对新希望集团及其家族企业传承模式的研究范文

第一篇：对新希望集团及其家族企业传承模式的研究范文

对新希望集团及其家族企业传承模式的研究

刘畅：女，新希望集团董事长刘永好之女。刘畅目前持有希望集团36.93%的股份，进而间接持股新希望和民生银行两家上市公司，还担任着新希望集团旗下非上市公司四川南方希望的董事长。2006年，胡润首次发布女富豪榜，刘畅就以26岁的芳龄成为中国最年轻女富豪，当时身家25亿元，排名第9。2009胡润女富豪榜，刘畅则以81亿元财富位居14位，是四川唯一上榜女富豪。2013年5月22日任新希望六和联席董事长。

刘永好传承家业的基本思想

1.传承不是给一个人，而是给一个团队、一个体系

任何一个企业不是仅凭一个人就能撑起来的，需要公司上上下下的人一起配合，传承家业的过程中也要让各个层面的员工理解家族传承的重要性，认可新领导。这样在后面的工作中才能更好的配合，做好后面的工作。2.传承，是一种制度、一种办法、一种未来

一个企业有自己的体系，处事方法，这种对制度和办法的传承会使企业进入一个良性循环中，在传承过程中要学会放弃，放弃一些落后的管理方式，落后的商业模式。传承不仅是要保留一些好的东西，还要敢于取舍、抛弃一些旧的，不合时宜的东西 3.人的传承

新希望培训了一大批人，早做准备，不断培训，在不同岗位培训，让干部年轻化、专业化。尽量从公司内部提拔有能力的年轻人来担任中高层领导，竞聘上岗，黄红牌制度，干得好，奖；干不好，罚。在人的传承上要做到：一，充分的授权，充分的信任。二，强有力的激励机制。三，制定目标，赏罚分明。四，从上到下的帮助他们，支持他们。4.公开、透明、规范

家族企业中赏罚一定要公正严明，树立好一个规范制度的榜样，这样也能为下面的员工树立一个好的形象，让员工能够信任公司，才能踏实的为公司带来效益

刘畅的基本经历

刘畅从14岁起就到美国留学，为之后的窜成奠定了文化基础，在2002年回国后，加入金锣王广告公司，学习品牌宣传和项目策划，曾多次参加知名品牌的市场营销计划。同时，她又在新希望集团内部担任全职工作，作为办公室主任和乳业事业部副总经理的刘畅负责将同期新希望收购的当地品牌牛奶进行品牌整合，融入、营销策划等事宜。乳业这一块是新希望的主营业务，利润增长最快。但对于刚刚进入家族企业的刘畅来说，这一次的工作中有了一次失误，浪费了一笔不小的资金。在2004年，刘畅想要自主创业，她在家族企业中退出，拿着父亲给的150万资金，在成都开了一家服装店。但是结果又是失败，这让刘畅认清了自己现有水平，并且对商场有了一个深入的了解。带着两次失败总结下来的实战经验，刘畅开始北大MBA的课程学习系统的管理知识。

2年之后，刘畅带着充足的知识储备和实战经验回归新希望，开始负责上海的房地产业务，一切进行顺利。又两年之后，2008年，刘畅把工作重心放到海外业务拓展上，因为其海外留学的经历和丰富的管理知识，刘畅把事业经营的风生水起。

历经十年，养精蓄锐。刘永好一步一步的以一个接班人的方式在教导刘畅，从出国留学到回国后进入家族外部企业的锻炼，从自主创业的失败到学习系统等的MBA只是。从回归后的海外拓展业务的成功到在集团内部的年轻员工中树立威信。最后结果父亲手中的棒子，成功接手新希望集团。是流畅自己努力的结果，也离不开刘永好对于刘畅的传承计划的制定。

家族企业传承模式

1.三层次代际传承模型

传承过程分为三个层面。一，接班人在成年之后，可以在企业兼职，也可以在家族外的企业中从事某种职位。二，接班候选人以公司正式职员的身份进入公司，参与公司的运营。三，接班人顺利作为全职员工进入企业，慢慢变成高层管理人员。在接班人正是成为企业领导之前，他要对公司管理有着足够的认识，这需要一个缓慢的过程。而不愿意接收企业的继承者在这一阶段放弃管理企业，选择其他途径。

在新希望集团中，刘永好将刘畅雪藏十年，送她出国读书深造。在其回国后让她在新希望中任职，从基层开始做起，足够让她学到更多的知识，有更广阔的视野。在初步了解新希望集团运营之后又让她自主创业并且学习MBA系统课程。在刘畅决定回新希望集团工作后，刘永好安排刘畅作为中层管理者负责具体集团业务，之后又让她出面选拔新人建立威信，一步一步的成为新希望的接班人，继承其父的事业，刘畅慢慢参与新希望的管理，同时刘永好退出管理层。2.弯道传承模式

家族企业的代际传承中主要分为两部分内容，权利和资产。权利包括所有权，经营权和决策权，资产则包括财产和其他一些政商关系，人脉等特殊资源。

由于职业经理人高管的存在，往往家族企业传承的模式并不止单单就是传给子女，更核心的问题是家族中的第二代与职业经理人之间的磨合过程。一些学者从这个角度出发，又将家族企业的传承模式分为两大类，直道加速模式和弯道超车模式。

直道加速模式：是一种线传递经营权后传递决策权的交接。经历四个阶段：接班人应先在一线基层学习，以此见习。等慢慢熟悉业务之后可以负责一些项目业务流程的操作或者担任一些管理的辅助职位。之后可以接受经营权，担当CEO，最后为董事长，初步完成传承过程。

