家族企业吸纳人才和培养问题研究-论文工商管理[精选多篇]

第一篇：家族企业吸纳人才和培养问题研究-论文工商管理

家族企业吸纳人才和人才培养问题研究

随着经济全球化和知识经济时代的到来，作为第一资源的人力资源，己经成为国家之间、地域之间竞争所关注的焦点。企业组织之间的竞争逐渐转移到对人才的竞争，其战略资源己经不再是土地、资本或材料等资源，而是人力资源。戴尔〃卡耐基曾说过“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。人才日渐成为企业宝贵财富源泉，对于那些备受世人瞩目的500强企业来说，他们之所以出类拔萃，能屹立于世界企业之林，其中一个不容忽视的原因就是重视人才。由此可见，人才作为一种特定的有形资产，开始成为企业的生命之源、创新之源、核心能力和竞争优势之源。企业如何选人、用人、育人、留人己经成为重要的人力资源工作。

家族企业作为一种企业组织形态，在世界各个国家普遍存在，不仅在全球各国的经济活动中扮演着重要角色，而且为经济的发展做出重要贡献。在世界500强中，家族企业是一道亮丽的风景，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。美国的沃尔玛（Wal-Mart），福特（Ford）、摩托罗拉（Motorrola）、杜邦（DuPont），欧洲的西门子公司（Siemens）、荷兰菲利普公司（Philips），日本的松下集团（Panasonic）、三菱集团，韩国的三星集团（Samsung），都是名声显赫的优秀家族企业的典范。

现代管理学之父彼得〃杜拉克也曾说：“企业只有一项真正的资源——人”。人才是知识的载体，人才是一种贵重的资源，人才的流失也意味着企业贵重资源的流失。如果留不住人才，那么所有的努力都将付诸东流。家族企业同样面临着人才流失的问题，与国有企业、外资企业相比，家族企业有着居高不下的人才流失率。这是因为家族企业长期以来的“门户之见、任人唯亲”的人才观念，家族企业的各种人力资源开发因素影响着企业的人才流失。人才流失问题已经称为制约家族企业发展的根本问题，有效的吸引人才，对人才进行培养，解决人才流失问题是每一个家族企业需要关注的重要话题。

一、相关理论概念

（一）人才流失与人才流动

人才吸引和人才培养总是会伴随着人才流失，在做好吸引人才和培养人才的工作前，要对人才以及人才流失、人才流动的相关问题有一个清醒的认识。

1、人才的内涵

人才的内涵主要由三部分内容：具有一定的知识技能、能进行创造性劳动、做出社会贡献，且这三个内容要素缺一不可。具有一定的工作经验和劳动技能，能够承担企业经营、管理、生产或其他活动，及在自己的工作岗位上创造价值，为企业做出贡献的各类人才，人才是相对的概念，通常优于一般人。

2、人才流失

人才流失（Brain Drain）一词最早在20世纪代的60年代，英国受过良好培训的人才流向美国的这一现象保留下来的，并且得到国际上的承认。莫布雷（Mobley,1982）将“雇员流失（Employee Turnover）”定义为：“从组织中获取物质收益的主体终止其组织成员关系的过程。”f9l这个定义得到了大多数研究者的认同。

人才流失也就是指特定的群体或组织的专门人才或其他有关键性作用的人才的人，离开自己原来所依附或服务的组织，而流向了另外的组织。人才流失是人才流动的一种表现形式，属于人才流动的范畴。

人才流失按照不同的类型有不同的划分，按照决策主体的不同可以将人才流失分为主动流失和被动流失：主动流失的决策主体是人才个人，即个人与组织解除契约关系，表现为辞职，也称为主动离职；被动流失的决策主体是企业，表现为解雇、开除和裁员，被动流失也包括自然流出即正常的退休或者工伤、死亡。

按照人才流失对企业的影响，可以分为不利流失和有利流失，不利流失是指人才流失对企业造成的影响是负面的；有利流失是指人才流失对企业造成的影响是积极的。这种分类是基于企业如何对流失的人才进行评价的。

Price（1977）将离职分为自愿离职和非自愿离职，而自愿离职又被分为对企业有利的良性（functional）离职和不利的非良性（disfunctional）离职。

本文所指的人才流失指的是人才的主动流失，不考虑人才流出的被动流失，从企业方面讲，是不利流失。

3、人才流动

人才流失与人才流动虽然只是一字之差，意义却不同。人才流动是人才由一种工作状态转换到另一种工作状态，也就是指人才在不同的职位、岗位、地区和职业之间的流动或转移。人才流动根据服务对象的改变可以分为企业内部流动和企业间

流动。企业内部流动是人才在同一企业不同岗位、职务之间的变动，是企业人事调整的结果，而企业间的流动是多种因素综合作用的结果，对于人才流出的企业来说则是人才流失。人才流动与人才流失是相关的，在人才流动的情况下，人才流失是在所难免的。

人才流动也是社会资源重新配臵的一种方式，它不仅优化了资源配臵，而且也是人才实现自身价值、追求更高的效用的一种方式。合适的人才流动率有利于企业保持活力，所以说人才流动有一定的必要性。但如果流动率过高，会导致企业人才的匮乏，关键岗位空缺，增加了企业的人才招募成本和经营成本，对在职人员也是种心理打击，由此会引发了诸多负面的影响。

（二）家族企业

家族企业是指一个两代或以上家族成员掌握和控制大部分所有权并且保持临界控制权，以血缘关系作为基本纽带，以追求家族利益作为重要目标，以实际控制权作为基本手段，以亲情第一作为首要原则的经济组织。企业的所有权由一个家族直接或间接控股，企业管理层最高领导人也由家族成员担任，这样的企业就属于家族企业。家族企业的规模可以小至一个家庭作坊，也可以大到成为一个“企业帝国”。目前，我国的家族企业绝大多数属于规模较小、组织结构简单的业主制企业，它一般没有内部管理机构，企业所有者和经营管理者合二为一，企业业主一般是最高的决策者。

（三）家族企业的人才流失

从我国许多家族企业人才流失状况看，一是流失率过高。据有关专家预测，优秀企业的人才流动率应在15%左右，而家族企业近几年的人才流失率达50%以上，有些生产企业人才流失率达到70%；二是流失人员中有较大比例是专业技术人员和中基层管理人员。某大学社会学系对国内62家家族企业进行调查发现，家族企业中的中高层人才以及科技人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为2-3年，最短的仅为50天，最长的也不过5年。很多家族企人员流动性较大，每年都有近百名员工离职，流入竞争对手企业特别是外资企业。这些人才的大量流失，使企业蒙受直接经济损失，而且给企业生存与发展带来严重威胁。

