浅析家族企业内控存在的问题及对策[小编整理]

第一篇：浅析家族企业内控存在的问题及对策

四川职业技术学院毕业设计（论文）

浅析家族企业内控存在的问题及对策

1内部控制制度的概述以及演进过程 1.1内部控制制度的概述

内部控制制度是上个世纪80年代初从国外引进的一种综合性管理制度。经过三十多年的发展，内部控制制度已广泛运用到企、事业单位和各级政府的管理工作中。

随着社会经济的发展，生产和经营规模日益扩大，对内部控制的要求不断提高，不仅要求保护财产的安全完整，而且也要求尽力提高组织机构的有效经营。这就促使内部控制日益充实完善，并逐渐形成一套相互联系相互制约的内部控制系统。

内部控制是指一个单位的各级管理层，为了保护其经济资源的安全、完整，确保经济和会计信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，利用单位内部分工而产生的相互制约，相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化，系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。1.2内部控制制度的发展过程

（1）萌芽阶段—内部牵制阶段

内部控制源于内部牵制。古代的内部牵制的实践是我们现代意义上的内部控制的渊源。一般认为，上世纪40年代以前是内部牵制阶段.《柯氏会计词典》（Kohler’s Dictionary for Accountant）关于内部牵制的定义是：“内部牵制是指为提供有效的组织和经营，并防止错误和其他非法业务发生而制定的业务流程。”其基本假设是：两个或两个以上的部门或个人无意识犯同样错误的机会很小；两个或两个以上的部门或个人有意识地合伙舞弊的可能性大大低于单独一个人或一个部门舞弊的可能性。

（2）发展期—内部控制制度阶段

20世纪40年代至70年代，在内部牵制的基础上，逐渐产生了内部控制制度的概念。这时，一方面企业需要在企业管理上采用更为完善、更为有效的控制方法以改变传统的靠小生产方式及经验对企业的影响；另一方面，为了适应当时社会的经济关系，保护投资者和债权人的经济利益，西方各国纷纷以法律的形式要求通过内部控制强化对企业的财务会计资料以及各种经济活动的控制与监督。这些控制和监督已逐渐深入到企业的所有部门和全部经营活动中，而这些活动也远远超出了财务与会计的控制范围。这些控制活动的实践也促进了控制

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理论的发展。

（3）成熟期—内部控制框架阶段

20世纪70年代以后，内部控制的研究重点逐渐从一般的涵义向具体内容深化，研究方法也从“隔离法”向“整体法”迈进。这时西方学者认为内部会计控制和内部管理控制是不可分割的，两者是相互联系的，并认为将内部控制分为内部会计控制和内部管理控制是“将美玉击成了碎片”的做法，此举将失其失去美丽和原有的“光泽”。与此同时，并将控制环境逐渐纳入内部控制范畴。此阶段可分为两个时期。即：内部控制结构时期和内部控制的整体框架时期。2企业内部控制的重要性

内部控制是现代企业进行有效管理、实现经营目标的重要手段。加强企业内部控制，是企业能故生存和发展的保证。因此内部控制在实现企业经营管理目标的过程中具有重要地位，首先内部是企业经营管理的重要内容，其次内部控制都加强企业经营管理的重要手段。而内部会计控制在企业内部控制管理中具有核心地位。

（1）内部控制是企业经营管理的重要内容

内部控制不仅能够提高企业的经营管理效率，保证信息质量真实可靠，还能够保护企业资产的完全完整，保证企业发展战略的一实现，是贯穿企业经营管理过程中的一个系统的体系，具有一系列方法、措施和程序，具有促进企业经营管理的系统性要素，规范而具体。

（2）实施内控是加强企业经营管理的有效手段

内部控制在现代企业管理中具有重要作用。内部控制的目标是确保单位经营活动的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性。内部控制在现代企业管理中的作用主要表现在:①内部控制能够保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性。②内部控制有助于管理层实现经营方针和目标。③内部控制能够保护单位各项资产的安全和完整，防止资产流失。除此之外，内部控制还能保证单位财务活动的合法性。由此可见，内部控制在企业经营管理中发挥着重要作用，既能满足企业未来发展的需要，也是加强企业管理、提高企业效率的重要手段。

（3）会计内部控制是企业内部控制管理的中心

会计内部控制在企业内部控制管理者具有核心地位。会计内部控制是内部控制的重要组成部分，对加强会计监督、提高会计信息质量，提高管理效率具有重要作用，也是衡量单位经营管理水平的重要标志。

（4）建立内控体系、促进整体管理

内部控制是由企业治理层、管理层和其他人员设计和执行的政策和程序，实施目标包括：一是为了合理保证财务报告的可靠性，这要

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求管理层正确履行财务报告编制责任，二是实行企业经营的效率和效果，以最优方式实现企业的目标，三是企业在所有经营活动中遵守法律法规的要求。家族企业内部控制制度的具体现状

3.1家族企业发展现状

家族式企业在国民经济发展中占有重要地位，近十年间，一家族企业为主题的私营企业增长33倍多，年均增长28.87%，总数达到300.55万家；注册资本又681亿元增加到35305亿元，增长52倍，年均增长48.415。同时，我国的家族企业有一些已进入大企业或中型企业的行列，其中有的还成为上市公司，沪深1400多加上市公司中，家族企业已占了一成。然而，家族企业面临不同程度的经营困境和内部控制不完善问题。形成我国家族企业内部控制无序局面的原因是多方面的。

（1）市场经济不发达

从内部控制的发展历史可以看出，内部控制发展的外部动因是市场竞争的加剧。我国刚从计划经济过渡到市场经济，计划经济的影响时时处处可见，市场竞争也有不规范的地方，计划经济思维的惯性影响内部控制的发展。

（2）企业风险意识不强，控制环境的实效

环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率和效果的关键。很多走向困境或破产的企业，在决策时，根本不作风险分析，更谈不上在企业建立风险预警系统，到处乱贷款、乱投资、乱担保、乱铺摊子，一旦出现资金断链或经营风险，就直接导致企业走上衰亡之路。

影响我国企业控制环境失效的因素有以下方面：董事会缺乏独立性和监督机制不健全；企业经营者素质和职业水平低下；缺乏良好的企业文化氛围；政策部完善和员工素质低下。

（3）内部控制动力不足

企业内部对企业内的会计活动控制宽松、考核目标相对简单，加之对企业会计人员的职业道德要求不够严谨以及考核的目标不够明确，这才导致了企业内部控制动力不足。

（4）外部监督乏力

外部监督即是指国家相关部门对企业的会计活动监督力度不够，并且相关的法律法规也不够完善，很多方面未能以法律的形式来严格要求企业的相关人员，以至于出现外部监督乏力的状况。3.2家族企业内部控制存在的问题

（1）家族企业内部控制环境基础薄弱。实行的是一种高度集权的管理模式。这种模式容易导致企业战略决策失误，同时，一般都实习“任人唯亲”的人事政策，控制管理职能部门。

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（2）家族企业内部控制目标不明确。侧重于非正式制度管理，注重道德控制。

（3）家族企业的监控体系失效和缺位问题较为明显。缺乏社会审计监督，监事会成员来自家族的内部或管理层，内控系统评价流于形式。

（4）内部审计机制不健全。作为内部控制的重要组成部分的内部审计是企业改善经营管理、提高经济效益的需要。家族式企业的内部审计并没能真正履行其应有的只能，存在很多问题，首先机构设臵不健全，独立性不够。其次，内部审计的职能没有充分发挥。目前许多家族企业只重视内部审计查错纠弊保护企业财产安全的监督职能，而内部审计的管理职能、防护职能、评价职能、建设职能等等，还没有得到足够的重视，没有得到充分发挥。同时，内部审计重审计监督，轻服务。

（5）风险评估机制不健全。风险评估是指管理层识别和分析对经营、财务报告、符合性目标有影响的内部或外部风险，包括风险设别和风险分析。风险设别包括对外部因素（如技术发展、竞争、经济变化）和内部因素（如员工素质、公司活动性质、信息系统处理的特点）进行检查。风险分析涉及估计风险的重要程度、评价风险发生的可能性、考虑如何管理风险等。

