银行员工激励机制研究

第一篇：银行员工激励机制研究

一、公司概况：

（一）公司简介：中国银行全称中国银行股份有限公司(Bank of China Limited)，是中国四大国有商业银行之一，规模排列位列第三。中国银行的业务范围涵盖商业银行、投资银行和保险领域。在全球范围内为个人和公司客户提供全面和优质的金融服务。安达支行地处于中国著名奶牛之乡黑龙江省安达市，位于正阳二道街路北，成立时间2000年11月1日，自2004年中国银行安达支行开始进行全面整改2007年整改完成。现在以成功转型由最早经营外汇业务变成一个多元化的商业银行集团。

（二）经营范围：主要业务包括公司、个人金融、资金业务和金融机构等业务。公司业务以信贷产品为基础，致力于为客户提供个性化、创新的金融服务和融资、财务解决方案。个人金融业务主要针对个人客户的金融需求，提供包括储蓄存款、消费信贷和银行卡在内的服务。资金业务包括本外币保值、资金管理、债务保值、境内外融资等资金运营和管理服务。而金融机构业务则是为全球其他银行、银行和保险公司提供诸如资金清算、同业拆借和托管等全面服务。

（三）安达支行员工结构 人员结构现状：目前现有正式员工43 人，临时工12人

2组织结构：由行长-职能部门-员工组成。行长的职责是执行董事会的决议；组织商业银行的各种经营活动；组织经营管理班子，提名副行长及各 职能部门的经理等高级职员的人选，并报董事会批准；定期向董事会报告经营情况；招聘和解雇有关员 工，并对员工实行奖惩等。职能部门可以分为两个层次．业务部门。负责分支行层次业务经营的拓展，以最大限度地满足不同层次、不同类型客户的不同 需求，有不断细化的趋势。业务支持与保障部门，主要负责各种业务品种舶开发和管理，为业务、市场拓展部门和一线柜 台提供支持手段。业务支持部门有整合成两类部门的趋势：一类部门管理网点的日常事务，常为一个综 合的大部门；另一类部门投入更多的精力用于新业务、新产品的开发和管道工作，学历结构：安达支行研究生或以上学历，2人，占6％；大学本科，21人；占40％；大学专科或专业培训学校，17人，占37％；其他，5人，占17％。从学 历上看这样的 学历结构不尽合理，硕士以上学历的高层次人才比例过低，本科学历的人员偏少，而大专学历人员偏多。从年龄上看：３５岁以下的青年员工占６７．７％。而行处 级领导干部平均年龄却达到４３岁，年龄明显偏大，这些人中大学本科毕业的仅占 ２０％，比例又过低，科所级干部虽然平均年龄较轻，大专以上学历的占５０％，但具 有高级专业技术职称的人员仅占５％。从这些数据可以看出，员工的整体素质有待提 高，尤其是对银行业务经营负有重要领导责任的科所级以上干部的整体素质亟待提高。

二、存在的问题成因分析

（一）安达支行激励机制现状

1薪酬情况：目前安达支行员工的薪酬待 遇由基本工资和目标管理业绩奖 金两部分组成，基本工资含岗位工资、年龄工资，按上级行规定的标准按月核发，基本工资总额的由总行考虑地区差异，根据核定员工人数，参照 当地社会平均工资水平进行分配，安达支行根据总行分配的基本工资总额和《中国银行员工内部等级管理办法》对应的安达支行所有人员的薪点之和，确定单位薪点工资 值，对应计算每个员工的基本工资额，统一分配基本工资，全区所有员工基本工资按照 统一标准核定，统一发放岗位工资 与员工本人上年度业绩考评结果所属的档次对应;奖金统一纳入 分行发放的目标管理业绩奖金，每月暂按员工目标管理奖基数的 60%预发，待季度、年终 考核结果确认后，统一兑现当年应得奖金，已预发部分由在年终所兑 现的奖金中扣除;除基本工资、目标管理奖、由上级行组织的专业竞赛组织奖和各项规定的 保险福利外，不再核发其他津贴、补贴、加班费等。年终总结评比时，根据各部门每季的平均得分结果:如无否决因素，分行对目标管理得 分在 95 分以上的部门，授予先进部门，并给予主任 20000 元，副 职的奖金系数为 0.8，部室人平5000 元的目标管理考核奖:

2培训情况：支行由于规模较小，培训较少，只有不定期的培训，晋升机制老化：缺乏员工职业发展规划；培训投入少，质量差。因此导致员工知识结构不太合理，对业内的新知识接受能力较低。而国外许多金融机构人员一般由四类构成：第一类是经济学家。这些人的任务 就是研究经济发展的趋势，预测行业未来的发展方向。以及可能创造怎样的主融产 品去满足客户的需求，或者唤起客户的需求。第二类是金融工程师。他们负责把经 济学家的设想“工程化”，变成可以捉摸、可以计算、可以交易的金融产品和服务。． 第三类是产品设计师，他们的职责是把金融工程师的概念转变成具体的产品，转变 为计算机程序。第四类是电脑专家，他们负责整个公司的通讯、信息和计算机系统 的维护。这种人才结构反映了金融业发展的方向，对安达支行很有借鉴意义 3福利情况

（１）医疗保险，安达支行通过建立补充医疗保险制度，在员工享受基本医疗保险和大额 医疗费用补助待遇的基础上，对个人负担的医疗费给予适当的补贴，以保障本行员工合 理的医疗待遇水平。安达支行补充医疗保险制度适用于中长期劳动合同制员工和退休人员。设立补充 医疗保险基金，该基金由分行按照当年工资总额的 4%计提，员工个人不缴纳补充医疗保险费。补充医疗保险基金分为调剂基金和互助基金两种，调剂基金由分行集 中管理，其规模每年根据辖内医疗费支出情况合理确定，其余部分则作为互助基金，由 所辖行管理。调剂基

金用于补贴超过基本医疗保险统筹基金最高支付限额和社会大额医 疗费用补助支付限额以上部分的医疗费用。互助基金则用于补贴基本医疗保险统筹基金 起付线以上、最高支付限额和社会大额医疗费用补助支付限额以下的个人自负的医疗费 用，以及中央和省级人民政府规定享受医疗照顾的人员按规定享受医疗照顾所发生的医 疗费用。补贴标准由支行按照“总量控制”的原则合理确定。过实施补充医疗保险制度体现出互助共济、风险共担的企业精神。

（２）安达支行住房分配货币化制度 住房货币化分配的资金总量与本行的经营效益挂钩，员工个人年度住房补贴与其责任和 贡献挂钩，主要采取按照员工工资比例提取的形式，即员工挣得的工资越高，该部分补 助也就越高，体现了住房分配货币化的激励和保障功能。同时，引入了追偿机制，凡是 在中国银行已享受福利性住房的员工，均要与中国银行订立有法律效力的补偿服务协 议，凡因个人原因与中国银行解除劳动关系且未达到补偿服务标准的，均要对中国银行 缴纳赔偿金。中国银行住房分配货币化制度作为激励约束机制的重要组成部分，解决的 是员工切身利益问题，敏感度极高，对促进安达支行经营效益的提高有着举足轻重的作 用。

4约束管理：中国银行也进行了激励约束机制上 的改革，在２０００年开展对３２家国内分行负责人的经营管理绩效考核的基础上，２００１年又扩大到对２０家国外机构负责人的绩效考核以及对全行员工个人的全面 考核，考核结果与奖金发放、员工晋升和培训等相结合。5其他激励

（二）员工满意度问卷调查（１）发放６２份问卷

（２）问卷设计，由满意度调查，激励满意度，员工需求分析组成

（3）调查结果，员工对薪酬基本满意，但部分员工对付出所得到的回报不满意，百分之40的员工对公司目前的激励形式不满，百分之75的员工希望得到更多的福利待遇，另外大部分员工更希望得到精神上的激励包括培训等。

