家族企业人力资源管理研究开题报告

第一篇：家族企业人力资源管理研究开题报告

仰恩大学毕业设计（论文）开题报告

备注：

1、本开题报告一式二份，由学生填写相关栏目，经指导教师审核同意后执行。

2、学生所持开题报告须与毕业设计（论文）一并装订存档。

第二篇：家族企业人才人力资源管理

[摘要] 在改革开放和社会的推动下，家族企业如同雨后春笋，开始出现在中国的大江南北。二十多年过去了，从大量的事实中我们可以看出，大部分家族企业只经历了成长、发展阶段，还未到繁荣时期就走下坡路了。国内的一个报告显示，中国家族企业平均寿命仅为2.9岁，而中国企业的平均寿命有8年。导致这样的结果应该是多方面原因造成的，由此引起国内许多学者的重视，激发了对家族企业人力资源管理方面的研究热潮。笔者在前人研究的基础上，力图对该方面的探索有个新的突破。本文从中国现代家族企业本身的特点入手，主要分析家族企业中人力资源管理方面存在的问题，并有针对性的提出解决办法和措施。

[关键词] 家族企业人才人力资源管理

一、前言

家族企业是一个古老的组织形式，历经上百年，从最早的家庭作坊发展到现在的股份公司，其中有成员只包括亲属的纯粹意义上的家族企业，这类企业以杂货、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工厂居多，所有人员几乎来自同一家族，只有在忙不过来的时候，才会雇用少数几个帮手；第二类就是企业里有本族人员也有外来人员，但企业大权由家族成员担当，外来人员主要是工人或次要管理人员等；第三类是经营权与所有权分离的现代意义上的家族股份公司，家族拥有所有权，但经营权交由非家族成员支配。本文主要针对前两种类型的家族企业进行探究。

二、家族企业的特点

1.家族企业起步快，发展缓慢

在共同目标下的召集下，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，可在较短的时间里，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，使之能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。但在“大家”和“小家”的思想下，大部分成员关注眼前利益，这样容易出现家庭目标与企业目标的冲突，从而制肘企业的发展。

2.家族企业反应灵活

在家族利益最大化目标的带动下，家族成员对外部环境的变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得企业的决策速度相对其他企业较快一些；企业内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，使政策贯彻坚决、决定执行得力。

3.家族企业具有强烈的凝聚力

家族成员之间彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，以家长为核心将各成员团结在周围，但过分依赖家族成员而不能很好地利用外来人员的技能。

4.家族企业行业分布广，地域性强

家族企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。家族企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，排外性强，不利于企业引进新的人才。有的企业位于家族城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。

三、家族企业在人力资源管理方面存在的问题

1.人员招聘过程随意，人才选用存在误区

由于家族企业主要以血缘关系为纽带，在招揽人员时首先考虑的是家族内部成员或亲朋好友介绍的人员，对有血缘关系的待聘人员降低要求，一般是直接录用或者根据个人简历情况作概括性的了解，而没进行全面的测评就被聘用；对毫无关系的人却设重重阻拦。另外一个现象是，面临竞争激烈的市场，有些家族企业也意识到了人才的重要两三个，多则四五个，大家拥有同等权利。当这些主要领导人意见不和时，便容易引起内部纷争，使其他成员往往无所适从，耽误正常生产。严重后果便是主要领导人各自拉拢一帮支持者，导致企业四分五裂。

4.企业缺乏培训体系，总体技术水平落后

家族企业一方面受资金的限制，所购设备和材料往往是即将被淘汰的落后产品，这就要求消耗大量的人力，使得每个员工没有参加再培训的时间和精力，另一方面没有长远的用人计划，企业没有制定人才培训计划，所以容易导致企业人才匮乏，员工素质和技能普遍较低，难以达到企业进一步发展所必需的员工素质要求，从而降低企业的竞争力，在现代以人才为核心的竞争中败下来。

5.缺乏科学的激励措施

家族企业的主要领导人因亲属关系，对待亲属成员会一视同仁，往往不会采用激励措施；而作为亲属关系的员工，也碍于面子，不好意思开口要求实施奖励制度；其他无血缘关系的员工，为了保住自己的工作，更怕做第一个吃螃蟹的人。长期下去，员工的积极性下降，人员稳定性差。

