员工激励机制

第一篇：员工激励机制

员工激励机制

一、激励理论模型

1.需求层次理论（心理学家A·H·Maslow）

——各需求包括：

● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

● 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产

● 社交的需求。如情感、交往、归属要求

● 被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价）

● 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格

——在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。——在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。

——满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。

——挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。

2.激励—保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg）

激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）

工作成熟感 企业政策与行政管理

工作中的信任和赞赏 监督

工作本身挑战性和兴趣 薪资

工作职务的责任感 人际关系

工作的发展前景 工作环境或条件

个人升迁机会 工作安全感

职务、地位

个人生活

——激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。

——保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。

3.公平理论（美国J.S.Adams,1963）

Oa +Ob 比Ia+ Ib

Oa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。

（1）当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；

（2）当以上公式左侧大于（〉）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有：——当事人产生歉疚感，从而更努力工作。

——当事人心安理得。

（3）当以上公式左侧小于（〈）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：

——当事人争取更多的奖酬、待遇。

——当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。

——当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。

——当事人想要参照者工作干得更多。

——参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。——改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

——在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。

（4）公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。

4.综合激励模式（Potter和Lawlor）

二、激励方案

平台方案1： 目标激励

通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。

平台方案2： 示范激励

通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。

平台方案3： 尊重激励

尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。

平台方案4： 参与激励

建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工分红或持股制度，提高员工主人翁参与意识。

平台方案5： 荣誉激励

对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

平台方案6： 关心激励

对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。

平台方案7： 竞争激励

提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。平台方案8： 物质激励

增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。

平台方案9： 信息激励

交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。

平台方案10： 文化激励

包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

平台方案11： 自我激励

包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

平台方案12： 处罚

对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

三、激励策略

企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。

综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。

1.激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。

2.激励要把握最佳时机。

——需在目标任务下达前激励的，要提前激励。

——员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。

3.激励要有足够力度。

——对有突出贡献的予以重奖。

——对造成巨大损失的予以重罚。

——通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

4.激励要公平准确、奖罚分明

——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

——克服有亲有疏的人情风。

——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。

5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。

注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。

6.推行职工持股或分红制度。

使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营状况的积极性。

7.构造员工分配格局的合理落差。

适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。

四、人才类别与激励

1.人才模型2.激励对策Ⅰ型人才： 高热情、高能力这是企业最理想的杰出人才。基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。Ⅱ型人才： 低热情、高能力这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。

对这类人才有不同的应对方向：

（1）挽救性。

——不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。

——必要时在报酬上适当刺激。

——特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。

（2）勿留性。

——对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。

Ⅲ型人才： 高热情、低能力

这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。

——充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。

——提出提高工作能力的具体要求和具体方法。

——调整员工到其最适合的岗位或职务。

Ⅳ人才： 低热情、低能力

对这类人才有不同的应对方向：

（1）有限作用。

——不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。——首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。

（2）解雇辞退。

拟从以下几方面入手做好员工的激励机制

(1)转变激励机制理念,确立“以人为本”的企业员工激励机制

为了提升企业的竞争力,企业必须改变传统的激励理念。构建企业员工激励机制要转变激励理念,树立“以人为本”的激励机制。真正做到关心人,尊重人,创造各种条件,促使人的全面发展,企业的激励制度才能迅速上正确的轨道。要通过对不同类型人的分析,将他们的需要整理、归类,搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策并有针对性地进行激励。要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的、科学的、公平合理、透明的、行之有效的的激励机制,让员工在开放平等的环境下展示自己的才能,激发员工的竞争意识,充分发挥人的潜能。最大限度地激发员工的积极性。在建立了激励机制之后,必须完善绩效考核机制与之相配套,才能使二者相得益彰。并且要注意严格执行长期坚持。

(2)充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性。在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。每个员工的思想、性格、学识、教养、道德水准不同,千差万别,企业员工激励机制也要正视个性差异,区别对待。年轻的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求的比较高,因此“跳槽”现象较为严重;而中年员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效果。

(3)建立企业与员工的全方位的激励沟通机制

企业要重视反馈的激励作用,在企业内部建立全方位的沟通机制,形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制,这样员工就会产生觉得被信任和被尊重的感觉,意识到管理层乐于倾听他们的意见;他们所做的一切都在被关注,从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。员工就会有效地激励自己。

(4)培养员工的自我激励能力,发展员工职业生涯激励

职业发展作为内在激励因素,对员工具有很大的激励作用。要唤起员工的自我管理和自我激励的意识,让员工意识到企业给了自己发展的空间,自己要有意识地对自己的发展负责,独立工作承担责任的同时,也独立承担自我发展的责任,对自己进行激励和提高。让员工有权处理自己业务范围内的事情,同时要授予他们与其职责相适宜的决策权和行动权,如:参与企业的管理和重大问题的决策权,使职工个人利益和企业利益紧密结合起来,群策群力,共同为企业的发展而奋斗。这样,员工就会有责任感地去工作,也会在工作中不断提高自己,不断激励自己。企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的晋升道路,使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合,这样,他们在工作时会乐在其中,热爱自己的工作,千方百计地把工作做得完美出色。对有一定能力的职工,要给他一个发挥才能的空间,让他把所有的潜能都发挥出来,达到最大限度的激励作用。