（三）个体走访

选取10名有代表性员工深度访谈（分属不同部门担任不同职位，从事不同工作，在性别年龄学历工作时间上均分分布）通过走访了解，发现有如下几个方面问题 部分员工对职业规划方向不明，士气普遍不高对工作缺乏积极性，存在大量冗员和低效率员工。

（四）存在问题及成因分析

1.现阶段银行在激励约束方面存在的问题

缺乏健全的法人治理结构和风险防范机制。目前国有独资商业银行还没有完全按照《商业银行法》的要求改组为股份有限公司。国有独资的产权结构决定了国有独资商业银行不可能建立起股份有限公司制下的法人治理结构。国有独资商业银行的各级分行的行长由上级行任命,并只对上级行负责,而不是对本级行的干部和员工负责。对分行行长的约束来自上级行,而不是来自本级行内部。但是,来自上级行的约束常常不能及时到位,这使得各级分行的领导层缺乏来自内部与外部的约束。而没有约束的权力必然会滋生贪污腐化等违法违规问题,从而加大银行资产损失的风险。

同时, 存在大量的低效率员工和冗员 尽管在行业内部国有商业银行职工的收入要远低于其他股份制银行和外资银 行，但我国银行业的工资水平普遍高于其他行业，因此员工退出并不是整体行为，而存在着劳动供给的差异性特征。即不同结构的员工群体，其行为方式完全不一样。为此我们根据劳动力的异质性将其分为高效员工、低效员工和冗员。２００３年安达支行推行后勤社会化改革和人事激励与约束机制改革，把非主营业 务的安全保卫押运等后勤职能分离出去，交给保安公 司负责。人事制度改革原则是精简机构，压缩管理人员，工作人员必须具 备本科学历，中级职称。但在后来实际执行中条件逐渐放宽为只须大专学历，初级 职称即可。这样一来一些有关系，有背景的没有本科学历中级职称的员工留在内部从事管理工作，而很多具备本科学历，中级职称的员工因为没有各种各样的关 系，被分流到其他营业网点，这其中有部分人员具备注册会计师资格在营业网点干普通柜员，造成人力资源严重浪费。在不到一年的时间里又增设了新的机构，人数比改革前还要多。管理人员偏多，存在大量冗员。这使得银行的劳动边际生产率降低，从而造成 银行人均收入下降。但实际上由于冗员与低效员工不同，他们具有一定的工作技能 和素质，重新找工作的机会也会多一些。从理论上讲，冗员愈多，员工的收入愈低，其边际成本也就大于其边际收益，这时他们就感到很难使其收益最大化，也就愿意 离开银行，寻找新的工作岗位，以期其边际努力等于边际报酬。冗员的流出行为对 银行的经营成本有一定的影响，当这些冗员在银行的时候，对银行利润的贡献度很 小，而一旦流出，就会相应地减少银行工资成本的支出而不会影响银行产出的变化，这样就增加了银行的利润，提高了银行的人均收入水平。可以说，对这些冗员的流 出，银行不应限制，而应鼓励他们退出。但是，由于目前就业形势比较严峻，部分 冗员可能难以找到适合自身发展的岗位，因此并不急于退出。延长了客户等待时间，降低了服务效率。由于低效员工的存在，使得银行劳动的实际供给水平小于名义供给水平，致使名义报酬支出与实际劳动供给水平不相吻合，从而引发全部员工的低效率供给。另一方面，低效率员工的低效率行为所导致银行收入的减少是由全体员工分担的，高效率员工当然不满意。但实际情况是，低效率员工并不会主动退出，从他们的动 机看，呆在银行里可以分享高效率员工创造的产出即能获得高于实际供给的报酬水平，可以说其一部分收入是无偿获得的，加之由于国有商业银行与员工有合同契约 在先，其失业和竞争的压力也不大。从另一个角度看，由于其效率低下和技能水平不高，再就业的机会比较小，因此他们更愿意留在银行中而不愿退出。

2.现阶段银行在激励方式上存在的问题

首先,激励方式单一。目前安达支行偏重物质激励,对人们其他方面的需要重视不够。特别是对主要业务骨干和管理人员的心理需求激励不足。

其次,薪酬和考核制度不合理。一是由于历史原因,国有独资商业银行收入水平整体偏低,与股份制商业银行和外资银行的员工在收入上差距较大,抑制了员工工作的积极性。二是目前国有独资商业银行对员工工资实行固定工资和绩效工资两部分,员工个人报酬与工作绩效虽然挂钩,但是两者之间不成比例。

再次,人才激励机制过于僵化。目前国有独资商业银行干部管理制度依然是传统的公务员式的官本位激励体制,采取干部任用制的形式,这与企业管理的要求是相背离的。另外还缺乏完整科学的人力资源管理制度,在干部的选拔、任用、考核、评价、培训等方面“人治”较严重,难以为优秀人才创造脱颖而出的机会和环境,不能有效地吸引。

3.从薪酬激励方面来看存在的主要问题

（1）平均主义倾向严重。按贡献分配的原则没有落实。（2）薪酬制度不完善，缺乏科学的管理和制度。

（3）没有发挥薪酬的激励作用。岗位不同甚至劳动量相差悬殊，可劳动报酬却相同或相差无几，对技术骨干和管理骨干激励乏力，造成骨干人才流失。4.从精神激励方面来看存在的问题

（1）激励形式单一，缺乏对员工深层次的激励。支行激励机制中主要是以物质激励为主，而忽视了精神激励的作用。

（2）精神激励机制中存在不公平，领导的决策没有透明度，挫伤了员工的工作积极性。

（3）精神激励方式运用的对象不明。国有企业在精神激励方式的运用中，针对的对象不明确，没有充分考虑员工的个体差异和不同层次员工的精神需求。和留住优秀人才。

三、方案对策研究

（一）物质激励

1.建立全面的薪酬激励

目前国内各商业银行都将薪酬作为吸引人才的一个最重要的手段使用，各类人才，特别是研究、投资银行、电脑人员在银行公司之间的流动，也主要以薪酬的高低为最基本和重要的条件，各类人才的流向总是由薪酬水平的高低所决定。薪酬是目前各银行采用的最基本的激励手段，其主要组成部分包括：工资、奖金、福利等。

银行还可以实行年薪制度：综合考虑管理人员的工作效益、所负担经营责任的轻重、风险程度的大小等，确定年收入的多少。这种方式强化了经营者的责任和利益、成果和所得之间的联系，比一般的工资、奖金和福利的薪酬结构更具有激励性。

2.灵活的福利制度

由于知识型员工更强调个体的自主性，因而银行可采取灵活的多种福利政策：

（1）住房贷款利息给付计划

这是目前众多企业普遍推行的较先进的一种方案，即根据企业薪酬级别及职务级别确定每个人的贷款额度，在向银行贷款的规定额度和规定年限内，贷款部分的利息由企业逐月支付。也就是说，员工的服务时间越长，所获的利息给付越多。

（2）商业人寿保险

除正常的养老保险金之外，企业还可为关键职位的员工购买商业人寿保险，并允许员工自行交保再增购一定数额的额外保险。

（3）带薪休假

这并不是新兴事物。针对知识型员工的自主性，东海银行作为智力型企业可对其员工制定带薪休假期限，如有一些智力型企业给予员工的带薪休假期限，最长的已达25天。

（4）增加集体活动

人们总说“人是社会的人”。可见人不仅仅是一个体，而更应该过一种集体的生活。我国银行应该充分认识到这一点，经常组织一些集体活动，增强同事之间的相互了解和友谊，如带家属的聚餐、年节的座谈会、团体旅游等等。这样，就增强了公司的凝聚力，能使公司看起来像一个大家庭，有助于大家在工作中团结一致、协调工作。