人才流失和企业的人才管理有着密切关系，家族企业的人才流失很大程度上是企业对人才的吸引力不够，对人才的培养和激励欠缺，才导致人才离职。要想解决

人才流失问题就要先找到家族企业人才培养存在哪些问题，只有分析问题，找出原因才能更好地解决问题。

二、家族企业人才培养问题

（一）家族式管理，对人才不信任

家族式管理的两个明显特征是：一是用人过程中任人为亲，以血缘和亲缘关系为标准选择，家族外人员多被排斥于权力核心之外，企业的管理权、决策权都掌握在家族成员手中；二是各种决定随意性强，决策由一人说了算，没有对部门经理充分授权。经营者往往对引进人才存在戒备心理，不能给予他们相应的职位权和活动权，特别是许多高科技人才和管理人才在家族企业得不到应有的尊重和地位，使他们感到没有适合自己发展的空间而缺乏归属感。这样的管理模式，在“双向选择”的市场经济条件下，人才流失也就成为这些企业普遍的现象。

（二）家族企业用人模式阻碍人才职业晋升

国的家族企业主大多是八、九十年代开始创业的。创业初期，家族管理一度成为最佳的推进剂，使得有限的资本在短时间内有效地完成了原始积累。他们文化程度不高，缺乏科学的经营管理知识，且深受社会传统文化观念的影响，家长制观念根深蒂固，对人的管理仍停留在传统的人事管理上。组织结构上，家族企业主将所有权、经营权、管理权集于一身，家族的成员进入企业的管理层，充斥着企业内从财务到人事等的核心部门，外来人员被排斥在管理层之外（图1）。家族系统中，从“我”出发，以血缘关系为核心，形成由近及远、由亲到疏的家族关系网；企业系统则根据“我”对家族关系网的信任等级，把人相应地安排到企业的不同层级。信任等级越高，那么在企业中的权力和地位也就越高。

图1 家族企业用人模式

（三）缺乏人力资源战略规划

我国家族企业创业初期由于规模小、资金匮乏、员工多为家族人员，在管理上比较容易，也需要更多灵活的管理。惯性的作用使创业者缺乏对企业发展的战略性思考，人力资源观念比较淡薄，缺乏科学的人才观和正确的用人之道，没有企业发展战略以及合理的人力资源规划。在管理实践中对人才的尊重、关心、培养和发展等方面的需要不注重。缺乏人才招聘、培养、发展和辞退的机制，也没有有效的保障员工个人权益的机制。

（四）对人才管理重使用，轻培训

由于知识技术的增长与迅速更新，企业要对员工进行终身教育和培训，员工在企业组织中需要不断学习提高，保证企业发展所需人才职业素养和专业技术水平的不断进步和更新，促进人力资源的增值，才能有利于企业的创新和发展。我国许多家族企业尚未真正认识员工培训的实质，没有建立完善的培训机制。

家族企业为节约企业的成本开支，很少花费人力、物力资源投入到培训中。这是因为一方面家族企业并未意识到对员工培训的重要性，仅仅是把培训当作是费用和开支，为追求“立竿见影”的效果，只是“现用现学”，而不是一种长期投资理念，以降低企业的成本；另一方面家培训的制度不健全，即不仅没有合理的培训实施程序，而且缺乏培训后的反馈机制。家族企业在人才的培养中由于缺乏相关的培训或

者培训不足是造成员工满意度不高，也是有离职倾向的一个原因。

家族企业对人力资源开发存在着矛盾心理。一方面认识到人才的重要性，愿意在生产经营中利用人才促进企业发展；另一方面，出于对员工忠诚度和培训成本的顾虑，担心培育的人才能力提高后，雇佣成本升高而减少企业利润或者人才跳槽为竞争对手服务而使自己利益受损，使投入的人力、物力得不到应有的回报，不愿对人才的教育与培训进行投资。另外，培训没有与员工的工作绩效的提高相联系，更没有与员工的个人发展和职业生涯设计相联系，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。

（五）人才缺乏必要的发展空间和成长机会

1、发展空间有限

按照马斯洛需要层次理论，人的最高层次需要是自我实现。人才是一个富有个性的群体，他们关注自身潜力最大限度的发挥。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划，广阔的发展前景与发展机会已逐步成为许多优秀人才择业的首要条件。而我国大多数家族企业高度集权、任人唯亲的管理模式，缺乏长远的人才发展战略，忽视员工对工作目标的追求和自我实现的需要，没有对员工尤其是高素质人才实施职业生涯设计与开发，为员工提供的发展机会与成长空间还十分有限。

2、缺乏公平合理的晋升制度

就像前面提到的，家族企业的用人模式对人才晋升有很大的阻碍作用，在很多家族企业里，员工获得职位上的晋升大多不是根据个人能力的大小，而是取决于跟上级之间的关系。企业中有能力的核心员工没有适宜的发展机会，在工作中看不到晋升和发展的前景，难以实现自身价值，也缺乏安全感。

三、家族企业人才吸引和培养的对策

（一）加强企业的信任文化建设

理想的企业文化应建立在相互信任的基础上，信任是不同的主体建立在双方相互了解基础之上的一种长期预期。现今家族企业领导和员工之间无法互相信任，是人力资源的症结。

企业要与员工建立有效的沟通渠道，让员工了解企业的经营理念、运营现状以

及存在的问题，并允许每个员工开诚布公地发表自己的感想，争取使企业与员工之间达成良好的理解和共识。特别注意要让核心员工参与重大事情的决策，让他们感到自己不仅仅是依令行事的雇员，也是企业的主人，从而对企业产生认同感和归属感，激发出更大的工作热情和潜力。企业内部要营造一种宽松、和谐、平等和公正的良好氛围，推动员工之间健康人际关系的形成，为人与人之间的信任提供可能。开辟多种沟通渠道，不仅鼓励上下级之间进行面对面的沟通，而且鼓励不同的部门之间进行直接沟通，让员工感觉大家是一个整体的团队。同时，要制定相关制度规范人们的行为，减少信息成本和信息的不确定性，为信任创造条件。

（二）不断完善用人机制

家族企业过去可能得意于传统的“人治化”人力资源管理模式，然而，这种模式严重忽略了现代企业经营运作中人才资源使用的科学性和有效性。随着企业经营规模的迅速扩张，会严重影响家族企业的发展壮大。

推行科学、公正、任人唯贤的用人机制，改变人力资源使用上的压抑性是家族企业在人力资源方面的有效手段。家族企业应该迅速改变传统的“人治”、论资排辈的用人方法，对有能力的人给予充分的晋升空间，使家族外部人才感受到他们是被同样重视的，增加对外部人员的吸引力，创造人才脱颖而出的机会，充分发挥员工的潜力。我国方太集团做的很成功。方太是一个家族企业，但又是属于现代意义的家族企业。一方面，企业决策高度集中在家族手里，家族占有公司绝大部分股权，是企业的所有者。这与其他家族企业一样；另一方面，方太集团除了董事长、副董事长、总经理以外，从总经理助理到普通的管理层人员都是非家族成员，而且，公司部长以上管理者中的70%是从外地引进的硕士生和本科生。另外，一些非家族成员也被吸纳在董事会中，共同参与企业的决策和经营管理，这样就避免了决策的片面性和狭隘性，有效地减少了企业发展的风险。因此方太又与一般的家族企业在内涵上有很大不同。