(5)建立健全面薪酬体系,采用多种激励方式

全面薪酬是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。薪酬分为“物质”的和“精神”的,它包括工资、奖金、津贴、罚款四项内容,前两项内容属于“硬件”,后两项属于“软件”,只有“软硬兼施”,才有可能达到显著效果。激励的方式还有多种,对优秀人才实施倾斜激励政策,凭业绩决定薪资水准,奖效挂钩。采用高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等。俗话说“小功不奖则大功不立,小过不戒则大过必生”只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒,才能使先进受到奖励、后进受到鞭策,真正调动起人们的工作热情,形成人人争先的竞争局面。

(6)为职工创造一个宽松的环境，用企业文化提高员工凝聚力

企业文化激励是精神激励中主要部分,是人力资源管理中的一个重要的激励机制。企业文化是无形的,但其激励作用是巨大的。管理在一定程度上讲就是用一定的文化塑造人,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。未来的员工队伍将呈现出更为多样化的特点,要尊重并充分利用人际差异,就需要营造一种企业文化来统一人们的价值取向,并将其作为凝聚人心的力量源泉,形成一股强大的精神动力来吸引员工。要为职工创造宽松环境的内容,员工要成长、发展和自我实现,都需要一个健康和谐的工作环境和积极向上的企业文化氛围,所以,为了企业的持续发展,为了确保企业目标的顺利实现,为了更好地激励员工,企业要努力建立公正公平、自由和谐、肯定个人价值、鼓励创新、信息通畅、知识分享的企业文化氛围。对职工鼓励为主是创造企业宽松环境的基础。要关心职工生活,实事求是地帮助职工解决生活、工作的困难,解决职工的后顾之忧,才能使职工真正热爱企业,忠于企业,为企业的发展尽心尽力。要创造优越的工作环境、人文环境,激情的企业文化,宽松、人性化的管理氛围。对坚持不懈、努力学习科学文化员工进行大力的表彰,对安于现状、得过且过、不思进取、吃饱了混天黑的员工给予必要的惩戒,形成良好的学习风气,提高全体员工的知识素养,开阔他们的精神境界。

(7)为职工提供终生教育的机会

明智的企业,应该为本企业的职工制定一个终身的、有针对性的教育规划,根据企业的发展目标,将短期专职培训和长期业余培训相结合,让职工根据企业发展不断调整自己的知识结构,不断用新知识武装自己的头脑,以适应企业的发展。要为职工提供继续深造的机会,使他们为企业创造更多更好的财富,激发他们热爱企业的精神。通过全方位的培训,使员工的知识技能得到更新,创新能力显著提高。应充分考虑员工的特点,提高其知识技能和创新能力,使员工在自我发展的同时不至于偏离企业的发展方向,激发他们的工作热情和积极性。

总结：企业激励机制的建立和完善,关键要以人为本,建立起多维交叉的员工激励体系。管理是科学,更是一门艺术,人力资源管理的激励机制是管理人的艺术, 是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。企业一定要重视对员工的激励,根据员工的各种需求,采用物质鼓励和精神激励相结合的种种措施,改善员工的工作质量和生活质量,以提高其满意度,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第二篇：员工激励机制

员工激励机制

一、激励理论模型

1.需求层次理论（美国心理学家A·H·Maslow)----各需求包括：

● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

● 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产

● 社交的需求。如情感、交往、归属要求

● 被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重有威望、被赏识、受到重视和高度评价）

● 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格

--在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。

--在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。

--满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。--挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。

2.激励-保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg）

激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）

工作成熟感 企业政策与行政管理

工作中的信任和赞赏 监督

工作本身挑战性和兴趣 薪资

工作职务的责任感 人际关系

工作的发展前景 工作环境或条件

个人升迁机会 工作安全感

职务、地位

个人生活

--激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。

--保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。

3.公平理论（美国J.S.Adams,1963）

Oa+Ob比Ia+Ib

Oa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。

（1）当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；

（2）当以上公式左侧大于（〉）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有：

--当事人产生歉疚感，从而更努力工作。

--当事人心安理得。

（3）当以上公式左侧小于（〈）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：

--当事人争取更多的奖酬、待遇。

--当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。

--当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。

--当事人想要参照者工作干得更多。

--参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。

--改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

--在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。

（4）公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。

4.综合激励模式（Potter和Lawlor）

二、激励措施

平台方案1： 目标激励

通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。平台方案2： 示范激励

通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。

平台方案3： 尊重激励

尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。

平台方案4： 参与激励

建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。

平台方案5： 荣誉激励

对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

平台方案6： 关心激励

对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关 心员工的困难和慰问或赠送小礼物。平台方案7： 竞争激励

