第一篇：家族企业内外部传承模式选择研究论文
摘要：
改革开放以来，中国民营企业快速发展，已经成为中国经济的中流砥柱，而在民营企业中，家族企业占到80%以上。家族企业这种在全球范围内广为采用的企业治理模式，正越来越得到中国企业家、学者和政策制定者的关注和重视。本文从社会情感财富理论和阈值理论出发，试图建立家族企业传承模式选择模型，探讨家族企业关于内外部传承模式的选择原因和机理。
关键词：家族企业;社会情感财富理论;阈值理论;内外部传承模式
家族企业在各国的经济发展和社会就业方面中扮演着重要角色。比如，在被公认为公司治理体制发育最充分的美国，家族企业也占有很高的比例。在中国，民营企业日渐成为中国经济最活跃的力量，而家族企业是民营企业最主要的表现形态，民营企业80%以上都是由业主与其家族控制的。目前，全国各地家族企业的“财富二世”接班大戏正陆续上演。在之前的研究中，家族企业传承的研究基本仅限于代际传承这一种方式，但家族企业的传承除了内部的代际传承之外，还存在其他外部传承的方式如出售、清算等。同时，这种外部传承所占比重很大。因此，本文试图从社会财富价值理论和阈值理论出发，探讨家族企业关于内外部传承模式选择的原因和机理。
一、家族企业传承及其界定。
家族企业的传承包含两方面的内容：一方面是企业所有权的传承，另一方面是企业经营权的传承。在本文中，我们将传承限定为所有权的传承。
在传统的研究中，家族企业传承的研究基本仅限于代际传承这一种方式。家族企业的代际传承是指企业的所有权和经营权由家族的掌门人传递给继承人的过程。但据估计，只有30%的家族企业能够延续至第二代，而能够成功传到第三代手中的仅为10qo-15%。以爱尔兰为例，家族内的代际传承仅仅占到35qo，出售和清算的方式则分别占到49%和16%。
因此，代际传承并非家族企业传承的唯一选择，本文根据家族企业是否将所有权传承给家族内部成员，将家族企业的传承模式分为内部传承和外部传承。内部传承即家族成员内部的代际传承，外部传承即通过出售、清算等其它方式将家族企业进行传承的模式。
二、SEW-社会情感价值理论。
一般认为，在家族企业中存在两个共同作用的组织系统——家族系统和企业系统，以至于家族或家族负责人的社会情感因素会影响到企业的管理决策方式。鉴于此，Gomez-Mejia等学者(2007，2011)在家族企业研究领域提出了社会情感财富模型即SEW。SEW是指家族凭借其所有者、决策者和管理者的身份从家族企业获得非经济收益。
其来源于家族对企业的控制地位，具体包括家族对企业的控制权和影响力、家族归属感和亲密感需要的满足、家族价值观的延续、家族基业的传承、家族企业社会资本的保持、基于血缘连带的家族责任的履行、家族成员间的利他主义，以及家族的社会地位等。
之前研究认为，家族企业的所有权应该包含两个层面，经济层面和心理层面。在经济层面上，所有权主要对应所有者权益;而另一方面，所有权也还应当包括心理上的所有权，主要包括：
①对组织的控制。
②对组织的充分了解。
③自我投入(包括时间、精力等)。
因此，结合SEW的定义，运用SEW理论J除好可以解释心理层面所有权的问题。不同的SEW水平，将会导致企业对所有权的传承模式有不同的选择倾向。
三、阈值理论。
之前的研究认为，糟糕的业绩表现是导致家族企业选择外部传承的最重要决定因素，这些研究将外部传承等同于家族企业业绩不好乃至于家族企业自身的失败。但是最近的研究发现，这种等『可关系并不成立。家族企业所有者选择外部传承是基于一系列个人和商业原因，而这些原因并不一定都和企业业绩相关联。
Gemono等学者(1997)第一次采用阈值理论来解释企业绩效和传承模式之间如何关联的问题。一个经济要素量的确定，是与之相关多种因素共同作用、共同影响的结果。这种结果是多种因素相互影响所形成的一种均衡状态，这种均衡状态一经形成就有一种保存现状的惯性。当其中一个要素变化的幅度太小，其力度不足以克服这种惯性时，则原有均衡状态就会维持不变。克服惯性、打破原有均衡所需要的最小力度(最小变化量)，就是我们所言的“阈值”。