（三）树立人力资源管理理念，明确人力资源发展规划

一个企业的发展，单靠“打仗亲兄弟，上阵父子兵”是远远不够的。家族企业要在激烈的竞争中发展壮大，企业经营者就要弱化家族式管理，树立正确的人力资源理念，真正认识到人是企业的第一资源，规范企业人力资源管理。无论在企业人才结构的战略设计上，还是开发、利用、培养人才的规章制度上都应坚持把人才作

为企业运行的第一要素，重视和尊重员工，运用各种手段调动每一个员工的积极性、主动性和创造性，为企业人力资源管理发展奠定一个良好的基础。

随着家族企业的不断发展壮大，员工人数相应增加，对人力资源的需求也在不断扩大。家族企业要着眼于未来，分析企业的内外部变化以及企业对人力资源的需求，建立人力资源管理规划体系，制定出与企业长期发展相适应的人力资源规划。并对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等管理设立一套科学、合理的制度规范和操作程序，形成企业人才阶梯型结构，以满足企业不同发展时期对人才的需求，实现企业人力资源的战略规划，从长远发展上支持人力资源工作。如果不制定企业人力资源的中长期规划，将使人力资源管理的成本持续增高，影响企业的进一步发展和企业经济效益的提高。

在进行人力资源规划时，人力资源的数量规划、素质规划以及结构规划将转变为具体的人力资源计划（图2）。

图2 家族企业员工规划程序

（四）完善培训制度，提供适用的培训

在现代市场竞争中，家族企业要对员工一视同仁的进行培训，建立符合企业长期发展的高效培训体系。把对员工的培训作为一项投资和一项战略性任务，打好企

业发展的基础，促进企业的持续发展。

家族企业要根据人力资源部对员工培训需求的调查、绩效考核得出的结果以及各部门对培训的要求情况，结合公司组织业务需求、员工个人职业发展规划、培训费用等进行统筹安排，分析和审批培训需求并制订具体培训的类型和计划。

相关内容培训完以后要进行培训结果的跟进，如效果调查、核算成本等，以便培训反馈调查之用。最后将培训成绩提供给各部门，完成培训总结，并将培训资料存档（图3）。

图3 家族企业培训流程图

（1）对培训有全面的计划，系统安排好培训过程培训管理者除了对培训内容选择、方式确定、讲师及参加人员安排、经费和时间预算等有一个系统的规划和安排外，还要清楚地了解企业的战略与发展方向、企业中具体工作的变化以及内部员工情况等。通过分析培训需求，适时调整培训进度，充分发挥培训的支撑作用。

（2）培训与职业发展规划相联系家族企业应该注重将培训与职业发展联系起来，只要员工工作积极而且适时参加培训，企业就会给予适当的升迁。即使每次升

迁幅度很小，却能激发人才参加培训的积极性。

（3）注意培训的效果，对培训加强评估和总结对员工的反映、学习效果、行为变化、组织的变化进行评估，不断发现问题、总结问题、改进培训效果。要注意将评估结果反馈给员工本人，与员工个人的切身利益相结合，将培训与绩效考核、薪酬体系、晋升等有机地联系起来。

（五）关注员工的职业生涯规划

根据马斯洛的需要层次理论，经济的满足只是最低层次的需要，而最高层次的需要是自我实现的需要。许多人才在选择职业时，除了关注物质待遇，更加注重职业发展，都希望能实现自身价值，所以家族企业在重视待遇留人的同时，也要主动为员工考虑，适时参与员工的职业生涯设计，以员工的长远利益为出发点采取一切措施方案，以事业留人。

1、给人才提供施展才能工作岗位，制定明确工作目标

管理者应该努力让企业员工充分地了解并认识自己，把他们安排在最合适的岗位上，给他们一个展示自我的平台，使他们能够充分发挥自己的聪明才智，发挥积极性和创造性。同时协助员工尽快清楚自己的工作目标。企业在制定目标时要考虑两点：一是要考虑员工的兴趣，二是要有一定的挑战，以使员工的个人目标能更充分地达成。

2、参与管理，合理授权

家族企业要鼓励员工以企业主人的身份来参与企业的各级管理工作，参与组织的决策过程。使员工潜力得到发挥的同时培养员工的集体责任感，刺激员工并使员工的发展目标和企业的发展目标趋于统一，将其个人利益自觉地与企业的整体利益联系在一起。企业管理者在肯定员工有能力达成目标的前提下合理授权，让员工去完成任务。实施这种权利托付的措施，能够适应员工独立自主性增强，自我实现意识日趋强烈的工作价值观，也使他们工作积极性提高，促进员工自我管理水平和实际工作能力与管理能力的提高，有利于降低管理成本，提高企业整体的经营成效。

3、多通道发展，不断晋升

家族企业应该建立一套内部晋升和流动制度，与企业人力资源部门共同协商，结合员工的能力以及公司的发展目标，为员工制定职业生涯发展计划和路径，并且

随着学历以及资历的变化，职位级别不断上升。企业要努力提供横向和纵向多个发展的通道，为各层次的员工创造不同的竞争环境和人才激励模式（图4）。

图4 家族企业员工职业发展通道图

结束语

家族企业是一种在世界范围内普遍存在的企业组织形式，为经济的发展做出的贡献越来越大，对家族企业的研究也是管理学和经济学中重要的研究领域之一。人力资源已成为企业获得竞争优势的重要资源，人才也是企业的第一资源，企业间的竞争从技术和管理水平的竞争扩展至对人才的竞争，在激烈的人才争夺这场无硝烟的争夺战中能否取得胜利，是家族企业生存和发展的关键。合适的人才流失率有利于企业保持活力，如果流动率太高，会导致企业岗位空缺、人才匮乏，造成技术流失或商业秘密的泄露，增加了企业的人才招募成本和经营成本等，对在职人员也带来心理打击，影响他们的士气，引发诸多负面的影响。如果企业留不住人才，也失去了竞争的优势。

第二篇：家族企业传承问题研究

人力资源管理论文

班级：工商一班

姓名：茅丹凤

学号：1145541110

家族企业传承问题研究凭借860亿身价，万达集团董事长王健林成为2013年中国新首富。在万达神话般速度扩张时，这个千亿帝国如何传承也成为众人关注的话题。与父亲的低调不同，王健林的独生子王思聪，在微博上非常活跃，有77万粉丝，常有麻辣热评，被网友称为“毒舌大王”。如今，王思聪的身份是普思投资董事长，万达集团董事。普思投资，这个PE基金，在王健林眼中，纯粹是给儿子练手用的，在采访中王健林表示：“我不过问他任何投资计划，就准备一些钱，让他自己干5年，上20次当。看看能不能成。”