（6）控制活动宽松，考核目标现对简单。控制活动是对所确认的风险采取必要的措施，以保证单位目标得以实现的政策和程序。实践中，控制活动形式多样，可将其归结为以下几类：①业绩评价②信息处理③实物控制④职责分离。

（7）信息和沟通渠道不畅通。为了使职员能执行其职责，企业必须设别、捕捉、交流外部和内部信息。家族企业信息的加工与搜集不够重视，只注重它与外部的沟通和内部信息的顺流(自上而下)沟通，而不注重组织内部的横向沟通和逆流沟通。企业的会计系统是企业信息系统的最为重要的组成部分，然而家族企业的会计信息系统却存在着与外部信息的严重不对称。4 家族企业加强内控的对策 4.1家族企业加强内控的对策

当今任何优秀企业如果要获得市场竞争的领先地位，合理规避风险，有效的内部控制都是必不可少的。因此，结合上述家族企业内部控制存在的问题及缺陷，我们更加深刻的认识到了家族企业加强内控的必要性和紧迫性，可从以下几个方面来优化家族企业的内部控制体系。

（1）优化内部控制环境。首先，提高企业家素质。企业家的素质

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将很大程度上决定了企业的管理哲学和经营风格，通过企业家不断的学习，家族企业将获得新的发展思路，从而影响着家族企业的组织结构向更加合理的方向发展，家族企业的诚信氛围也会更快地得到培育。其次，家族企业在组织结构建设应当加强董事会与审计委员会的建设，充分发挥懂事会的作用。尽管家族企业在实施董事会作用时将面临权利在质变，但从长远看，这将使家族企业的管理更加科学、更加趋于现代公司的治理模式。再次，家族企业需要建立有效的人力资源政策，以此吸引更多的人才到企业中来，使企业的发展具有可持续性。可以说，人力资料的政策市内部控制的血液，企业员工的胜任能力与正直性取决于企业的人才政策。

（2）确立以家族治理为基础的内部控制目标。现代公司治理下的企业内部控制主要是通过会计控制来确保资产的安全和保证会计信息的真实可靠性。家族企业的内部控制主要是以家族治理为基础，因此，在整个内部控制的过程中除了进行会计控制外，主要以人力资本的素质为控制核心，依靠道德伦理治理来达到内部控制的目标，要及时掌握家族企业内控人员的思想行为状况，还要进行职业道德教育和业务培训。

（3）有效引入职业经理人体制。许多现代企业引入职业经理人体制。职业经理人具有较高的素质，先进的管理理念。然而，职业经理人毕竟是受托人，存在着道德风险，机会主义倾向。家族企业引入职业经理人体制会存在一定的风险。从家族企业来说，为获得长期和可持续发展，通过与职业经理人建立起信任，同时也可建立相应的激励机制，激励职业经理人努力工作。

（4）充分发挥内部审计的监督职能。

完善对内部审计的认识，家族企业内部管理人员，特别是家族人员，要充分认识到内部审计对内部控制的作用，主动配合内部审计人员的工作，并提高审计人员在公司中的地位。

根据家族企业的产权属性和公司治理属性，家族企业内部控制更重视“服务主导”的职能。其目的在于充分利用内部审计的服务职能，保证企业实现目标，具有明晰产权和咨询的功能。在查错纠弊的基础上，内审人员通过对内部控制的系统的评估，帮助企业经营者降低经营风险，确保企业顺利运行。

提高审计机构的独立性。内部审计机构的设臵模式会影响审计的效率和效能，为了提高内部审计的独立性和权威性，应该把内部审计

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机构设臵在股东大会或董事会之下，并在内部审计机构设臵一定数量的具有内部审计专业知识、经营风飞的独立董事，这样有利于维护审计机构的独立性，监督评价内部审计工作。

（5）建立实施风险评估机制，加强监督评审。建立良好的风险评估机制，要建立严格的授权评估标准体系，企业管理人员要定期监督评审企业内部控制的效果及风险。

（6）要加强对会计活动的控制和考核。

（7）改变对信息和沟通的认识。一个良好的信息系统有助于提高内部控制的效率和效果。如果企业能够策略性地使用信息系统，内部控制的有效性必然会得到提高，同时企业将会有可能获得发展的机遇。在信息方面要注意内部信息和外部信息的搜集和整理；在沟通方面也要注意内部和外部信息的沟通渠道和方式。4.2家族企业内控制度的发展趋势

家族成员的道德力量在很大程度上抵消了部分内部控制的技术缺陷，从而使家族企业内部控制取得了较高的经济效率，表现出家族企业内部控制一定的“比较优势”。不过这种“比较优势”只是在企业规模较小和我国现阶段信用比较缺失的社会环境下才显得比较突出。家族企业属于古典企业组织形式，与现代企业相比，存在的致命问题是企业发展中难于实现资本积聚和专业化管理，发展到一定规模后，就会出现制度变迁的内在需求。

从治理环境上分析，家族企业内部控制变迁的

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总 结

家族企业的内部控制仍需要不断地完善。中国家族企业完全可以通过一系列“规范化”的改革措施，使家族式的管理爱保持其高效特点的基础上，吸取规范的公司管理中有序、稳定的管理要素，实现家族企业管理中真正的效率，探索出一个合适、有效的内部控制综合框架，让中国的家族企业真正走向现代化、社会化、多元化。

本论文通过广泛收集资料，结合所掌握知识，联系当前企业内部控制的重要性和家族式企业内部控制的实际现状，分析了家族式企业加强内部控制的重要性以及对策。本论文内容简单明了、通俗易懂、数据信息来源真实可靠、结构清晰。希望以此为家族式企业的领导者提供一定的加强家族式企业内部控制的方法和依据。在新的形势下不断提出新的理论，在新的实践中得到运用，以方便大家的工作和学习。

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参考文献

[1]杨悦.《强化企业内部控制提高经营管理水平》2007年5月 [2]徐建玲、刘举煌.《加强企业内部会计控制》2006年12月 [3]关于印发《企业内部控制基本规范》的通知

[4]杨雄胜.中国内控：集结号声中的思考[J].财务与会计 [5]刘胜强.《企业内部控制演进历程分析》

[6]徐康宁.《论家族式企业的公司治理及其规范》 2002年 《

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致谢

在整个毕业论文的撰写过程中，高加琼导师对我进行了非常悉心的指导。从最基本的Word操作技巧，到标点符号的使用、页码的编排、词汇语言的组合、论文的整体布局，以及材料的收集整理，导师无不对我耐心演示、指导。如果没有导师的热心帮助，我认为我这篇论文就不能顺利完成。同时，导师坚持原则、严谨细致、一丝不苟的治学精神及工作作风，使我受益匪浅，对我以后的工作生活有着深刻的影响。在此我对高加琼导师表示诚挚的谢意。

第二篇：浅谈家族企业人力资源管理存在的问题及对策[模版]

包头轻工职业技术学院

毕业论文

题

目 浅谈家族企业人力资源管理存在的问题及对策

班 级 工商082006 学

号 08102017

学生姓名

孙晓婷

指导教师

魏淑娟

二00八年十一月二十八日

专

业

工商企业管理

论文提纲

一、序论：

1、中心论题：家族企业在发展过程中存在的问题及解决策略

2、写作意图：浅谈家族企业在人力资源管理中的不足与解决方法；

二、本论；

（一）、家族企业在人力资源管理方面存在的问题

1、人员招聘过程随意

2、员工待遇不公，缺乏科学的激励制度

3、企业缺乏科学的培训体系

（二）、解决措施

1、建立公开透明的人才聘用机制，建立一套透明公开的人才聘用机制

2、立科学、有效的评估体系和约束机制，完善薪酬制度

3、建立完善的培训体系

4、加强企业文化建设企

三、结论

家族企业的发展不是一帆风顺的，只有在科学的人力资源管理模式的指导下，及时的发现问题，解决问题，家族企业便能摆脱困境，发现新的发展空间，走向光明的前途。浅谈家族企业人力资源管理存在的问题及对策