四、对家族企业人力资源管理的意见

1.领导者要转变观念，真正重视人力资源

人是一切资源的载体和物质财富的创造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。为此，家族企业的领导者首先要从思想上真正认识到人才的重要性，摈弃把人当作“物”加以利用管理的思维方式，确立将人视为主要的管理对象，以及最主要资源的人本管理理念，重视以员工为主体和第一要素来发展企业，无论在企业人才结构的战略设计，还是开发、利用、培养人才的规章制度上应以员工为核心，体现人本管理思想。以人为中心的管理还要求打破“内外有别”的界限，让每个有才之士都能发表自己的意见，提出的合理化建议能够得到重视和采纳。

2.加强宣传，打破家族界限，不拘一格吸引广大优秀人才前来应聘

有些家族企业建立在偏远的城郊、乡镇，所处的地理位置已不占优势，加上企业本身规模小，资金有限，对于这类家族企业，应该有一个宣传、“包装”自己的过程。在对自身的形象设计“包装”的基础上，实事求是地宣传企业的目标、发展前景、企业的福利待遇、员工的培训计划、员工的提拔与晋升机会、企业的地点和工作条件等，吸引广大人才的眼球。在选拔人才时，应坚持公平、公正的原则，对所有应聘人员要一视同仁，任人唯贤，并考虑符合自己岗位的人员，并不是非要聘用非常能干、优秀的人。

3.建立科学、有效的评估体系和约束机制

家族企业应该放下血缘、亲缘关系，建立全面科学的评估指标体系，在公正、公平、公开的原则下，从德、能、勤、绩各方面考核员工，约束员工的行为，调动员工的工作热情；其次是制定相应的规章制度，对员工流动进行管理和控制。现在推行较为普遍约束机制是建立职工入股制度，鼓励企业员工以资金入股，既解决员工稳定问题，又增加企业流动资金。励制度

在大多数家族企业中，员工还是最关心投入与报酬的关系。建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。所以建立科学合理的薪酬制度对企业而言是必不可少的。（1）提供充满竞争力的薪酬，使出类拔萃的员工一进来就很珍惜这份工作，竭尽所能;（2）薪酬必须与工作绩效挂钩，对不同方面的人才按照各自的评价标准，奖励工作业绩突出者，利用金钱奖赏达到激励员工的目的;（3）施加精神奖励。如对员工的信任，授权，参与式决策等，对于员工而言，特别是知识型的员工，精神奖励和员工的工作满意度有相当大的关系，往往能起到事半功倍的效果;（4）在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设。

5.建立完善的培训体系

许多家族企业往往忽视了对员工的培训工作，招徕新人时大都通过老员工以师傅带徒弟的方式指导新员工，费时又费力，而且许多老员工在传递经验时为了防止徒弟超过自己，往往会留一手，这样不利于新员工技术的提高，而且这种培训只针对操作技能方面的培训，很少有专门针对管理、知识、人际关系等方面的培训。企业要发展壮大起来，就必须提高员工的综合素质。家族企业人员素质本来就参差不齐，面对以人为本的竞争市场就更需注重本企业人力素质的提升了。家族企业首先要根据自身的情况制定出一个培训计划，确定培训对象，针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，员工提高岗位业务技能。任何一项制度，离开了评估便行同虚设。所以，还要对培训与开发效果进行评估。

6.加强企业文化建设

企业文化是全体员工认同的价值观，它在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥着无形的作用。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。我国大部分家族企业长期以来拥有的只是家族文化，实施的家长制约束下的行为规范，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。在竞争激烈的时代，家族企业要获得长期的发展，不仅要注重企业硬指标的建设，更要着力于企业软项目的耕耘，这样才能拥有高素质的团队，拥有肯为企业卖命的人才，既而获得长期发展的资本。

五、结束语

随着经济环境的改善，家族企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，家族企业面临的竞争也迅速加剧。人才已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。“重视人才，以人为本”的观念逐渐被接受，而要落实并实施还需要一定的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定改革、完善企业的人力资源管理。

第三篇：家族企业人力资源管理研究文献综述

家族企业人力资源管理研究文献综述

【摘要】本文重点对国内外华人家族企业特别是中国家族企业人力资源管理相关研究进行了回顾，分析总结了家族企业定义、企业接班人和人力资源管理研究成果，以期对中国家族企业的治理结构和制度安排有所借鉴。