根据以上理论，企业的传承方式是被企业财务绩效以及组织的绩效阈值同时决定的。组织的绩效阈值即组织可接受的绩效的最低水平，当低于该水平时，企业所有者就会采取行动解散企业。当阈值提高时，为了达到更高的绩效水平，所有者会更倾向于出售或者对公司进行清算，即选择外部传承。相反地，当阈值降低时，由于所有者对于绩效水平的包容度会更大，因此所有者会更倾向于继续运作公司，即选择内部传承。因此，不同的绩效阈值，也会导致企业对所有权传承方式的差异。
四、家族企业传承模式选择模型内部传。
通过上述探讨，家族企业的社会财富价值将会直接对其绩效阈值产生影响，从而影响到其传承模式的选择。不同的家族企业，SEW水平有所不同，在之前的研究中，比如创始人或者所有者的个人因素、家族的结构、环境等因素都可能导致这种差异。当SEW水平提高时，其绩效阈值将下降，这时选取内部传承的可能性增大，反之，当SEW水平下降时，其绩效阈值将提高，这时选取外部传承的可能性将增大。
SEW水平较高的家族企业，比如创始人管理，所有权分散程度很低，或者不存在一个非家族企业CEO等等，这些因素都会使得家族企业SEW水平较高。而他们往往对低绩效有更强的容忍，因此绩效阈值更低，更倾向于选择内部传承作为自己的传承方式。相反地，SEW水平较低的家族企业，比如后代管理，所有权分散程度较高，或者跨代融人程度较低等等，这些因素往往导致家族企业更关注企业绩效，因此绩效阈值往往更高，在业绩表现不佳的时候，这些企业将更倾向于选择外部传承作为自己的传承方式。
参考文献：
[l]DeTienne D R, Chirico F.Exit strategies in family firms:How socioemotional wealth drives the threshold of performanceEJ].Entrepreneurship Theory and Practice, 2013, 37(6): 1297-1318.[2]晁上.论家族企业权力的代际传递[J].南开管理评论，2002，5(5)：47-51.[3]窦军生.家族企业代际传承中企业家默会知识和关系网络的传承机理研究EDl.杭州：浙江大学，2008.[4]王霄，李宗波.家族企业人力资源管理实践研究——基于社会情感财富理论的分析[J].管理现代化，2013(1)：82-84.
第二篇：家族企业传承问题研究
人力资源管理论文
班级：工商一班
姓名：茅丹凤
学号：1145541110
家族企业传承问题研究凭借860亿身价，万达集团董事长王健林成为2013年中国新首富。在万达神话般速度扩张时，这个千亿帝国如何传承也成为众人关注的话题。与父亲的低调不同，王健林的独生子王思聪，在微博上非常活跃，有77万粉丝，常有麻辣热评，被网友称为“毒舌大王”。如今，王思聪的身份是普思投资董事长，万达集团董事。普思投资，这个PE基金，在王健林眼中，纯粹是给儿子练手用的，在采访中王健林表示：“我不过问他任何投资计划，就准备一些钱，让他自己干5年，上20次当。看看能不能成。”
笔者查了普思投资的官网，这一笔为了“花钱给儿子买教训”的钱高达五亿人民币，首期五亿人民币的基金已经投资了四个项目：环球数码、云游控股、九好集团和无锡海古德新技术有限公司。
这是最近很火的一则新闻，网友戏称：普通人一辈子的终点，都没有“富二代”的起点高。
在这些此起彼伏的“继承者们”接手老爸老妈生意接力棒的新闻相继爆出的时候，“家族企业”要如何传承的问题自然成了众人热议的焦点。