笔者查了普思投资的官网，这一笔为了“花钱给儿子买教训”的钱高达五亿人民币，首期五亿人民币的基金已经投资了四个项目：环球数码、云游控股、九好集团和无锡海古德新技术有限公司。

这是最近很火的一则新闻，网友戏称：普通人一辈子的终点，都没有“富二代”的起点高。

在这些此起彼伏的“继承者们”接手老爸老妈生意接力棒的新闻相继爆出的时候，“家族企业”要如何传承的问题自然成了众人热议的焦点。

首先我们来看一下到底何为“家族企业”，是不是只是简单的由一个家庭的成员管理的企业呢？显然不是。家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林·盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。也就是说，是不是家族企业主要还是看股权是否掌握在家族成员手中。

家族企业要如何传承，人们首先想到的当然是由他们的子女也就是所谓的“富二代”们来接手。但是改革开放30多年，老一辈的企业家在给自身和社会创造财富的同时，也迎来选接班人的矛盾――未来5-10年，我国300万企业将进入接班换代，但是“90%的家族创始人希望子女接班，95%的子女却不愿意接班”。据研究表明，中国民企平均寿命非常短，只有3.5岁左右。而跨国公司平均寿命大概40-50岁。阻碍民企成为“百年老店”的难题之一是企业传承。究竟是什么原因使得继承者们不愿意接手家族企业，笔者认为有以下几方面的原因：

一、“富二代”们的文化教育背景与父辈们可谓大相径庭。大多数的民营企业家都只有一个儿子或女儿，为了让他们认识外面的世界，十有八九都会给这些独生子女出国留学的经历，这些经历使他们接触大量新潮的事物，追求自由，丰富的知识、开阔的视野、灵活的头脑和现代化的管理理念使他们不愿意束缚在传统的家族企业中，他们更希望可以自己开辟一片广阔的天地。父辈的财富对“富二代”来说,是一种幸运;但同时,很多“富二代”终身奋斗的目标,不过是为了撕下从出生起就被贴在身上“某某人的孩子”的标签。在国外先进文化的熏陶下，他们未必能理解父辈们的那一套人生哲学，沟通起来也未必会言听计从。而且长居国外的他们法治观念比较强，进入企业以后会看不惯一些社会现象，这样必然造成心理

落差。我国早在西周的时候就开始实行王位世袭制，“子承父业”可谓是中华传统文化其中一脉，而要这些外黄内白追求自由的海归派潮人们安安静静地坐下来打理偌大的一个家族集团，管理成千上万的员工们，是不是也有些强人所难了呢？

二、舆论的压力。当前社会对“富二代”们的负面评价太多了，比如他们不思进取、耽于享乐、缺乏责任感、爱炫富、会败家等等，简单说来，大众只要说起“富二代”，就会在心底给他们打一个大大的叉。社会上的绝大部分都是普通人，有些甚至可能一辈子都不会进入所谓上流社会的圈子，因此我们对“富二代”们的印象仅仅停留在自己想象、媒体报道这些层面上，而许多新闻媒体喜欢对极端个案进行大量报道,对“富二代”的形象产生一定程度的负面放大效应。而对于成长型民营企业负责人,社会的评价相对比较正面。继承者们在如此的舆论压力下，性格上稍有软弱，便会止步退缩，拒绝接受家族产业，怕“干的好是父辈们的功劳；而一旦干不好，有可能就会冠之以‘败家子’的名号”。所以，就着“眼见为实，耳听为虚”的原则，作为社会普通人的我们是不是也应该摘掉有色眼镜客观看待“富二代”们，少给他们一些社会压力呢？

三、创业难，守业更难。要接管好企业,并非一项人事任命就可以解决的事,搞得不好将给企业带来灭顶之灾。曹操传于曹丕,尚能亦步亦趋、兢兢业业地守住这份来之不易的家业；刘备传于刘禅,虽有诸葛亮保扶,亦成一扶不起的阿斗；孙坚传于孙策,孙策再传于孙权,不但将已经中落的家道恢复,还能拓地千里、南面称孤,可见,小到家,大到国,接对班、接好班是如何的重要。美国钢铁大王卡内基说过:“我给儿子留下了万能的美元,无异于给他下了一个诅咒。”从出生开始,“富二代”就背负起了向父母、向社会、向家族名誉负责的十字架。一位80后“富二代”甚至将这种与生俱来的责任视为梦魇:“其实我最大的噩梦,就是怕因为自己的愚蠢,或是不负责任,而毁了父母这十几年来创立的一切。”这是很多“富二代”都做过的噩梦,是一个摆脱不掉的魔咒。继不继承家业，可不是单有一个有钱的老爸就能决定的事。“富二代”们需要经过深思熟虑，从自身的知识理论、经验人脉、管理头脑等等各方面审视起，走的每一步都必须战战兢兢小心翼翼。所谓“欲戴王冠，必承其重”。王安电脑的破产就是惨痛教训——王安电脑一度是美国最知名的华人企业,在创始人王安将CEO之位传给儿子后,由于战略失当、高管陆续离开等原因,公司最终走向破产。继承者们为了避免守不住江山，将父辈的基业毁于一旦，往往选择另谋出路，追求自我价值的实现。

笔者认为，家族企业若要从家族内部选拔人才，首先要从以上三方面入手说服继承者们。

而家族企业传承的另一个出路就是聘请职业经理人来打理。职业经理人是专门从事企业高层管理的中坚人才，具体而言就是具备良好的品德和职业素养，能够运用所掌握的企业经营管理知识以及所具备的经营管理企业的综合领导能力和丰富的实践经验，为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任，经营管理业绩突出的职业化的企业中高层经营管理人员。

“美的”的CEO何享健曾表示，美的集团最后的CEO都会是职业经理人，家族只是一个股东。在九成民营企业都为家族性企业的中国，美的集团的决策层里并没有他的亲属，美的坚决不搞家族企业，通过所有权、经营权和监督权三权分立来实现规范治理。何享健的家人现在都不在美的的管理层，在管理层里面是看不到他的亲属的。美的是通过制度来保证这家公司的发展，不是靠个人，而是靠团队。

但是如何选好优秀的职业经理人呢？ 笔者认为，道德素质是作为职业经理人最应具备也是最为基础最为重要的一项条件。在国内企业职业经理人制度还不是十分完善的情况下，出现经理人“谋权篡位”、“越俎代庖”的事件也是很有可能发生的。前一年，国美集团的老总黄光裕因事入狱，把公司的事务交给了总经理陈晓，代为管理。然而，没想到，在掌握权力之后的陈晓，进行逼宫，争夺控制权，后来在黄光裕家族的全力救援之下，才终于保住了位置。此事一出，中国所有的老总全部心中一惊，本来他们对职业经理人制度就抱有怀疑态度，这时更加毫不犹豫地拒绝。中国的职业经理人制度遭到空前危机。