【关键词】家族企业定义接班人人力资源管理

一、前言

家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。中国家族企业作为社会主义市场经济重要组成部分，对我国经济发展做出了重要贡献。然而，中国家族企业发展现状依然不容乐观。家族企业短命、接班人危机等问题始终困扰着家族企业老板。2010年爆发的国美危机再次向中国家族企业敲响了警钟。国内外学者们对家族企业也进行了多方面研究。目前，家族企业的企业管理研究主要集中在三个方面：生产管理、财务管理与战略管理（苏启林、欧晓明，2002）[1]。对家族企业人力资源研究极少，而且主要集中于接班人问题与人力资源保留等方面。本文主要从家族企业定义、接班人问题和人力资源管理问题对家族企业进行了综述和总结。

二、正文：

（一）家族企业定义研究

Chua,Chrisman和Sharma的研究表明，一些关于家族企业的定义仅在家族是否拥有所有权或管理控制权方面有所要求，如Barns 和Hershon把个人或家族拥有控股权的企业看作是家族企业[2]。而在Corbetta看来，一个家族企业必须具备的条件是：有血缘关系、紧密的姻亲关系、稳定的联盟关系的一个（或一个以上）家族拥有足够大的风险资本股份，这种风险资本股份足以使家族成员可以掌握企业的战略决策权[3]。从文献整体上看，虽然多数学者都多少要求家族企业拥有控股权，且认为由一个核心家族拥有和控制的企业是家族企业。但他们对所有权的具体比例要求却各执己见。Donckels 和Frohlich认为，只有一个家庭或家族的成员拥有企业财产所有权或股权超过60%以上时，这种企业才是家族企业[4]。但这些比例在衡量上市公司时显然要求过高。同样，在La Porta等人开创性的研究中，虽然在上市公司是否为家族控制形态的标准上得以确定，但他们对于具体临界控制权比例的界定也还是存在着争议：如La Porta、Claessens、Faccio等人的研究中，分别将临界控制权比例确定为10%、20%、30%和40%[5]。

不同国家家族企业财产所有权的集中程度不同，因此，考虑到不同国家或地区的公司法的差异，用一个明确的量化标准尤其是较高的控股权要求统一界定家族企业，可能不完全适合。如西方发达国家的一些大企业中，家族只有拥有近10%的企业股份就可控股，从资本所有权角度来考察，这样的企业是可以被界定为家族企业的。因此仅有一个具体的量化标准很难“放置于四海而皆准”，部分学者在研究中仅仅是各出了一个有弹性的量化标准，如钱德勒在考察“管理革命”前的美国古典式企业时，就指出家族企业是“企业创始人及其最紧密的合伙人一直掌有大部分的企业股权”。

本文给出的定义：所谓家族企业，是指以血缘关系为基础，以家族利益为目标，同一家族成员掌握全部或大部队企业的所有权和对企业具有实际控制权的企业。由此可见，控制权和所有权在谁手中决定了企业的性质和它的发展模式。

（二）家族企业接班人问题研究

家族企业接班人是家族企业延续的关键，因此家族企业接班人问题研究成为家族企业人力资源管理研究的热点。Beckhard and Dyer(1983)的调查分析表明:在美国仅有3/10的企业能幸存下来而传到第二代;美国家族企业的平均寿命是24年,非常巧合的是,家族企业创业者的平均任期也是24年,因而指出家族企业的企业主必须面对的主要问题之一是所有权的持续或改变(ownership continuity or change);并提出一个案例研究,一家已成立37年、年营业额40亿元的食品制造公司,创业企业主想要找一个接班人,可能的人选一个是目前在该公司工作的儿子,另一个是公司不可或缺的技术专家、有很强创造力和领导能力的副总经理。选谁才好[6]?