（5）人性化的津贴

人性化的管理一直是企业所追求的，那么可以专门设置一些人性化的津贴。对于知识型员工来说，收入的多少并不是激励他们努力工作的唯一因素。例如：发放生日慰问金。虽然数目不大，但体现了企业的关怀，体现了企业把员工看作了一家人的态度。

（6）员工持股计划

此举尤受一些绩优企业雇员的欢迎，不少雇员为保住股票持有权甚至拒绝其它企业的高薪诱惑。从世界各国的实践来看，激励公司员工最主要的方式不是股票期权，而是员工持股计划ESOP。

（7）综合福利计划

现在许多企业采纳自80年代起风靡美国的“自助风格福利组合”方案，也有人称其为“综合福利计划”，即公司把花在每个雇员身上的附加福利数额告诉雇员，允许雇员在公司指定的多项福利计划中选择，直至花完其个人额度为止，但对某些重要福利则规定最低额度。这种报酬组合使得员工报酬个体化，从而把福利因素变成激励因素。

3，构建长期激励机制一股票期权激励如前所述，对经理人来讲需要一个长期激励的机制，对各级管理人员甚至一般 员工，也有必要用有效的机制将他们的长期利益与企业的长期利益结合起来，这样 才能使他们不会因为短期的利益而采取不利于企业的行为，才能使优秀的人才不至 于大量的流失。庄乾志…１对国有商业银行的长期激励机制设计进行了专门论述，他 认为银行的激励机制不仅仅是基于绩效的短期激励，更应该建立一个长期的激励机 制，以便保证一个稳定的管理者队伍。他借鉴了国外银行员工的长期激励机制，提 出对我国国有商业银行可以考虑：利用股票期权激励高层管理者；设立限制性股权 或通过延期股票发行激励中层管理人员；鼓励普通员工投资入股，．强化员工激励机．制。． 国有商业银行要实行股票期权激励，必须和银行股份制改造紧密结合起来。随 着四大行股份制改革的开展，股票期权激励机制可望在将来真正对国有商业银行员 工起到长期激励作用。股票期权激励是近来国内理论界比较关注的一个问题，很多国内企业也把这一 从国外企业学来的东西作为激励制度的法宝，尽管还存在争论，一些企业已经开始 进行积极探索。目前，股票期权激励在中国还没有形成一套完善的操作机制，关于 其形式、适用范围、具体方案细则如何规定，都还比较模糊，还有待于各行各业经 验的积累。

（二）非物质激励

根据赫兹伯格的激励－保健理论，外部因素，如公司政策及行政管理、监

督者、与主管的关系、工作条件、地位和生活条件等这些因素改善了，只能消除员工的不满，却不一定有激励作用，也不能激发他们工作的积极性；如果想在工作中激励人们，就要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是内部奖励，是激励因素。因而，再结合对知识型员工的特点和需求分析，可以得出，对知识型员工的激励就更要强调非物质激励方面的因素。

1.为员工创造和谐的工作气氛

组织集体活动，组织各类座谈会、联谊会等，创造条件使员工能够广交朋友，扩大社交面。人本主义心理学家马斯洛指出人的需求分为五个层次，即生理的、安全的、社交的、自尊的和自我实现的。从银行员工的的特点可以看出，此行业从业人员的“生理的、安全的”需求已经满足，能够对员工产生激励作用的是“社交的、自尊的、自我实现的”需求。这就要求管理者认清问题，对症下药。

2.工作的多元化和挑战性

知识型员工凡事都有他们自己的思考，尤其是在技术上喜欢挑战性。与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把克服难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

3.下放决策权，鼓励员工参与管理

下放决策权，谋求决策的科学性，更重要的是求得知识型员工对决策的理解，使员工感到上级主管的信任，从而体会到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，给予知识型员工一定的权利，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，这种方式对知识型员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人以一种责任感。

4.职业生涯设计激励，建立个人发展双阶梯晋升制度

企业应充分了解知识型员工个体成长和职业发展的意愿，应使他们目前的工作与其自身的职业生涯规划相吻合，这也是他们的一种心理契约要求：期望有一个“富于变化的职业生涯设计”。所以组织要关心、帮助员工进行自身的职业生涯设计，使员工能够清楚地看到自己在组织中的前途，提高员工对组织的忠诚度和工作积极性，最终达到组织的激励目的。

5.教育培训激励，建立面向未来的人力资源投资机制

高新技术企业应为知识型员工提供更多的学习培训机会。培训不仅使员工提高自身的知识水平和技能，更能令员工有足够的资本面对将来的挑战，达到自我价值的不断增值。所以员工培训既可维护企业长远利益，又可满足员工自我成长与发展需求，是一种切合实际的激励手段。

（三）具体措施

1.建立完善的新酬管理制。

制定相应的规章制度，使各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可寻，奖惩分明，使薪酬的管理纳入制度化、科学化、规范化管理的轨道。2.在薪酬构成上增强激励性因素。

从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份等。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以引起激励作用。真正调动员工热情的，是激励性因素。所以建议企业

建立完善的福利制度，奖励制度和合适的持股计划，来调动员工的积极性，另外在薪酬支付上还需注意技巧，对不同的人员要用不同的激励措施，将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，能取得较好的效果。

3.建立和实施多层次，多种方式、方法综合运用的适应时代的激励机制。

企业应制定新的、合理的、有效的激励方案，多给员工一点发展的空间、多赋予挑战性的工作，和相当的授权，能使员工感觉到他们对企业的发展是重要的，让员工真正能安心他们的岗位。把激励的手段、方法与激励的目的相结合，采取灵活多样的精神激励方式，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性；运用员工沟通激励加强与员工的感情沟通，尊重员工，创造良好的工作环境，使职工始终保持良好工作热情；运用环境激励法，创造一个良好的工作生活环境，可以使职工主观积极性最大限度的发挥出来。可以使职工保持最佳的精神状态，从而有利于提高工作效率。还有，一个企业人际关系和谐，会使人心情舒畅，努力工作。亲密和谐的人际关系，能使人的创作力得到激发等等。4.建立企业内部良好的竞争机制和公平的精神激励机制。

首先要破除论资排辈、求全责备的思想，树立用人所长，能者居位的观念。避免使人才闲置，尊重他们的工作热情，对他们取得的成绩及时予以肯定和鼓励。实行自主灵活的精神激励手段，对骨干人员给予政策倾斜；其次要引入合理的内部竞争，在企业内部营造竞争的气氛，树立凭借努力和才能获得发展的范例，调动员工潜力，发掘员工创造性，让人才在不断超越中产生成就感、满足感。

5.精神激励的实施中应充分考虑员工的个体差异实行差别精神激励。

要根据不同的类型和特点制定精神激励制度，并且在制定精神激励机制时一定要考虑到个体差异，例如，在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，他们看重的是精神方面的满足；在职务方面，经营者和一般员工之间的需求也有不同。当前的形势下，经营者的思想信念与职业道德就显得尤为重要。通过理想信念与道德教育，国家对经营者的激励由外在手段激励，将变为自我激励与约束。因此企业在制定精神激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

在当前竞争激烈的社会环境中，企业强调“以人为本”的指导思想，“人性化”的管理观念中，员工激励已被摆在越来越突出的地位。国有商业银行要发展离不开人的创造力和积极性，要解放思想，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第二篇：国有企业员工激励机制研究

国有企业员工激励机制研究

所谓的“激励”就是激发、激励。主要涉及三个层面,一是个人行为,二是组织目标,三是采用的手段。而激励的过程,就是指采取一定的手段,使个人行为更好地为实现组织目标服务。但激励机制,是指组织系统中,激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和,也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。激励机制包含两个要素:第一,发现员工需要什么,然后来满足他。第二,确定他的能力是否可能完成这项工作。激励并不是无条件地满足员工的任何需要,而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工的需要,要对需要满足的方式和程度予以控制。