提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。

平台方案8： 物质激励

增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。

平台方案9： 信息激励

交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。平台方案10： 文化激励

包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

平台方案11： 自我激励

包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

平台方案12： 处罚

对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

三、激励策略

企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。

1.激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。

2.激励要把握最佳时机。

--需在目标任务下达前激励的，要提前激励。

--员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。

3.激励要有足够力度。

--对有突出贡献的予以重奖。

--对造成巨大损失的予以重罚。

--通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

4.激励要公平准确、奖罚分明

--健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

--克服有亲有疏的人情风。

--在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。

5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。

--注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。

6.推行职工持股计划。

--使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

7.构造员工分配格局的合理落差。

--适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。

四、人才类别与激励

1.人才模型

2.激励对策

I型人才： 高热情、高能力:这是企业最理想的杰出人才。

----基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。

Ⅱ型人才： 低热情、高能力:这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。

----对这类人才有不同的应对方向：

（1）挽救性。

--不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。

--必要时在报酬上适当刺激。

--特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。

（2）勿留性。

--对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。

Ⅲ型人才： 高热情、低能力:这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。

--充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。

--提出提高工作能力的具体要求和具体方法。

--调整员工到其最适合的岗位或职务。

Ⅳ人才： 低热情、低能力

--对这类人才有不同的应对方向：

（1）有限作用。--不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。--首先

激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。

（2）解雇辞退。

如何建立有效的激励机制

管理层融资收购，造就忠诚的企业管理者

对我国的职业经理，特别是国有企业的管理者来说，“如何造就他们对企业的忠诚？”是一个急需解决的问题。在珠海市重奖过的科技人员中，迟斌元、查雁群、徐庆中、赵玉成等已经离开原来的公司，自己做了老板。当年，段永平要求“小霸王”进行股份制改造，遭到拒绝，他断然离开这家公司，在东莞创建了“步步高”。珠海市重奖过的科技人员为什么离开原来的企业？段永平为什么离开“小霸王”？他们是不忠诚于原来的企业，但不能说那些科技人员不忠诚于现在的企业，也不能说段永平不忠诚于“步步高”。问

题不在于他们个人，而在于企业的激励机制。科技人员和段永平不忠诚于原来的企业，是因为企业的激励机制对他们不能产生有效的激励，他们现在忠诚于所在的企业，是因为企业的激励机制能够对他们产生有效的激励。

那么，什么样的激励机制才能对职业经理产生有效激励呢？怎样才能建立有效的企业激励机制呢？管理层融资收购是一种可行的企业改制方案，通过实施这种改制方案，企业能够建立以股权为基础的激励机制，并造就忠诚的企业管理者。

管理层融资收购（management－buyout，MBO）是杠杆收购（leverage－buyout，LBO）的一种。杠杆收购是一种利用借债或其他融资方式所得的资金购买目标公司的股份，从而取得公司的控制权，进而改变公司所有权结构、控制权格局以及公司资产结构的一种金融工具。一般而言，利用杠杆收购来重组目标公司的实施主体，可以是其他公司、合伙人、个人以及机构投资者，也可以是目标公司内部的管理层。当杠杆收购的实施主体是目标公司内部的管理层时，一般意义上的杠杆收购就成了管理层融资收购。作为一种企业改制方案，管理层融资收购的运作分为三个阶段：

第一阶段，公司管理层人员筹措收购资金并设计管理层激励方案。在收购专家的指导下，由公司高层管理人员首先提供10％的收购资金；再以公司资产作为抵押，向银行或其他金融机构借入大约60％的资金；剩余部分以发行债券的形式向机构投资者（如各种基金管理机构、保险公司以及风险基金投资机构等）筹措。在这一阶段，企业管理层还要制定以股权为基础的管理层激励方案，这是通过实施管理层融资收购方案建立企业激励机制的关键工作。

第二阶段，实施收购计划。管理层人员筹得资金后，出价购进所在公司的股票和资产。如果购进公司的资产，则由管理层利用筹集到的资金先组建一家由管理层控制的公司，然后再进行收购。如果购进的是股票，则由管理层购进所在公司一定数额的股票，达到控制企业的目的。

第三阶段，改善经营管理，降低财务风险。在管理层取得了目标公司的控制权之后，管理人员应当通过削减经营成本、改变市场战略、增加利润和现金流量、改进生产设施、改善库存和应收帐款的管理、提高产品质量、调整产品结构等措施加强企业管理。在管理层融资收购计划中，管理层是以10％的自有资本来支配其余60％左右的抵押借款和大约30％的债券融资资金的，这意味着：在收购方案完成之后，通过负债方式筹措的大量资金将加大新组建公司的财务风险，公司经营稍有波折，就有可能引发债务危机，导致管理层融资收购计划的失败和企业改制方案的破产。所以，在加强企业管、改善企业经营机制的同时，取得企业所有权和控制权的管理层人员，还有必要进行逆向杠杆操作，及时对公司进行资产重组，通过公开上市、增发股票或其他方式筹措资本，改善公司的财务状况、调整资本负债比例，降低企业的财务风险，使企业步入健康发展的轨道。

要使职业经理服务于企业的利益，必须以一种努力与收益相对称的激励机制为前提。职业经理的最终追求是什么？什么样的激励机制才能对职业经理产生最大激励？--拥有企业股权，从而拥有企业的控制权和企业利润的分享权是他们的最终追求，也是对他们的最大激励。本质上，管理层融资收购就是利用股权安排来实现激励管理层目的的。在职业经理不持有公司股份或是持有很少股份时，职业经理所感受到的来自利益上的激励就比较小，他们在企业中的努力程度也是很有限的。在管理层收购企业之后，管理层人员会持有很大比例的公司股份，并通过拥有的股权取得了公司的控制权和利润分享权。其实，他们成了企业财产的所有人，也就是成了企业的主人；一旦成为企业的主人，企业的利益也就是管理层的利益，企业成功与否关系着他们的切身利益，如果经营较好，他们将获得相当大的收益；相反，经营失败，他们自己的利益也将遭受损失。正是这种以股权为基础的企业激励机制吸引了优秀的人才，留住了优秀的管理人员，增强了管理人员对企业的归属感，并改变了他们在企业中的行为，从而造就忠诚的企业管理者。