弯道超车模式：第二代直接绕过经营权获得决策权的过程。在新希望集团中，第二代刘畅直接被聘为董事长，获得新希望的决策权。对于联席董事长，新希望创立了先河。这是家族企业传承中初次使用弯道超车模式并且设立联席董事长职位的企业传承。刘永好使用这样的设定就是为了帮女儿一把。身为华南理工大学商管理学院教授，博士生导师的陈春花之前担任过山东六和集团的总裁，并且担任多家知名企业高级管理顾问，管理企业经验丰富，可以辅助作为董事长的刘畅更好的经营新希望集团。

新希望集团传承顺利可以借鉴的因素

1.制定明确的传承计划

从十年前开始，刘永好已经开始具有传承计划的意识，他用十年的时间为流畅量身打造传承计划。在刘畅上任后，刘永好还专门聘请了职业经理人陈春花为流畅治理公司作为坚实的后盾。

3.员工对接班人的满意度。

刘永好白手起家的将新希望集团发展到现今的规模，他的手下有一批元老忠心耿耿的跟随他。这是新希望集团内部的运营决策方式所决定的，刘永好在集团中有着极高的威信。同时在接任大典之前，刘畅在年轻一代中树立了威信也得到了下属的爱戴，这使得刘畅的接任较为顺利。4.接班人的接班意愿

刘畅生活在一个商业大家族之内，刘氏四兄弟分别经营管理着新希望集团的各个部分。刘畅的母亲也涉足商业，其运营范围包括花卉种植，房地产等行业。刘畅在这样一个环境下长大，耳濡目染。再加上其父为她早早设定的出国留学，回国先入基层参与管理等传承路径，让刘畅自然而然的选择了接手家族企业。5.理念一致

对于未来的发展方向，刘永好将自己的经营理念交予刘畅，并且被刘畅所接收。两代人对双方经营企业的理念一致，可以让企业在接班之后往原来的方向继续更好的发展下去。

第二篇：家族企业传承问题研究

人力资源管理论文

班级：工商一班

姓名：茅丹凤

学号：1145541110

家族企业传承问题研究凭借860亿身价，万达集团董事长王健林成为2013年中国新首富。在万达神话般速度扩张时，这个千亿帝国如何传承也成为众人关注的话题。与父亲的低调不同，王健林的独生子王思聪，在微博上非常活跃，有77万粉丝，常有麻辣热评，被网友称为“毒舌大王”。如今，王思聪的身份是普思投资董事长，万达集团董事。普思投资，这个PE基金，在王健林眼中，纯粹是给儿子练手用的，在采访中王健林表示：“我不过问他任何投资计划，就准备一些钱，让他自己干5年，上20次当。看看能不能成。”

笔者查了普思投资的官网，这一笔为了“花钱给儿子买教训”的钱高达五亿人民币，首期五亿人民币的基金已经投资了四个项目：环球数码、云游控股、九好集团和无锡海古德新技术有限公司。

这是最近很火的一则新闻，网友戏称：普通人一辈子的终点，都没有“富二代”的起点高。

在这些此起彼伏的“继承者们”接手老爸老妈生意接力棒的新闻相继爆出的时候，“家族企业”要如何传承的问题自然成了众人热议的焦点。

首先我们来看一下到底何为“家族企业”，是不是只是简单的由一个家庭的成员管理的企业呢？显然不是。家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林·盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。也就是说，是不是家族企业主要还是看股权是否掌握在家族成员手中。

家族企业要如何传承，人们首先想到的当然是由他们的子女也就是所谓的“富二代”们来接手。但是改革开放30多年，老一辈的企业家在给自身和社会创造财富的同时，也迎来选接班人的矛盾――未来5-10年，我国300万企业将进入接班换代，但是“90%的家族创始人希望子女接班，95%的子女却不愿意接班”。据研究表明，中国民企平均寿命非常短，只有3.5岁左右。而跨国公司平均寿命大概40-50岁。阻碍民企成为“百年老店”的难题之一是企业传承。究竟是什么原因使得继承者们不愿意接手家族企业，笔者认为有以下几方面的原因：

一、“富二代”们的文化教育背景与父辈们可谓大相径庭。大多数的民营企业家都只有一个儿子或女儿，为了让他们认识外面的世界，十有八九都会给这些独生子女出国留学的经历，这些经历使他们接触大量新潮的事物，追求自由，丰富的知识、开阔的视野、灵活的头脑和现代化的管理理念使他们不愿意束缚在传统的家族企业中，他们更希望可以自己开辟一片广阔的天地。父辈的财富对“富二代”来说,是一种幸运;但同时,很多“富二代”终身奋斗的目标,不过是为了撕下从出生起就被贴在身上“某某人的孩子”的标签。在国外先进文化的熏陶下，他们未必能理解父辈们的那一套人生哲学，沟通起来也未必会言听计从。而且长居国外的他们法治观念比较强，进入企业以后会看不惯一些社会现象，这样必然造成心理

落差。我国早在西周的时候就开始实行王位世袭制，“子承父业”可谓是中华传统文化其中一脉，而要这些外黄内白追求自由的海归派潮人们安安静静地坐下来打理偌大的一个家族集团，管理成千上万的员工们，是不是也有些强人所难了呢？