周其仁(1994)认为,从效率的角度看,家族经营和非家族经营没有区别,在选择由儿子继任还是职业经理人继任问题上,不存在哪个途径最好的问题,多数创业者会在“亲”(可靠)和“贤”(能干)这两维之间,选择最优的帕雷托组合[7]。德鲁克(1995)认为,家族企业具有在第二代和第三代继续保持家族所有和家族控制,第三代之后成为公众公司的发展规律[8]。Fukuyama(1998)认为,家族企业通常活力旺盛,同时利润也很可观,可当他们想要使公司制度化,以达成永续经营的目标,而不要依赖创业家族的财力和能力时,通常会碰到很大的困难。企业主多半不愿意为公司引进专业经理人,因为这需要跨出家族联系的圈子,而他们对外人的信任感太低了[9]。Lansberg(1999)认为,对父母来说,将他们的希望和梦想永续的最好方式,就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙,并代代相传,这是人类的天性,并将继任过程按照企业家庭的发展进程分为年轻企业家庭(Young Business Families)、中年和管理进入(Mid-Life and Managing Entry)、共同共事(Working Together)、放手和接收(Letting Go and Taking Charge)4个阶段,并分析了每一个阶段所呈现出的不同特点和可能出现的问题及其解决途径[10]。李新春(2001)认为,中国的家族企业主追求的不是利润最大化或企业规模的最大化,而是以企业发展的“安全”作为第一目标,这就不难理解为什么“子承父业”或由差序格局外推的“子承父业”模式是中国家族企业继任的主流模式[11]。宋朝霞（2003）在总结了国内外有关接班问题文献的基础上，提出了家族企业接班模型，进而详细地分析了接班模型的各个环节[12]。仲理峰等(2004)通过对18名家族企业高层管理者的关键行为事件访谈,建立了家族企业高层管理者胜任特征模型,包括威权导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁

慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等11项[13]。

(三)、家族企业人力资源管理研究

企业成长的重要因素是现有管理资源所能达到的企业扩张极限,吸纳新管理能力的数量和速度限制着企业的发展(Penrose,1959)[14]。缺乏管理资源是企业扩张的主要约束力量(Richardson,1964)[15]。管理资源这种最重要的人力资本已经成为我国相当多民营家族企业成长的瓶颈(储小平,2002)[16]。

有关家族企业人力资源管理研究主要集中于以下两方面：

1、企业家、职业经理人流动分析研究

邓宏图和周立群(2001)的企业家流动模型说明,企业家追求的是在未来时间内的福利最大化,而福利(收入、偏好的实现、声誉)也就成了企业家流动的重要考虑因素[17]。邓宏图(2002)认为,企业家流动主要受到流动主体的经济目标和价值取向、体制环境和市场机制等因素的影响和制约[18]。张建琦(2002)提出,雇主诚信和价值取向对经理人的进入具有重要影响[19]。李新春(2003)指出,由于雇主的价值取向和制度的缺陷,家族企业在某种程度上的“隐私”经营给企业从外部引入经理人带来风险[20]。张建琦,黄文锋(2004)的实证研究表明,影响经理人进入民营企业最重要的因素依次为职业发展的机会与空间,工资与福利水平,雇主对经理人的诚信,收入与晋升的公平性,企业的规模与形象[21]。

2、家族企业管理区别对待问题研究

郑佰曛(1991)认为,业主在区分自己人与外人时,通常会采用三个指标,包括关系、能力及信任度。关系是指业主与下属之间的情感性因素,家族成员的关系较为密切,陌生员工的关系较为疏远;能力是指员工在执行工作任务时,所须具备的知识、技能和胜任工作的程度;信任度是指业主与员工之间相互信任的程度。依据上述三个指标,业主将员工分为自己人和外人。所以,家族企业主视为自己人的员工,除了家族成员以外,就是能力强、信任度高的家族外员工。家族企业主对自己人与外人给予区别对待,表现在决策的参与、对待的方式,对部属的控制、利益的分配四个方面[22]。

3、家族企业管理决策家长化、主观化问题研究

郑伯曛(1995)指出,华人家族企业主通常兼具家长、企业所有人及主要经营者三种角色,他不但是企业的讯息中心、资源分配者,而且须负企业成败之责任,因此,对企业经营拥有举足轻重的影响力。企业主根据关系亲疏、忠诚高低及才能大小等三项归类标准,将员工归类为8种类别原型,分别称之为:经营核心(亲/忠/才)、事业辅佐(亲/忠/庸)、恃才傲物(亲/逆/才)、不肖子弟(亲/逆/庸)、事业伙伴(疏/忠/才)、耳目眼线(疏/忠/庸)、防范对象(疏/逆/才)及边际人员(疏/逆/庸)。企业主持人与这八种类型员工之间的互动法则,即构成华人家族企业组织行为运作基础。这8种类型的员工在组织里面分别扮演不同的角色,与企业主的互动中形成较为稳定的关系,但也会在一定条件下出现类别异位的情形。

三、总结

（一）关于家族企业定义研究方面，我们可总结出：家族企业，是指以血缘关系为基础，以家族利益为目标，同一家族成员掌握全部或大部队企业的所有权和对企业具有实际控制权的企业。由此可见，控制权和所有权在谁手中决定了企业的性质和它的发展模式。