第三篇：员工激励机制

员工激励机制

一、激励理论模型

1.需求层次理论（美国心理学家A·H·Maslow）

各需求包括：

·生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

·安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产

·社交的需求。如情感、交往、归属要求

·被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价）

·自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格

在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。

在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。

满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。

挫折下行机制：高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。

2.激励—保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg）

激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）

·工作成熟感企业政策与行政管理

·工作中的信任和赞赏监督

·工作本身挑战性和兴趣薪资

·工作职务的责任感人际关系

·工作的发展前景工作环境或条件

·个人升迁机会工作安全感

·职务、地位

·个人生活

激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。

保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。

3.公平理论（美国J.S.Adams,1963）

OaOb

IaIb

Oa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。

（1）当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；

（2）当以上公式左侧大于右侧时，当事人感到占了便宜，行为有：

·当事人产生歉疚感，从而更努力工作。

·当事人心安理得。

（3）当以上公式左侧小于右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：

·当事人争取更多的奖酬、待遇。

·当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。·当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。

·当事人想要参照者工作干得更多。

·参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。

·改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

·在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。

（4）公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。

4.综合激励模式（Potter和Lawlor）

二、激励措施

平台方案1：目标激励

通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。

平台方案2：示范激励

通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。

平台方案3：尊重激励

尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。

平台方案4：参与激励

建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。平台方案5：荣誉激励

对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

平台方案6：关心激励

对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。

平台方案7：竞争激励

提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。

平台方案8：物质激励

增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。

平台方案9：信息激励

交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。

平台方案10：文化激励

包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

平台方案11：自我激励

包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

平台方案12：处罚

对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

三、激励策略

企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。

综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。

1.激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。

2.激励要把握最佳时机。

·需在目标任务下达前激励的，要提前激励。

·员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。

3.激励要有足够力度。

·对有突出贡献的予以重奖。

·对造成巨大损失的予以重罚。

·通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

4.激励要公平准确、奖罚分明

·健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

·克服有亲有疏的人情风。

·在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。

5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。

注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。

6.推行职工持股计划。

使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

7.构造员工分配格局的合理落差。

适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。

四、人才类别与激励

1.人才模型

2.激励对策

Ⅰ型人才：高热情、高能力

这是企业最理想的杰出人才。

基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。

Ⅱ型人才：低热情、高能力

这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。

对这类人才有不同的应对方向：

（1）挽救性。

·不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。·必要时在报酬上适当刺激。

·特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。

（2）勿留性。

·对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。

Ⅲ型人才：高热情、低能力

这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。

·充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。

·提出提高工作能力的具体要求和具体方法。

·调整员工到其最适合的岗位或职务。

Ⅳ人才：低热情、低能力

对这类人才有不同的应对方向：

（1）有限作用。

·不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。

·首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。

（2）解雇辞退。

第四篇：知识型员工激励机制初探

［摘要］当今世界，各国经济的竞争主要表现为产品与服务的竞争，对产品与服务的竞争起支撑作用的是科学技术，而掌握和运用科学技术的主体是知识型员工。只有正确认识并合理利用人力资源，吸引、保留和激励最优秀的人才，组织才能谋求战略上的长远发展。换言之，对构成组织竞争优势的知识型员工的有效激励是关乎组织长远发展的战略性问题。本文针对知识型员工的需要出发，探讨在设计激励机制时应该注意的问题。

［关键词］知识型员工；激励阶梯；人力资源管理

一、知识型员工的需要分析

1993年，美国管理学博士潘威廉指出：“中国众多的人口既是一种最大的负担，又是一种最大的财富——一切取决于如何看待和管理这个财富。中国应当着手认真研究这个人口总体，了解激励他们的因素，把握他们的愿望和需求……”。

由于价值观的差异，人们的需求也存在着很大的差异。有的知识型员工比较重视薪水的高低；有的注重发展机会；有的注重工作环境等等。人的需求主要有以下四个特点：一是可变性。二是层次性。三是主导性。四是差异性。

以上论述告诉我们，企业不仅应该研究员工的共同需求，还应该关注他们的个性化需求，然后结合企业独特的竞争优势，设计出符合他们需要的激励计划。

知识型员工的需要主要有以下几种：

第一，成长和自我实现的需要。作为人力资本，知识型员工表现出很强的成长动机。在工作的过程中，他们渴望自己能获得进一步的成长以便更好的完成工作；此外，希望自己的工作过程不仅是实现组织目标的过程，也是实现自己工作目标的过程，所以他们表现出明显的自我实现的需要。

第二，工作的挑战性。知识型员工工作中的主要奖励是工作本身。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

第三，知识更新需要。技术型的知识型员工对自己的专业领域有强烈和持久的承诺，他们的忠诚感更多是针对他们的专业而不是雇主，为了和专业的发展现状保持一致，他们需要经常更新知识。