【内容摘要】在改革开放和社会的推动下，家族企业如同雨后春笋，开始出现在中国的大江南北。二十多年过去了，从大量的事实中我们可以看出，大部分家族企业只经历了成长、发展阶段，还未到繁荣时期就走下坡路了。为了有效地实现经营目标，家族企业应该借鉴不同的人力资源管理模式，分析企业经营管理中存在的问题，同时家族企业要建立科学的人力资源管理制度，健全激励机制，提升企业的经营管理水平。

【关键词】家族企业；人力资源；管理制度

家族企业是一个古老的组织形式，历经上百年，从最早的家庭作坊发展到现在的股份公司，其中有成员只包括亲属的纯粹意义上的家族企业，这类企业以杂货、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工厂居多，所有人员几乎来自同一家族，只有在忙不过来的时候，才会雇用少数几个帮手；第二类就是企业里有本族人员也有外来人员，但企业大权由家族成员担当，外来人员主要是工人或次要管理人员等；第三类是经营权与所有权分离的现代意义上的家族股份公司，家族拥有所有权，但经营权交由非家族成员支配。本文主要针对第二种类型的家族企业进行探究。

一、家族企业在人力资源管理方面存在的问题

（一）人员招聘过程随意。

人才选用存在误区由于家族企业主要以血缘关系为纽带，在招揽人员时首先考虑的是家族内部成员或亲朋好友介绍的人员，对有血缘关系的待聘人员降低要求，一般是直接录用或者根据个人简历情况作概括性的了解，而没进行全面的测评就被聘用；对毫无关系的人却设重重阻拦。血缘关系使家庭成员之间无法实现真正的制衡和约束，以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业人力资源管理制度扭曲，易造成决策的失误。也是由于难以摆脱家庭对企业的不当干预，不能建立科学合理的激励约束机制。另外一个现象是，面临竞争激烈的市场，有些家族企业也意识到对应届毕业生后备人才培养工程相对被动，缺乏前瞻性储备眼光，从而会导致招聘成本相对较高、人才缺口长期无法“自给”，人才队伍未形成梯级建设。但他们又过于心急，不管什么岗位，都喜欢招聘高学历者，认为这样才能表明企业人员素质高。这种招聘，表面上企业并不需要为高学历多付工资，应聘者迫于严峻的就业形势或由于认同这个企业也愿意被录用。但实际上对个人、企业、社会都有所损失。高学历者（相对于岗位标准而言）工作一段时间后，就感到大材小用、怀才不遇，一旦出现机会，员工就会毫不犹豫地抛弃企业而去。由于频繁的人员流动，不但导致企业人力资本损耗和成本的增加，而且还会带走企业的商机、技术秘密和客户，从而使企业蒙受巨大的经济损失。随着企业的发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。这样，企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。

（二）员工待遇不公，缺乏科学的激励制度。

首先、家庭的特权导致非家庭员工产生自己永远是外人的感觉，缺乏凝聚力，同时家族企业认为和自己有血缘、亲缘关系的成员才是自己人，外人只能利用靠不住。在这种观念的影响下，就形成了这样的局面：非家族成员工资待遇与家族成员相差甚远，晋升机会也不均等，企业以亲疏关系选定晋升人员，家族成员以主人身份自居，非家族成员自己再有能力也要在无能的家族成员之下，使非家族成员心灰意冷，当他们实在忍受不了这种压抑的气氛，一旦有更好的机会就会离开企业另谋高职；其次、企业缺乏科学的分配激励机制。马斯洛认为，生理、安全、社交、尊重和自我实现这五种需要，以层次形式依次从低级到高级排列，一般来说，只有当某低层次的需要相对满足后，其上一级需要才能转为强势需要。在生存的权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在家族企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。因此在物质激励方面，存在分配不合理，许诺不兑现，员工贡献不能与报酬挂钩现象。在精神激励上经营者没有认识到人的社会属性和需求的多样性，将员工视为单纯的“经济人”而缺乏与员工之间的沟通和感情投资，员工缺乏对企业的认同感和责任感。家族企业的主要领导人因亲属关系，对待亲属成员会一视同仁，往往不会采用激励措施；而作为亲属关系的员工，也碍于面子，不好意思开口要求实施奖励制度；其他无血缘关系的员工，为了保住自己的工作，更怕做第一个吃螃蟹的人。长期下去，员工的积极性下降，人员稳定性差。

（三）企业缺乏科学的培训体系。

培训是提高员工素质，提升竞争实力的一条重要途径。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如企业中进行系统化培训的还很少，投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题，而且总体技术水平落后家族企业一方面受资金的限制，所购设备和材料往往是即将被淘汰的落后产品，这就要求消耗大量的人力，使得每个员工没有参加再培训的时间和精力，另一方面没有长远的用人计划，企业没有制定人才培训计划，所以容易导致企业人才匮乏，员工素质和技能普遍较低，难以达到企业进一步发展所必需的员工素质要求，从而降低企业的竞争力，在现代以人才为核心的竞争中败下来。

二、解决措施

（一）建立公开透明的人才聘用机制，建立一套透明公开的人才聘用机制公平。透明的聘用制度的关键是必须做到公开、公平、公正，让人才在平等的条件下竞争，在平等的条件下发展，员工的个人利益在规范的制度下得到保障。要提供理想的人才发展空间让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度地激发员工的积极性，只有这样，大家才会气顺、心齐，才有助于企业与员工之间建立起彼此信任的关系，保障员工的个人利益才能吸引人才、留住人才，才能督促员工不断学习，更好地为企业服务。既有利于企业的效率的提高，又可以让员工在制度的保证下，对自己在企业的发展有更多的信心。并且领导者要转变观念，真正重视人力资源人是一切资源的载体和物质财富的创造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。为此，家族企业的领导者首先要从思想上真正认识到人才的重要性，摈弃把人当作“物”加以利用管理的思维方式，确立将人视为主要的管理对象，以及最主要资源的人本管理理念，重视以员工为主体和第一要素来发展企业，无论在企业人才结构的战略设计，还是开发、利用、培养人才的规章制度上应以员工为核心，体现人本管理思想。以人为中心的管理还要求打破“内外有别”的界限，让每个有才之士都能发表自己的意见，提出的合理化建议能够得到重视和采纳。

（二）建立科学、有效的评估体系和约束机制，完善薪酬制度。

首先、家族企业应该放下血缘、亲缘关系，建立全面科学的评估指标体系，在公正、公平、公开的原则下，从德、能、勤、绩各方面考核员工，约束员工的行为，调动员工的工作热情；其次是制定相应的规章制度，对员工流动进行管理和控制。现在推行较为普遍约束机制是建立职工入股制度，鼓励企业员工以资金入股，既解决员工稳定问题，又增加企业流动资金。在大多数家族企业中，员工还是最关心投入与报酬的关系。建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。所以建立科学合理的薪酬制度对企业而言是必不可少的。1提供充满竞争力的薪酬，使出类拔萃的员工一进来就很珍惜这份工作，竭尽所能；2薪酬必须与工作绩效挂钩，对不同方面的人才按照各自的评价标准，奖励工作业绩突出者，利用金钱奖赏达到激励员工的目的；3施加精神奖励。如对员工的信任，授权，参与式决策等，对于员工而言，特别是知识型的员工，精神奖励和员工的工作满意度有相当大的关系，往往能起到事半功倍的效果；4在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设

（三）建立完善的培训体系。

许多家族企业往往忽视了对员工的培训工作，招徕新人时大都通过老员工以师傅带徒弟的方式指导新员工，费时又费力，而且许多老员工在传递经验时为了防止徒弟超过自己，往往会留一手，这样不利于新员工技术的提高，而且这种培训只针对操作技能方面的培训，很少有专门针对管理、知识、人际关系等方面的培训。企业要发展壮大起来，就必须提高员工的综合素质。家族企业人员素质本来就参差不齐，面对以人为本的竞争市场就更需注重本企业人力素质的提升了。家族企业首先要根据自身的情况制定出一个培训计划，确定培训对象，选择培训的员工必须考虑其个人的发展以及今后工作的需要，对员工进行职业生涯规划。针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，员工提高岗位业务技能。企业可以根据在绩效考核机制中建立起的日常工作和特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要选择最合适的培训人才和科目。因材施教才能事半功倍。任何一项制度，离开了评估便行同虚设。所以，还要对培训与开发效果进行评估。