因此，如何保持职业经理人对董事与企业的忠心，是企业家们首先要考虑的事。

其次，在选择职业经理人时要观察他们是否会主动承担责任，能够为企业生存发展献计献策；是否有高超的职业技能和管理能力；是否能准确定位自己，满足家族企业的要求等等。当然，由于职业经理人的先进观念所造成的经营暂时性停滞，家族企业能否给以理解也是一个问题。职业经理人因为拥有良好的教育背景，在高等学府进行知识理论的深造，对公司的运营有着敏锐的触觉，或许会有一些过激的超前的改革措施，而当他们处于家族企业中时，可能会与秉持着传统观念的企业拥有者难以沟通。这些又会成为家族企业在传承上的另一个需要谨慎考虑的问题。

其实对家族企业来说，为了保证家族对企业的控制权，接班人是困扰众多家族企业家的一个问题。综上所述，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，这时候家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔，只要家族内的成员有能力担任其管理企业的重任，并能很好地与家族企业继承人沟通，就在家族内选择接班人。例如万向集团、横店集团，都是子承父业，进行管理权的交接。而当家族内成员无人胜任管理重任或者继承人们实在无心管理企业时，则必须大胆启用外来人员。例如，华帝集团7个创业者集体退位而聘任职业经理人上岗，这样才是真正的保证企业的长期发展，否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。

关于家族企业传承其实还有很多值得深究的问题，如何才能将自己打下的江山传承下来成为“百年老店”，这些都有待老一辈企业家们的斟酌思量。

第三篇：论文开题报告：家族企业治理问题研究

大学本科毕业论文(设计)开题报告

学院： 工商管理

专业班级：

09工商2班

课题名称 家族企业治理问题研究

1、本课题的的研究目的和意义：

家族企业是全国当前最为普遍存在的、占主流地位的企业组织形态。世界范围内80%以上的企业归属于家族企业，我国的民营企业绝大多数以家族企业形式存在。因此，研究家族企业的治理问题，对于促进家族企业健康发展，不断提升我国企业的竞争力，有着重大的意义。就目前而言，虽然家族企业在经济活动中非常活跃，但是由于其成长过程中来自企业内外压力和约束，家族企业的生存和发展面临严重威胁。

家族企业的可持续发展研究需要研究几个关键性问题：一是家族企业的治理结构选择；二是信任与家族企业治理；三是职业经理人与家族企业治理关系；四是家族企业继承模式。因此，本文对家族企业的治理结构、家族企业的信任治理、职业经理人以及家族企业治理的经济性上进行了研究。

本文旨在对家族企业及我国家族企业的现状及问题上尽可能全面的研究与讨论，并通过理论研究与具体案例的实验结果，提出家族企业在如何我国以及闽南地区经济可持续发展，如何利用好家族关系，使它成为企业发展的重要精神文化资源，同时又不至于为其所窒息。

2、文献综述（国内外研究情况及其发展）：

家族企业是全球当前最为普遍存在的、占主流产地位的企业组织形态。改革开放以来，我国的家族企业。

局理论”，企业主是这个企 业的核心，环绕着这个核心的是与企业主有血缘关系的管理层，再往外推则是更低级的管理人员和具体工作人员。

美国《财富》杂志公布的2008全球企业500强排行榜，家族企业沃尔玛公司以3511．39亿美元的年销售额再度跃居榜首。《胡润百富》杂志曾发布一个“胡润全球最古老的家族企业榜”，全球100家家族企业荣登榜单，第一名是著名的日本大阪寺庙建筑企业金刚组，传到第40代，已有1400多年的历史。100家长寿企业主要集中在欧洲、美国和日本，最后一名也有超过225年的历史。欧洲目前有20个财产超10亿美元的历史悠久的家族企业。这些家族企业的财产至少有三代人创造，继承人是家族成员，在企业既是股东又是经理。翻开世界上著名大企业的发展史，几乎就是一部部家族企业的发展史，沃尔玛、福特、洛克菲勒、摩根银行、宝马、索尼、东芝、松下、丰田、三星、现代等，无不绘就着家族企业创业的传奇故事。拉丁美洲的家族企业在企业总数中的比重，高于世界平均值。东亚和东南亚则无疑是家族企业最兴旺的地区。从表l一1可知，家族企业已在全世界 显示出强大的生命力，在世界经济中占有举足轻重的作用。

据相关资料显示：中国内地每年新生15万家家族企业，同时每年死亡10万家，有60％的家族企业在5年内破产，85％在10年内死亡，其平均寿命只有2．9年。不少像三珠公司、巨人集团、爱多vcd这样的家族企业，在其最鼎盛时期即为破产之时。在中国几千年来传统文化的影响下，家族式治理作用不可忽视，但同时这样一种企业治理模式对于市场机制日渐成熟、企业渐具规模的私营企业而言，其在决策、用人、管理等方面的弊端也暴露无遗，严重制约了家族企业进一步发展壮大。家族企业在公司治理方面有着独特的优势，但也存在明显的缺陷。从某种意义上说，家族企业最适合中国独特的社会文化传统。中国的家族企业可谓是源远流长，最早可以追溯到春秋吴越时的范蠡。他协助越王勾践灭吴国之后，“乘扁舟浮于江湖”，‘与儿子一起经商，成为巨商，史称“陶朱公”。但家族企业往往存在“创业容易，守业难”的问题。家族企业在创业之初意气风发，活力四射，勇者无畏，极富竞争力和积极向上的开创精神，能把握好商机，但一旦有了一定的原始积累，初具规模后，家族管理的严重弊端就会暴露无遗，随之上演着“创立、崛起、衰败”的三步曲。

3、本课题的主要研究内容（提纲）和成果形式： 1.研究背景：关于家族企业治理的思考 1.1家族企业的概念 1.2家族企业治理优劣势 2.家族企业治理模式比较

2.1家族企业治理模式的含义、特征与分类 2.2家族企业治理模式的优劣势 3.家族企业现存问题分析

3.1家族企业治理的经济性及缺陷 3.2信任、经理人与家族企业治理 4.我国家族企业治理的现状 4.1我国家族企业的内部治理 4.2我国家族企业的外部治理 5.我国家族企业治理存在问题 5.1产权模糊，股权结构不合理

