适的培训人才和科目。因材施教才能事半功倍。任何一项制度，离开了评估便行同虚设。所以，还要对培训与开发效果进行评估。

（四）加强企业文化建设。

企业文化是全体员工认同的价值观，它在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥着无形的作用。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。我国大部分家族企业长期以来拥有的只是家族文化，实施的家长制约束下的行为规范，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。在竞争激烈的时代，家族企业要获得长期的发展，不仅要注重企业硬指标的建设，更要着力于企业软项目的耕耘，这样才能拥有高素质的团队，拥有肯为企业卖命的人才，既而获得长期发展的资本。

三、结束语

总之，家族企业的成长不是一帆风顺的，随着我国体制改革的深化和国外大中型企业的涌入,家族企业在面临着新一轮巨大的发展机遇的同时也面临着竞争对手的日益强大和多样化，竞争变得更为激烈,家族企业若要在激烈的竞争中抓住机遇快速成长, 就必须根据自己的实际情况，在人力资源理论指导下，客观地开发自己的人力资源管理系统，建立一个与时俱进的、多学科融合的、动态的、适应市场需求的人力资源管理模式，在管理中不断总结经验，树立以“重视人才，以人为本”为理念，才能留住人才,任用人才,培训人才，达到人力资源的合理配置。

【参考文献】

1、杨中锋.中小型民营企业管理模式探析[J].科学管理,2006(6).2、邢莹.河南民营企业人力资源管理问题及应对策略[J].决策探 索,2006(11).3、田刚,邓国华.中小型民营企业人力资源管理现状调查[J].本期视点,2006.4、刘迎秋,徐志祥.中国民营企业竞争力报告[M].社会科学文献出版社,2005.5、张红岩.民营企业的人力资源竞争战略[J].集团经济研究,2006(11)

第五篇：浅谈家族企业传承面对的问题

浅谈家族企业传承面对的问题

在家族企业发展过程中继承问题无疑是最难解决的问题之一实证研究结果表明．在美国。只有30％的家族企业能成功传承到第二代．10-15％的家族企业成功传承到第三代．3_5％的家族企业成功传承到第四代。在我国也有“富不过三代”反映了家族企业的传承问题。因此，如何解决家庭企业权力交接中的矛盾与问题使企业继续发展是我国家族企业一直面对的课题。家族企业的传承主要有两种方式．“世袭”与“禅让”。本文将从这两个方面浅谈一下作者的观点文化传统和现实情况引领更多的企业家选择了“世袭”家族企业是指以血缘关系为基础纽带、以实际控制权力为基本手段、以亲情和友情为原则的企业形式我国的家族企业经历了数千年的发展．子承父业一直是最主要的传承方式．改革开放后家族企业的重新快速发展也表明我国文化传统中对家族企业的影响国外学者在研究家庭企业的“子承父业”式继任问题时发现．家庭文化和创始人的价值观在继任过程中非常重要．我国现化企业家的价值观深受传统文化的影响．“子承父业”成为了大部分企业家的选择“家、国、天下”的思想深刻影响着我国家族企业的传承选择问题家族企业传承过程中．子承父业有着得天独厚的优势．