二、舆论的压力。当前社会对“富二代”们的负面评价太多了，比如他们不思进取、耽于享乐、缺乏责任感、爱炫富、会败家等等，简单说来，大众只要说起“富二代”，就会在心底给他们打一个大大的叉。社会上的绝大部分都是普通人，有些甚至可能一辈子都不会进入所谓上流社会的圈子，因此我们对“富二代”们的印象仅仅停留在自己想象、媒体报道这些层面上，而许多新闻媒体喜欢对极端个案进行大量报道,对“富二代”的形象产生一定程度的负面放大效应。而对于成长型民营企业负责人,社会的评价相对比较正面。继承者们在如此的舆论压力下，性格上稍有软弱，便会止步退缩，拒绝接受家族产业，怕“干的好是父辈们的功劳；而一旦干不好，有可能就会冠之以‘败家子’的名号”。所以，就着“眼见为实，耳听为虚”的原则，作为社会普通人的我们是不是也应该摘掉有色眼镜客观看待“富二代”们，少给他们一些社会压力呢？

三、创业难，守业更难。要接管好企业,并非一项人事任命就可以解决的事,搞得不好将给企业带来灭顶之灾。曹操传于曹丕,尚能亦步亦趋、兢兢业业地守住这份来之不易的家业；刘备传于刘禅,虽有诸葛亮保扶,亦成一扶不起的阿斗；孙坚传于孙策,孙策再传于孙权,不但将已经中落的家道恢复,还能拓地千里、南面称孤,可见,小到家,大到国,接对班、接好班是如何的重要。美国钢铁大王卡内基说过:“我给儿子留下了万能的美元,无异于给他下了一个诅咒。”从出生开始,“富二代”就背负起了向父母、向社会、向家族名誉负责的十字架。一位80后“富二代”甚至将这种与生俱来的责任视为梦魇:“其实我最大的噩梦,就是怕因为自己的愚蠢,或是不负责任,而毁了父母这十几年来创立的一切。”这是很多“富二代”都做过的噩梦,是一个摆脱不掉的魔咒。继不继承家业，可不是单有一个有钱的老爸就能决定的事。“富二代”们需要经过深思熟虑，从自身的知识理论、经验人脉、管理头脑等等各方面审视起，走的每一步都必须战战兢兢小心翼翼。所谓“欲戴王冠，必承其重”。王安电脑的破产就是惨痛教训——王安电脑一度是美国最知名的华人企业,在创始人王安将CEO之位传给儿子后,由于战略失当、高管陆续离开等原因,公司最终走向破产。继承者们为了避免守不住江山，将父辈的基业毁于一旦，往往选择另谋出路，追求自我价值的实现。

笔者认为，家族企业若要从家族内部选拔人才，首先要从以上三方面入手说服继承者们。

而家族企业传承的另一个出路就是聘请职业经理人来打理。职业经理人是专门从事企业高层管理的中坚人才，具体而言就是具备良好的品德和职业素养，能够运用所掌握的企业经营管理知识以及所具备的经营管理企业的综合领导能力和丰富的实践经验，为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任，经营管理业绩突出的职业化的企业中高层经营管理人员。

“美的”的CEO何享健曾表示，美的集团最后的CEO都会是职业经理人，家族只是一个股东。在九成民营企业都为家族性企业的中国，美的集团的决策层里并没有他的亲属，美的坚决不搞家族企业，通过所有权、经营权和监督权三权分立来实现规范治理。何享健的家人现在都不在美的的管理层，在管理层里面是看不到他的亲属的。美的是通过制度来保证这家公司的发展，不是靠个人，而是靠团队。

但是如何选好优秀的职业经理人呢？ 笔者认为，道德素质是作为职业经理人最应具备也是最为基础最为重要的一项条件。在国内企业职业经理人制度还不是十分完善的情况下，出现经理人“谋权篡位”、“越俎代庖”的事件也是很有可能发生的。前一年，国美集团的老总黄光裕因事入狱，把公司的事务交给了总经理陈晓，代为管理。然而，没想到，在掌握权力之后的陈晓，进行逼宫，争夺控制权，后来在黄光裕家族的全力救援之下，才终于保住了位置。此事一出，中国所有的老总全部心中一惊，本来他们对职业经理人制度就抱有怀疑态度，这时更加毫不犹豫地拒绝。中国的职业经理人制度遭到空前危机。

因此，如何保持职业经理人对董事与企业的忠心，是企业家们首先要考虑的事。

其次，在选择职业经理人时要观察他们是否会主动承担责任，能够为企业生存发展献计献策；是否有高超的职业技能和管理能力；是否能准确定位自己，满足家族企业的要求等等。当然，由于职业经理人的先进观念所造成的经营暂时性停滞，家族企业能否给以理解也是一个问题。职业经理人因为拥有良好的教育背景，在高等学府进行知识理论的深造，对公司的运营有着敏锐的触觉，或许会有一些过激的超前的改革措施，而当他们处于家族企业中时，可能会与秉持着传统观念的企业拥有者难以沟通。这些又会成为家族企业在传承上的另一个需要谨慎考虑的问题。

其实对家族企业来说，为了保证家族对企业的控制权，接班人是困扰众多家族企业家的一个问题。综上所述，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，这时候家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔，只要家族内的成员有能力担任其管理企业的重任，并能很好地与家族企业继承人沟通，就在家族内选择接班人。例如万向集团、横店集团，都是子承父业，进行管理权的交接。而当家族内成员无人胜任管理重任或者继承人们实在无心管理企业时，则必须大胆启用外来人员。例如，华帝集团7个创业者集体退位而聘任职业经理人上岗，这样才是真正的保证企业的长期发展，否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。