激励特点是：有被激励的对象。由于被激励对象有内在的需要，从而产生从事某种活动的愿望和动机。人被激励而产生的动机并非固定不变，它是一种内在变量会有强弱的变化。积极性是无法直接量化的，它看不见摸不着，所以只能观察由这种积极性所推动而表现出来工作成果来判断。

作为企业或者某一组织的管理层，为了实现既定发展目标，就需要激励全体被管理者。在通常的理解中激励表现为外部产生的推动力和吸引力，激发自身的动能，将实现组织的目标变为个人的目标。

对国有企业来说，激励既有利又有弊。利：第一，积极有效的吸引优秀人才。激励最重要的目的就是为了让员工最大的发挥自身的各种价值与相关潜在价值为企业提供更好的服务。第二积极有效的开发深挖员工潜能。员工的潜能在良好的企业激励制度与环境下将会发生重要的作用与影响，能够极大的提高员工工作的积极性、主动性、创造性，促进工作效率的提高。第三积极有效的为企业留住大量的优秀人才。企业的生存与发展离不开人才的支持，没有人才的企业可能也就停止运营了，尤其是在当前，随着市场经济日益发展，更多的侧重于企业内部的环境、文化发展、激励制度等方面的建设，这是企业要留住人才的主要竞争优势。尤其是良好的激励制度更是在其中发挥着极其重要的影响。第四，积极有效的营造良好的企业竞争环境。对企业的可持续发展、营造良好的企业竞争环境，形成良性的企业发展与竞争机制是有积极作用的。第五，激励可以为企业创造更大的效益。弊：

一、道德风险增加。激励不足或激励机制的不完善,造成企业员工的道德风险增加。二，员工情绪善变，过度的激励造成员工的骄傲，团队不和谐。

我国国有企业改革是整个经济体制改革的中心环节，在不断的改革发展过程中,国有企业员工激励呈现出以下特点：

一、现行激励机制的演进是兼企业改制与激励为一体。

二、传统的激励机制主要是晋升激励和收益激励。

三、激励的经济手段错位于政治手段。

四、激励结构较单一,激励方式缺乏多样化。

五、短期激励机制比较成功,长期激励几乎难以实施。

六、激励空缺同激励实效同时并存。当前,国有企业员工激励机制己不再是改革发展过程中的那种局限状态,在员工激励机制问题上,己经有了独立完整的制。

在经济体制改革发展的过程中,国有企业为了更好地适应市场人才竞争,在不断地完善人力资源管理制度,吸纳了很多国内外先进企业的优秀经验,尤其是在员工激励机制上下了大功夫,这使企业在日趋激烈地竞争中站稳了脚,然而,在企业内部激励机制中仍然存在着很多缺陷,这也在某种程度上制约了企业快速健康地发展：

一、薪酬分配存在不公平性。

二、人员晋升机制不健全。

三、奖励不当造成价值取向的误导。

四、重物质激励,轻精神激励。五沟通缺乏有效性。

六、忽视工作环境的变化。

七、教育培训激励作用不明显。

八、忽略了企业文化的激励

作用。

现行国有企业员工激励机制在企业快速发展的过程中在不断地完善,但是之所以仍然存在上述缺陷,这就不得不追溯到国有企业管理者及员工对企业方方面面问题的认识上,只要在认识上产生了误区,就会在行为上出现偏差。综述起来有以下几个方面的原因:一，认知的差异性。

二、管理与制度的脱节。

三、缺乏竞争性。

四、执行力不到位。

在这个经济发展日新月异的时代,国有企业员工激励机制存在大大小小的缺陷这是社会发展的必然,时代在发展,社会在进步,缺陷与不足的出现并不可怕,只要能够认识到这些缺陷,并正确对待,及时完善,就会使企业在改革创新的大潮下推拥前进。首先，转变激励观念。借鉴西方激励经验，树立正确的用人理念，全员激励。其次，完善激励结构。完善激励机制，建立内部竞争机制，强化执行力。再次，融合三大激励。自励、他励、互励。最后，注重非物质激励。精神激励、道德激励、培训激励、企业文化激励。

国有企业是国家产业链的重要环节,经过多年来大刀阔斧地改革,国有企业己经不再是曾经只依靠国家而生存的企业了,在国有企业内部,企业经营管理者一改过去的靠政策、靠政府状态, 使企业创造出更大效益,进而不断提升企业的综合竞争力。国有企业在内部机构改革的过程中,尝试过了很多种改革试验,在不断地摸索中,建立健全了各种有效机制,尤其在员工激励机制上大大转变了过去单一激励、限制激励、错位激励的观念,积极采取多种激励方式进行员工激励,并收到了一定的成效。国有企业在员工激励机制上不断完善激励措施是值得称赞的,但是仍然需要在企业不断发展壮大的过程,深入探索更加先进的人力资源管理方式,进而建立一种适合企业高效、完善的员工激励机制。从现行管理学角度上说,人力资源管理应该具有战略性,一是在战略指导思想上,企业人力资源管理是“以人为本”的人本管理。二是在战略目标上,企业人力资源管理是为了“获取竞争优势”的目标管理。三是在战略范围上,企业人力资源管理是“全员参与”的民主管理。四是在战略措施上,企业人力资源管理是运用“系统化”科学方法和人文艺术的权变管理。企业应该将战略性人力资源管理与企业战略联系起来,为企业战略目标的实现提供智力资源和组织能力上的支持。激励的有效性决定了一个企业员工的积极性与生产效率的高低,其运用的好坏也在一定程度上决定着一个企业的兴衰,企业要想激发员工的工作自觉性,挖掘员工的工作智慧,提高全体员工的工作效率,从而强化企业自身的竞争能力,就必须建立一种能够培养他们的献身精神、推动他们努力工作的激励机制或制度体系,而这种激励机制或制度体系必须是以“战略性”为导向的,才能与企业的战略性目标相符合,才能使企业实现战略性的发展。

第三篇：国有企业员工激励机制研究

国有企业员工激励机制研究

摘要 随着社会的进步，经济的发展，国有企业作为现代社会中不可缺少的组成部分发挥着越来越重要的作用。人力资源是现代企业的战略性资源，对企业的兴衰成败起着重要的作用。而激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法，已被越来越多的企业所采用。本文就有

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摘要

随着社会的进步，经济的发展，国有企业作为现代社会中不可缺少的组成部分发挥着越来越重要的作用。人力资源是现代企业的战略性资源，对企业的兴衰成败起着重要的作用。而激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法，已被越来越多的企业所采用。本文就有关激励的一般性问题做了简单阐述，对我国国有企业员工激励的现状进行了分析，并提出加强我国国有企业的员工激励的措施或对策，最后以GE公司为案例说明了有效的激励机制产生的成效。关键词：

激励、激励理论、激励作用、激励机制、薪酬 Abstract Along with society's progress, the economical development, the state-owned enterprise took in the modern society the essential constituent is playing the more and more vital role.The human resources are the modern enterprise's strategic resources, is playing the vital role to enterprise's prosperity and decline success or failure.But drove took the development and a management human resources important method, has been used by more and more many enterprises.This article has made the simple elaboration on the related drive general question, The present situation drove which to our country state-owned enterprise staffs has carried on the analysis, And proposed strengthens the our country state-owned enterprise the staff drove measure or countermeasure, Finally explained take GE Corporation as the case the effective drive mechanism produces result.Keywords：

Drive, drive theory, drive function, drive mechanism, salary

目录

一、激励的概念及相关理论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（一）激励的概念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（二）有关激励的相关理论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