5.2所有权与主要经营权基本上没有分离 5.3企业家自身理念和素质的缺失

5.4家族企业激励机制存在缺陷，导致人才外流严重 5.5内部组织结构及运行不规范 6.原因分析

6.1信任制度缺失

6.2家族企业特质性知识 6.3处于委托代理成本的考虑 7.对策建议

7.1 明细家族企业产权

7.2建立良好家族成员退出机制

7.3建立一套高效的经历人员选择机制 7.4注重权力产生机制和制衡机制的建设

本论文的研究成果以文字方式呈现，并辅以适当的图表进行更好的说明。

4、拟解决的关键问题：

家族企业如何经济持续发展，发挥其优势，避免其弊端的放大。

5、研究思路、方法和步骤：

根据以上述及的主要研究内容，可以归结出本论文的研究目标为: 阐述我国家族企业治理现存问题，及提出解决途径。

为了对上述内容展开研究并达成预期的研究目标，本论文拟采取文献法、案例 法、问卷法和计量针经济模型等进行理论及统计分析，具体而言:(1)通过文献检索、阅读和分析，深入了解国内外和本论文研究相关的家族企业治理问的研究现状，以此为基础，形成具体的研究思路。(2)结合企业的案例，就我国家族企业治理模式选的的经济学问题进行具体的定性分析

6、本课题的进度安排：

1.2012年9月：学生选择毕业论文方向及题目，并与导师见面。

2.2012年10月～2012年11月中旬：与导师进一步沟通，确定论文写作框架。3.2012年11月中旬～2013年1月8日（寒假开始）：根据导师的安排收集相关资料，撰写论文初稿，并提交给导师。

4.2013年3月6日（毕业生回校）～2013年4月：根据导师意见修改论文。

5.2013年4月1日～2013年5月1日：交细稿给导师评阅，并据导师意见进行最后的修改、完善。

第四篇：家族企业的人力资源管理问题研究

家族企业的人力资源管理问题研究

一、概述

我国的民营（私营）企业有90%左右是家族企业。家族企业是随着改革开放的不断深入而逐渐发展壮大的，政策与环境为家族企业的发展提供广阔的空间，而每一个家族企业的成长都离不开物质资本和人力资本的强力支撑。在当前市场经济不断完善而国际竞争不断加剧的情况下，家族企业所需要的技术、资金、土地等物质资本都已不成为制约家族企业成长的短缺资源，人力资源越来越成为影响家族企业持续发展的关键因素。

众所周知，我国已经打造出一批知名的成功的大型家族企业，这些企业也成为民营企业的标杆，但是，我国绝大多数的家族企业都存活不过五年。我们看到一方面有大量的家族企业破产、消失；而另一方面每天又有更多的家族企业创立。家族企业的不断发展正是市场经济充满活力的源泉。家族企业受中华文化及企业家族特性的影响，经营过程中很多家族企业的人力资源管理状况已经成为制约其进一步发展的瓶颈，而不同行业、不同阶段、不同区域、不同家族类型的家族企业在人力资源管理的制度安排、方式方法和发展路径也有很大的差异。家族企业的发展阶段不同，人力资源管理模式肯定要进行变化以适应企业的发展。我国的不同地域其经济规模和发展情况差异很大。最后，家族企业创立者的个人性格特点也会对家族企业的人力资源管理模式产生重要的影响，不同家族成员具备的能力不同、对企业发展的贡献也有差异，而泛家族化成员（亲戚、朋友、同学、战友等）在家族企业经营活动中的作用也千差万别，必然使得家族企业的组织结构、岗位设置、人员安排有巨大的不同，而这正是人力资源管理的重要内容。

二、家族企业人力资源管理的基本问题

这里所探讨的家族企业人力资源管理的基本问题主要是指家族企业在招聘、录用、培训、晋升、激励、退出等人力资源管理全过程中可能存在的问题，是指企业所采取的人力资源管理制度、方式、方法、手段可能存在的风险、缺陷或不足。归结起来，有以下几点：（1）随意性的制度安排，使得家族企业人力资源获取缺乏长期规划，导致家族企业人力资源危机比较频繁；（2）家族企业的人力资源管理制度、文件、方式不能满足现代企业人本管理的需要，许多行为违反劳动法的规定，劳资双方的关系趋于紧张；（3）重视人力资源的直接获取，忽视人力资源的开发和培训等间接获取，导致家族企业持续成长的后劲不足；（4）重视技术人才引入而忽视管理人才引入的制度安排，吸收社会人力资源不充分，使家族企业的管理被锁定在较低水平的运行状态，导致企业平均寿命不长；（5）血缘、亲缘关系的人员在企业管理中占据主导地位，职业经理人的积极性不能完全调动，企业继承发展形成恶性循环，降低企业的人力资源市场竞争力，从而影响企业的可持续发展；（6）重视物质激励，忽视精神价值，缺少人文关怀，从而使推动企业不断进步的核心理念、共同愿景难以建立。

另一方面，家族企业人力资源管理的风险主要包括道德风险、代理风险、流动风险和意外风险。随着企业控制权的让渡，家族企业的代理人（职业经理人）

可能存在的逆向选择和败德行为不仅仅会增加代理成本和代理监督成本，最终还会给家族企业的经营管理带来危机，这就是代理风险。道德风险的产生是指基于道德和忠诚度的家族企业人力资源管理由于约束力不够和人员素质问题可能造成的对企业的危害。流动风险是指企业人才、特别是核心关键人才的流动可能对企业经营发展造成的重大不良影响或危机。所谓人力资源的意外风险其实就是指与人力资源价值的发挥具有高度相关性的人力资源拥有者的生命、健康、心理、生理等状况的不稳定性和不确定性可能给企业带来的风险或危机。

三、人力资源管理SWOT分析

家族企业在企业成长及市场竞争中人力资源管理所表现出来的优势、弱势、机会和威胁，总体来说是机会与挑战并存，优势与弱点明显，而威胁与问题相对很多。

四、家族企业人力资源管理的核心难点

1、所有权与经营权的控制矛盾

在家族企业的初创阶段，所有权是和经营权完全统一的，企业主是老板、也是董事长、也是总经理，甚至还是财务经理、人事经理等。公司的运营和决策都是由家族（成员）自己完成。随着企业规模的扩张以及家族人员管理能力的逐渐相对缺乏，使得家族企业不得不让渡一定的经营权，甚至出让一部分的所有权（股权）给管理者。对于不同的家族企业，其所采取的所有权分布及控制形式、经营权管理模式也许会有很大的差异，而人力资源管理作为企业经营的重要职能必然要与所有权及经营权结构形式相适应。由于家族企业的治理结构要比非家族企业复杂得多，有研究表明，家族在企业发展中现在和未来的作用与企业主、董事会以及管理者三者之间能否整合，能否构建一个优化的公司治理结构是家族企业能否健康成长的核心所在。另一方面，虽然有人指出，作为企业股东的家族成员应该与其他股东平等地参加公司会议并发表意见，但是，家族企业区别于其他企业的重要特点在于家族应成为企业发展的原动力。所以有不少家族企业在治理结构中引入了家族理事会。家族理事会由企业内的家族成员组成，定期非正式（也可正式）讨论家族企业事务，发挥家族在企业中的积极作用。同时，企业管理者，亦即家族企业的经营管理层在家族理事会的领导下正常地开展公司的经营运作，按照企业主、家族理事会的要求去实现目标，则是企业成长的关键，也是人力资源管理职能实现价值的重要前提，而这就需要企业治理结构对所有权、经营权和监督权进行明确的限定和划分。虽然家族企业千差万别，其基本要求和原则是一定的，即根据家族企业的行业、区域、发展状况等特征，通过合适的权力划分与岗位设置来保证：家族成员以所有权（股份）的占有保持对企业的足够的控制能力，管理者按照企业主的要求在企业发展中实现利润增长、规模扩大、管理规范的目标，企业主为管理者的职业发展和利益激励创造条件。而人力资源管理的价值就从实现这些目标的程度上来体现，其有效性可以从竞争力、开放度、抗风险度、制度健全度四个方面来考察。