（二）关于家族企业接班人问题研究方面，我们可总结出：人类有代际传承的习惯,特别是受儒家思想影响甚深、家文化风气浓厚的华人,更愿意把家族企业传给家族后代;除非后者无法胜任家族企业经营者的工作角色,才有可能引入外聘职业经理人。

（三）关于家族企业人力资源管理问题研究方面，我们可以总结出：华人家族企业的人力资源管理是典型的以家族企业的企业主为核心的圈层结构,企业主根据关系远近、能力强弱、信任度高低或忠诚度大小,按照岗位的重要性和机密性程度进行“人治”色彩浓厚的管理。

参考文献：

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[19] 张建琦.经理人“背叛”的机理与雇主的对策取向[J].管理世界,2002,(5).[20] 李新春.经理人市场的失灵与家族企业治理[J].管理世界,2003,(4).[21] 张建琦,黄文锋.职业经理人进入民营企业影响因素的实证研究——对经理人进入意愿的分析检验[J].中国民营企业.2004(6):30-38.[22] 郑佰曛.差序格局与华人组织行为[A].本土心理学研究(台湾)[C].1995.

第四篇：高校人力资源管理开题报告

浙江大学远程教育学院

本科生毕业论文（设计）开题报告

题 目 高校人力资源管理浅析

专 业学习中心姓 名学号

指导教师

年月日

一、文献综述

纵观企业管理的全部历史，大致经历了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段。与经验管理、科学管理、文化管理相对应的人力资源管理，大体上可以概括为雇佣管理、劳动人事管理和人力资源开发与管理。人事管理理论的研究基础是把组织的员工作为一个“经济人”而不是作为一个“社会人”来看待。随着科学技术的发展，具有相当知识基础和技能的员工大量出现，经济需求不再成为人们的唯一需求，员工在组织中的人性地位发生了变化。曾经作为组织生产资料的劳动力——员工开始成为组织的一种资源，因而，人事管理也就开始向人力资源管理转变。

人力资源管理研究起源于美国，至今已有六十余年的历史。1954年，当代著名管理学家彼得·德鲁克（Peter·F.Drucker）在其《管理的实践》一书中首先提出“人力资源”概念，认为：人力资源拥有当前其他资源所没有的素质（即协调能力、融合能力、判断力和想象力），要求管理人员在设计工作时要考虑到人的精神和社会需求，要采取积极的行动来增进员工激励，为员工创造具有挑战性的工作以及对员工进行开发。随后，怀特•巴克（E.Wight Bakke）提出人力资源职能理论，雷蒙德•迈尔斯（Raymond E.Miles）提出人力资源模式理论。在70年代中后期至80年代早期，由于组织心理学、组织行为学的发展，人力资源管理理论主要集中在讨论如何实施有效的人力资源管理活动，以及通过对员工行为和心理的分析来确定其对生产力和工作满意度的影响，从而使人力资源更加关注员工的安全与健康。80年代初期，许多学者试图提出一种人力资源管理的一般理论，来解释、预测和指导实际工作者与研究人员的人力资源管理活动，并以此来解决以前在员工关系方面所忽视的一些问题。在他们的论著中都提出了较为完整的战略人力资源管理理论，要求人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系。同一时期，企业文化理论开始兴起。1992年，哈佛大学教授约翰·科特的《企业文化与经营业绩》用实证的方法证明了企业文化与企业长期经营业绩有重要的关系，未来的企业竞争主要体现在文化的竞争上。

所谓高校人力资源管理，是指高校组织人力资源部门在人事管理方面按照组织的目标与要求，采取先进的人力资源管理理论和方法，断获取高素质人力资源, 将其整合到学校各项活动中去，并激励广大教职员工对学校教育事业的积极性，开发他们的潜能，以实现高校发展目标的全部活动、职能和过程。（梁均平，2007年）。蒂莫西·巴特勒的《留住人才的艺术》中论述了与传统的人事管理相比，人力资源管理更适应高校和谐发展的需要。因为它是建立在完整丰富的人性假设基础之上的，把人作为高校管理的核心，把管理的视角从事转向人；规章制度的出台、岗位编制的制定、组织结构的调整、管理方式的变革等，都是从人的角度来考虑的；它把人作为一种资源来加以开发、配置和保护，力求使其得到充分利用并不断增值；它强调人的自主性、个性化、多样性以及创新精神，注重管理方式是多元化、人性化和柔性化；它追求的目标不仅仅是成本的节约、绩效的增进、效益的提高，还有教职工工作条件的改善、生活质量的提高、满意度的增加，以及教职工的成长与发展等，追求的最终目标是校园的和谐发展。