关于家族企业传承其实还有很多值得深究的问题，如何才能将自己打下的江山传承下来成为“百年老店”，这些都有待老一辈企业家们的斟酌思量。

第三篇：刘靖民分享：新希望集团传承案例研究

新希望集团传承案例研究

摘自《2012中国家族企业健康指数报告》作者：陈凌

刘靖民分享：

新希望与美的两个公司的传承安排有共同点，也有不同点。共同点是两权分离，财产所有权与经营管理权是分开的，即总经理的位子都让给了家外人；不同点是新希望将董事长留给了子女，美的何享健将董事长也交给了外人。所以，今后我们应关注两家公司的董事会运作模式。

新希望的传承符合传承思维的规律。

首先，传承顶层设计做得好。父辈有传承意识，家族有传承计划，接班人历练充分，传承问题在父辈的支持下逐一解决。

第二，传承模式清晰。女儿不接任总经理，直接继任董事长。经营团队稳定，对树立子女权威地位、争取普遍认同有空间、有时间。

第三，扶上马送一程。在父辈健在的时候，子女做董事长，父辈做董事，还有一段共同打拼的时间，对子女的成长极为有利。

第四，贵人指点。新希望的高招在于为继任董事长外请一位高人做导师，这位导师的作用是父辈万万做不到的。

新希望还告诉我们，传承是一个过程，已经10年了，还在继续！

新希望集团由刘永好于1998年在四川省绵阳市成立，是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，拥有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业板块。2012年年底，集团注册资本达8亿元，总资产超过400亿元，员工8万余名。

新希望集团成立后，一路高歌猛进，却在2012—2013年频频遇挫：国内宏观经济形势趋缓，行业与企业整体发展减速；“速生鸡”禽流感和雅安地震等突发事件更给集团平添阻力。

新希望集团的交接传承正好发生在如此内忧外患的背景下。伴随着刘永好的卸职，传承压力和业绩压力如同两座大山沉沉地压在刘畅肩上。转型、调整、改

革在所难免，而机会往往与挑战同在。

一、精心安排的接班规划

刘畅，曾用名“李天媚”，出生于1980年，平和谦虚，类似乖乖女。在长期的接班准备中几乎完全遵照父母的安排，无论在家族企业内外都有一定的工作经历和创业积累。14岁赴美求学，2002年回国后在父亲的授意下进入北京金锣广告公司，从事品牌宣传和项目策划，先后参与多个知名品牌的市场营销策划。同年，刘畅正式在家族企业全职工作，负责乳业业务。新希望乳业公司的筹建和运营都有刘畅积极的身影，她先后担任办公室主任和乳业事业部副总经理的职位。新希望乳业进行了一系列的资本收购，将四川阳平、重庆天友、云南蝶泉等11家地方乳品企业收入旗下。在此期间，刘畅全面负责乳业品牌的整合、定位、策划、营销和广告等事项。目前，乳业板块已经成为新希望增长最快的业务之一。然而，对于刘畅本人而言，在家族企业内部的第一次试水并不成功。乳业广告投放和渠道营销工作的时间配合出了差错，浪费一笔不小的费用。这对于卯足干劲想要做出成绩的刘畅而言是一个很大的打击。

年轻的刘畅试图证明自己的价值。在一个创业气氛浓厚的家族中，刘畅也自然地走上了自主创业的道路。2004年，怀揣着父亲资助的150万元，刘畅在成都最繁华的春熙路上开了一家服饰店。然而，这次创业并不理想，最终以关门结业告终。这两次挫折使刘畅认识到了自身的不足。带着困惑，刘畅走进北大MBA的课堂，系统学习企业管理知识。

时隔两年，2006年刘畅再度回归家族企业，担任集团房地产事业部副总经理，负责上海的房地产业务。褪去青涩，以平和的心态，刘畅这次在家族企业内部的锻炼较为顺利。两年后，刘畅把工作重心转移到海外业务扩展，组建并出任集团在新加坡的海外投资总公司董事长，全面负责一切海外投资事项。凭借留学经历和多年企业管理经验，刘畅在这个领域得心应手。在此期间，集团海外业务取得积极进展，2012年海外业务的赢利1亿多元，海外工厂也已扩展至24家，遍布越南、束埔寨、埃及、菲律宾、孟加拉、斯里兰卡等国。

以“李天媚”之名，刘畅恪守父亲“十年不得面对媒体”的要求，直至2011年就任集团团委书记。与集团人力资源部协同，刘畅以青年领袖的身份为集团发掘、培养和储备年轻后备干部。这项工作为她赢得了集团内部年轻员工的爱戴。父亲最是深知女儿的长处和兴趣所在。正式接班前，刘畅负责的工作由简入繁，负责的领域逐渐扩大，这种循循善诱的培养方式最终打磨出一位“既有能力又有意愿”的接班人。2013年5月，刘畅正式接任新希望六和集团董事长。

二、接班后的挑战

作为刘永好唯一的成年子女，从血缘而言，刘畅具备充分的继承正当性。在集团数年历练，组建乳业和海外板块，多个部门的轮岗，其管理能力也值得肯定。然而，内外交迫，刘畅接班后直接面临重大的继任考验，这些考验主要源自树立权威的需求和改善企业业绩的压力。