首先我们来看一下到底何为“家族企业”，是不是只是简单的由一个家庭的成员管理的企业呢？显然不是。家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林·盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。也就是说，是不是家族企业主要还是看股权是否掌握在家族成员手中。
家族企业要如何传承，人们首先想到的当然是由他们的子女也就是所谓的“富二代”们来接手。但是改革开放30多年，老一辈的企业家在给自身和社会创造财富的同时，也迎来选接班人的矛盾――未来5-10年，我国300万企业将进入接班换代，但是“90%的家族创始人希望子女接班，95%的子女却不愿意接班”。据研究表明，中国民企平均寿命非常短，只有3.5岁左右。而跨国公司平均寿命大概40-50岁。阻碍民企成为“百年老店”的难题之一是企业传承。究竟是什么原因使得继承者们不愿意接手家族企业，笔者认为有以下几方面的原因：
一、“富二代”们的文化教育背景与父辈们可谓大相径庭。大多数的民营企业家都只有一个儿子或女儿，为了让他们认识外面的世界，十有八九都会给这些独生子女出国留学的经历，这些经历使他们接触大量新潮的事物，追求自由，丰富的知识、开阔的视野、灵活的头脑和现代化的管理理念使他们不愿意束缚在传统的家族企业中，他们更希望可以自己开辟一片广阔的天地。父辈的财富对“富二代”来说,是一种幸运;但同时,很多“富二代”终身奋斗的目标,不过是为了撕下从出生起就被贴在身上“某某人的孩子”的标签。在国外先进文化的熏陶下，他们未必能理解父辈们的那一套人生哲学，沟通起来也未必会言听计从。而且长居国外的他们法治观念比较强，进入企业以后会看不惯一些社会现象，这样必然造成心理
落差。我国早在西周的时候就开始实行王位世袭制，“子承父业”可谓是中华传统文化其中一脉，而要这些外黄内白追求自由的海归派潮人们安安静静地坐下来打理偌大的一个家族集团，管理成千上万的员工们，是不是也有些强人所难了呢？
二、舆论的压力。当前社会对“富二代”们的负面评价太多了，比如他们不思进取、耽于享乐、缺乏责任感、爱炫富、会败家等等，简单说来，大众只要说起“富二代”，就会在心底给他们打一个大大的叉。社会上的绝大部分都是普通人，有些甚至可能一辈子都不会进入所谓上流社会的圈子，因此我们对“富二代”们的印象仅仅停留在自己想象、媒体报道这些层面上，而许多新闻媒体喜欢对极端个案进行大量报道,对“富二代”的形象产生一定程度的负面放大效应。而对于成长型民营企业负责人,社会的评价相对比较正面。继承者们在如此的舆论压力下，性格上稍有软弱，便会止步退缩，拒绝接受家族产业，怕“干的好是父辈们的功劳；而一旦干不好，有可能就会冠之以‘败家子’的名号”。所以，就着“眼见为实，耳听为虚”的原则，作为社会普通人的我们是不是也应该摘掉有色眼镜客观看待“富二代”们，少给他们一些社会压力呢？
三、创业难，守业更难。要接管好企业,并非一项人事任命就可以解决的事,搞得不好将给企业带来灭顶之灾。曹操传于曹丕,尚能亦步亦趋、兢兢业业地守住这份来之不易的家业；刘备传于刘禅,虽有诸葛亮保扶,亦成一扶不起的阿斗；孙坚传于孙策,孙策再传于孙权,不但将已经中落的家道恢复,还能拓地千里、南面称孤,可见,小到家,大到国,接对班、接好班是如何的重要。美国钢铁大王卡内基说过:“我给儿子留下了万能的美元,无异于给他下了一个诅咒。”从出生开始,“富二代”就背负起了向父母、向社会、向家族名誉负责的十字架。一位80后“富二代”甚至将这种与生俱来的责任视为梦魇:“其实我最大的噩梦,就是怕因为自己的愚蠢,或是不负责任,而毁了父母这十几年来创立的一切。”这是很多“富二代”都做过的噩梦,是一个摆脱不掉的魔咒。继不继承家业，可不是单有一个有钱的老爸就能决定的事。“富二代”们需要经过深思熟虑，从自身的知识理论、经验人脉、管理头脑等等各方面审视起，走的每一步都必须战战兢兢小心翼翼。所谓“欲戴王冠，必承其重”。王安电脑的破产就是惨痛教训——王安电脑一度是美国最知名的华人企业,在创始人王安将CEO之位传给儿子后,由于战略失当、高管陆续离开等原因,公司最终走向破产。继承者们为了避免守不住江山，将父辈的基业毁于一旦，往往选择另谋出路，追求自我价值的实现。