（四）加强企业文化建设。

企业文化是全体员工认同的价值观，它在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥着无形的作用。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。我国大部分家族企业长期以来拥有的只是家族文化，实施的家长制约束下的行为规范，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。在竞争激烈的时代，家族企业要获得长期的发展，不仅要注重企业硬指标的建设，更要着力于企业软项目的耕耘，这样才能拥有高素质的团队，拥有肯为企业卖命的人才，既而获得长期发展的资本。

三、结束语

总之，家族企业的成长不是一帆风顺的，随着我国体制改革的深化和国外大中型企业的涌入,家族企业在面临着新一轮巨大的发展机遇的同时也面临着竞争对手的日益强大和多样化，竞争变得更为激烈,家族企业若要在激烈的竞争中抓住机遇快速成长, 就必须根据自己的实际情况，在人力资源理论指导下，客观地开发自己的人力资源管理系统，建立一个与时俱进的、多学科融合的、动态的、适应市场需求的人力资源管理模式，在管理中不断总结经验，树立以“重视人才，以人为本”为理念，才能留住人才,任用人才,培训人才，达到人力资源的合理配置。

【参考文献】

1、杨中锋.中小型民营企业管理模式探析[J].科学管理,2006(6).2、邢莹.河南民营企业人力资源管理问题及应对策略[J].决策探 索,2006(11).3、田刚,邓国华.中小型民营企业人力资源管理现状调查[J].本期视点,2006.4、刘迎秋,徐志祥.中国民营企业竞争力报告[M].社会科学文献出版社,2005.5、张红岩.民营企业的人力资源竞争战略[J].集团经济研究,2006(11)

第三篇：家族企业激励机制存在的问题与对策研究

家族企业激励机制存在的问题与对策研究

来源：中国论文下载中心 [ 11-08-04 11:35:00 ] 作者：安立仁 编辑：studa110711

摘要：改革开放以来，中国家族企业不断发展和完善，但也不可避免的出现了一系列问题，尤其是在激励机制方面，长期以来员工的积极性得不到充分调动。以温州模式为例，对家族企业在员工激励方面存在的问题进行了考察，分析了其形成原因，并依据现代激励理论提出了系统的建设方案，以期改善家族企业高管人员和普通员工的激励现状，进而不断振兴和完善中国的家族企业。

关键词：家族企业；温州模式；激励机制；股权激励

引言

随着改革的不断深入，市场竞争的愈来愈烈，封闭式家族管理的弊端也日渐凸显。中国社会科学院通过对中国五省民营企业的实地考察和问卷调查显示：中国民营企业竞争力日益增强，竞争优势明显，但同时，人才与人力资源的短缺、民营企业产权结构与治理结构的不合理、技术创新能力弱等仍是制约其发展的主要因素。由此可知，企业治理与人才短缺是家族企业迫切需要解决的问题，其中人才问题是解决治理问题的基础。若想最大限度的吸引、调动人才，家族企业急需建立完善的激励机制。因此，家族企业现存激励机制的问题和成因以及如何建立有效的激励机制，是本文的主要研究问题。

关于家族企业，本文采用钱德勒（1977）在《看得见的手——美国企业的管理革命》中的定义：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。”改革开放以来，在农村地区社会改革和发展过程中，温州人民率先运用市场机制发展民营经济，实现了富民强市，并逐渐形成了以家庭工业为基础、以供销员为发动骨干、以农村集镇为依托、以专业化市场为纽带的市场主导运行的“温州模式”。

在温州众多的中小企业中，家族企业约占90%。他们往往是家庭作坊的自然产物，是在核心人物及核心家庭的周围，按血缘、亲缘、地缘等原始关系形成的向外层层扩散的同心圆。温州作为中国私营企业发展的先驱，其家族企业具有典型的代表性，处处体现着中国家族企业的特色，如深受中国传统文化的影响，企业所有权与经营权的一致性，血缘亲情形成的强大生命力等。因此，本文以温州模式下的家族企业作为研究对象，对当前中国家族企业激励机制存在的问题进行探究，并进一步指明其改进的路径。

一、文献综述

近年来，许多学者对家族企业的激励机制问题给予了关注。李宁琪等（2006）指出了家族企业激励机制设计的一般模型，特别对高级经理层和核心员工层激励方式的选择意向进行了分析，指出家族企业激励机制缺陷主要是缺乏长期性考虑和系统性安排，重物质轻精神，并从内在因素和外在因素两方面探讨了问题存在的深层原因。张云春（2006）提出了一套家族企业激励机制完善与创新方案，主要包括有选择的推行年薪制、赋权管理、人力资本权利与地位激励、良好的人才成长机制以建立经营者精神激励等；马坤（2009）分析了家族企业在管理成本、决策速度、灵活性的优势和产权结构、决策程序、人才壁垒方面的劣势，指出了家族企业约束制度手段过于严苛，缺乏公平性的问题，并提出实施特殊薪酬、产权大众化，建立制度化的内部退出和代际传承激励机制。

随着家族企业的发展，关于家族企业职业经理人的激励机制研究也不断增多。李必强等（1999）介绍了企业组织制度中的委托—代理关系，指出代理问题的核心是动力问题，即激励—约束机制，可以通过建立、健全激励—约束机制，进而改善委托—代理关系；刘婷（2006）、于婷婷等（2010）针对家族企业的委托—代理制问题进行了研究，为了更好地分析监督以及监督基础上的激励问题，他们通过构建数学模型分析认为，在理论上存在委托—代理的双方都满意的激励机制，并提出了当期的年薪激励、长期的股权激励和声誉机制激励等可供选择的改进方案。

国内现有的关于激励机制的研究从数量上较为可观，但多为适应性描述，很难发现制度中深层次的问题，与国外相比，尚处于国外激励理论成果和方法的初步运用阶段，缺乏针对现实国情的政策操作性，付诸实践的可能性比较小。尤其在家族企业中如何设计自身的激励模式，没有成功的案例和理论上的探索，给企业管理带来了困惑。本文在现有研究基础上，总结了家族企业激励机制的主要问题，并从深层次分析了问题成因，着眼于企业家自身素质、家族管理的弊端和评估体系的漏洞，最后形成了一套针对整个企业的可行性适用方案。

二、温州家族企业激励机制现状及问题

（一）温州家族企业激励机制现状

1.家族企业的激励优势在于可以利用情感纽带，增强道德信任感，家族成员与生俱来的荣誉感决定了服从性强、决策速度快、灵活度高等，集权式及所有权经营权合一的组织模式降低了管理成本，有利于激励制度的改进。调查显示，家族企业已经根据不同员工的需求采取了初步的激励措施，这是值得肯定的。

2.从动机来看，企业主并未意识到激励的重要性与必要性，出于成本考虑也不愿实施激励，只是迫于企业生产运营需要，采取了相关措施以调动积极性，并且激励手段单调，缺乏多样性。经调查可知，企业多采用年终奖励、目标管理、考核机制等传统激励方式，而对于企业文化、学习培训、职工持股等长期有效的新型激励手段没有给予充分重视。

3.与国有企业和外资企业相比，没有系统的激励保障体系，在吸引和利用人才上居于劣势。家族企业多为成长型企业，仍有一系列的规章制度需要完善和制定，不像国有企业和外资企业已进入成熟管理期，所以，激励机制存在很大的提升空间。

显然，温州家族企业现存的简单激励机制虽然小有成效，但仍存在诸多问题。

（二）温州家族企业激励机制的主要问题

1.信任机制缺乏，权力过度集中。（1）用人机制的不公平性。用人机制的不公平性是中国家族企业的通病，也是顽固性症结之一。温州家族企业在创业初期，由有血缘、亲缘关系的家族成员形成了一个固定的领导群体，内部信任机制充分形成，一方面降低了管理成本，另一方面排外性直接导致了用人机制的不公平性。同位置不同权利，同贡献不同收益，同能力不同待遇，类似不公平现象层出不穷。长此以往，非规范的用人机制致使内部人权大，外部人权小，外来员工积极性日益消磨，无法做到人尽其才，物尽其用，难免导致人才流失。（2）股权控制的集中性。表1是温州乐清2002年家族企

