浅谈企业人力资源激励机制[最终版]

第一篇：浅谈企业人力资源激励机制[最终版]

浅谈企业人力资源激励机制

内容摘要：企业发展过程中，企业对个体的依赖性也比较大，也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，因为企业基本上没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，所以，这些都不利于企业有针对性、有计划地引进人才。而人才却是企业生存和发展的决定性因素，更是企业最宝贵的财富，第一资源。所以如何建立起科学有效的人类作用激励机制，调发挥我国企业人力资源激励的作用，调动企业员工的工作积极性和创造性有着非常重大的意义。

关键词：人力资源；激励机制；考核

一、企业人力资源激励机制的内涵

（一）激励方式

机器的构造和动作原理是“机制”的原意，基本涵义包括其结构和结合方式及内在的相互关系和本质联系。组织激励机制的实质为的是激发起来组织成员的最大动机动机，使其有一股内在动力，朝着组织所期望的目标努力奋斗与前进的心理活动过程。因此，正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现企业目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬，是企业构建激励机制的最根本的目的。组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和就是激励机制的概念，也是组织激励内在运行方式、关系结构和发展演变规律的总和。

（二）激励原则

激励是个国来词，由英文Motivation翻译而来，是心理学的一个术语，指心理上的驱动力，激励的实质是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。这一概念用于管理，是指激发员工的工作动机，调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。是个体将外界所施加的吸引力或推动力内化为自身的自动力的过程。

二、企业人力资源激励机制的现状及问题

（一）管理观念落后

企业对员工的培训投入不足，缺乏科学合理的培训机制，员工的系统化培训很少，培训理念落后。对员工失去了学习和提高的机会。多数企业以“经济人观”看待全体员工，将员工看做一种人力成本，简单的认为企业与员工只存在雇佣关系，却忽视了员工对公司归属感和追求成就的需求，把经济利益扩大话，以为是驱动员工的惟一手段。真正的人才管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是创造利润，同时也要发挥个人的长处，最大限度地发挥自身潜能，体现个人价值，实现企业与员工共同发展。在我国，企业文化建设还很滞后，没有明确鲜明的企业精神，企业凝聚力也明显不足。企业文化是一个企业的灵魂，实际上企业文化应该纳入到人力资源管理的章程上来，并要加以重视。现在即使有些企业开始建立企业文化，一般也是为了满足个人意愿，忽略企业与员工一体性，得不到员工的认同。这些对人才的忽视进一步的就导致了企业在对员工激励上的忽视，相应的就建立不起有效的激励机制。

（二）激励方式不到位

在我国传统的管理模式仍然是大部分企业的管理模式，企业的人力资源激励机制中，存在的另外一个大的问题就在于，其管理机制非常的落后，没有超出泰罗的“胡萝卜加大棒”的“科学管理”水平，员工和领导之间没有建立起很好的沟通机制，仍把员工与企业简单的看成是雇佣的关系，只是单独的物资上的满足而忽视了对员工在精神上的满足与需要。也存在克扣员工应得的工资，员工的合法权益得不到保护的现象，这样就使的简单的物质的满足与激励也不能给员工一个确切的保障。企业在调动员工积极性方面过度依赖物质激励政策，忽略了企业文化建设，使企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。以苏州工业园地区为例，在过去十几年，企业在节假日对员工发放礼品作为福利。现在这种激励手段却逐渐的被货币激励简单替代。在部分企业，尤其是中小企业，小额奖励替代了中秋的月饼，工人聚餐也直接为奖金所取代。

（三）考核方式的缺失

1．大多采用关键绩效指标进行考核

近几年企业大多采用关键绩效指标进行考核，在绩效考核工作的实践中缺乏有益的探索，目前运行的绩效指标体系中，指标过于单一化，仅仅从员工个人表现指标去衡量，很多因素没有囊括进去。还没有完整地建立了一整套的考核制度，无法逐步向科学化、规范化方面发展，特别是在职工的奖惩、任用等方面，还不能发挥积极有效的作用，但仍有不少值得注意和不容忽视的问题。

2．绩效考核周期较长

目前的绩效考核周期较长，绩效考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作间隔时间超过了三个月，以及考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是将绩效考核纳入完整的绩效管理过程中，没有建设系统的绩效管理体系，绩效考核相对孤立，没有重视考核前期与后期的相关工作。例如在绩效考核之前，管理者需要与被管理者沟通，共同确认工作目标和应达成的绩效标准。在绩效考核结束后，管理者需要与被管理者进行绩效面谈，共同制定今后工作的改进方案。