对于继任者而言，树立权威地位、争取普遍认同是亟待解决的一大难题。刘永好出生于1951年，性格外向，善于言辞。与大多数创始人一样，刘永好成功地将管理权力与管理权威集于一身，是一位极富个人魅力的领导者。至于刘畅，任职董事长只是获得了正当权力。树立个人权威，取得员工信任，尤其是养殖场、饲料厂的员工，并非易事。另一方面，这次接班并不彻底，刘永好仍然留任董事，陈春花担任联席董事长兼任CEO。这意味着父辈尚未完全退出，对企业的影响力尚存，甚至董事长这一职位所赋予的权力也无法独立行使。

行业、产业内的危机，业绩下滑的现实，也是摆在接班人面前的一道关卡。国内禽肉消费需求萎缩，原本的“公司+农户”养殖方式需要调整，源头监管亟待加强；种苗、屠宰、担保服务、肉食品和熟食加工业务的协同一体化业务格局运营仍在起步阶段；畜禽养殖行业仍未赢利；肉制品加工和种苗业务出现亏损，“白羽肉鸡”舆情事件给公司造成了一定影响；主营业务增量也有所减少。作为集团核心业务，饲料板块保持了较好的增长，海外事业也迅速拓展。然而，2013年以来，饲料行业的情形也不容乐观，原材料成本居高不下，众多中小饲料厂不断涌现，毛利率下降，行业竞争压力持续加大。如何迎接挑战，能否扭转局势，关系到企业的长远发展。当然，若能妥善处置，这亦是一个就此在企业内外树立权威的绝佳契机。

三、新希望集团传承分析

目前，距离新希望集团的传承只过了短短数月，成败与否还无法下定论，但就刘永好的反馈而言，对女儿的表现较为满意，认同她有进步。具体而言，这次传承过程得益于多个因素的共同作用。

1、长期规划、精心安排

从刘畅的接班准备看，显然刘永好并非一时起意，而是经过长达十几年的细致规划。赴美留学为其开阔国际视野，任职广告公司为其积累品牌营销经验，负责乳业、房地产、海外等板块为其丰富企业管理经验，任职集团团委书记为其收获年轻员工的好感，可以说刘畅几乎是一路按照父亲的意愿成长为合适的接班人的。接班后，刘永好也为刘畅组建了“保驾护航”的团队。陈春花担任新希望六和集团联席董事长兼任CEO，既是著名学者也有丰富的实战经验。而四位新任独立董事也分别为法律、农业、财务和管理咨询领域的专家。这样一支团队有利于弥补刘畅的欠缺，为其管理决策提供重大支持。

2、言传身教、性别互补

刘氏家族内商业气氛浓厚，刘永言、刘永行、陈育新和刘永好分别领衔大陆希望、东方希望、华西希望、南方希望（新希望）。刘畅的母亲李巍也是一位成功的企业家，涉足房地产、花卉种植、印刷等多个行业。长辈的言传身教对于后代商业意识和创业精神的培育意义重大。“女承父业”拥有天然的性别优势。女儿对父亲的崇拜感，父亲对女儿的呵护，这两种互相强化的情感可以有效缓和或规避传承过程中的创始者和继任者之间的冲突。这种作用在刘永好、刘畅父女身上得到很好的体现。刘畅毫不讳言对父亲的崇敬：“他是一个英雄。”刘永好也表现出对女儿的包容和耐心，悉心安排十几年的传承之路，即而刘畅坦言想自主创业时，也给予资助。

3、达成共识、优势互补

对于集团的未来走向，无论是刘永好还是刘畅，都有着清晰的认识，那就是打造现代农牧企业。新希望集团的交接传承恰恰发生在行业、产业变数频生之际，家族声誉和业绩下滑的双重压力彼此交织。虽然刘永好拥有数十年的行业经验，但是值此变革之际，难免受到以往从商思维的束缚。为了扭转劣势，集团经营需要注入新的活力。刘畅的国际视野、管理知识和实际经验或许能够独辟蹊径，为企业经营提出新的思路。

第四篇：辩论家族模式对家族企业利弊资料

资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2／3的企业能够传到第三代，后者中大约13％的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。从这些数据我们可以看出，家族企业能持续发展下去的并不多。

美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。

在全球500家大型企业中，有175家家族企业。而在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制，近几年来虽然美国上市公司股份呈分散化趋势，但总体上来说，家族仍然控制着企业较大的股份。

以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。

。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼，这些成为著名跨国公司的家族企业更是如此。其殊途同归之路就是家族企业发展方向的最好说明，也是对上述结论的有力实证。

几年前风靡全国的“傻子瓜子”因为兄弟之间的商标权之争而最终走上了末路。“三株口服液”因为父子之间的分歧而早年夭折。爱多VCD 的突然猝死，根本原因就是企业的两个大股东股份均等，一个控制了企业，而另外一个基本无法参与经营，终于有一天，被排挤的一方愤怒了，悍然发动“内战”，企业的命运于是犹如抛物线一般迅速落下。这些曾经绚烂一时的企业，无一不是家族式企业。

第五篇：浙江家族企业代际传承存在的问题及对策研究

论文摘要

家族企业的历史源远流长，并在世界经济中占有重要地位。而浙江作为经济强省，其大部分的经济收入是由家族企业创造的。本文阐述了家族企业的传承现状，由于缺乏完善的继任管理机制和程序，家族企业的传承问题显得尤为棘手。传承问题涉及家族企业各个方面的内容，影响企业的正常发展乃至生死存亡，不得不让我们深思其解决之道。故以浙江家族企业为例，从实践和理论的角度对家族企业的传承之路进行了深入探讨，分析了现今社会上最普遍的两种传承模式，子承父业式和引进职业经理人制，并分析了它们各自的成因及不足点。通过对传承过程中可能出现的风险，借鉴国外家族企业成功传承的经验，从家族企业继任模式、接班人选拔制度、企业文化构建等方面入手综合地提出了几个建议，望能使家族企业的继任管理逐步向制度化创新化发展，实现企业的正常健康发展。