笔者认为，家族企业若要从家族内部选拔人才，首先要从以上三方面入手说服继承者们。
而家族企业传承的另一个出路就是聘请职业经理人来打理。职业经理人是专门从事企业高层管理的中坚人才，具体而言就是具备良好的品德和职业素养，能够运用所掌握的企业经营管理知识以及所具备的经营管理企业的综合领导能力和丰富的实践经验，为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任，经营管理业绩突出的职业化的企业中高层经营管理人员。
“美的”的CEO何享健曾表示，美的集团最后的CEO都会是职业经理人，家族只是一个股东。在九成民营企业都为家族性企业的中国，美的集团的决策层里并没有他的亲属，美的坚决不搞家族企业，通过所有权、经营权和监督权三权分立来实现规范治理。何享健的家人现在都不在美的的管理层，在管理层里面是看不到他的亲属的。美的是通过制度来保证这家公司的发展，不是靠个人，而是靠团队。
但是如何选好优秀的职业经理人呢？ 笔者认为，道德素质是作为职业经理人最应具备也是最为基础最为重要的一项条件。在国内企业职业经理人制度还不是十分完善的情况下，出现经理人“谋权篡位”、“越俎代庖”的事件也是很有可能发生的。前一年，国美集团的老总黄光裕因事入狱，把公司的事务交给了总经理陈晓，代为管理。然而，没想到，在掌握权力之后的陈晓，进行逼宫，争夺控制权，后来在黄光裕家族的全力救援之下，才终于保住了位置。此事一出，中国所有的老总全部心中一惊，本来他们对职业经理人制度就抱有怀疑态度，这时更加毫不犹豫地拒绝。中国的职业经理人制度遭到空前危机。
因此，如何保持职业经理人对董事与企业的忠心，是企业家们首先要考虑的事。
其次，在选择职业经理人时要观察他们是否会主动承担责任，能够为企业生存发展献计献策；是否有高超的职业技能和管理能力；是否能准确定位自己，满足家族企业的要求等等。当然，由于职业经理人的先进观念所造成的经营暂时性停滞，家族企业能否给以理解也是一个问题。职业经理人因为拥有良好的教育背景，在高等学府进行知识理论的深造，对公司的运营有着敏锐的触觉，或许会有一些过激的超前的改革措施，而当他们处于家族企业中时，可能会与秉持着传统观念的企业拥有者难以沟通。这些又会成为家族企业在传承上的另一个需要谨慎考虑的问题。
其实对家族企业来说，为了保证家族对企业的控制权，接班人是困扰众多家族企业家的一个问题。综上所述，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，这时候家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔，只要家族内的成员有能力担任其管理企业的重任，并能很好地与家族企业继承人沟通，就在家族内选择接班人。例如万向集团、横店集团，都是子承父业，进行管理权的交接。而当家族内成员无人胜任管理重任或者继承人们实在无心管理企业时，则必须大胆启用外来人员。例如，华帝集团7个创业者集体退位而聘任职业经理人上岗，这样才是真正的保证企业的长期发展，否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。
关于家族企业传承其实还有很多值得深究的问题，如何才能将自己打下的江山传承下来成为“百年老店”，这些都有待老一辈企业家们的斟酌思量。