3．考核方式单一

明确考核内容，量化、硬化考核指标。从增加绩效考核的可操作性出发，以岗位所需具备的素质和完成工作目标需具备的条件为基本依据，根据企业自身特点、人员结构，对德、能、勤、绩、廉五个考核要素进行具体的细化、量化，多方面、多角度制定详尽的细则，细化标准，量化指标，防止一把尺子量人的粗放式考核管理。

4．绩效考核的范围不全面

企业的绩效考核的范围不全面，还没有充分做好考核工作总结，加强绩效考核的反馈工作。首先，考核工作结束后，应认真及时的总结经验、不足，以利于今后考核工作的改进。同时根据考核结果，分析职工队伍现状，分类排队，找出不足，提出整改意见。其次，加强绩效考核的反馈工作，使被考核者了解自身表现与组织期望之间的差距，给被考核者申辩说明或改进的机会，从而通过考核对被考核者起到激励和鞭策作用。

5．缺乏长期激励方式

企业员工激励以短期激励为主，缺乏长期激励方式。长期激励方式以员工持股计划和股票期权激励方式为主，而企业没有实行员工持股计划和股票期权制度，主要源于单位的环境限制和观念限制，他们更偏向于短期激励，而激励方式又偏向于增加工资和福利的方式，缺乏长期激励方式。企业所有者认为提高薪酬水平是员工最需要的，只要支付了足够的薪水，就会招聘到一流的员工，员工也不会轻易离职。

（四）激励方式的单一化

对所有员工的激励是一种单一的激励方式，许多企业员工的报酬一般采用底薪加奖金或底薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这样的方法可能适合一般员工，或者适合在企业发展初期。对中层的核心员工来讲，报酬不仅是养家糊口，或是获得物质及娱乐需要的手段，更是一种自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求。目前来看，大多数企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，企业激励机制没有健全。企业没有科学方法也不会一一分析每个员工的不同需求，自然也就没有与此对应的激励措施。员工有多大潜能，能够发挥多少，在于怎样执行人才激励力度。企业在人才引进上单一的以高工资收入来激励，不能研究个人满足感，在很大程度上会影响员工的忠诚度。如果不能增加一些理想激励、榜样学习、培训利益或者自我价值的实现，不能最大限度地调动人才积极性，很容易造成公司没有凝聚力，员工也会缺乏归属感。长久下去，企业人力资本得不到增长，无法形成良好机制。人才培养的技术越高，人才流失得越快，所以不重视也不愿意进行人才培养。我国企业中激励机制中存在激励的手段和方式单一的问题，缺乏针对性激励的起点是满足员工的需要，而员工的需要存在着个体差异性和动态性。因此，激励的方式和手段应该随着员工需要的变化而变化。

（五）激励机制的监控缺乏

我国很多企业内部普遍都缺乏有效的内部监督机制，也使得公司财务的核算、经营管理者业绩的评价都不能得到很好的监控，对企业的经营管理者缺乏相应的监督和必要的约束，公司的管理者是公司的所有者，一般都是都是一边当运动员一边当裁判，这样的结局导致了我国企业存在监管上的混乱这非常不利于企业的长期发展。

三、企业人力资源管理存在问题的原因

（一）约束和监督机制的缺失

员工的激励问题是企业备受关注的问题，同时对其的约束和监督也不应忽视。如果员工在受到重视和优待的同时没有相应的约束和监督，就会在企业内部形成一股超越其正式地位的强势力量和组织，将会阻碍企业的整体竞争力提高，也很可能导致组织竞争力的彻底崩溃。

（二）激励机制不完善

大部分企业缺乏专业的人力资源管理人才或从事人力资源管理的人员偏少，尤其是人力资源管理制度的不健全，没有针对核心员工开展有效的激励。激励也缺乏公平公正的保障，特别是在绩效考评体系、培训工作、薪酬制度等重要的激励环节。同时在评价核心员工的绩效时也无法做到公平、公正，进而导致核心员工工作积极性的下降。