表1温州乐清20家家族企业代表的产权构成情况

业调查数据，该调查显示了典型家族企业的股东结构，即在企业所有股东中，家族某个成员或整个家族的股份居于不可取代的大股东地位（表中家族总控股比例高达82.8%），由此，企业创始家族掌握整个企业的经营权和管理权。而外来人员持股分散且比例极低，在企业没有话语权，虽然参与企业的重大决策但对于家族人员的最终决策无能为力。（3）决策圈的局限性。家族企业股权的集中性决定了经营决策权的集中性，进入决策层的人依血缘或关系为核心，排斥外部人员，因此企业关键职务多由家族人员自身或和家族成员有密切利益关系的人所担任。内部人在思想上很难信任外来人员，决策只局限于家族小群体，没有给员工参与决策的机会，错失了很多有意义的决策方案。

2.薪酬结构不合理，员工满意度低。据中国私营企业治理机构研究课题组调查统计，中国家族企业经理人员的收入主要采用“工资+奖金+津贴”形式，普通员工的收入主要采用“工资+奖金”的形式。按照赫兹伯格的双因素理论，工资属于保健因素，难以产生任何激励作用；奖金和津贴属于保健因素，有一定的激励作用，但只有物质层面的积极作用，并未深入人心。

对于企业中的管理人员和核心技术人员来说，奖金和津贴无法满足自我实现需要，他们渴望获得股权，参与到决策层中。而对于普通一线员工来说，家族企业目前最重视基本工资的保障，奖金对员工是一种奢侈品，只有表现极为优异的员工才可获得，并且金额名额有限，因此企业很难调动工人的工作热情。这些都导致了家族企业产品合格率低，生产率低下，竞争力不足等后果。

另外，私营企业的福利待遇大多不尽人意，员工的“五险一金”得不到保障。员工的安全需要没有满足，很难全心全意投入管理、生产之中去。

3.平均激励制度，难以调动积极性。当前，温州乃至全国的家族企业在激励方面都存在一个误区，认为只要采取了激励措施就可以有效地产生正效应。但是，员工的需求是有差异的，他们的期望值各有不同。根据期望公式（激发力量=结果的全部预期价值×期望概率），由于不同年龄、性别、教育水平、生活习惯的员工的期望各不相同，因此对于企业的激励措施，员工反应各不相同。比如，年轻人和中年人对于薪酬比例的要求就不同，年轻人更倾向于低基本工资高绩效报酬，而中年人更重视报酬的稳定性，他们喜欢高基本工资低绩效报酬。所有人的激励措施都相同时，根据公平理论，员工在比较之中感受不到优越感，因此，平均激励等于没有激励。

4．“家文化”的固有局限性。“家文化”是一种唯意志文化，强调个人的独断专权，缺乏民主与公平，无法满足员工日益重视的精神激励，即文化层面激励的需要。若家族企业一味维持“家文化”在企业的强大影响力，不信任外来员工，在精神上打压他们的积极性，外来员工将陷入进退两难境地。进，没有精神文化动力，也没有满意感；退，情感上不愿接受沉没成本。因此，摆脱“家文化”的束缚，建立现代企业文化制度，家族企业才能获得新生。

三、温州家族企业激励机制存在问题的成因分析

根据上章对温州家族企业激励机制现状和问题的总结，对于现存家族权力过度集中、薪酬不合理、平均激励和家族文化等问题，进行了进一步的探索和分析，认为问题成因主要有以下三个方面。

（一）企业家自身素质的局限性

家族企业的重要特征是由本家族人员进行经营管理，因此管理者的个人综合素质在很大程度上决定了家族企业的高度。然而，根据2003年10月企业调查队专题调查的2 434家民营企业，总经理大学本科以上文化的约占1/3，大专及以下文化的占了约2/3，具体（见表2）。

由表2可知，家族企业家受教育程度普遍不高，在知识文化水平上仍然处于劣势，企业家自身能力限制成为企业发展瓶颈。尤其是对家族企业，企业家长期专断独行，现代企业管理制度缺乏，“人治”高于“法治”，个人决策即是企业最终决策，因此，企业家决定着企业成败。在家长式专权管理中，企业家往往妄自尊大，忽略了员工的感受，给予员工合理的激励措施更成为一种奢望。

（二）家族式经营管理模式的制约

温州家族企业多采用家族式经营管理模式，家族成员占据企业要职，把持企业决策权。家族式经营管理模式虽然使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低，减少了企业内部的交易费用，但是仍存在以下弊端。

人治人情盛行。温州家族企业普遍实行人治型管理，因此，在企业中不存在完善的企业管理制度，职务说明书，绩效考核标准说明，这导致了管理的主观随意性大。家族代表的管理者在日常管理过程中难免偏袒家族内部成员，在无形中排挤外来人员。尤其是在提拔晋升的过程中，有能力有技术的外来人员根本无法与家族成员抗衡，导致难以对企业有认同感和归属感。

沟通渠道障碍。由于当前企业内部沟通渠道的障碍，下级员工的积极想法很难顺利的到达企业高层，即使到达二者也缺少有效的沟通，企业家很难采纳员工的建议。长此以往，员工建言献策的积极性得不到充分发挥，难以满足尊重需要和成就需要，逐渐对企业管理乃至对本职工作失去热情，企业在无形中失去了众多的发展机会。

（三）公正评估体系的缺失

公正的评估体系对于充分调动员工工作积极性，提高员工的生产效率具有重要作用。然而，温州家族企业并不善于利用这一工具，他们大多采用陈旧的招聘晋升机制，凭管理者的主观臆断决定员工的去留和升迁，导致用人的不公平。

家族企业在人员的选用上没有统一标准，管理人员的选拔高达44.9%受人情关系影响。依此看来，企业不仅在招聘阶段就可能错失所需要人才，而且在绩效考核中真正有能力的人得不到重用，靠人情，找关系的投机分子反而身居要职。长此以往，企业员工易滋生不良情绪，又进一步影响了企业绩效。

四、温州家族企业激励机制的建设

根据前文对激励机制问题及成因的分析，针对企业现状，构建出家族企业激励机制的建设模型。依据全面性原则和公平性原则，特将模型分为两部分，即对高管与核心人员和普通员工实行有差别的激励措施。根据马斯洛的需要层次理论，不同层次的员工有着不同的重点需求，针对家族企业，高管和核心人员更追求尊重需要和自我实现需要，而普通员工更倾向于生理需要和安全需要，因此应分别对待，这样既可以满足不同员工的需求层次，也可以最大限度的节约激励成本，符合企业发展需要。

（一）关于企业高管人员和核心人员的激励机制

1.股权激励。（1）基于“委托—代理”制度的股权激励。为了更好的培养代理人忠诚度，使其关注企业长远的发展利益，克服短期行为，需要引入股权激励。在当前的温州，股权激励实质上是一种资产信用和地位象征，代理人完成设定的各项目标，得到约定比例的利润分红，不仅得到了情感上的满足，也符合了“置业”心理。另外，鼓励代理人入股，将他们的个人资产构成企业资本，代理人与委托人形成了真正统一的利益共同体，同为企业的投资者和受益者。（2）基于人力资本形成的股权激励。主要适用于企业的核心员工，即在技术创新、营销策略、企业变革等关键性活动中作出突出贡献的员工。对于核心员工，家族企业应重视他们本身的巨大价值，在原有的“工资+奖金”的报酬基础上，允许其以技术入股，以创新入股，以管理入股，以营销入股，在公平公正原则的基础上，聘请专家对核心员工作出的贡献进行价值评估，并将其纳入企业现有股份，使核心员工也成为企业的所有者。

股权激励可以有效的突破单纯薪酬激励的局限性，分散股权的集中度，增加外来员工持股数，进而提高决策的民主性与科学性，对于培养关键人才对企业的忠诚度，防止人才流失，增强企业发展潜力有重大作用。