二、我国国有企业员工激励的现状分析„„„„„„„„„„„„„„„„3

（一）管理意识落后，内部管理制度不配套„„„„„„„„„„„„3

（二）国有企业中存在着盲目激励现象„„„„„„„„„„„„„„3

（三）激励措施的无差别化，激励方式单

一、僵化„„„„„„„„„4

（四）过度激励„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

三、加强我国国有企业的员工激励的措施„„„„„„„„„„„„„„„4

（一）建立科学的、公正的激励制度„„„„„„„„„„„„„„„4

（二）多种激励机制的综合运用„„„„„„„„„„„„„„„„„5

（三）考虑员工个体需求，实施差别化激励„„„„„„„„„„„„5

（四）奖惩并用，引入末位淘汰机制„„„„„„„„„„„„„„„6

四、案例分析：GE公司员工激励„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

五、结束语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10

一、激励的概念及相关理论

（一）激励的概念

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简而言之，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。在企业管理中，激励可以理解为管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织和个人目标得以实现。

（二）有关激励的相关理论 1

已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励被认为是通过高水平的努力实现企业意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此，流行的管理激励理论可以分为两类：一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论，这主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论等。下面扼要介绍三种：需要层次论是美国心理学家A.H.马斯洛提出的一种关于需要的理论。1943年，马斯洛在其《人的动机理论》中提出：人的所有行为是由需要所引起的，需要又有高低层次之分。他把人的需要划分为五个层次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我实现的需要，其中生理的需要是其他各种需要的基础。马斯洛的需要层次论有其科学性的一面，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。成就需要论是美国心理学D.C.麦克莱兰提出的一种关于成就需要的理论。麦克莱兰认为，人的基本需要可分为成就需要、权力需要和情谊需要三种。成就需要强的人，就会把个人的成就看得比金钱还重要，当他们因取得成功而从上级那里得到赞许和嘉奖时，这种喜悦之情会超过一切物质奖励。双因素理论是美国心理学家F.赫茨伯格提出的，这一理论认为，激发人的动机的因素有两类：一是激励因素，二是保健因素，这两种因素都能不同程度地调动人的积极性，故称之为“双因素理论”。另一类激励理论是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的过程型激励理论。这种理论以系统和动态的目光来看待激励，这主要包括弗鲁姆、波特和劳勒的期望理论、亚当斯的公平理论、麦克尔·罗斯的归因理论和轨迹控制理论等。下面简要介绍两种：弗鲁姆的期望理论是美国心理学家弗鲁姆首先提出的。该理论主要研究需要与目标之间的规律。弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要和达到一定的目标，此目标又对激发人的动机有影响，这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）。用公式表达就是：MF= E·V。MF是激发力量强度，即激励强度；E是期望率，即因采取某种行动可能导致实现所求目标的概率；V是效价，是指人对某一目标或成果的重视程度。这一公式表明，一个人对他所追求的目标的价值看得越大，估计能实现这目标的概率越高，那么他的动机就越强烈，激励的水平也越高，内部潜力也能充分调动起来。如果E与V两项中任一项为0，则激励强度MF为0，即毫无意义。另外，当V为负值时，E愈大，激励的负作用愈大。亚当斯的公平理论是美国心理学家亚当斯提出的。该理论认为职工对收入的满足程度是一个社会比较过程。一个人对自己的工资报酬是否满意，不仅受收入的绝对值的影响，也受相对值的影响。每个人总会把自己付出的劳动和所得的报酬与他人作比较，也同个人的历史收入作比较。如果个人比率（报酬／贡献）与他人比率相等，他就会认为公平、合理，从而心情舒畅，努力工作。否则，就会感到不公平而降低工作积极性。过程型激励理论体系较之于内容型激励理论体系从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步，但从根本上说仍以对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。而人的心理需求难以加以观察、评估和衡量，属于内涉变量；同时心理特征必然因人、因时、因事而异，并处于动态之中，各种激励方法实施的可复性差，由此而难以把握；再次，随着人们对于激励条件的适应性，任何激励因素都会变成保健因素，致使管理组织激励资源的稀缺性和激励因素（如工资、奖金）的刚性之间存在着严重的冲突，使得管理激励难以持久。因此，激励往往被认为是属于管理艺术和领导艺术的范畴，是一种令人敬而远之、望而生畏的艰难的工作。(2

我国传统的国有企业在员工激励方面存在薪酬分配不合理、激励手段单一以及对管理层的激励不足等特点。我国等级工资制的框架和工资水平从50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场均衡工资率等因素。多年来，增加职工收入基本走升级一条道，而且是“齐步走”。调整工资时没有实行严格的考试、考核，造成职工等级与实际技术等级不匹配。由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面。同时工作定额和分配制度也不合理，由于定量鉴定劳动差别依据较少，致使劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件四要素没有较规范的评价，调整工资或计算奖金的考核只能用软指标，不能与劳动贡献挂钩，职工产生“按薪付劳”的心态。因此在国有企业改革方面，应当加强对员工激励问题的研究和探索。因此在国有企业改革方面，应当加强对员工激励问题的研究和探索。

二、我国国有企业员工激励的现状分析

现今由于人们的意识发生了很大的变化，不再像以往一辈子只从事一份工作，而是随着个人自身素质的变化而不断更换更为理想的工作。因此很多国有企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。

随着现代企业基本制度的不断完善，为适应现代企业的发展，很多国有企业也相继建立了以员工的激励机制和约束机制为核心的人力资源管理制度，为企业的发展和壮大提供了制度的保障。但我们也应该注意到，从总体上来看，多数国有企业目前的员工激励机制还未尽完善，这主要体现为以下几个方面：

（一）管理意识落后，内部管理制度不配套

有的国有企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，习惯能动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。而且还有不少企业虽然建立了激励制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激励制度起不到应有的作用。企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是相互依存和相互影响的。比如，激励制度与分配制度、考核制度有直接的联系，若没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激励机制。同时，激励制度有自己发生作用的过程，单纯的激励制度不可能有好的效果。3

（二）国有企业中存在着盲目激励现象

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照搬。前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。

（三）激励措施的无差别化，激励方式单

一、僵化 许多国有企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。许多企业对员工的激励仅仅采用奖金的形式，这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的积极性，最终必然形成“逆向选择”，即优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才。这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。按照需要层次理论，就算是同一个人，在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。

（四）过度激励

有人认为激励的强度越大越好。其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。(激励中存在的问题有很多，并且会随着经济的不断发展滋生出新的问题。现代国有企业要想有科学的激励体系，除了注意这些问题外，创新是很重要的，结合自己的实际创出适合中国国有企业的激励体制是必由之路。

三、加强我国国有企业的员工激励的措施

（一）建立科学的、公正的激励制度

激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地搜集、分析与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断根据情况的改变制定出相应的政策。4

激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较。通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。

（二）多种激励机制的综合运用

在管理实践中，盲目的激励对企业来说既“劳命伤财”，又对员工起不到真正的激励作用。因此国有企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国国有企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用员工的荣辱需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

（三）考虑员工个体需求，实施差别化激励

如何对国有企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。5

例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到国有企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。

（四）奖惩并用，引入末位淘汰机制

随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些国有企业经营者也一味的认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。

四、案例分析：GE公司员工激励

从管理一个人到管理GE近20年来，作为通用电气公司董事长兼总裁，杰克·韦尔奇通过600多次收购扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现做出正确的评估，为此他付出了大量的时间。6

从建立激励机制方面看，GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况。这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%①，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，公司会辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。7

①数据出自《GE“群策群力”的企业文化》，[美]达夫·尤里奇著，柏满迎等译。下同。

从多种机制的综合运用方面看，韦尔奇认为精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则奖金为零。GE的奖励制度使员工们工作得更有效率，也更出色，其秘诀是只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。按照员工为企业创造的绩效给予回报，“论功行赏”，从薪酬上的股票期权，到个人的学习、培训，潜力拓展乃至职位升迁一以贯之。在著名的克顿维尔学院，每年有成千上万的GE及客户的员工、经理们接受培训，韦尔奇多次在这里亲自授课。此外，根据GE的绩效奖励分类，岗位模范可得100%股权；表现优异的100%；受到好评50%至60%；处于边缘者没有；最差的更没有。起初，GE只给200人发放股票期权，而到了1999年3月，这个数字上升到28000人。同时GE公司还十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）。员工在工作上的成就感、责任感得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。每个人都希望自己能在一个民主、开明的公司工作，GE的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见得到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。从了解员工的需求，考虑员工个体差异，实施个性化、差别化激励方面看，韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：“我不喜欢这个想法，但那个主意非常好”。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