同国外的研究相比，我国高校在强化人力资源管理，对合理配置高校人力资源、加大人力资源开发力度、更充分地挖掘人的潜能、激发人的积极性和创造性、促进高等教育事业的发展等方面论述不是很充分。尤其研究高校的人力资源管理，组建一支高素质的师资队伍和管理队伍，充分调动广大教职员工的积极性、主动性和创造性，不仅是高校本身发展的需要，也是我国经济发展和社会进步的必然要求。（姬广清，2005年）

杨东龙在《人力资源工具库》中针对不少高校内部专任教师，尤其是高层次人才比较紧张，工作负担过重，而从事管理和服务的人员相对较多、效率比较低下这一现象进行了如下论述：首先，应根据学校的发展规划和目标定位，通过各种有效措施，加大教师培养和引进力度，并通过师资力量整合与学科专业调整的统一协调，切实改善高校教师队伍数量紧缺、质量不高的现状；其次，要结合事业单位人事制度改革，以全员聘任制为切人点，改革用人制度，逐步实行教学、科研、管理和后勤岗位的优胜劣汰，畅通转岗分流渠道，促进人力资源的合理配置；最后，加强校内人才队伍的稳定工作，通过事业、待遇、感情留住人才，培养、引进、稳定人才，最终目的是为了使用人才。人力资源的开发者和使用者应任人唯贤，要进一步拓宽选拔任用渠道，扩大选人用人视野，不拘一格使用人才，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，把培养、引进、稳定等环节结合起来，促进人力资源的合理配置和高效率的使用。

梁均平在《人力资源管理》中论述了合理的绩效考核制度的应用，将极大地调动了人力资源的能动性与积极性。高校可通过每年年终的一次考核，对高校员工进行绩效评估，为其提升、降职、奖惩等提供依据，从而使高校人员的配备更加合理有效,有利于高校的馆长远发展。而且通过考核反馈，高校教师管理人员等可以客观准确地评价自己，并在此基础上确定个人短期和长期的发展方向，规划自己的前途。同时年终奖金若按评估成绩发放，形成优秀、合格、不合格三个等级或者其他形式的差别形式，这样既有利于激发员工的主观能动性，打破了我国一直以来的“大锅饭”局面。通过公平竞争多劳多得，又有效地激发了员工的竞争意识,提高了工作质量。因此研究高校人力资源管理有着十分重要胡现实意义。

二、论文提纲

一、目前高校人力资源管理改革取得的成绩

（一）人力资源观念初步建立

（二）激励竞争机制逐步加强

（三）师资队伍结构日趋完善

二、高校人力资源中存在的问题

（一）高校人力资源管理缺乏科学性

（二）高校人力资源配置不够平衡

（三）高校人力资源管理机制不健全

（四）缺少客观公正的教师评价体制

三、加强高校人力资源管理的对策与措施

（一）根据高校教师人力资源特点强化人力资源措施

（二）逐步完善高校人力资源管理规章制度的建设

（三）制定高校人力资源开发与管理的长远规划

（四）完善公开、公平、公正的选拔聘用机制

（五）引进有效的人力资源管理激励机制

四、结语

三、参考文献

[1]李佑颐，人力资源管理的战略作用[J]，中国人力资源开发，2001(1)

[2]江卫东著，人力资源管理理论与方法[M]，北京：经济管理出版社，2002

[3]姬广清等，浅谈企业人力资源管理的几点认识[J]，山东煤炭科技，2005(4)

[4]梁均平著，人力资源管理[M]，北京：经济日报出版社，2007（1）

[5]严冬，以人力资源开发为中心提高国有企业竞争力[J]，理论学习与探索，2005(4)

[6]苏东水著，管理心理学[M]，上海：复旦大学出版社，1998（1）

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[8]赵常林编著，现代管理技术新探[M]，哈尔滨：黑龙江人民出版社，2002

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第五篇：中小企业人力资源管理信息化问题研究-开题报告

中小企业人力资源管理信息化问题研究（开题报告）第 1 页

中小企业人力资源管理信息化问题研究

工商管理0903（09131583）陈文忠

1研究背景

进入信息时代以来特别是在经济全球化的背景下，我国中小企业的经营环境正迅速发生着巨大变化。人力资本的经营已经成为企业获得生存与竞争优势的重要手段，但同时越来越多的企业开始认识到，要将人力资源转变为企业的竞争优势，不仅需要企业建立完善的人力资源管理战略，还需要充分借助技术性的手段来保障人力资源战略的有效落实。这样，专门针对人力资源管理的解决方案—人力资源管理信息化就应运而生了。