第三篇：对新希望集团及其家族企业传承模式的研究范文
对新希望集团及其家族企业传承模式的研究
刘畅：女，新希望集团董事长刘永好之女。刘畅目前持有希望集团36.93%的股份，进而间接持股新希望和民生银行两家上市公司，还担任着新希望集团旗下非上市公司四川南方希望的董事长。2006年，胡润首次发布女富豪榜，刘畅就以26岁的芳龄成为中国最年轻女富豪，当时身家25亿元，排名第9。2009胡润女富豪榜，刘畅则以81亿元财富位居14位，是四川唯一上榜女富豪。2013年5月22日任新希望六和联席董事长。
刘永好传承家业的基本思想
1.传承不是给一个人，而是给一个团队、一个体系
任何一个企业不是仅凭一个人就能撑起来的，需要公司上上下下的人一起配合，传承家业的过程中也要让各个层面的员工理解家族传承的重要性，认可新领导。这样在后面的工作中才能更好的配合，做好后面的工作。2.传承，是一种制度、一种办法、一种未来
一个企业有自己的体系，处事方法，这种对制度和办法的传承会使企业进入一个良性循环中，在传承过程中要学会放弃，放弃一些落后的管理方式，落后的商业模式。传承不仅是要保留一些好的东西，还要敢于取舍、抛弃一些旧的，不合时宜的东西 3.人的传承
新希望培训了一大批人，早做准备，不断培训，在不同岗位培训，让干部年轻化、专业化。尽量从公司内部提拔有能力的年轻人来担任中高层领导，竞聘上岗，黄红牌制度，干得好，奖；干不好，罚。在人的传承上要做到：一，充分的授权，充分的信任。二，强有力的激励机制。三，制定目标，赏罚分明。四，从上到下的帮助他们，支持他们。4.公开、透明、规范
家族企业中赏罚一定要公正严明，树立好一个规范制度的榜样，这样也能为下面的员工树立一个好的形象，让员工能够信任公司，才能踏实的为公司带来效益
刘畅的基本经历
刘畅从14岁起就到美国留学，为之后的窜成奠定了文化基础，在2002年回国后，加入金锣王广告公司，学习品牌宣传和项目策划，曾多次参加知名品牌的市场营销计划。同时，她又在新希望集团内部担任全职工作，作为办公室主任和乳业事业部副总经理的刘畅负责将同期新希望收购的当地品牌牛奶进行品牌整合，融入、营销策划等事宜。乳业这一块是新希望的主营业务，利润增长最快。但对于刚刚进入家族企业的刘畅来说，这一次的工作中有了一次失误，浪费了一笔不小的资金。在2004年，刘畅想要自主创业，她在家族企业中退出，拿着父亲给的150万资金，在成都开了一家服装店。但是结果又是失败，这让刘畅认清了自己现有水平，并且对商场有了一个深入的了解。带着两次失败总结下来的实战经验，刘畅开始北大MBA的课程学习系统的管理知识。
2年之后，刘畅带着充足的知识储备和实战经验回归新希望，开始负责上海的房地产业务，一切进行顺利。又两年之后，2008年，刘畅把工作重心放到海外业务拓展上，因为其海外留学的经历和丰富的管理知识，刘畅把事业经营的风生水起。
历经十年，养精蓄锐。刘永好一步一步的以一个接班人的方式在教导刘畅，从出国留学到回国后进入家族外部企业的锻炼，从自主创业的失败到学习系统等的MBA只是。从回归后的海外拓展业务的成功到在集团内部的年轻员工中树立威信。最后结果父亲手中的棒子，成功接手新希望集团。是流畅自己努力的结果，也离不开刘永好对于刘畅的传承计划的制定。
家族企业传承模式
1.三层次代际传承模型
传承过程分为三个层面。一，接班人在成年之后，可以在企业兼职，也可以在家族外的企业中从事某种职位。二，接班候选人以公司正式职员的身份进入公司，参与公司的运营。三，接班人顺利作为全职员工进入企业，慢慢变成高层管理人员。在接班人正是成为企业领导之前，他要对公司管理有着足够的认识，这需要一个缓慢的过程。而不愿意接收企业的继承者在这一阶段放弃管理企业，选择其他途径。