从奖惩并用，引入末位淘汰机制看，韦尔奇奉行自己的活力曲线，每年都要求GE公司的领导对他们的领导的团队进行区分，必须区分出哪些人是属于最好的，哪些人是属于中间的.哪些人是属于最差的，表现最差的员工通常都必须走人。末位淘汰要和考核制度紧密结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。

从上面的分析我们可以看到，企业激励员工的方法有很多，我们只有充分认识到正确运用激励的重要作用，根据员工的实际需要，合理运用各种激励方法，才能使国有企业得到更好的发展。

五、结 束 语 8

员工激励是企业一个永恒的话题。在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。现在人们常说：“二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。” 那么企业需要什么样的人才呢？日本的松下幸之助先生说过这样一句话：“公司兴隆，我有前途；公司倒闭，我也完蛋。这是公司渴望得到的人才。” 世界上成功的企业都是靠人奋斗出来的。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。正因为如此，成功的企业，更加重视激发其员工的积极性与创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力，并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。员工激励是一个系统过程，我们不可能找到一种最好的、适合任何一种情况的激励措施。随着企业内外部环境的变化，企业的战略目标和员工的需求也不断变化着，因此，激励手段必须随着各种条件的变化而改变。这种激励手段的变化实际上就是企业改革。中国近二十年的国有企业改革历程同时也是激励机制演进的历史。从承包制、计件工资、年薪制，到最新的“股票期权”，运用的目的无不是为了员工激励。可以说企业改革与员工激励息息相关。因此国有企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应国有企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力，才能保证国有企业的持续、健康发展。参

考

文

献

[1] [美]斯蒂芬·P罗宾斯著，孙建敏等译.《组织行为学》，第7版，北京：中国人民大学出版社，1997年：12-15。

[2] [美]加里·德斯勒著，刘昕等译.《人力资源管理》，第6版，北京：中国人民大学出版社，1999年：216-218。

[3] 傅永刚.《如何激励员工》，大连：大连理工大学出版社，2000年：28-29。[4] 陈坤.《哈佛人才管理学》，第2版，北京：中国三峡出版社，2000年：39-41。

[5] 陈天祥.《人力资源管理》，第2版，广州：中山大学出版社，2004年：121-126。

[6] [美]迈克尔·波特著，陈小悦译.《竞争优势》，北京：华夏出版社，1997年：45-46。

[7] 孙彤.《组织行为学》，北京：高等教育出版社，2000年：87-89。[8] [美]斯蒂芬·P罗宾斯著，孙健敏等译.《管理学》，第7版，北京：中国人民大学出版社，2004年：96-98。

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[10] 付亚和，许玉林.《绩效考核与绩效管理》，第3版，北京：电子工业出版社，2003年：55-58。

[11] 文跃然.《薪酬管理原理》，第2版，上海：复旦大学出版社，2004年：178-180。

[12] [美]劳埃德·拜厄斯，莱斯利·鲁著，李业昆译.《人力资源管理》，第7版，北京：人民邮电出版社，2004年：301-302。

[13] 罗珉.《现代管理学》，第2版，成都：西南财经大学出版社，2002年：103-105。

[14] 蒋明新.《人力资源开发与管理》，第3版，成都：西南财经大学出版社 1999年：112-113。

[15] [美]达夫·尤里奇著，柏满迎等译.《GE“群策群力”的企业文化》,北京：中国财政经济出版社,2003年：156-258。

第四篇：中国私营企业员工激励机制研究_

激励理论概述．激励理论概述.1 ．激励的概述.1.1 ．激励的含义

激励一词在中文中的两层含义：一是激发、鼓励的意思；二是以利益来引导之意。英文“motivate “（动词）一词来自拉丁语，有两个含义：一是提供一种行为的动机，即诱导、驱使之意；二是通过特别的设计来激发学习者的学习兴趣，如教师可以通过一系列教学管理措施来引导学生，消除学生的不习行为。相应地，” motivation “（名词）有三种含义：一是指被激励（motivated）的过程；二是指一种驱动力、诱因或外部的奖酬（incentive)；三是指受激励的状态，比如说受到激励的程度比较高。本文讨论的激励一词，时为动词词性，时为名词词性，两种词性的含义是相关的。

从激励的中英文释义中可以看出，激励即包括激发、鼓励、以利益来引导之意。在管理理论中，绝大多数学者都认为，激励的目的是为了调动员工的积极性，以提高组织绩效和效率。同时，多数学者又把激励本身的两层含义割裂开来研究，只强调以利益来引导这一方面，这是不准确的。其实，在激励工作中，奖励和惩罚都是激励因素。在西方（主要是美国），随着生产力和社会的发展，对激励的认识和定义也随之发展。

在科学管理理论时期，激励被定义为：” A 使B 做A 希望B 做的事”【 ”这种定义带有明显的使役性质。随着行为科学理论的产生，激励的定义中考虑了激励对象的反应，认为激励涉及“行为是怎样开端、怎样被赋予活力而激发、怎样延续、怎样导向、怎样终止、以及在所有的一切进行过程中，该有机体是呈现出何种主观反应的”(M.R.Tone , 1995）。到了工作生活质量管理思想阶段，激励的定义进一步考虑到激励对象的合理要求和利益，认为“激励就是引导有各自需要和个性的一个人或一群人，为实现组织的目标而工作，同时也要达到他们自己的目标”。而坎波尔（Campbe 11）和普利特查德（Pr 1 tchard）则认为“激励必须研究一组自变量与因变量间的关系，这种关系在人的努力、技能和对任务的理解以及环境中的各种制约条件都持恒相等的条件下，能说明一个人行为的方向、幅度与持续性”

从以上的分析中可以看出，随着对激励问题认识的逐步深入，在研究激励问题和制定激励措施时，至少要考虑五个方面的内容：即激励对象的行为是由什么激发并赋予活力的；行为是怎样被引向一定方向的；行为是如何控制的以及行为是如何保持和持续的；以及一旦行为偏离指定的方向又是如何归化的。而将激励措施只理解为以利益来诱导这一个方面是不准确的，用于指导实践是有害的。

综合以上分析，可将激励定义为，组织通过设计适当的外部报酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以便有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。’幻 2.1.2 ．激励的意义

激励的基本任务就是调动员工的积极性，激发他们的创造性和主动性。正如弗朗西斯（C.Francis）所说的：“你可以买到一个人的时间，你可以雇到一个人到指定的工作岗位，你可以买到按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些”。这句话生动的导出了激励的重要性。

对中国的企业来说，激励问题显得更加突出。十几年前，日本能率协会专务理事三上辰喜谈到他对中国企业管理的看法时认为，如果把中国现有的工厂交给日本人经营管理，不需要在“硬件”方面增加一分钱的投资，只要在管理方式等“软件”等方面稍加改进，生产效率即可提高2 一3 倍，甚至5 一10 倍。早在1984 年，香港学者金友诚和周巧笑就指出，在中国“十亿人民正等待激励”。

激励之所以成为必要，从客观上看，是由于在经济生活中存在着信息不对称的事实。所谓的信息不对称是指有交易或契约关系的一方在某一方面掌握着“私有信息”（这些信息只有他自己了解，另一方则不了解或由于验证成本高等因素而无法验证）。〔 3 ］从主观上看，激励之所以成为必要，是由于在组织中，管理者与下属对后期事件的认识和前期事件的归因是不一致的。这种认识包括管理对下属的人性假