关键词：浙江家族企业

代际传承

问题与对策

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目

录

引言 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、浙江家族企业代际传承的现状 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（一）浙江家族企业的概况 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（二）浙江家族企业的传承模式 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

1、代际传承 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

2、外聘职业经理人 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

二、浙江家族企业代际传承所产生的问题„„„„„„„„„„„„„„„„„2

（一）能力匮乏„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

（二）创业者对权力的贪恋„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

（三）存在多个继承人的问题 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

三、解决浙江家族企业代际传承问题的对策 „„„„„„„„„„„„„„„4

（一）外部制度创新„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

（二）内部调整„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

四、总结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

五、参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

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浙江家族企业代际传承存在的问题及对策研究

引言

在我国，自改革开放以来，家族企业在这30多年时间里，非常迅速地发展起来，刺激了中国经济的增长。据有关数据显示，家族企业在我国民营企业中占据着非常重要的位置，尽管国内家族企业大部分规模还较小，但有的也成为了中型企业甚至是大型企业，如太太药业、国美电器、哇哈哈集团、天通股份等。我国的家族企业可以说是影响着我们生活的各个方面，同时对中国经济的发展发挥着越来越重要的作用，其功能不可忽视。创业容易守业难的一个重要原因是家族企业的继承问题没有得到很好解决，在权力与财富的代际传承过程中出现失误而最终导致企业衰败或消亡。家族企业规模小，抗风险能力差，如果继承问题处理不当，更容易造成企业动荡，对其生存和发展带来不利影响。因此，代际传承问题在家族企业中更具有关乎企业兴衰的重要意义。

一、浙江家族企业代际传承的现状

（一）浙江家族企业的概况

我国学者潘必胜认为:“当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权,并直接或间接掌握企业的经营权时,这个企业就是家族企业” ［1］。家族企业的历史源远流长，并在世界经济中占有重要地位。我国自1949年以后，家族企业日渐消亡。改革开放后，家族企业重获新生并发展壮大，至今已有30年历史，正在进入传承高峰期。传承是每个家族企业必须面对的问题，其成败攸关企业生死存亡。家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形态。在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着 “富不过三代”的延续规律。调查研究发现，中国有近95%左右的中国民营企业无法传承过三代。［2］李雪松（2011）指出，在美国，家族企业能够生存过两代的有30%，过三代的有12%，而能传到第四代或者更久的不超过3%。［3］

而浙江作为经济强省，其大部分的经济收入是由家族企业创造的。家族企业极具活力，已经成为我国民营经济的主体，在当今社会经济发展中担当重要角色，浙江等地区更是我国家族企业密集地区。浙江省的企业大都是家族企业，其主要特征表现在：企业资产与家族财产没有严格界限，创业家族兼有企业所有者和经营者双重身份；家族企业所在行业多为制造业、服务业等劳动密集型产业，企业管理的复杂性较低；企业规模小，发展速度较为缓慢；企业在当地有 一定知名度，与当地政府关系较好；相当多的家族企业家尤其是家族企业的企业家的整体素质与市场经济发展的要求还存在着较大的差距。

［1］参见潘必胜.乡镇企业中的家族经营问题 [j].中国农村观察，1998,21(1):55.［2］参见张学会．我国家族企业代际传承困境及对策[J]．合作经济与科技，2010（5）.［3］参见李雪松．家族企业接班人的完美传承[J]．改革与开放，2011（2）.1宜顺论文网www.xiexiebang.com

（二）浙江家族企业的传承模式

1、代际传承

根据统计资料显示，我国90%以上的家族企业都选择“子承父业”式的接班模式。尤其在浙江，知名的家族企业中大多数都无完全把最高权利交给“外人”的先例，一般都是子承父业的形式。子承父业是由家族企业的特性所决定的，受社会环境，企业成长阶段，企业背景，企业规模以及产业的特点和性质等因素的影响所形成的主流继任模式。“子承父业”一直以来都是家族企业传承的主流模式，特别是在深受儒家文化影响下的中国，近乎成为家族企业代际传承的必由之路。在当今社会上，就把继承了家族企业的企业家子女，称为“二代企业家”。

“子承父业”的传承模式之所以能够成为传承的主流模式，好处在于它能使家族企业保持稳定。云南民族大学杨芳、云南师范大学吴剑平（2009）认为，“子承父业”的继承模型，是利用了血缘所带来的一种先天的血统和信任，大大降低了财富流失的风险。不仅能继续保持家族企业所有权与经营权的高度统一，而且还能利用血缘的既定性来保持企业稳定。［1］此外，我国的职业经理人市场可以说还不是十分完善，包括激励、约束及私有财产保护、商业机密保护等等制度都十分不成熟，而这会使经理人与企业所有人发生利益冲突。所以，创业者一般都不会将企业交予职业经理人进行管理，而“子承父业”的传承方式就是家族企业传承的主流模式。