在新希望集团中，刘永好将刘畅雪藏十年，送她出国读书深造。在其回国后让她在新希望中任职，从基层开始做起，足够让她学到更多的知识，有更广阔的视野。在初步了解新希望集团运营之后又让她自主创业并且学习MBA系统课程。在刘畅决定回新希望集团工作后，刘永好安排刘畅作为中层管理者负责具体集团业务，之后又让她出面选拔新人建立威信，一步一步的成为新希望的接班人，继承其父的事业，刘畅慢慢参与新希望的管理，同时刘永好退出管理层。2.弯道传承模式
家族企业的代际传承中主要分为两部分内容，权利和资产。权利包括所有权，经营权和决策权，资产则包括财产和其他一些政商关系，人脉等特殊资源。
由于职业经理人高管的存在，往往家族企业传承的模式并不止单单就是传给子女，更核心的问题是家族中的第二代与职业经理人之间的磨合过程。一些学者从这个角度出发，又将家族企业的传承模式分为两大类，直道加速模式和弯道超车模式。
直道加速模式：是一种线传递经营权后传递决策权的交接。经历四个阶段：接班人应先在一线基层学习，以此见习。等慢慢熟悉业务之后可以负责一些项目业务流程的操作或者担任一些管理的辅助职位。之后可以接受经营权，担当CEO，最后为董事长，初步完成传承过程。
弯道超车模式：第二代直接绕过经营权获得决策权的过程。在新希望集团中，第二代刘畅直接被聘为董事长，获得新希望的决策权。对于联席董事长，新希望创立了先河。这是家族企业传承中初次使用弯道超车模式并且设立联席董事长职位的企业传承。刘永好使用这样的设定就是为了帮女儿一把。身为华南理工大学商管理学院教授，博士生导师的陈春花之前担任过山东六和集团的总裁，并且担任多家知名企业高级管理顾问，管理企业经验丰富，可以辅助作为董事长的刘畅更好的经营新希望集团。
新希望集团传承顺利可以借鉴的因素
1.制定明确的传承计划
从十年前开始，刘永好已经开始具有传承计划的意识，他用十年的时间为流畅量身打造传承计划。在刘畅上任后，刘永好还专门聘请了职业经理人陈春花为流畅治理公司作为坚实的后盾。
3.员工对接班人的满意度。
刘永好白手起家的将新希望集团发展到现今的规模，他的手下有一批元老忠心耿耿的跟随他。这是新希望集团内部的运营决策方式所决定的，刘永好在集团中有着极高的威信。同时在接任大典之前，刘畅在年轻一代中树立了威信也得到了下属的爱戴，这使得刘畅的接任较为顺利。4.接班人的接班意愿
刘畅生活在一个商业大家族之内，刘氏四兄弟分别经营管理着新希望集团的各个部分。刘畅的母亲也涉足商业，其运营范围包括花卉种植，房地产等行业。刘畅在这样一个环境下长大，耳濡目染。再加上其父为她早早设定的出国留学，回国先入基层参与管理等传承路径，让刘畅自然而然的选择了接手家族企业。5.理念一致
对于未来的发展方向，刘永好将自己的经营理念交予刘畅，并且被刘畅所接收。两代人对双方经营企业的理念一致，可以让企业在接班之后往原来的方向继续更好的发展下去。
第四篇：家族企业面临传承难题
（基层反映）家族企业传承面临问题亟需关注
近年来，我国家族企业创一代完成资本积累后，创二代中，愿意接班的占到60—70%，但是符合接班条件的，比例仅为20~30%。截至2013年底，宁波家族企业、工商户等占市场主体总量达55.76万户，这些家族企业连同个体工商户，预测平均运营寿命仅为3.67年。在平均寿命几年内如果不顺利解决企业传承问题，将会前功尽弃。我国家族企业在未来十年中，将有80%以上面临着传承难题。目前，我国家族企业传承主要面临如下问题：
一是缺乏权利传承规划。家族企业权利传承规划是一个有步骤的系统化过程，在成长为一个合格的家族企业领导者之前，继承者和前任需要面对情感角色和沟通模式等关键因素的转变，然而现实中很多企业家并不精通公司多代维系的规划。浙江省民营经济研究中心一份调查报告显示：在企业所有者死亡或无法工作的情况下有详细权利传承应急预案的占59%；管理层发生变动，要求审查继任规划时才会被动去物色传承人的占49%；未担任高层管理者的家族成员对企业继承不知情的占42%；只已有某个家族成员或由创办人在管理层表达了企业如何继承给下一代想法的占67%。缺乏长远权利传承规划，对下一代领导层的继任或有阻力。（来源：浙江在线）