二、知识型员工开发与管理中激励阶梯各段阶的分解设计

激励管理的系统化，即构建激励管理体系，是我国许多企业激励管理变革的重要方面，主要体现在以下几个方面：

1、建立激励管理体系的目标，使其具有可行性、明确性、可量化性等特点；

2、激励的方法与手段多样化，改变过去那种单一的僵化的激励模式；

3、不仅重视结果激励，也重视过程激励，将激励过程贯穿工作过程的始终；

4、激励的主体与客体不再局限于某一单位或部门，逐步推行全员激励与被激励的新模式。

（一）激励阶梯设计原则

激励阶梯的设计原则包括以下几个方面：

（1）公平与效率兼顾原则

（2）竞争性与经济性相结合原则

（3）物质激励与精神激励相结合原则

（4）长期激励与短期激励相结合原则

进行激励阶梯各段阶的设计除了要遵循一定的原则外还需要有严格的逻辑性。先激后励是领导激励的最基本的逻辑。激与励是不同的，激在行为之前，主要是激发行为者的动机、动力，使之想干、愿意干、喜欢干、有信心去干；励一般在行为之后，励是一种信号、一种评价、一种反馈、一种强化。

（二）激励阶梯高段阶的设计

激励阶梯中的高段阶主要针对直接对企业经营效益负责的高级管理人员。经营者的经营工作存在着风险，对整个企业的效益、生存和发展的影响是全面的。因此，经营者的素质、经营水平和个人追求直接影响企业的经营绩效。然而如何有效激励经营者，是颇令许多企业头疼的事情。

对经营者进行激励与约束，是现代企业制度的重要组成部分。主要有三方面：

1、遵循经营者收入与企业的经营业绩挂钩、物质激励与精神激励相结合的原则；

2、报酬激励，一般包括固定部分与不固定部分，被广泛看好的，具有激励作用的是后者，多采用利润共享，是一种终极激励；

3、地位激励，主要由经济地位、政治地位、职业、文化地位等构成。

企业经营者的需要相对来说都是高层次的，是马斯洛需求层次中的尊重的需要和自我实现的需要层次，对成就和权利的需要尤其突出。但同时经济需要仍然是经营工作者的重要动机。满足他们处处受尊重需要的奢侈水平也是需

要大量金钱来支持的。具体的激励措施有如下几点：

1、企业要努力培养与高级经理之间的长期合作关系，鼓励经营者通过提高企业的社会影响来提高自己的地位。

2、建立合理的报酬结构。

3、建立竞争机制，能者上，弱者下。来自资本市场的约束，一方面表现为股票价格的涨落大体上能反映出企业的经营状况；另一方面，如果经营者经营不善，其他企业就有可能用低价购买足够股份，进而接管该企业，替代原任的经营者，进行重新任命。

4、加强对经营者的监督

第一，提高企业经营者的思想政治素质，增强自身拒腐防变的能力。

第二，加大公开透明度，促进有效监督。

第三，坚持实行企业经营者任期经济责任审计制度。

第四，坚持实行党风廉政建设责任制度。

（三）激励阶梯中段阶的设计

激励阶梯中的中段阶是面向组织中的管理人员。管理人员的优势需要集中在成就需要和权利需要，更多是通过工作本身来满足。成就需要和权利需要随着管理层次的升高会增强，友谊需要随之降低。对管理人员来说，特别是年轻管理者和基层管理者，经济需要仍然是突出的需要，要注重报酬系统的合理设计。

针对知识型员工的需要，高层管理者要善于授权，并处理好集权与分权的关系。晋升是最有吸引力的激励措施，它意味着得到企业认可，可以享受更大的权力，创造更大的成就更大限度实现自我价值。企业有一套完善畅通的晋升系统非常关键。尤其是长期奖励，一定程度上可以克服管理人员的短期行为，培养长远眼光。

参考文献：

［1］肖文、李仕明、孙平：《多层次激励系统可靠性的敏感分析》，管理学报，2006年第3期。

［2］李常仓：《如何管理核心员工》，北京大学出版社，2005年版。

［3］姜佰君：《何为知识型员工》，中华工商时报，2005-6-20（6）。

第五篇：关于私营企业员工激励机制

关于私营企业员工激励机制

【摘要】：

21世纪是知识经济的时代，在激励竞争的市场条件下，人才的竞争已经成为所有竞争中最关键的因素。人力资源管理在现代企业中扮演着越来越重要的作用。如何有效的利用人力资源，成为一个企业是否具有竞争力的根本因素。加强人力资源开发与利用，吸引、留着、激发员工的工作热情和潜能，获得人力资源的优势就能使企业获得竞争力。激励机制的建立和完善对企业有着保健和升值的作用，激励机制同时也建立私营企业核心竞争力的重要途径。随着知识经济的兴起，工人和企业不在只是简单的雇佣关系，而成为企业的一种资本，而这种资本却是企业竞争力的重要组成部分。本文针对存在的员工激励机制的困境，从实际出发找出了私营企业在激励机制方面存在的问题。并提出了重视福利保障、建立有效的激励和考核制度、加强企业文化和沟通反馈机制，以及采用精神激励等措施来改进现状，希望对私营企业在员工激励方面有所帮助。

【关键词】：私营企业员工激励机制

【正文】

随着我国的改革开放和经济的飞速发展，私营企业在我国经济建设中起着越来越重要的作用，而人力资源管理问题的解决直接关系到企业的生死存亡，所以本文就私营企业中的激励机制现状进行分析，并对存在的问题提出改进的办法。