2、内部家族人员与外聘职业经理人的矛盾问题

家族企业的成长过程离不开内部家族成员的大力支持，特别是在企业发展的初创阶段，家族人员的共同奋斗更是至关重要；而随着企业不断发展壮大，外部职业经理人的引入势在必行。但是，家族企业人力资本的缺乏与信任资源的不足使得企业在人力资源管理上步履艰难。一方面，企业的发展、家族人员专业管理与技术能力的缺乏使得家族企业需要外部职业经理的加入，另一方面，经营控制权的出让、信息不对称、企业内部“隐私”风险以及经营价值观的差异都让家族企业主对于职业经理人心存疑虑。可以说，几乎每一个扩张中的家族企业都面临内部家族人员与外聘职业经理人的矛盾问题。在对比选择知识能力完全相同的内部家族人员与外部职业经理人时，家族企业总是倾向于使用家族人员，因为自己人总是能获得更多的信任，而且即使有什么经济问题也是由自己人所拥有，至少是“肥水不流外人田”。因此，基于家族企业内部经营风险的控制，专业管理能力不足的内部家族人员在家族企业中的财务、经营等管理部门担任相关监督职位，承担起“看门狗”的职责，似乎是可以理解的，甚至的是必须的。监督职业经理人的管理经营程序是否合乎企业规章制度，资金费用的流动支出是否遵循企业的财务制度等工作成为这些内部家族人员的重要责任，而这也无可厚非。事实上，在很多家族企业，由于家族关系的影响，内部家族人员在企业的经营管理活动中不仅具备监督的权力，还发挥了直接的领导或干预作用，外行指导、甚至指挥内行的现象时有发生，而这加剧了内部家族人员与职业经理人的矛盾，增加了相互的不信任，也阻碍了家族企业人力资源管理朝着规范、公开、公正的方向发展。通过现代契约机制，以股份、期权、分红等形式将职业经理人的个人利益与企业利益统一起来，通过科学的职业发展计划，以国外培训、知识学习、参与家族（董事）会议、职位提升等形式将职业经理人的个人发展与企业发展结合起来；同时让内部家族人员回到合适的位置，只有同时做好这几方面才是解决矛盾的办法。

3、组织结构问题

家族企业的组织形式从独资企业、合伙企业、股份制企业（包括有限责任公司、股份有限公司）、集团公司，发展成上市的现代企业有一个漫长的过程，各种形式的家族企业目前也在我国广泛的存在。家族企业的组织结构形式主要由组织形式所决定，但是受行业、区域、发展阶段、企业主性格等影响，不同企业的组织结构形式也会有很大的不同。家族企业的组织结构问题主要从以下几方面来考察：一是部门及岗位设置；二是组织管理形式；三是人员配备与关系。

家族企业的部门及岗位设置可能不是根据职能的需要来进行，有一些家族企业的部门非常不齐全，有的则是几个完全不相同的职能部门合成一个部门，也有的将本该一个部门进行管理的工作分割在不同的部门，所有这些都严重影响员工的工作、部门的协调、企业的运营。而家族企业岗位的设置有时也不是根据实际工作的需要，所谓因事设岗、因岗设人，而经常可能因为要安排某个家族成员或关系人员增加一个职位，使得企业内部员工的关系更为复杂，外部普通员工容易产生不信任感和被监视感，这无疑对企业的持续发展带来不良的影响。

所谓组织管理形式，是指家族企业为实现组织正常经营管理活动目标所采取的管理制度和方式。职能式、直线式、直线职能式、事业部式、矩阵式、扁平化、虚拟、学习型、神经网络等组织结构形式广泛存在于我国的家族企业当中，行业、区域、发展阶段的不同，家族企业采取的形式也不同。但无论采取何种形式，企业的组织结构必须以效率与效益为核心，管理制度和管理方式要以提高部门之间及人员之间的信息沟通效率、降低企业管理费用、推动员工职业发展、增加企业经营利润、促进企业文化和谐为目标，而许多家族企业在这些方面都存在不足，制度不适应企业的发展需要，或随意或过于严格，管理方式或简单或过于粗放，不够人性化，或多头管理。

人员的配备与企业岗位的设置有必然联系，但也有很大区别。岗位的设置是为了满足工作的需要，那么岗位上的人员素质、能力、数量、关系是否能够满足要求就是人员配备问题。家族企业在人员配备上经常存在数量、质量不合要求，人员与工作量不匹配以及人际关系复杂的情况。在劳动密集型企业，由于民工要求提高、企业环境改进不足等原因，家族企业一线（技术）工人数量缺乏的情况经常出现；而在企业中高层管理职位及关键技术人才上，家族企业这些人才的素质也时常出现满足不了企业发展的需要，而由于不少家族成员控制了企业的重要岗位，素质不高、不称职而热衷于管理企业和人员的家族成员成为影响企业关系和谐的主要不良因素。

五、结语

当前及以后很长一段时间，家族企业仍然是我国社会主义市场经济的重要组成部分，家族企业的繁荣与可持续发展是我国社会主义现代化建设的必然要求，家族企业的人力资源管理作为家族企业发展极其重要的经营条件，其进步与创新是非常关键的。本文从家族企业人力资源管理的基本情况与问题谈起；重点探讨了家族企业人力资源管理与国有企业、跨国企业相比所具有的优劣势，进行了SWOT分析；并深入研究了当前家族企业人力资源管理当中所存在的核心难点问题，提出了相关的建议措施，为家族企业人力资源管理的后续进步与发展提供有益的参考意见。

第五篇：科技拔尖人才及其培养研究

科技拔尖人才及其培养研究

日 期: 2006-1-26

来 源: 教育部

课题名称：科技拔尖人才及其培养研究

课题级别：青年专项

课题学科分类：高等教育

课题负责人：顾建民 副研究员 浙江大学高等教育研究所

主要成员：董小燕 王素文 叶民

一、课题研究的指导思想、理论基础

一个国家的兴旺发达，既需要培养各种各样的一般人才，提高整体国民素质，同时需要培养各行各业的拔尖人才，发挥带动作用。选拔和培养一批批科技拔尖人才，对于提高科技队伍素质和国家创新实力，落实“科教兴国”战略，意义可谓重大而深远。培养科技拔尖人才，首先要认识科技拔尖人才，研究他们的成长规律和素质结构，以及大学教育与科技拔尖人才之成长的关系，据以反思大学教育，革新大学教育，使大学教育更自觉地为未来科技拔尖人才的成长和涌现奠定坚实的教育基础。