激励理论概述

设，以及下属个人目标与企业目标的相容性。

由于以上主、客观两方面的原因带来的激励问题，绝对地说，是不可能通过管理激励来解决的，因为“人是不可能真正地被他人激励的”，人们的行为是由自己控制的，“他们（员工）需要在能使他们自我激励、自我评价和自信的环境中工作，而不是外界的激励。”' , J 而激励理论认为，相对来说，管理者可以通过设计合理的激励机制来解决激励问题，通过激励因素的作用将员工的行为最大程度地引导到组织所希望的轨道上去。.2 ．激励理论概述.2.1 ．内容型激励理论

a ．马斯洛的需要层次理论

美国心理学家马斯洛（A.Mas low）于1943 年出版了《 调动人的积极性理论》 一书，明确指出：人类是“有需要的动物”，人类不但有经济上的需要，更有存在、社会等方面的需要，人类的需要产生了他们的工作目的和动机。这些需要就是管理者激励员工的因素。他把人类的需要归纳为五个层次即：生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、自我实现的需要。生存和安全需要属于较低层次的物质方面的需要，社交、尊重、自我实现属于较高层次的精神方面的需要，人的需要遵循递进规律，在较低层次的需求满足之前，较高层次的需求强度不会很大。同时一些学者在此基础上还认为，为实现较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次需要。马斯洛从人的需要出发，探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键。一般来说，随着社会生产水平的变化，人的需要层次也会发生变化。K.Dav 1 St 曾对美国需求情况作过分析，见图2 一l。1935 年美国员工的主导需求是生存与安全的需要各占到35 ％和45 %，到1985 年员工的主导需要层次发生了变化，感情需要和尊重需要占主导地位，这与美国经济发展和个人收入增加密切相关。运用此理论时需要注意不同文化背景、经济发展状况和地区差异下，人们存在着不同的主导需要，对这种主导需要的把握，可以使激励工作更有成效。

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图2 一1 不同时期员工主导需求的变化

b.ERG 理论

耶鲁大学的阿尔德福对马斯洛的需要理论加以改进和完善，使之与研究结论更趋一致，修改后的需要层次理论就是ERG 理论。阿尔德福认为人的需要主要有三种而不是五种，即生存需要、关系需要和成长需要。

该理论的主要观点是：在同一时刻，人存在着程度不同的各种需要，且哪一层次的需要得到的满足程度越低，对这一层次需要的追求就越强烈。当上一层次的需要难以得到满足，追求遇到挫折时，人们也会对下一层次的需要提出更高的要求，以此作为追求高层次需要受到挫折的补偿。

c ．双因素理论世纪50 年代末期，美国心理学家赫兹伯格（F.HerZberg）在《 工作的激励》 一书中首次提出了“双因素论”。他认为，使人不满意的因素大多是环境、条件等外部因素，包括公司政策与行政管理、监督、工作条件、薪金、安全性、人际关系和个人生活等。这类因素如解决不好，职工得不到基本满足，就会很不满意；所以就没有多大激励效果。与此相反，使人感到很满意的因素基本都是工作本身的因素，包括工作上的成就感，工作成绩得到认可、工作具有挑战性，从事有发展前途的工作、担负一定的责任、得到提升等。这类因素得到改善，员工就会很满意，从而提高工作的积极性。赫兹伯格的双因素理论把

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.激励理论概述

影响人的因素分为保健因素和激励因素，实质是在说明这样一个道理：并不是满足人的一切需要都能调动职工积极性，只有满足工作范围内的需要，才能真正起到激励作用。.2.2 ．过程型激励理论

a ．期望理论

美国心理学家弗鲁斯于1964 年在《 工作和激励》 一书中提出了著名的期望理论他认为，激励力量受到两个因素影响：一是目标效价，指人对目标价值的判断，即如果实现该目标对人来说很有价值，人的积极性就高，反之就低。二是期望值，指人对目标可能性的估计，即如果人觉得实现该目标可能性大，就会努力争取，激励程度就高，反之就低，以至完全没有。其基本观点，可以表述为： 激励力量（F)＝效价（V)＊期望值（E)

这个理论机制如图2 一2 所示。只有当期望值和目标效价都高时，激励力量能最大限度地发挥出来。

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图2 一2 弗鲁斯的VIE 机制

努力与绩效的关系。人总是希望通过自己的努力达到预期的目标，如果个人主观认为通过自己的努力能够达到预期的目标的概率较高，就会有信心，就可能激发出很强的工作力量。

奖励与绩效的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，如果

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他认为取得绩效后能够获得合理的奖励，就有可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。

奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能够满足自己某些方面的需要。对于不同的人，采用同一种方法给予奖励能满足的需要程度不同，能激发出来的工作动力也就不同。该理论揭示了个人努力、绩效、奖励、个人目标之间的关系，启示人们依据绩效确定奖励比依据资历、技能等确定奖励更合理。b ．公平理论世纪60 年代美国心理学家亚当斯（J.5.Adams）提出了公平理论从奖酬这个环节入手探讨了激励过程。他认为，作为激励环节的奖酬，能否真正起到激励作用，并不取决于奖酬本身或奖酬的绝对值，而是取决于人的公平感。只有人认为奖酬公平时，奖酬才能起到应有的激励作用。否则人的积极性就会受到挫伤。而人的公平感又取决于两个比较，一是把自己现在付出的劳动与所得的奖酬进行纵向的、历史的比较；二是把自己付出的劳动与所得的奖酬同他人付出的劳动与所得的奖酬进行横向的、社会的比较。在这两个比较中，如果比值相等，人就感到公平，因而心情舒畅、工作努力。否则就会产生不公平感。尤其是在横向比较中，如果自己一方的比值低于他人，就会满腹怨气，导致各种消极行为。因此，亚当斯强调，在激励过程中一定要注意奖酬的公平合理，这样才能取得良好的激励效果。

c ．强化理论

强化理论是由美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）提出的。他认为，人为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对其有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。它体现的是一种工作绩效与奖励之间的客观联系，得到奖励的行为倾向于重复出现，而没有得到奖励的行为则倾向于不再重复。根据强化的性质和目的可以分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为，负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。

激励理论概述.3 ．激励机制设计

a ．激励机制的含义

根据系统学的观点，所谓机制是指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式及其运动原理和内在的、本质的工作方式。这样，可以把激励机制定义为：在组织系统中，激励主体通过激励因素与激励对象（或称激励客体）之间相互作用的方式。或简单地说，在组织中用于调动其成员积极性的所有制度的总和。有效的激励机制要处理好刺激变量、机体变量及反应变量之间的关系。刺激变量是指对个体反应发生影响的刺激条件，其中包括引起个体动机的自然和社会环境及作为奖惩的物质或精神的激励手段。机体变量是指个体所具有的影响个体反应的心理特征（例如性格、动机、内驱力强度等）、技术水平与工作能力，自我角色概念（即个人在工作中所处的地位、承担的责任、工作目标及努力方向的综合概念）的认识程度等。反应变量是指刺激变量和机体变量在行为上引起的变化。显然，需要和动机都属于机体变量，外界目标属于刺激变量，行为属于反应变量。

用公式表示为：

Mn = m(B。一，, G。）G。二f(P , Mn)

其中：B ― 反应变量G。― 组织目标

P ― 机体变量M ― 刺激变量

f ― 卢因的行为函数m ― 激励机制

这一公式表示，在一定的条件下，设计组织内部有效的激励机制，存在一个“努力工作一产生绩效～有效激励一努力工作一· ·，„ ”的正反馈机制。即根据每个人的努力程度和绩效大小，采用物质或精神等激励手段进行奖罚，使人们在精神上和心理上得到满足。人们在得到满足后，又会受到刺激而去努力工作产生新的绩效。如此循环往复，螺旋式上升到新的高度。