一、私营企业的现状和特点

（一）、私营企业的界定

私营企业是指由自然人投资设立或由自然人控股，以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。

私营企业有三种类型：

1、独资企业。指一人投资经营的企业。独资企业投资者对企业债务负无限责任。

2、合伙企业。是指二人以上按照协议投资、共同经营、共负盈亏的企业。合伙人对企业债务负连带无限责任。

3、有限责任公司。是指股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。

（二）、私营企业的现状

私营企业在发展过程中亟待解决的问题很多，而人力资源管理问题的解决关系到企业的生死存亡。在现代企业制度中，建立和完善企业的激励机制是提高企业员工工作效率和高效运作企业的重要途径，企业的激励机制直接影响到员工的积极性和完成工作的效率。无论是国有企业还是私营企业，激励制度一直是人力资源管理工作的一个重点。

我国自改革开放以来，以经济建设为中心，在大环境下，培育和造就了一支私营企业大军。随着经济的发展，这支队伍正不断发展壮大，他们中的绝大多数是家庭企业，从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友起家，逐步发展壮大，已经成为我国经济的一个重要组成部分，私营企业的崛起为我国经济发展做了很大的贡献。然而，我国私营企业的发展还处在幼稚期，不可避免地存在着许多成长中的问题。同样，私营企业也需要激励机制，但也存在很多问题。

（三）、私营企业的特点

1、具有企业家创业精神特点。

私营企业的成功在于企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包

括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。

2、具有灵活性和竞争性。私营企业作为国家的非主流经济，因此无法得到像国企那样的优惠政策扶植，私营企业完全在市场经济中生产、发展，具有很强的市场竞争性，为与此相适应，在投资、生产、销售、分配等各方面，私营企业表现出极大的灵活性。在企业用人方面，私营企业对有才能的管理人员和科技人才的重要也一直是明显有别于某些国有企业的内在优势。

3、家族式企业、非现代化企业制度。

我国的私营企业大多是家族式企业或合伙企业，无法真正形成现代法人企业制度。据调查，70%的私营企业基本上仍采用家族集权式管理模式。企业的产权、治理结构不够合理，制约了竞争力的提升。在创业的初期，家族式的管理模式对企业有一定的促进作用，但随着企业的不断做大、做强、规范化，企业需要复杂的经营管理和组织机构，家族式管理模式的固有特性，使其在大规模私营企业中表现出明显的局限性。

4、管理不完善。

私营企业的管理大多采用成功企业的模式，在企业制度和文化建设上也以标杆为主，没有能力开发处适合自己的管理模式和企业文化。因而在管理上存在以下几方面的不足：内部组织关系不稳定；管理层次不清；计划性不强；管理方法单调等。

二、企业员工激励机制的共性问题

（一）、激励手段“一刀切”，对所有的员工采用相同的机制措施

激励措施单调、无差别。许多企业实施激励措施时，没有对员工的不同需要进行逐一认真分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果收效甚微，甚至适得其反！更没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。例如：对一个刚踏上社会，走上工作岗位的新人和一个工作了五六年的熟手，他们对自身的期望值和需求就肯定不会相同。

（二）、激励制度单一，忽视精神激励

物质激励与精神激励有失偏重，形式单一。现实中，一些企业老板并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次，不分时期，往往仅有物质激励，没有新意，造成激励的边际效应逐年递减。造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。其实在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，形式多种多样，这样才能保证实现激励效应的最大化。在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果。

（三）、缺乏考核依据，激励机制成为无源之水

缺乏考核依据，激励成为无源之水，一些企业管理制度不健全，没有考核目标，或者考核目标不明确，难以对员工进行合理的业绩考核。企业效益好时，就多发奖金；效益不好，就不发奖金。大多的企业比较流行的做法是，“干部”多拿一些，“员工”少拿一些。奖金成了“大锅饭”，没有设置一个：一个苹果需要你跳起来才能拿到的那种激励人的机制，因为没有相应的激励机制，奖金发了也起不到激励的效果。激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报，这样才能调动大家积极性，促进企业的发展。

（四）、激励机制不当

激励机制不当也是当前普遍存在的问题，超前的激励可能会使工作人员感到无足轻重，迟来的激励可能会使工作人员觉得多此一举，产生淡然置之的心理，从而削弱激励的作用，应当选择恰当的激励时机。基本原则是及时性，应该在需要激励的事情结束后马上进行，才能达到激励的效果。

目前，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神需求等高层次需求。

以上是目前国内企业普遍存在的在员工激励机制方面的问题。随着改革开放三十年的发展，我国私营企业已与国有企业、三资企业形成三足鼎立的态势，因此，研究私营企业人力资源管理问题具有十分重要的现实意义。下面我们就分析一下私营企业中激励机制存在的各种问题、原因分析以及解决的办法。