2.赋权激励。哈佛大学的奎因·米勒认为，“赋权是指下属获得决策和行动的权力，它意味着被赋权的人有很大程度的自主权和独立性。”同时，根据Y理论和Z理论以及麦克利兰的成就激励理论，员工都需要一定的权力地位以发挥其积极性。赋权也并非家族企业家交出所有权利，但事关企业具体的业务和日常运营方面的管理权应当交由中高层管理者自主裁决，涉及长远发展战略和规划时，也应该允许核心员工参与讨论。赋权改善了大权独揽带来的经营困境，家族经营者可以克服自身技术、经验、市场认知等方面的缺陷，也可以集中精力于事关企业长远发展的大事要事。被赋权的中高层管理者获得了心理和地位上的满足。

（二）关于企业普通员工的激励机制

1.薪酬激励的新模式。这里所说的薪酬激励新模式是指在薪酬公平的基础上追求差异化。针对平均激励难以满足员工需求的问题，实行差别的薪酬制度，根据期望理论和马斯洛的需要层次理论，把员工分为一线工人、技术员与车间管理人员。一线工人重视基本生理和安全需要，企业只需保障其基本工资按时足量发放，并给予小比例的奖金。对于技术员，应依贡献度施行岗位激励，即在基本工资的基础上，加大奖金的比例。车间管理人员是连接企业与员工的桥梁，应实行绩效工资，即工资直接与车间生产数量与质量挂钩，按完成情况决定薪酬，体现自我实现价值，同时给予保险以满足安全需要。总之，家族企业应依据员工的贡献度、偏好、层级、职位等调整薪酬模式，并保证薪酬透明化，实现物质激励的价值。

2.文化激励的推动力。企业文化是企业的灵魂。为了突破“家文化”的局限性，企业要实现从家族文化向家庭文化的转变。家庭文化是以顾客为中心，让每个相关利益的感觉都更好，包括顾客、员工、合作伙伴、社会、股东。家族企业要想真正以家庭文化代替家族文化，首先，应实行以人为本的柔性管理，使僵硬的文化走向开放与创新，即家庭文化开放性与凝聚力的和谐统一。其次，培养团队精神，以小文化圈带动整个企业。建立部门学习型组织，再将小团队精神放大到整个企业，形成家庭文化。另外，拒绝企业文化形式化和功利化，要将文化渗透到员工的价值观中，稳扎稳打，远离只看短期利益，背离顾客等错误观念。

结论

综上所述，本文旨在通过对以温州模式为代表的中国家族企业激励机制问题的研究，从理论和实践上寻求完善的家族企业激励机制的有效途径，以达到解决家族企业激励机制现存问题的目的。中国家族企业发展正面临着朝现代化企业发展的关键时刻，人才利用和管理是中国目前家族企业发展的“瓶颈”，建立具有执行力的激励机制可以说是解决中国家族企业人力资源管理相关问题的核心。因此，私营家族企业应致力于激励机制的发展与完善，已达到吸引人才、聚集人才、发动人才的效果。

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第四篇：我国家族企业人力资源管理存在的问题及对策

家族企业是指企业所以权主要由家族成员控制，领导层的核心位置由同一家族成员出任，并直接或间接掌握企业的经营权的企业。

一、我国人力资源管理中存在的问题

（一）人力资源管理观念落后

家族企业对人力资源管理缺乏认识，观念是行动的先导，意识是用人的前提。大多数家族企业受传统人事管理影响深刻，不能轻易摆脱传统观念束缚，把人力资源管理部门等同于人事行政管理部门，把人力资源管理等同于人事管理。对人力资源管理理论和方法缺乏系统培训和学习，管理方式仍然停留在“人”和“事”的琐碎事务上;把员工看成是企业的成本负担，缺乏长远的开发和培训意识。

（二）人力资源管理的随意性

家族企业的人力资源管理缺乏科学预测和长远的战略规划，不能形成有效的人力资源管理体系。在员工任用上任人唯亲，采取家族式的经验管理和伦理管理;对员工缺乏系统的规划使用和开发体系，对创业元老缺乏有效的安置和使用，没有有效的培训计划和时间规划，不健全的激励机制和不健全企业文化，导致人才流动频繁和人才流失严重。

（三）人力资源激励不足

如果要使一个企业的人力资源发挥最大的效力，那么就要给员工提供足够的激励，激励包括物质激励和精神激励。在大多数家族企业中，企业的利润是按资金投入的比例分配的，员工无权分配企业的剩余价值，他们只有工资，这样就不能充分调动企业员工的积极性。即使有的管理人员比较得企业主的器重，也就是多得些奖金，缺乏精神激励。

（四）人力资源开发不足

在家族企业中存在重血缘、轻外人的培训模式主要是受业主狭隘的用人理念造成的，家族血缘关系和信任心理，使业主认为家族员工是自己人，把培训的精力和资本花在自己人身上“肥水不流外人田”。重利用、轻投入的培训模式是家族企业倾向于直接利用“现成”的人力资源，不愿意、不舍得对人力资源进行时间和资金上进行培训投入。

（五）优秀人才流失严重

家族企业的任人唯亲而非任人唯贤，家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员把持，家族掌握了对企业的绝对控制权，人力资本主要在家族内部封闭运作、体内循环，外部人才被排斥在这个封闭运作圈之外，很难融入企业的运作体系中去。即使进入核心管理层，其职位权力很难获得制度化的保障，不能进行独立的决策，因而优秀人才流失严重。

二、我国家族企业人力资源管理问题的原因分析

（一）传统家族文化的影响

传统的家族文化影响着企业主的思维模式与企业管理经营模式，在家族企业中，家族内部成员与非家族成员在价值观念和行为准则上有很大的不同，形成鲜明的两个群体。家族内部成员往往把自己的利益与企业的利益紧密联系在一起，内部人之间有很强的信任感和凝聚力。而非家族成员则被边缘化，与家族成员间有明显的隔离层，感觉不受信任，对企业缺乏忠诚。

（二）社会诚信制度的影响

由于我国社会主义市场经济体制建立时间不长，一些法律规范尚未完全确立和有效实施，人们的思想观念、价值取向等由于社会处在转型期，尚存在某种程度上的混乱，没有树立符合市场经济要求的义利观，反映了我国目前市场环境缺乏信任机制。社会诚信意识的缺乏，导致企业主或家族成员不信任外人，害怕失去控制，因而企业监管制度不健全的情况下，任人唯亲，重用亲信，忠诚度高的人，从而防止信息不对称造成的道德风险。造成了家族企业在选人、用人、留人、培训与评估上内外有别的局面。

（三）忽视企业文化建设

企业文化指的是企业在长期生产经营过程中凝结起的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。企业文化是使家族成员和非家族成员站在同一战线上的有效手段，它是企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范的总和。企业高层人员忽视了如何挖掘和发挥企业中非经济因素的作用。企业文化是以“人”为中心的企业管理理论，家族企业却忽视了对员工的培养、考核、任用、晋升和奖惩，忽视了人的精神素质的培养。

（四）人力资源激励机制的不健全

人力资源的有效利用，需要提供足够的激励，激励的方式有物质奖励和精神奖励。但是家族化管理的企业对外聘的管理人员往往存在激励不足的问题。外聘人员一般只能享有劳动收人，即工资，不能参与增量分割，没有体现人力资本的作用，抹杀了员工对企业的积累性贡献。因此员工很少主动为企业着想，缺乏一种发自内心的对企业的忠诚。

三、改进家族企业人力资源管理的对策

（一）建立现代企业制度

现代企业制度最重要的特征之一就是产权关系清晰，所以权与经营权的分离。而对于家族企业来说，所有权与经营权的高度统一，制约了其发展。只有建立起现代企业制度，才能从根本上解决人力资本产权不明晰的弊端，也使人力资源管理工作有制度可以遵循，也使企业主有制度约束，这样才能确保其决策科学，以推进企业的各项工作顺利进行。

（二）确立“以人为本”的管理理念 家族企业

人本管理是现代人力资源管理的基本价值观。家族制企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式，确立将人视为管理的主要对象和最主要资源的人本管理理念，尊重员工需求，关心员工的成长与发展，重视员工的主体性与参与性，实现企业与个人的双赢。