人力资源信息化的研究有助于改变中小企业落后的面貌，塑造中小企业具有现代化技术的新形象；有助于提升中小企业现代化管理水平，实现管理的标准化；有助于降低中小企业的人力资源管理成本，提高企业效益；有助于增强中小企业员工的忠诚度，提高员工满意度，留住人才；有助于提升中小企业的核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此，研究中小企业人力资源信息化具有重要的研究与现实意义。

2文献综述

1.2.1国内研究现状

我国人力资源管理的研究比发达国家落后，随着人力资源管理的逐步升温，以及信息技术的发展，我国于20世纪70年代也开始了人力资源管理信息化的建设研究。彭剑锋教授（中国人民大学）分析了人力资源管理信息化系统在企业实际使用中会遇到的各种问题及解决的对策。他指出，由于开发软件的人员大多来自技术领域，造成一些e-HR软件在运用中与人力资源管理实际业务衔接不好，不能起到优化管理流程的作用。他建议咨询公司与软件公司合作，先理顺管理流程再进行技术开发。张瑞明先生（台湾人力资源管理协会理事长）通过分析人力资源管理信息系统能够给企业带来的实际效益（见表1.1），以及e-HR与HRIS、ERP之间的区别和联系，提出“e-HR”不等于“c-HR”，即人力资源管理信息化不是简单的人力资源管理业务电脑化。国内学者吴冰通过对美国1998年到1999年网络创造的就业岗位分析指出，二十一世纪是信息战的世纪，人是世界的主宰，企业若无充分的人才信息，没有信息化的技术作为依托，企业就失去了成功的先机，必将在竞争中处于劣势。学者储征认为现代市场竞争日趋激烈，而人力资源

管理则成为组织获得和保持竞争优势的关键职能活动。人力资源管理的职业化和信息化，必须通过信息技术和人力资源管理技术的结合构建人力资源管理信息系统，开发互动的管理空间。李永斌通过对传统人力资源管理与网络时代的人力资源管理对比分析指出，人力资源信息化是21世纪企业人力资源发展的必然趋势。鲍戈在对我国人力资源管理现状分析的基础上，提出了实现人力资源管理信息化的必要性与可行性，并认为选择合适的软件平台是企业实现人力资源管理信息化的基础。但由于我国现代企业人力资源管理发展处于空白或者不完善，国际上的先进方法在国内大多数企业未能得到成功的运用。基于人力资源管理信息化整体解决方案的研究还不成熟，大多都处于事务型管理阶段，难以为企业提供决策支持。在对中小企业人力资源信息化的研究上，国内学者项英辉教授提出我国中小企业在实施人力资源信息化的过程中，存在很多现实问题，如普及程度不高，投资驱动因素不足，HR经理的IT应用能力有待提高，功能覆盖面较窄等，要解决这些问题，需要对企业是否适合导入信息化人力资源管理进行认真分析并要正确处理好标准化与客制化的关系。刘砺利，郝强通过分析了人力资源管理信息化的价值，提出推进中小企业人力资源信息化建设的一些建议：建立健全组织领导体系，建设现代人力资源管理模式，并对现代中小企业实行人力资源信息化的模式进行了初步的探索。喻红莲指出中小企业通过人力资源信息化，能实现企业人力资源管理上的飞跃。她认为中小企业通过实施人力资源信息化，能够有效降低企业的人力资源管理成本，提升企业的整体管理水平。她还指出，中小企业人力资源信息化存在的问题主要有决策者的观念误区和从业人员的素质低下，要改变这种现状，必须要转变企业高层的观念，多种方式引进和培养信息化的管理人才。