2、外聘职业经理人

当家族企业发展到一定的规模时，可能遇到管理上的瓶颈，选择职业经理人会带来管理效率上的改善，随着企业规模的扩大、全球经济竞争的加剧，职业经理人的出现，解决了现代社会日益复杂的管理任务、专业的运营知识与资本的矛盾，为企业带来的好处也会越来越明显，为此，一些家族企业创立者开始反思“子承父业”模式，根据浙江省民营企业协会的一项调查，有38%的企业主愿意聘请职业经理人来打理企业。如众所周知的浙江方太集团，方太集团的董事长茅理翔提倡建立现代家族制，除了总经理是其子茅忠群外，下面所有的中高层干部，全部是对外吸纳的有能力的高级知识分子，这样，不但没有家族矛盾，在管理上，也不存在什么滞后的问题，反倒是决策比较快速，执行也比较得力。

浙江家族企业究竟采用哪一种继承方式，与企业家的意愿是密不可分的。现实中一方面企业家不懂得如何与职业经理人打交道，对职业经理人既想重用又不敢放权，彼此之间缺少信任；另一方面职业经理人一旦掌权就有可能分心，与老板分庭抗礼。这就容易导致企业不敢分权或频频“削藩”，使企业处于不断的动荡和分化之中。正因为如此，浙江家族企业大多选择“子承父业”这种继承模式。

二、浙江家族企业代际传承过程中所产生的问题

通过上述“子承父业”和职业经理人制度的分析，我们可以得出这样的结论：传承模式多种多样，无好坏之分，要根据企业本身的发展状况，本身的需求和创.［1］参见杨芳，吴剑平．“子承父业”在家族企业权力交接中的优势与劣势分析[J]．企业经济，2009（04）.2宜顺论文网www.xiexiebang.com

立者的战略要求来选择适合企业发展的模式。但选对了模式，也不是就能稳操胜券了，不管哪种模式都可能引发一些问题。

（一）能力匮乏

中国几乎所有成功的民营企业的基本特点就是对优秀企业家个人素质和创业能力的强烈依赖，而不是依靠某种体制结构所特有的优越性。第一代成功创业者几乎与中国市场经济同步成长，他们中很多虽出身低微，文化学历水平不高，但是几十年的市场摸爬滚打，培养了他们吃苦耐劳、坚忍不拔的意志品格；对市场有天生灵敏的嗅觉和快速决策的魄力；后备的继任者尽管在文化知识水平、视野广度、依赖的背景和基础等方面可能胜过他们的前辈，但毕竟“真枪实弹”的企业运作经验不足，社会理解不够深刻，严重的实践不足往往使他们“学富五车”却“手无缚鸡之力”。而且在富裕的环境中也不乏“二世主”，这一切就给企业交班之后能否持续稳定地发展带来了不确定性。

（二）创业者对权力的贪恋

Davis和Harveston(1998)就有研究表明，有30%的创业者尽管已表示退出企业，但仍然参与管理。潘军旭（2011）指出，许多家族企业继承人往往要等很多年才能真正取得企业的实际控制权，一些企业创始人退位以后，并没有真正淡出企业的权力中心，还要继续在企业发号施令。［1］

对于创业者而言，他的事业就像他另一个孩子，通过对他的培养，他们获得了财富、荣誉、权力等等。所以，在情感上，创业者对企业的不舍我们是可以理解的。可如果创业者退位后，却还牢牢抓着核心大权，无疑对企业的发展会产生诸多不良的影响。众所周知，“一山不容二虎”，当创业者和二代所作的决策出现偏差时，企业员工将很难适从，有时候为了避免不必要的矛盾，企业也会失去很多发展的机会。此外，创业者的不完全放权，很大程度上也会限制二代企业家的才能的发挥。情况严重的话，可能会导致两代人之间的产生隔阂，导致新老之间的权力争夺，对企业的发展造成不可忽略的影响。

就这个问题，我访问了周边很多家里有企业的同学，以及一些正在逐渐接手家里的事业的朋友。他们多数人都表示，尽管父辈都已经表示将企业交接给他们了，但事实上真正的管理大权还是始终掌握在他们的父辈手中，当然二代企业家们还缺乏经验也是一方面原因。

（三）存在多个继承人的问题 尽管中国在改革开放以来已经实行计划生育，但许多家族企业还有两个或两个以上的子辈，而在一些比较庞大的家族企业当中，数量可能还要更多。受中国传统文化的影响，平均主义的传统几千年来一直影响者中国人的生产生活。作为家族经营生产扩大的家族企业在众多继任者面前也摆脱不了平均分配的争议。

但是这种财产分配的方式对保持家族企业财产的完整性会造成不利的影响，从而影响企业的长远发展。家族企业相较于一般的实物财产是有很大区别的，财产.［1］参见潘军旭，吴炯.关于我国家族企业传承问题的研究综述[J].企业活力，2011（8）.3宜顺论文网www.xiexiebang.com 的完整性是其主要的价值体现，如果被破坏，将会造成企业运作成本的增大，从而可能导致企业的破灭。

此外，一旦出现因竞争失败而造成心理扭曲的继承者，还可能不顾家族整体利益，破坏家族资产的整体性，从而导致家族利益的损失，甚至创立与家族企业同性质的公司与家族企业进行竞争、对抗。这对想要长远可持续发展的家族企业，其危害性不言而喻。

三、解决浙江家族企业代际传承问题的对策

（一）外部制度创新

建立私有产权保护的法制环境。

1、加大对私有产权的保护力度；其次，进一步细化有关私有产权保护的法律，对财产权利、责任以及遭受侵害后的诉讼、法律适用等内容做出明确和具体的规定。

2、建立有序的市场环境，加强个人信用的法制建设。特别是要加快建立个人信用诚信体系建设，这一体系在上海已经初步建立，通过诚信体系的建立，加大其违约的成本，要让失信者受到“失信成本”