二是接班候选人之间的冲突。大多数家族企业设有以家庭内部成员为主的董事会，董事会成员对企业的运营管理能力参差不齐，对公司发展缺乏看法。浙江省经信委调查显示：董事会中家庭成员在年龄、任期上没有限制，对于企业接班候选人的任用也是各执己见。以浙江百强家族企业双林股份为例，2014年2月末就出现过董事会成员为接班候选人出现不可调和争执场面，在集团内引起不好的影响。（来源：世界浙商网）
三是聘任职业经理人的风险。职业经理人是为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任的企业中高层经营管理人员。然而现实中往往出现职业经理人变动大，对企业缺乏忠诚，与老板发生矛盾情况，这些情况一旦出现，对家族企业继续维持运营和效益增长将造成不利影响。浙江省经济信息统计中心调查显示：职业经理人对企业缺乏忠诚度的占47%，三年内流动的占68%，与老板发生矛盾的占87%。（来源：舟山网）
第五篇：家族企业传承的一些思考
家族企业传承的一些思考
家族企业的传承问题越来越成为一个热点问题。前一段时间均瑶集团的家族接班，海鑫集团面临突发事件的传承问题等等，都成为媒体追踪热议的焦点。这些现象的讨论，随着胡润家族企业“长寿榜”揭示出中国企业无一家上榜而变得更为“热闹”。尽管有我国历史上的动荡，改朝换代等原因可以解释企业成长而不长寿，但笔者认为，不能不承认中国文化中的一些“根”元素导致了我国家族企业传承中出现了一些核心问题。这些原因包括：“传子不传贤”，子女均分财富等封建余毒，也有国人的文化理念中的“家天下”观念血统观念。
那么，家族企业的传承到底是怎样的一个情况呢？国外的家族企业传承就一定好过国内吗？事实上也未必尽然。美国布鲁克林家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代以后还在经营。
目前，我国的家族企业面临的是更加困难的境地。一方面，我国的家族企业本身发展历史短暂，外部市场、法律等宏观条件有诸多限制，还有职业经理人的任用体制尚未成熟等客观阻碍；另一方面，中国社会过去三十年的发展，跨越了大多数国家上百年的发展历程，各种沧桑巨变在第一代创业者心中留下了太多的痕迹。而他们的下一代几乎又都是在他们的悉心呵护精心培养并接受了大量西方的教育下长大的。下一代几乎没有接受过风雨历练。两代人生活背景的极大反差必定导致两代人价值观、生活方式乃至兴趣爱好等方面的巨大差距。这样，在家族企业传承的过程中，一方面是是否有可以传承之人（子女的意愿必须考虑），在回答第一个问题后，才是第二个问题，如何传承。
对于第一个问题，必须考虑的是子女是否有可以传承之人。早在罗马时代，当时就国家体制的争论一直就很激烈。由于伯罗奔尼撒战争和高卢战争的巨大胜利，凯撒赢得了罗马帝国的心。当时的贵族中就有人拥戴凯撒做罗马的皇帝-奥古斯都。但被凯撒回绝。凯撒的理由是:“我知道我能够做皇帝，但我不知道我的儿子是否想我一样优秀，我更不知道我的后代中的第几代是个混蛋并且由这个这个不肖子孙将罗马引向衰亡”。由此，凯撒（虽然是一个独裁者并最终被元老院所谋杀）拒绝了皇位并维持了罗马的共和政体，从而从体制上保证了罗马的繁荣得以持续。第二个例子是唐太宗传为唐高宗李治。李治生性好清静，不喜欢政治。但机缘巧合，最终基础了唐代的大统。不幸的是，在李治治下，武则天成功的改变了“唐”和“李”两个大唐的基础。这一定不是李世民愿意看到的事情。所以，继承人的意愿是第一个需要考虑的问题。这也许是在挑选企业继承人选时的正确角度。