激励机制设计是指组织为实现其目标，设计合理的激励内容，通过适宜、有效的方法和手段，激发起员工的工作热情和积极性，使员工通过组织目标的实现来满足自身需要和实现个人目标。

b ．激励机制设计的目的北京交通人学硕士学位论文

(l）满足需要。激励机制设计的出发点是满足员工个人需要。设计各种外在性奖惩形式，并设计具有激励性的工作、组织和企业文化，满足员工个人外在需要和内在需要。

(2）调动积极性。激励机制设计的直接目的是调动员工的积极性，最终目的是为了实现组织目标，谋求组织利益和个人利益的一致。(3）富有效率。激励机制设计的效果标准是使激励机制的运行富有效率。西蒙认为：“效率准则要求在费用相同的两个备选方案中，选择目标实现程度较好的一个方案；在目标实现程度相同的两个方案当中，选择费用较低的一个方案”。

(4）激励相容。激励机制运行的最佳效果是在较低成本条件下达到激励相容，即同时实现员工个人目标和组织目标，使员工个人利益和组织利益达到一致。激励因素是一种推动力，它必然产生一个人想使各种需要（例如饥饿、干渴、社会承认）得到满足。它主张人们都有某些身体与心理上的需要，而且他们总要尽力使这些需要得以满足。

中国私营企业员「激励现状及问题．中国私营企业员工激励现状及问题3.1 ．中国私营企业员工激励的现状及特征.1.1 ．私营企业的界定

什么是私营企业？根据国家统计局、国家工商行政管理局《 关于划分企业登记注册类型的规定》（1998 年8 月28 日，国统字〔 1998)200 号）第九条规定：“私营企业是指由自然人投资设立或由自然人控股，以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。包括按照《 公司法》、《 合伙企业法》、《 私营企业暂行条例》 规定登记注册的私营有限责任公司、私营股份有限公司、私营合伙企业和私营独资企业”。私营独资企业是指按《 私营企业暂行条例》（1988 年6 月25 日，国务院第4 号令发布）第七条第一款规定：“独资企业是指一人投资经营的企业”，即由一名自然人投资经营，以雇佣劳动为基础，投资者对企业债务承担无限责任的企业。

私营合伙企业是指按《 合伙企业法》 或《 私营企业暂行条例》 的规定，由两个以上自然人按照协议共同投资、共同经营、共负盈亏，以雇佣劳动为基础，对债务承担无限责任的企业。

私营有限责任公司是指按《 公司法》、《 私营企业暂行条例》 的规定，由两个以上自然人投资或由单个自然人控股的有限责任公司。另外，国家工商行政管理局《 关于自然人出资设立有限责任公司登记注册和监督管理问题的通知》（1994 年11 月18 日，工商个字〔 1994)第325 号）第六条规定：“凡由自然人为主申请，自然人出资额占注册资本51 ％以上的有限责任公司，其登记注册和监督管理适用上述规定（按照私营企业管理）”。

私营股份有限公司是指按《 公司法》 的规定，由五个以上自然人投资，或由单个自然人控股的股份有限公司。.1.2 ．中国私营企业员工激励现状

我国私营企业从20 世纪80 年代起步至今有20 余年，逐步成为

第五篇：烟草企业员工激励机制研究

烟草企业员工激励机制研究

激励机制作为一种科学的人力资源管理手段，现已在很多领域得到广泛应用。科学合理的现代企业激励机制有提高人力资源开发的利用程度、提升企业竞争力和管理效率等作用。

当前部分企业激励机制存在的问题

改革开放以来，我国烟草企业发生了较大变化，内外部环境要求行业要努力提升自身竞争力，以适应市场的发展需求。激励机制的建立和完善，对于保障行业继续健康发展起到了积极的作用。应当看到，当前一些企业的激励机制在设计和运行中仍存在绩效考核机制不完善，激励机制有效性差，激励方式过于单一等弊端。有些企业管理者对员工的精神激励重视不够、对激励缺乏有效认识等导致员工缺乏责任感、自我约束力和危机意识，影响了企业的长期发展。

员工任用、考核和薪酬方面。因竞争机制不完善，有的商业企业在员工任用上存在不少问题，影响了员工的积极性和危机意识。而在员工考核方面，因考核形式较单一，缺乏完整、有效的考核评估体系，考核的公正性和严肃性大打折扣。同时，由于考核机制和激励机制缺乏有机结合，致使本应作为员工奖惩、调薪和

晋升等重要依据的考核结果得不到应有重视，这就遏制了员工工作和创新的热情。在薪酬管理方面，一些烟草企业的制度过于僵硬，把员工工资指标仅仅定性为岗位工资、效益工资，而忽略与技术等能力内容挂钩，不利于员工的创新和自我实现的需求。

职业发展和非物质激励方面。一些企业在培训员工时缺乏团队意识、竞争意识和企业文化等方面的专项培养，由于培训体系缺乏层次和渠道，培训的预期效果很难达到。同时，部分企业对员工的激励依然停留在物质激励层面，缺乏科学的激励机制和深入人心的企业文化。有的管理者没有认识到激励机制对企业的推动作用，在构建激励机制时，只注重物质层面而没有把“以人为本”的思想贯彻其中。同时，一些管理者对企业文化重视不够，对其建设仅停留在口号上，没有付诸实践，不能有效发挥企业文化的作用，真正形成深入人心、团结和谐的良好文化氛围。

完善激励机制的措施

激励机制的直接目的是调动员工积极性，实现组织和个人的共同目标，达到组织和个人利益相一致。因此，激励机制要贯彻以人为本思想，将员工的真实需

要作为激励机制的出发点，设计出满足员工需要的各种激励性的内在和外在奖励形式。

完善员工任用制度。建立科学合理的员工激励机制，关键在于要打破依靠行政命令配置员工的单一模式，建立公平、公正、公开的员工任用制度，真正与市场接轨。制定员工进出制度、身份转化制度、竞争上岗制度等，通过公平竞争，让工作能力强、文化水平高、专业技能扎实的高素质人才在烟草商业企业中得到合理配置，充分发挥他们的工作积极性和创造性。

健全考核体系。战略目标的制定、评价指标的设立以及完善的考核评价体系与反馈机制是企业有效完成工作目标和持续健康发展的推动力。通过完善考核标准、科学的岗位分析、反馈考核结果等措施完善考核机制，改变员工对考核的错误认识，让员工的个人能力得到最大程度的发挥，从而有效激励员工的积极性。

实行动态薪酬分配。薪酬分配机制是员工激励机制的重要内容，科学合理的薪酬分配体系应该是弹性的。激励和约束并存，强化竞争，“一岗多薪、动态管理、岗变薪变”的机制，可以充分发掘员工的竞争意识和创造性。

拓宽职业发展渠道。职业发展激励的内容主要包括：工作激励、培训学习、职务升迁、职业通道。随着烟草商业企业员工收入的提高，薪酬激励的边际效益将会逐渐递减，而员工的需求就会从其他方面表现出来，如升迁、通过培训学习增加技能。管理者应当针对员工的个人素质及需要，为员工制定合理的职业生涯规划，满足员工实现自身价值的需求，使其充分体会到企业的人本观念，以达到激励的效果。

形成鲜明的企业文化。企业文化是在企业生产经营、组织管理活动的实践过程中逐渐融汇而成，同时在企业的发展过程中不断完善。企业文化是企业所有成员的共同价值观体系，它将企业的精神文化、制度文化、行为文化和物质文化有机结合，使组织独具特色。一定内涵的组织文化就是一个能使员工自我激励、自我控制的组织软环境，树立“以人为本”的思想、注重企业文化与企业管理相融合，提高员工对企业的认同感和归属感，促进员工增强团队向心力，发挥积极性。

在知识经济飞速发展的背景下，人的作用日益突显。员工渐渐成为促进企业发展的主导力量和企业战略实施的关键因素，充分调动员工的积极性已经成为企

业管理的重中之重。企业应从激发员工的活力入手，积极完善有效的激励机制，为企业发展打下良好基础。