（三）加强企业文化建设

我国大部分家族企业长期以来家族文化与企业文化不分，实施的家长制约束下的行为规范，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。在竞争激烈的时代，家族企业要获得长期的发展，不仅要注重企业硬指标的建设，更要着力于企业软实力的建设。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。

（四）提高内部管理的结构化水平

通过形成明确的规章制度来提高企业内部管理结构化水平是人力资源管理科学化的关键。对家族企业来说，首先根据企业战略目标和未来的实际需求，制定人力资源的获取、利用、保持和开发策略；第二，扩大招聘范围，打破人力资本的封闭运作体系，不称职的家族成员要退出经营，面向社会吸收更有价值的人力资本；第三，建立、完善激励约束机制，激励机制包括对员工的科学合理的绩效考评和素质评估，并以此为依据公平地实施奖酬；第四，帮助员工制定职业生涯计划，开发员工的知识与技能，使其所长与公司所需相一致，在实现企业目标的同时实现个人目标。

（五）建立科学、有效的评估体系和约束机制

家族企业应该放下血缘、亲缘关系，建立全面科学的评估指标体系，在公正、公平、公开的原则下，从德、能、勤、绩各方面考核员工，约束员工的行为，调动员工的工作热情；其次是制定相应的规章制度，把企业管理纳入制度化渠道。

（六）建立科学的激励机制。

建立科学的激励机制，势在必行，包括正常的薪资激励，工作内容激励，最重要的是进行授权激励与精神激励，可以实行股票期权制，把员工利益与公司利益结合在一起，促进企业的发展。

一、我国民营企业人力资源管理现状及存在的问题

改革开放20多年来，中国民营企业人力资源管理改革经历了几个阶段的探索和推进，取得了一些可喜的成果，但是由于人事制度改革是一项相当复杂的系统工程，既涉及到观念的转变，也涉及到利益的调整；既受到整个干部人事制度改革进程的影响，也受到企业外部环境的制约，因而存在一些问题和难点。根据2004年4月国务院发展研究中心企业研究所与中国人力资源开发网联合发布的《2003年中国企业人力资源管理现状调查报告》，可以看出目前我国民营企业人力资源管理中存在的问题有以下几个方面：

(一)管理体制不健全

民营企业由于受资金、技术、人才及企业主自身条件和素质等方面的制约，多采用家族式经营。因此，民营企业的管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。在家族管理中，家族关系决定财产继承关系，重要职位由家族成员担任，实行集权化领导，专制式决策。在企业经济管理过程中，也通常是以伦理规范代替行为规范。民营企业由于多是以地域性的血缘和亲情关系为基础建立起来，许多民营企业在进行人力资源管理时，首先考虑的是亲朋好友的安置，其次是考虑近邻，而且整个企业实质上是一张由血缘亲情近邻连接起来的关系网,其结果不仅使企业的人力资源管理流于形式，企业员工参差不齐，整体素质偏低，企业急需的专业技术聘不进，留不住，而且雇工的正当权益因碍于情面也很难保障。家族式管理给我国不少民营企业造成了许多弊端：企业人力资源管理制度流于形式，企业内部管理多以情代理，高级职员全部由家庭成员担任，因素质不高，直接排斥了家族外成员对企业的忠诚和向心力，在企业成长规模扩大以后，家族式管理已成为发展的“瓶颈”。

(二)激励方法陈旧，手段单一

许多民营企业因为自身的先天条件不足，既不像国有企业，能享受国家的政策保护，也不如外企制度完善，所以在激励人的手段上比较单一，在企业初创时期民营企业能以其独特的魅力吸引到一批高素质人才，但是在满足员工经济上的需要后就再不能留住人才了。因为大多数民营企业在调动职工积极性的方式上过分依赖于物质激励（如晋升工资、发奖金、分红、给红包）办法。然而，要使员工全心全意为企业工作，仅有物质激励是不够的，据有关调查,71%以上企业员工希望雇主除了提供薪酬外，还能提供培训和个人提升的机会。因此，我国民营企业的这种忽视了精神激励办法（如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等），忽视了良好的企业组织环境的培育的做法，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。

(三)人员培训不足

培训是人力资源管理的重要内容，也是人力资源开发的关键方式，但相当数量的民营企业的员工培训工作并不到位。存在的问题:一是培训观念错位。许多企业并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训，有的企业则是对培训资金加以控制和节约，舍不得在培训上花钱。有的企业对员工进行培训，但对于员工培训的效益和价值不做评估，难以达到预期目的。二是培训制度不健全，缺乏系统性和科学性。国内许多民营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。

(四)员工流动过于频繁

企业的发展需要相对稳定的员工群体，流动性过大的员工群体会影响正常的生产经营秩序。民营企业人才引进难，引进后又难以留住，因而造成人才短缺。出现这一现象的主要原因是民营企业大多奉行“拿来主义”，缺乏人才储备观念。临时缺什么人才，就马上去招聘。由于很难找到满意的人才，因而频繁的更换人员，即便是招聘到了合适的人才，又由于民营企业在人才使用、利益分配、福利保障和精神文化激励等方面的问题而造成人才流失。优秀企业的人才流动率应在15%左右，然而据统计，我国民营企业的人才流动率接近50%，而有一些民营企业的人才流动率竟达到了70%，这无疑会严重影响到企业正常的生产经营。不少民营企业陷入了招聘-流失-再招聘-再流失的死循环之中。这一方面加大了人力资本损耗，使人力成本上升；另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象。

(五)层次结构不合理

许多民营企业的企业主极易走向一个极端：“唯学历论”。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。在人才使用上的“高消费”和“超前消费”，必然造成人力资源的浪费，甚至是人力资源冲突。企业要合理使用人才，不能单纯看这个企业人力资源中高学历的总数和比例，而要看人力资源中拥有各种学历、职能和技能人员的层次结构，以及他们的才能是否得到充分的发挥。

由此可见，在我国民营企业人力资源管理中，尚未完全建立起与现代企业制度相适应的人力资源管理框架体系，仍有许多人力资源管理的功能未完善。因此，对绝大多数民营企业来说，要真正在企业内营造出绩效导向、价值创造导向和约束硬化的企业文化；转变员工的思维习惯，构建出以合约为基础同时具有亲和力的员工关系；转变管理队伍的工作思路，构建出规范的以市场化为基础特征的适应现代企业制度的科学管理体系，乃是当前一项迫切的战略任务。

二、解决目前我国民营企业人力资源管理问题的对策

我国民营企业应以自身情况为出发点，博采外国模式之长，融合提炼，形成独具特点的中国式的人力资源管理模式。具体对侧如下:

(一)大力推行职业化管理

所谓职业化管理就是靠法治而不是人治，即企业内部是法治的组织而非人治的组织。这里着重强调的是对老板本身的约束。我们知道在任何一个法治的社会里，最重要的是对统治者和政府的约束，同样，在一个职业化管理的企业，最重要的是对老板的约束。如果对老板本身没有约束，职业经理人就不会信任老板，这个企业就不会真正形成职业化的管理。其次，职业化的管理是要靠程序和规则来管理企业，而非兴趣、感情。这不是说感情不重要，但是企业最重要的日常事务主要应该用程序化、规则化的流程来做，对事不对人。如果什么事情都因人而异，就不可能有职业化的管理。再次，在职业化管理的企业，一个人是靠能力和品德取得他的岗位的，而不是靠他的出身和关系，这点非常重要。

(二)建立有效的激励机制

激励在人力资源管理中具有极其重要的功能。我国民营企业的激励机制需要进一步的完善。激励方式可分为物质激励和精神激励两种。我国民营企业往往更多地采用物质激励的方式，而忽视了精神激励的价值。但事实上，企业的长远发展是离不开对员工物质激励和精神激励的交互作用的。我国民营企业要以薪酬和福利等物质激励手段为基础，在精神激励方面进行不断创新，例如，在企业中，采用授权与民主参与的激励方式来增强员工的主人翁责任感；采用长期激励方式，注重员工自我价值的实现