解决企业传承的问题，首先要搞清楚到底传承的是什么？笔者认为，企业的传承是有三个不同层面的问题。第一：财富的继承，第二：企业的经营管理权的传递；第三：企业家精神的传承。而完整的解决家族企业传承的问题，需要从以上三个方面加以考量。
第一种传承是财富的传承。如果家族中没有适当的企业传承的人选也不必强求，将财富传下去也很好，下一代有了上辈留下的财富不仅可以衣食无忧，还有了创造自己事业的经济基础。第一代企业家在打算退休的时候可以将现有的企业全部或大部分出售，或并入其他企业，或上市变成一个真正的公众性公司。将所得的财富通过基金会、信托、家族资产组合等方式传给下一代。例如，洛克菲勒财团在老洛克菲勒的安排下，成立了若干基金会，对后代的生活，教育等给以了稳定的支持。成为了一种有效的财富继承的安排范本，并为福特，摩根等家族企业所仿效。当然，这个解决方案需要比较完善的法制体系和税务安排体系，这还有待于我国法制系统的进一步健全。
第二种传承，即家族企业经营管理权的转移。也是企业继承中最为困难的方式。这需要几个方面加以考虑。首先;需要建立一个健全的企业管理运营体系，并形成公司内部的有效监督机制。很多家族企业在传承的过程中，只是在做人事安排，寻找合适的人，而忽视了这些人事安排的基础-老一代经营者在与不在的区别，足以导致非制度化的经营管理系统发生重大的偏差。另一个误区是在人事安排中寻找“诸葛亮”式的人才，这基本上不可能。原因在于诸葛亮时代价值取向基本确定，而今是一个价值观多元的时代。单靠人的忠诚已经很难确保企业的传承了。因而，管理体系的作用就显得至关重要。在构建体系的工作中，需要企业现有的经营者花大力气在这方面多做工作；通过聘请外部的咨询顾问机构帮助企业建立体系是一个很好的选择。其次，需要考虑好文化差异可能导致的认同感差异。大多数继承者都受过比较完善的教育，并且较大比例的继承者有西方教育背景。在回到家族企业后，往往发现文化认同上的显著差别。这些差别要么导致不愿意接班，要么导致即使勉强接班也很难适应企业环境，达不到良好的愿望。对于这方面的冲突与差异，老一代企业经营者需要仔细考虑文化融入的问题。具体的方式包括：让继承者从企业外部开始第一份职业，而后逐步从自家公司的基层做起，通过轮岗等逐步培育继承者的。通过不同的环境和岗位，逐步建立文化认同感。第三，妥善安排家族中的其他势力。特别是一同创业而形成的家族股权。将家族内部可能形成的争执，通过公司治理层面加以解决。尽力避免家族之争对企业经营的影响。第四：缓移交。新老传承过程中，老一代企业家很有必要做好“扶上马，送一程”的工作。移交过快，很容易导致企业过渡期间的动荡，这对继任者没有任何好处。第五：尽量避免“分家”。很多企业在后续人选无法落实的情况下，将企业分解成若干“财产”，这样的分拆与封建社会中的分家貌似而质不同。分家中有形的财产分解，可以解决的是财富的分配问题；而对完整企业的分解，则很容易导致企业的经营完整性被破坏，进而对企业的后续经营产生重大的负面影响。这会严重的破坏企业价值创造的能力。
第三种传承则是精神层面的传承。这是最有意义的，也是最难的。我国目前的企业家群体普遍对财富的认识不足。没有看到财富与创造财富的能力与精神的差别。这与我国的财富观与财富价值体系的构建有很深的关系。例如，对于富人捐出其大部分财产这样现象的解读上，我们的媒体与企业家群体的认识比较肤浅的归因于财富观和精神境界层面，而忽视了另外一个深层原因-财富的负面作用。借用我的一位客户的话讲：“再没有什么比巨大的财产更能毒害一个青年了，再没有什么比过大的权力更能危害一个青年的正常成长了。”传承给子女的，最好的是独立和进取的精神，要么是自由生活，追求幸福的精神。精神的传承近乎道的层面，几乎是只能意会，不能言传了。总之，家族企业的传承，需要企业所有者早做安排，理性思考，审慎处理。宁学华盛顿，不做唐太宗！
点击咨询 