［1］远远大于“守信成本”的惩罚，使其不敢失信。

3、逐步建立和完善经理市场，使企业可以在市场上自由聘用和选择自己所需要的人才。要建立各方支持的大容量的经理人才信息库，加大人才选拔的范围，通过职业经理市场的建立，加大对代理人的监督，使其败德成本加大。与此同时，建立相应的仲裁机构，解决委托代理过程中出现的纠纷。

4、推进和完善社会保障制度。国家要逐步实现职业与社会保障和福利的分离，这样有助于打破人才要素流动的所有制限制，使其在全社会流动起来，在一定程度上使外聘经理人员减少短期投机、败德行为，安心于企业的工作。l

（二）内部调整

Lansberg(1999)指出，家族企业创始人在企业年轻时期，最多关注的是企业的发展壮大，对企业传承的问题可能还未考虑。但有资料显示，正是在这个时期，对子女的影响是最大的，并且直接影响到将来他们愿不愿意接手家族企业和是否

［2］能够成为一名合格的继承者。Gerick等人(1999)也认为，创业者因专注企业管理而忽视了对子女的照顾，或者因企业事务的压力从而导致家庭的不融洽，往往会

［3］导致下一代对企业造成抵触情绪，从而会影响他们将来接受家族事业的意愿。由此反映出，在企业运行的过程中，创业者就要邀请子女参与企业的经营管理，或者让他们去了解家族企业的发展过程，共同分享业经营过程中的艰辛与喜悦，这样能为二代企业家接班企业，奠定良好的思想基础。同时，也一定程度上增加了两代人之间的交流。此外，让继承人在传承过程中深入基层也是帮助继承人在.［1］参见sharma p.predictors of satisfaction with the succession process in f amily firms[j ].journal of business venturing.2003 ,18(1):667 – 687..［2］参见Ivan Lansberg , Succeeding Generations , Realizing the Dreams of Families in Business Boston [M].Harvard Business School Press , 1999。

.［3］参见Gerick , Lansberg , Desjardins , & Dunn1 Stages and transitions : managing change in the family business [J].Family Business Review , 1999 , 12(4).4宜顺论文网www.xiexiebang.com

企业中树立权威较好的方式之一。让子女从基层做起也是锻炼二代的良好方法，有数据表明，在对浙江地区400多位民营企业所有者的调查中，近83%企业家都希望子女从基层做起，在锻炼自身的同时也培养对企业的感情。［4］而有些企业家则要求子女毕业后先到其他国际性的大公司实习，学习他人先进的管理方式。这样能培养接班人的自强能力，并能拓展对商业环境的认识，丰富了管理经验及独自处理问题的经验。有研究显示，从基层做起的继承人拥有的工作经历，对其今后对企业的管理有促进作用，同时更深入了解企业的文化，并且更容易获得员工的［1］认同。

四、总结

中国20多年改革开放培育和造就了一支浩浩荡荡的家族企业大军，已经成为我国经济的一个重要组成部分。在技术迅速进步、竞争日益全球化的今天，大大小小的家族企业面临的生存危机与以往时代相比更为严峻，企业的寿命也因而大打折扣。在我国经济正处于wto 挑战、高科技挤压、消费者理性的多重压力下，浙江乃至中国家族企业只有建立健全的继承制度，才能更好的完成家族企业的继承使命，扫除妨碍家族企业发展障碍，保持其可持续发展态势，使中国家族企业基业常青。笔者认为，在外部环境动态变化的今天，企业要有更强的创新和应变能力去应对激烈的竞争，如突破家业不传外人的局限，努力培养家族成员接班人的同时，放眼家族之外，适当引进家族以外的人才，并让他们在公平竞争的条件下能够脱颖而出。这才是家族企业传承所要具备的正确认识。

.［4］参见闰丽萍．家族企业继任研究[D]．上海：复旦大学企业管理系，2006..［1］参见陈文婷．家族企业内部接班人的培养模式与路径选择[J]．中国人力资源开发，2008（217）.5宜顺论文网www.xiexiebang.com

五、参考文献

1、潘必胜.乡镇企业中的家族经营问题 [j].中国农村观察，1998,21(1):55.；

2、张学会．我国家族企业代际传承困境及对策[J]．合作经济与科技，2010（5）；

3、李雪松．家族企业接班人的完美传承[J]．改革与开放，2011（2）；

4、杨芳，吴剑平．“子承父业”在家族企业权力交接中的优势与劣势分析[J]．企业经济，2009（04）；

5、潘军旭，吴炯.关于我国家族企业传承问题的研究综述[J].企业活力，2011（8）；

6、sharma p.predictors of satisfaction with the succession process in f amily firms[j ].journal of business venturing.2003 ,18(1):667 – 687；

7、Ivan Lansberg , Succeeding Generations , Realizing the Dreams of Families in Business Boston [M].Harvard Business School Press , 1999；

8、Gerick , Lansberg , Desjardins , & Dunn1 Stages and transitions : managing change in the family business [J].Family Business Review , 1999 , 12(4).；

9、闰丽萍．家族企业继任研究[D]．上海：复旦大学企业管理系，2006；

10、陈文婷．家族企业内部接班人的培养模式与路径选择[J]．中国人力资源开发，2008（217）。

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