三、当前我国私营企业激励机制存在的问题分析

（一）、用人机制落后，用工形式任人唯亲，导致高素质人才流失

由于私营企业与生俱来的特点，在用人上存在以下两方面现象：一是亲情关系浓重，很难吸引高素质人才进入管理层。我国多数私营企业在用人上普遍存在着：依靠血缘、地域关系来维系劳动用工形式，企业存在复杂的亲属和人际关系，导致招聘来的人才对企业缺乏认同感，很难融入到企业当中，从而离开企业。二是在用人上关注忠诚，忽视才能，因为员工很多是家族关系招聘来的，雇佣方更看重员工对企业的忠诚，往往在用人上忽视对才能的认同和培养。缺乏留住人才的政策和措施，严重制约了企业的健康发展，对企业的长远发展是非常不利的。对于私营企业来说，高素质的人才是其生存与发展的基础，是实现企业技术与管理创新的生力军。如果他们在企业里得不到应用的尊重和信任，其自我在工作中不得实现的时候，他们自然就缺乏工作的积极性，影响到工作效率，进而就影响到企业的发展。

（二）、忽视员工社会福利保障方面的制度建设

我国一些私营企业在员工的社会福利保障方面的意识淡薄，制度建设不完善，有些甚至是空白。2010年全国民营企业的调查问卷显示，70%的民营企业没有为员工缴纳社会保险，很多企业将社会保障看作是企业多余的成本和负担。由于只顾自身利益和眼前利益，忽视员工利益和企业的长远发展，而使员工缺乏安全感，感觉得不到基本的保障，从而造成人才的流失，使企业的发展受到阻碍。

（三）、激励与约束机制不完善

私营企业员工普遍认为：“私企压力大，缺乏动力，无激励。”这从侧面反映了私营企业激励机制不够完善的现实。私营企业在激励机制上存在这样的现状：一些私营企业压根儿就没有相关制度，对核心员工的选拔、培养、激励还停留在人治上；一些私营企业建立了相关制度，但制度还不完善，或虽然有一套成文制度，但流于形式根本没能很好的执行下去。正如美国心理现象赫伯茨分析的，影响人们工作情况和积极性的因素分为：保健因素和激励因素。保健因素是指与工作环境或工作条件有关的一些因素，激励因素是指与工作内容有关的因素，如工作本身的挑战性等。一些企业虽然能以优厚的物质条件招聘了高素质人才，但由于其自身运作机制上的问题，并没有给他们提供宽松的工作环境和富有挑战的工作，很多时候的工作要根据私营企业主的想法来做，有些甚至是不科学、不切实际的想法，而这些人才恰恰又具有较高的自我实现的需要。如果企业引进人才的个人成就感得不到实现，那么人才的流失就成为必然。

（四）、对人力资源工作的不重视

很多私营企业几乎没有什么人力资源工作，甚至没有这个岗位。或者简单的认为，人力资源就是简单的替员工缴纳养老保险、人员招聘、辞职等简单的登记工作。仅仅把人作为一种工具，很少对人力资源进行深入的研究，也很少将公司的长远利益和员工的职业生涯相结合来进行双赢的规划。没有把人作为一种资源，而只看作是一种成本。

四、当前我国私营企业激励机制问题的原因分析

（一）、缺乏有效的个体激励机制

在民营企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度发挥

其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。

（二）、激励形式单一，漠视对员工深层次的激励

我国民营企业有的主要是物资激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神调动员工的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。民营企业形成了以物质激励，主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。“感人心者，莫先乎情”，情感是影响人们行为最直接的因素，人都有渴求各种情绪的需求，“用心换心”是营造一致利益的最好办法。

（三）、以人为本的思想缺乏，人力资源管理理念薄弱

以人为本就是以人为中心。由于体制、历史和文化等诸多原因，我国现行的私营企业中的人事管理仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配，大多注重事的管理而忽视了人的积极因素，因此多见“人浮于事”。它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用，更忽视了人是一种“资源”的战略意义，往往是对其短见而没有节制的利用，却没有为了合理地应用而持续地培养开发。同时，它只能重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。

在当今知识经济时代，管理者对人性的假设是一种现实人性，以正面的自然的激励和民营企业员工自发的愿望，促使他们自己提高工作效率为假设，以人为中心，实施人本管理。因此，民营企业首先要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚，将人力资源管理理念引入企业员工管理，深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，将民营企业员工作为一种稀缺性的资源加以开发利用。树立“以人为本”的管理思想，针对民营企业员工不同层次的需要，采取人性化的激励措施。在人事管理中要贯彻“以人为本”的理念，充分发掘人的潜能，努力做到适才适用。在管理中始终把人的因素放在第一位，重视对民营企业员工的培训工作。

（四）、未建立优秀的企业文化

企业文化是企业生存和发展的重要基础，企业的文化对实现民主企业、提高企业效率起着巨大的作用。企业健康的发展需要一种精神、道德的纽带。在我国，民营企业员工对企业缺乏一种认同感，仅仅将自己作为企业打工的工具，很难有一种主人翁的态度，“做一天和尚，撞一天钟”，工作没有动力，没有积极性。企业文化的不足，使企业内部，部门之间缺少凝聚力，企业的部门人心涣散，本位主义思想严重，部门之间相互推诿、扯皮。很多工作不是站在社会整体利益的角度来考虑，而是利用所掌握的企业资源谋取部门利益、个人利益，忽视甚至不顾企业的全局利益。