二、课题研究的主要内容和研究方法

本课题研究主要分为两大部分：

（1）科技拔尖人才的成长规律与素质结构研究。其包括：辩识科技拔尖人才的概念、特征和类型，探讨科技拔尖人才的成长过程和阶段模式，分析科技拔尖人才的成长因素，以及大学教育与科技拔尖人才成长之关系。此处，对科技拔尖人才的知识结构、能力结构和素质结构的总体架构和基础特征进行分析和探讨，并通过问卷调查对科技拔尖人才的素质结构及其形成关键期进行验证。

（2）科技拔尖人才培养与大学教育改革研究。这部分着重探讨面向创新人才，拔尖人才培养的创新教育理念，评述国内外大学创新教育实践，尤其是理工教育改革和发展趋势，探求大学创新教育、英才教育和研究生教育改革的基本思路与主要策略。

研究方法主要采用文献法，辅以调查法、比较法和案例法。

三、课题研究取得的主要成果

——探讨了科技拔尖人才的成长过程和成长因素，认为在科技拔尖人才的成长和发展中，既有主体自身的因素，又有外部环境的因素，但起决定性的因素是连系个体因素与环境因素的各种活动，包括教育活动和科研活动。大学教育在科技拔尖人才的成长中起到了极为重要的作用，这种作用的正向程度取决于大学所组织的活动及所创设的环境。

——分析了科技拔尖人才的素质结构，发现科技拔尖人才不仅普遍具有合理的知识结构和很强的创新能力，而且大都有鲜明的个性，具有出色的心理素质和社会素质，特别是他们强烈的事业心、执着的追求，顽强的意志给人以深刻的启迪。

——论述了创新教育理念，介绍了国内外大学创新教育实践，阐述了“更新教育观念，确立创新的价值取向；重建培养模式，落实创新的培养措施；改善教育环境，形成创新的教育合力”的教育创新思路与策略。结合浙江大学英才教育的实践与探索，就加强和改进大学教育提出了若干对策性建议。本研究认为，教育具有创新品质和压抑创新品质的双重力量，为使教育充分发挥培养创新品质的正面力量，须实施创新教育，进行教育创新；对于超常的优异学生，应当在科学选拔的基础上实施特殊培养，以利于多出拔尖人才。

——鉴于研究生教育与本科教育有着质的不同，本课题专门就研究生创新品质培养这一主题作了系统研究。基于对创新活动的基本认识，从创新人才培养的角度提出了涵盖创新知识、创新意识、创新能力和创新精神等要素的创新品质概念，认为培养创新人才既要重视认知因素，还要重视情意因素，以及环境因素，更要重视它们之间的相互联系和有效聚合。据此，主张实施研究生创新教育，以此整合知识、能力和素质教育。从而为全过程、全方位、多途径实施研究创新教育奠定了思想基础。——根据研究生教育的特点，借鉴国内外研究生教育的成功经验，建构了由目标与任务、途径与方式、阶段与学科三维组成的研究生创新教育基本模式，并从观念、制度、管理、途径、方式等方面，提出了“树立创新教育观念、健全教育制度、完善科学管理、改革课程教学、加强科研活动、营造创新环境”等实践建议。从而有助于理清研究生创新教育思路，指导研究生创新教育实践。

四、研究成果的推广范围和社会效益

本研究主要以研究型大学的理工科教育为对象，但其研究成果也适用于其他高校，其他科类的教育改革。

本研究公开发表论文10余篇，其中若干篇论文发表后被有关报刊转载或被有关论著引用，两篇从不同角度围绕这一课题进行研究的硕士论文也有较高的质量。本研究注重理论联系实际，理论探讨和实践探索并重，因而其理论认识有一定的深度，对策建议有较强的针对性和可行性，对推进大学创新教育、英才教育和研究生创新教育实践有现实指导意义。迄今，若干研究成果已经影响并渗透到本校学科建设、英才教育和研究生创新教育的改革实践。由本课题组成员参与设计的多种英才教育形式在本校施行，在社会上取得较好的反映。并为兄弟院校所借鉴等等。

五、主要研究成果目录1、21世纪科技拔尖人才培养研究和改革建议，报告，27，000字

2、跨世纪研究生创新品质培养研究与实践，报告，23，000字

3、知识经济与创新人才培养，论文，5，100字，《知识经济与创新》，浙江大学出版社1998年版。

4、大学教育与科技拔尖人才之成长，论文，6，000字，《浙江大学教育研究》1998年第4期。

5、大学超常教育中优异学生的界定、识别与选拔，论文，3，000字，《吉林教育科学?高教研究》2000年专辑

6、重基础、重设计、重创造，论文，2，500字，《高等工程教育研究》1997年第4期

7、大学学科的发展与重构，论文，7，600字，《高等工程教育研究》1999年第3期，《新华文摘》1999年11月转载

8、国内外大学教育改革的创新实践与基本走向，论文，7，700字，《北京科技大学学报》1999年第1期

9、以问题为中心的教学创新模式，论文，4，500字，《外国教育研究》1999年第3期，人民报刊复印（教育学）1999年第8期转载

10、发达国家工程设计发展的新趋势，论文，5，000字，《高等工程教育研究》1997

年第3期

11、美国工程教育改革新动向，论文，6，800字，《比较教育研究》1996年第6期，《高教文摘》1997年第3-4期择要转载

12、培养有竞争力的工程师：德国工程教育改革透视，论文，3，600字，《吉林教育科学?高教研究》2000年第3期

13、研究生创新教育模式的建构及应用，论文，6，300字，《学位与研究生教育》2001年第10期。

14、大力培养研究生创新品质、论文，4，300字，《高等农业教育》2001年第7期。

六、该研究领域尚待进一步研究的主要理论与实际问题

创新教育也好，英才教育、研究生教育也好，是一个不断发展并与环境全方位息息相关的事物，科技拔尖人才培养伴随社会发展有做不完的课题。在这个意义上，本课题研究只是开了一个头，进行了初步的、粗线条式的探讨。因而，这一研究领域仍有许多问题尚待深入探讨，今后还会面临许多新的问题。比如，大学教育在科技拔尖人才成长中的作用机制，不同类型科技拔尖人才的素质结构，科技拔尖人才的素质结构与大学培养目标之间的转化关系，如何整合大学教育经验有效提高学生的创新品质，面向创新品质培养整合式课程计划的设计与实施，研究生创新品质培养的制度障碍与制度创新（如跨学科研究生培养、学位论文的风险选题、研究生参与科研的制度保障）等等，均需作进一步的深入研究。