（三）存在巨大弊端的家族式管理模式

在我国，创业初期的企业使用的家庭式经营管理的模式，对于企业人的初期发展有着相当大的优势。但是随着企业的发展，由于发展的习惯就会导致他们在用人方面表现出对外人的不放心，只是依亲人为准的选人模式，这样就造成了权利的过分集中，渐渐的弊端就会很明显地暴露出来。企业亦不能突破血缘、地缘关系的约束，以至于也不能建立责、权、利明确的现代契约关系，劳资各方的各项权利义务不明确。企业组织中的任何人未能做到严格遵守各项规章制度，企业彻底地摆脱“人治”、实现“法治”也存在困难。在企业人力资源激励过程中会出现不公平，家族式管理模式很显然会导致非家族成员得不到同等的待遇，从而挫伤很多员工的积极性。企业迫切需要保障和促进员工的工作积极性，使他们能在一个平等和谐的企业环境中更好的为达成企业各方目标而努力工作。

（四）考核、晋升等配套制度建设滞后

任何一种机制的运行都需要与之配套的制度保障，因此在公司部门中要发挥激励机制的作用必须建立起一系列配套的制度来保障其运行，而考核制度、晋升制度等方面建设的滞后性严重影响了公司部门激励机制发挥其作用。

（五）缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道

绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节，是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则，即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈，不但指出被考核者的优点与不足并达到一致，更重要的是把改进计划落实到书面，以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧，使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，反馈工作不能长久进行。

四、完善人力资源激励机制的对策

（一）树立起“以人为本”的理念

激励管理的好坏与否直接影响着公司的发展。因此,企业必须建立完善的激励机制，树立“以人文本”的经营理念、价值观来提高员工对公司的忠诚和归属感，把员工来作为企业的重要财富来看待。同时为了营造员工在工作中的成就感和公平感，一定要把公司的文化精髓与员工的价值取向紧密的结合在一起，让员工感到在企业中存在的价值。这种以人为本的精神理念应该贯彻到企业管理的各个环节中去,从员工招聘、培训、薪酬制度、职业生涯管理到激励机制,都要考虑员工的需求和收益。人才竞争是现今市场上的最根本的竞争，企业对员工进行激励管理的最根本目的是正确引导员工的工作动机,他们在实现企业目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,使他们的积极性和创造性不断提高。

一是要完善人才的招聘机制。改革以往的单一委任制，建立出一个平等竞争择优的任人环境，采用多种招聘方式选拔和使用优秀人才。

二是合理的制定分配机制和人才效益。为各类人才的发展创造良好的工作生活条件和获取成功的机会，把报酬与技术和公司中的责任贡献紧密挂钩，使企业实现一流的业绩和一流的报酬，一流的人才。

三是要实施人才服务机制。不断的加大产品在高科技上的含量，不断开拓新的市场，采取各种优惠政策和措施，在企业的科技创新上不断的吸引人才的参与。

四是在公司内建立员工有效的晋升机制。将行政职级与技能职级划分开，实施技术和行政职务分流的“双轨制”。实行双轨晋升，让更多的员工字自身的努力下来提高技术能力，只有这样，才能真正发挥晋升对员工的激励作用，增加员工对发展的希望值。

（二）建立起合理的物质激励

通过物质刺激的手段物质激励，在物质方面满足员工的要求，从而达到其工作积极性被激发出来的目的。对于企业的一般员工和管理人员而言，大多是把挣钱放在第一位的，因此企业必须建立好薪酬激励体系。

1．建立以市场为导向的薪酬机制

企业在薪酬制度上一般采用行政级别制，员工的发展在这种制度下是极为单向的，只有“熬”级别才能多赚钱。必须废除行政级别制建立以市场为导向的薪酬机制，才能清除这种不良的现象，在这种机制下，把薪酬和员工对企业所创造

价值的多少联系在一起，不再把行政级别作为薪酬的标准，这样一来，员工在薪酬上也可能达到跟高层领导一样的级别，一方面员工在薪酬上得到足够的改善，另一方面对他的事业成功感也有很大的帮助。企业应该制定具有竞争力的工资标准。企业内部不同的员工，其个人偏好也有所不同。对于公司自己认为应当培养核心员工的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。通过工资调查，调整工资水平和工资结构，制定相对较高的工资水平吸引人才、留住人才。

2．建立有效的利益分配机制

一是适当拉开距离，确定合理的工资差别，差距性要求在企业内部各类、各级职位的薪酬水准上，真正体现按贡献分配的原则。在薪酬设计方法上，还可以采用薪点制，即依据下列因素确定每位员工的薪点：职称、职务、学历或学位、工作年限、特出贡献、特定岗位工作年限、地区差异、管理幅度、责任和强度等，以补充计时制和计件制这种较为传统的薪酬计量方法。