（五）、沟通反馈渠道不畅

由于企业各种工作分工的固有特点，部门与部门之间以及同部门不同办公室之间的民营员工可能很少有经常见面的机会，而且上级与下级之间无法频繁交流。在工作生活中的其他问题难以得到及时解决时，民营企业员工就很有可能将所发生的牢骚、抱怨、不满情绪带到工作中，从而影响其他工作效率。同时，由于沟通反馈渠道的不畅通，领导难以了解下面的情况，一些违规执行激励制度的行为难以被及时了解和制止；而管理层的意图也难以完全落实，传达的层级多，难免出现曲解，并且存在为别有用心者误传的可能。

五、当前我国私营企业激励机制问题的解决对策

（一）、重视福利保障体系的建立

私营企业在企业创立、发展规划中，必然会考虑到员工的工资成本等费用的支出，随着我国社会保障制度的进一步推进及住房公积金、医疗保险等制度的推行，企业除纯工资支出

外，还需要一笔企业福利保障性费用。这也是社会经济发展，人们对自身保障的一项基本需求。

（二）、建立有效的公司激励和考核制度

绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但许多民营企业却忽略了这一点，俗话说“无规矩不成方圆”，民营企业建立必要的人力资源管理制度，在工作分析的基础上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。不少企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于将灵活的机制纳入制度之中。同时，制度必须有利于组织的协调，严重挫伤员工积极性的制度就不易多制定。

（三）、加强企业文化建设，为激励机制建立良好的文化环境

建立一个所有私营企业员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。结合社会主义国家的本质，摸索建立起一套适合民营企业员工队伍的企业文化，以此来提高民营企业员工工作的积极性和主动性，增强民营企业员工的主人翁精神、团队协作精神和企业部门的凝聚力，使民营企业员工的潜能得到最大限度的挖掘，在极强的创新精神的鼓舞下，创造性的开展工作，各种企业资源得到最佳配置、效用得到最好发挥。这就需要在文化建设过程中，为企业文化注入法治意识、民主意识、高效企业意识和开拓创新的意识，将政治宣传教育归于人性化，基于物质基础上倡导新的民营企业员工道德，通过潜移默化真正发挥企业文化强大的激励功能。

（四）、建立沟通与反馈机制

从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活是民营企业的优势，但同时，规范化不足又是民营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标。例如：可以借助通讯技术的发达和日益完善，加强企业部门横向和纵向的沟通，鼓励公务员民营企业员工发表意见，使决策、计划透明化、民主化，扩大决策、计划的参与群体，调动其积极性。

（五）、采用新型的精神激励

许多私营企业基于财力，或许无法给员工提供较高的薪资，但如果能在精神激励机制下多下功夫就能留住杰出人才。即使财力较强的私营企业，若形成物质激励和精神激励相结合的激励机制，就更能激发员工的工作积极性和归属感。当然这不仅仅是给予赞赏、表扬或荣誉的传统式精神激励。还可以根据不同层次的人给予不同的精神激励。从普通员工、一般管理人员、经营者三个层面激励，由于处于不同层次的员工，其需要也不同，而不能千篇一律地用同一种激励方法。在这方面，可以向国有企业和国外优秀企业学习，结合本企业实际情况，进行有益的尝试。

1、面对普通员工的激励。对普通员工。对普通员工的激励内容，可采用与绩效挂钩的薪酬、表彰与赞赏、带薪休假、提供个人发展和晋升机会等。

2、面对一般管理人员的激励。管理人员的经济报酬，可以有五方面构成：基本工资；短期或奖励；长期奖励；正常员工的福利；管理人员的特别福利。经济报酬的关键是管理人员的经济报酬应与管理绩效挂钩。晋升，对管理人员来说，可能是最有吸引力的激励措施。对管理人员也要善于授权，并努力处理好集权与分权的关系。年薪制是私营企业向经营者提供报酬的较佳形式，它能较好的把经营者的业绩与经营成果联系起来。其关键问题是考

核指标体系的设计和如何克服短期效应，常用的指标有净资产增值率、利润增长率、销售收入增长率等，私营企业可根据具体情况来进行选择和设计。

3、在中小民营企业，随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已越来越来不能满足新一代的核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利、或者改善环境、提供良好的假期以及员工娱乐等。对于核心人物员工关键字是要留住他们的心，通过各种方式努力提高员工内在的激励，增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推动力，促使员工充分发挥自己的潜能。

结论语

总而言之，激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。面对激烈的国内外经济竞争和我国现代企业本身固有的劳动者积极性不高、生产率低下等情况。激励对于调动企业全体员工的积极性起着关键的作用，如何建立一个适应企业实际情况的激励机制显得格外重要。企业应从一些实际常见的企业激励问题分析出发建立一个有效可行的激励机制。

参考文献：

1.《人力资源开发与管理》（复印资料）中国人民大学书报资料中心

2.《管理科学》（复印资料）：中国人民大学书报资料中心

3.《基于能力的人力资源系统开发与管理》 彭剑锋、饶征 中国人民大学出版社

4.《人力资源管理：获取竞争优势的工具》 劳伦斯.S.克雷曼著孙非等译 机械工业出版社

5.《人力资源管理》第六版 加里.德斯勒著 中国人民大学出版社

6.《人力资源管理概论》，彭剑峰，复旦大学出版社2008年1月第1版

7.《好员工靠激励 》，宋可力，科学出版社，2010年10月

8.《员工激励》，杨东，中国轻工业出版社，2010年1月