(三)充分注重员工培训

员工培训是现代企业人力资源开发的主要形式，加强企业员工的培训工作，有助于提升企业人力资源的可持续发展。加强对培训工作的管理，提高培训实效。结合美、日企业对员工进行培训的特点，我国民营企业在员工培训问题上，首先应转变观念，应当把培训当作一项投资，而不是消费。其次，要对培训工作加强管理，应特别注重职工的职业技术教育，即职业道德、人生观、价值观的教育。再次，应当树立“日常管理就是培训”的观念，注重在企业日常管理中培养、训练和教育职工。如果企业内部培训力量不足，则可以引进“外力”，充分利用社会资源，通过共同编制培训课程，使受训人员既掌握管理的基础理论和专业知识，又可针对现存的实际问题进行探讨。我国民营企业只有注重员工培训，才能够充分开发企业现有的人力资源，为企业的长足发展贡献力量。

第五篇：浅谈电力企业内控管理存在的问题及对策

浅谈电力企业内控管理存在的问题及对策

摘要：随着我国经济不断发展，国家对电力企业不断进行深化改革，电力企业市场竞争日益激烈，对于电力企业而言，如何强化内部控制，降低决策失误，是电力企业立足市场的艰巨任务。本文主要分析电力企业内控管理存在的问题，提出一些有针对性的建议。

关键词：电力企业；内控管理；问题；对策

随着电力企业不断深化改革，进一步推进区域电力市场，企业企业目前面临着空前发展机遇与严峻挑战，如何有效开发、占领电力市场，如何在激烈竞争环境中谋求生存，获得发展，进一步提升自己的经营、管理能力，是电力企业急需解决的问题。电力企业是我国国民经济的重要性、基础型产业，保证其稳定、健康的运行与发展，具有十分重要的意义。因此，电力企业需加强风险意识，提高内部控制管理，不然企业处于失控状态下，终将被市场所淘汰。因此，笔者立足电力企业内控管理存在的问题，根据自身多年从业经验，对内部控制提出一些针对性的策略。

一．内部控制管理的定义

一般来说，内部控制管理是指受企业董事会与管理层人员的影响，为实现经营运行的效果、效率，提高财务报告与报告的真实性、可靠性，按照相关法律法规，提高合理保障，进行设计的管理过程。内控管理作为风险管理的基础部分，加强内部控制，是企业健康、稳定、控制风险的重要保障。通常而言，企业内控体系主要包含“事前防范---事中控制---事后监督”的三个流程。事前防范主要指利用内控管理手段，对内部控制进行制度性规范。事中防范主要指企业在经营、运行时，利用内控手段，保证充分发挥内部控制的效应。事后监督主要指利用检查手段，发现内控可能出现的问题，进而不断强化、完善内部控制。

二．电力企业内控管理存在的问题分析

首先，电力企业缺乏相应的市场风险意识。电力企业作为我国的基础性产业，处于计划经济体制下的高度垄断、行政企合一的管理体系。在电力企业普遍具有“电力老大”、“行业龙头”等思想，电力企业普遍认为电力是国家的紧缺性、急需性资源，企业议价能力较差，电力企业的损益不影响企业的发展。主要由国家宏观政策控制，企业发展靠国家，企业效益依政策，企业管理存行政等思想，市场效益、风险、竞争意识不强。因此，针对电力企业而言，无论是管理高层或是企业普通职工，都存在实为电力生产，虚为企业管理的思想，只需按照计划生产，或者超额生产电力即可，其内部控制管理作用不强，管理不能使企业发电量增加。而随着经济环境不断变化，电力体制不断深化改革，同一行业之间的竞争愈演愈烈，国家逐年提高对于“节能减放”的要求，该种落后思想观念，对电力企业发展、管理能力形成了巨大的制约和阻碍。

其次，供电公司的电费收缴缺乏完善的内部控制。目前，因供电公司管理计量设备较为分散，且内部控制极为不严格，抄表人员可随意更换用户电能表，抄表员在超抄表时，可能自行更换新表或故意将电量下甩，无法准确的统计损失电量。由于供电部门因地处偏远，抄表、受收电费还采取过走收电费形式，直接上用户门收取电费，收缴电费、抄表统计不能实现职责分离，使得抄表人员易程序爱你乱收电费、挪用电费的问题。某些供电企业采取岗位轮换收取电费方式，一个抄表员在一个区域长期性的抄表，极易出现关系表与关系电问题。

第三，内控制度执行力较差。对于制度建设而言，电力企业缺乏完善的内控制度体系，内控制度多采取通用制度，未建立权威性内控体系，使得内控制度多流于形式，内控制度只是为应付检查而设立。从执行力而言，电力企业的风险管理体系不完善，未有机结合内部控制与风险管理。面临激烈市场竞争，电力企业市场风险意识较差，加大了企业在经营、运行过程中的风险。若不能有效加强风险管理，强化内部控制，将对企业发展、生存造成严重影响。

二．电力企业内控管理的对策

首先，加强风险防范，强化风险意识。处于新时代背景下，后金融危机将逐渐影响我国的实体经济，电力企业风险将逐渐凸显。因此，我国电力企业需做到如下三点：其一，树立忧患意识、危机意识，做到提前谋划发展全局，主动掌握后金融危机的防范权；其二，管理层需重视内控管理，要认识到内控管理不只是一种“纸质”制度，内控管理制度建设、执行，直接关系着企业运行的经济效益与质量，将书面制度转化为工作效率；其三，企业职工需结合企业实际，增强内控管理认识，主动执行内控制度。根据“科学发展观”的总体规划要求，切实通过内控规范促发展、避风险、化问题。总而言之，加强风险管理，确保企业的经济业务能够有序、健康的运行，要求企业树立正确的风险意识，按照不同风险控制点，构建科学有效的风险防范管理体系，加强风险预警与识别，通过评估与分析，强化内控控制与管理，构建完善风险评估机制，全面控制、防范企业的财务风险、经营风险。

其次，合理规范与完善供电企业的收缴统计。其一，加强管理计量设备，主要包含安装计量设备，没有经过授权，任何人不得随意改动计量设备，抄表员抄录必须经他人审核，需签字盖章后负责；其二，分类电费收缴、统计。电费由收费员实行定点收交制度，同时向用户提供电费发票。针对地处偏远用户，不能直接打印发票的，可采取预收电费与储蓄电费等手段，禁止抄表员直接向用户抽取电费，避免出现舞弊行为。其三，加强岗位轮换制度。定期轮换抄表员，避免出现关系表与关系电现象。某些隐蔽关系、非正常关系通过轮换抄表制度，可将其问题及时暴露。

第三，构建动态管理、风险评估体系。电力企业要加强内部控制，首先需树立正确的风险观，利用SWOT模型，分析区域、行业电力企业的优劣势，加强风险识别，针对性建设内控制度。另外，完善风险评估程序，建立财务状况风评模型，建立风险管理、财务管理的预警系统，加强外部的风险管理，提升事前风险的防范能力。国家电网曾在2009年正式提出“依法严治”的总体要求，要求企业树立规范经营的意识，加强内控和发展之间的关系处理，强化风险与效率之间的关系处理，高度重视创新业务风险管理和评估，强调重视潜在风险，确保在企业控制过程中融入企业风险管理，提升内控的执行力。同时，建立内控的基础防范，用基础规范完善、指导各类具体规范。与行业特点相结合，强化制度紧密度，使企业内控功效得到最大限度的发挥。另外，在企业内控管理中，要强化控制内控主体，企业实行内控管理，企业全体职工即为主体，人员素质水平影响了内控实施效果。建立完善管理制度，分离经营权与所有权，统一董事会与管理层的责权利，实现相互约束、共同激励。动态掌握企业内务业务人员、会计人员的思想状况，若内部业务人员、会计人员发生违纪、违法行为，必然尤其动气，领导层与部门负责人徐分析重点人员的岗位思想，发现可能违法犯罪的外因，采取积极、有效的措施化解该类风险。

四．结语

处于市场经济条件之下，内控管理已成为企业管理的重要手段之一，电力企业作为国民经济的发展基础，深化电力体制改革，要求电力企业建立科学、合理的竞争秩序。通过加强风险防范，强化风险意识，合理规范与完善供电企业的收缴统计，合理规范与完善供电企业的收缴统计等措施，实现电力企业稳健的运行与发展。参考文献

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