二是使员工收入与企业实际效益紧密相连，实行弹性工资制，引导基层员工积极解决公司所面临的关键问题和难题，对做出显著贡献的人，加大奖励力度。才能让员工知道在做好本份工作的同时怎样努力才能达到工资的提升，明白他们的薪酬水平具体在哪一个阶层。

3．采用与绩效挂钩的浮动工资制

为了激发员工的工作热情，鼓励他们努力工作，企业在制定奖金时应注意以下几点：（1）为了防止奖金数额随意发放引发的不满，奖金的种类、奖金数额应公开化、制度化，使员工了解有关奖励标准；（2）根据企业自身发展的需要设立各种奖金；（3）对于公司承诺发放的奖金要及时兑现；（4）员工奖金与绩效挂钩。为年轻员工提供了充分的上升空间，在公司基本每年都有升迁的机会，使得员工充满斗志。

4．建立灵活的福利制度

建立稳定的福利制度可以对员工产生很好的激励作用。工作环境是与员工切身利益相关的，对于一些高危工作岗位和条件恶劣工作岗位，应该给予工作上的安全保证，给予适当的补贴，还应该尽量创造一个舒适的工作环境。企业可以依国外企业的成功经验，搞福利组合，如医疗保险、汽车贷款补贴、住房贷款补贴、免费全家旅游等等，并且提供给员工自助选着的权利，同时还可以根据员工的不

同需求，每年都可以进行调整。

（三）加大企业文化建设的力度

企业核心竞争力的重要组成部分是企业文化，具有不可模仿性；企业文化建设是企业管理的内在要求和外部显现，它强调尊重人、理解人、关心人和培养人。良好的企业文化可以让员工产生以厂为荣的自豪感,激励企业员工的积极性和主动性，实现其人格的尊严和人生的价值，增强企业的凝聚力，树立企业良好的社会形象，实现企业员工内在的自我控制、自我管理和自我约束；“人人受重视,人人被尊重”，人才的潜能才能充分发挥出来。管理者必须通过各种方法和渠道,运用道德、舆论等精神力量,努力营造一种人人相互尊重、相互支持、相互竞争，又相互帮助。

通用汽车公司前总裁史龙.亚佛德说过:你可以拿走我全部的资产,但是你只要留下我的组织人员,在五年之内我就能把所有失去的资产赚回来.这深刻地说明了物质资产易得,人力资源难求的道理。企业文化是人力资源管理中的一个重要机制,管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,因此用员工认可的文化来管理,可以为企业的长远发展提供动力。最主要的是要培养企业和员工共同的核心价值观,实现企业和员工的“双赢”的局面。员工只有发自内心的从行动上愿意与企业同甘共苦、荣辱与共,不遗余力的为企业做贡献,才能保证自己有稳定的收入，获得各项福利及社会保障,以达成企业和个人的“双赢”局面。

（四）建立科学的绩效考核机制

如何用人是现代人力资源管理的核心，而这一切都与企业中的绩效考评是分不开的。绩效考评可以为企业对员工进行奖金分配与薪酬给付提供基础和依据，而且直接影响着企业的整体效率与效益。科学的绩效考评关注员工能力的提升与绩效的改进，使员工从中体会到满足感，员工的能力得到肯定。同时，公正合理的绩效考核制度，有利于在企业里激励员工奋发图强，形成公平竞争的机制氛围。科学的绩效考核机制应该关注员工能力的提升与绩效的改进,只有绩效考核使人才能力得到肯定,绩效得到了改善,个体受到尊重,员工才会感到满意。同时,公正合理的绩效考核制度,有利于在企业里激励员工奋发图强,形成公平竞争的机制氛

围。建立科学的绩效考核机制,即在对企业战略目标理解的基础上,通过合理的工作分析,制订相应的绩效考核标准,保持持续的沟通与反馈,并选择恰当的考核方法对员工的工作绩效与工作行为进行考核。

企业能否在激烈的市场竞争中得以生存关键是要建立完善的激励员工机制,这不但是个提高工作效率的重点,也同样是衡量企业在管理水平上高低重要标志之一。所以，一定要加大公司的激励管理机制。若是公司能够灵活的运用以上所述的各种激励机制，分别满足他们在尊重、物质、自我发展、社交等多方面的需求，协调人际关系，以鼓舞员工士气，进而增强企业的向心力和凝聚力，促进各单位、各部门之间的密切合作，保证企业整体能够协调地、有效地运转，使企业和员工在激烈的国内外市场竞争中，永远立于不败之地，产生高效率，实现企业的奋斗目标。