1.2.2国外研究现状

国外对人力资源管理的研究开展得较早，随着信息技术的高速发展，对人力资源管理信息化的研究很重视，与计算机技术的结合很紧密，很多研究已经进入人力资源管理决策支持系统和专家系统的领域。美国学者查尔斯·惠兹曼（Charles Wiesmna）开创了战略信息系统的研究领域，于1988年出版了《战略信息系统》专著，他认为，一个成功的企业是指，运用信息技术支持或体现企业竞争优势、或削弱对手的竞争优势。美国的经济战略学者迈克尔·波特（Mcihael Poert）早在上世纪八十年代初就开始研究信息技术与竞争战略的关系，并在产业结构和竞争战略分析基础上阐述了信息技术战略应用的重要意义。Steve Moritz教授（美国得克萨斯大学）及其同事分析了企业在引入人力资源管理信息系统后，人力资源管理部门职能本身的变化，并在此基础上提出了人力资源管理信息化建设的三个阶段：信息发布、流程自动、战略角色转化（如下图示），并研究了如何借助人力资源管理信息系统进行全球化的人力资源管理。

雷蒙德.A诺伊在其著作《人力资源管理：赢得竞争优势》一书中所说：人力资源管理职能和战略信息管理职能之间应该是一种一体化联系。一体化联系是一种动态的、多方面的、持续的联系，而不是一种按照一种先后顺序发生的相互作用。

Bryan Hopkins和James Markham（英国Reed商业信息研究中心研究员）分析了英国企业人力资源管理信息化建设的现状，探讨了人力资源管理和信息技术的关系，指出人力资源管理与信息技术的融合将给组织带来极大的益处，并列举了大量事实来支持这个结论。他们的研究成果为后续的研究人员提供了从经济学角度以及从人力资源管理和信息技术两个领域的互动关系角度来分析人力资源管理信息化建设的成功经验。

Bradford S.Bell和Sae-Won Lee教授（美国康奈尔大学）在他们的著作《Theimpact of e-HR on professional competence in HRM》中写到“信息技术是重要推动力，它促使从事人力资源管理工作的人员从关注事务到关注如何成为企业战略业务伙伴。这种战略性角色要求从事人力资源管理工作的人员具备新的胜任力。”

Bradford S.Bell和Sae-Won Lee教授的研究成果启发后续的研究者更多地关注人力资源管理信息化建设过程中从事人力资源管理工作的人员，他们能否具备驾驭新工具、适应新模式将直接影响人力资源管理信息化建设的实际效果。美国人力资源管理学者BroderiC和Boudrean曾深入调查《财富》杂志500强企业实施HRMS的情况，发现其中多数企业都己运用信息技术在雇员的资料记录、工资支付、薪酬福利等方面进行管理，而人力资源管理信息系统也具有使企业人力资源更加有竞争力的极大潜力。

在人力资源管理系统的理论研究方面，诺伊等人提出了通过结构重组、业务外包、流程再造及新技术的运用改善人力资源管理职能的有效性的问题，并且还分析了常见的几种人力资源理应用软件，他们在这方面的理论对于研究人力资源管理的流程再造奠定了一定的基础。

国外人力资源管理信息化建设的研究方向，主要是提供整体解决现代企业人

力资源管理信息化建设研究方案，为人力资源管理提供决策支持，提高人力资源管理的工作效率，降低人力资源管理成本。近期资料表明，国外人力资源管理信息化的建设研究，对员工在企业中的职业发展路径、职业发展规划的研究越来越重视，与职业生涯管理相关的内容很多，包括职务分析、绩效管理、人员素质测评、员工培训、人力资源管理诊断和激励机制等内容。国外对以上内容研究比较成熟，使得职业生涯管理能起到预期的作用。研究路径

本文通过分析国内外对人力资源管理信息化的研究，提出人力资源信息化的内涵、作用以及我国中小企业实施人力资源信息化的现状。针对我国中小企业实施人力资源信息化的劣势，提出相应的对策。现中小企业实施信息化存在的主要问题有：领导的忽视，资金的不足，技术的落后，人才的缺失，制度的不健全以及供应商的欺骗等。通过分析存在的问题，作者提出中小企业的发展必须走信息化的道路，但在运用人力资源管理信息化的过程中，我国中小企业必须从转变管理理念开始，加强领导对信息化的重视，选择合适的供应商，投入一定的资金进行建设，并且需要提高人力资源管理者的IT能力及员工素质，加强专业技术人才的储备，以优秀的企业文化为人力资源管理信息化的实施创造有利的文化环境，进而利用e-HR系统对企业的全部人力资源进行整合，使企业达到跨越式的发展，增强其竞争实力。

4进度安排1、2011年1月21日—2011年2月25日开题报告2、2011年3月12日—2011年3月22日论文初稿3、2011年3月30日—2011年4月7日论文定稿4、2011年4月21日—2011年4月29日论文终稿

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