参考文献

1.胡君辰，郑超濂。人力资源开发与管理[M]。复旦大学出版社，2005。2.蔡丽萍，激励机制运用过程中应注意的问题[J].企业管理，2007。

3.赵曙明。中国企业集团人力资源管理战略研究[M]，上海教育出版社，2003。4.徐佩华，激励方式及其运用[J].集团经济研究，2005（7）。5.关育德，建立以人文本的激励机制[J].人才管理，2007。

第二篇：企业人力资源激励机制探析

企业人力资源激励机制探析

摘要：

在企业的建设发展中，每个员工作为促进企业发展的单独个体，其所发挥的作用不容小觑。只有每个员工积极的发挥工作主动性，才能有效促进企业的全面进步与发展。由此可见，企业发展中，如何发挥出每个员工的潜在能力，是当务之急。本文将从人力资源激励机制的概述入手，分析出其对于企业人力资源管理的作用，以及在当前激励机制运用中存在的问题，并重点阐述具体的解决对策，仅供参考。

关键词：人力资源；激励机制；作用

一、人力资源激励机制的概述

（一）人力资源管理的概念

从广泛意义上来讲，企业人力资源就是企业在生产及经济交易等活动中能够起到辅助作用的任职人员总称。具体而言，企业人力资源包括：管理人员、各部门技术人员以及基层生产人员等。企业发展以及自身所具有的物力、信息、技术等资源的增长都需要充足的人力资源作为保障，并且相较于企业自身其他资源相比，人力资源的管理更应增添感性及客观因素。因此从一定角度上来说，人资源是企业的第一生产力。

（二）激励机制的概念

激励机制主要通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式，对于调动员工的工作积极性有着重要作用，激励机制可以包括物质激励和精神激励两个方面内容，在过去企业中，主要以物质激励为主，对于表现突出的员工给予一定程度上的物质奖励，在新形势下，人们对精神要求越来越高，这就需要企业领导改变传统的观念，对员工进行精神激励，企业领导可以把企业文化渗透其中，让员工潜移默化的受到影响，可以增强员工对企业的认同感，进而为企业带来更多的经济效益。

（三）人力资源激励机制的特点（1）主观能动性

由于企业任职员工的工作行为主要会受到自身情绪、思想以及意识的影响。因此，在对人力资源进行管理的过程中，管理部门也应及时了解与掌握员工自身的情绪问题，提升员工主观能动性的工作意识[1]；

（2）目标性。员工工作行为不仅需要其自身主观能动性意识的支撑，同样也需要一定的目标性，即对自身任职岗位工作意义或利益的挖掘，进而出现工作动机，从根本上提升自身的工作效率与质量；

（3）可控性。任职员工工作质量能够满足企业自身的生产需求的很大一部分原因在于企业管理部门对人力资源的管理与塑造。

二、激励机制在人力资源管理中的作用

（一）激发员工的积极性和创造性

在企业管理部门应用人力资源激励机制时，也应重视员工对所在岗位未来发展以及薪资等方面的期望，并对员工自身所具备的专业能力与职业素养、员工为企业发展做出的贡献、员工劳动力与薪资比例的均衡度等方面进行客观的评价，以切实提升员工对所在岗位的期望值，并促使激励机制能够发挥其应有的积极作用[2]。同时，管理部门还应在原有基础上加强与员工之间沟通与交流，充分了解员工主观意识中对激励事项的认知及理解，并对其进行正确的引导。

（二）开发员工潜能以提高工作绩效

在人力资源激励机制中，不仅要提升员工自身的期望值。同时，也要结合员工的实际工作行为对其所产生的绩效进行总结与评定。而在提升人员工作绩效的过程中，管理部门也应注意以下细节：第一，确保对员工绩效的评定的公开及公正性，让员工对最后的评定结果保持尊重且信任的态度[3]；第二，尊重员工的个体性，使专业技能与职业素养处于有待提升阶段的员工也能够得到最大化的绩效，从而使其形成自我完善与提升的意识，为促进企业又好又快的发展进程做好万全的准备。

（三）有利于吸引和留住优秀人才

在人力资源管理中，对员工进行激励机制，不但能够增强员工对企业的认同感，还能留住优秀人才，进而为企业带来更多的经济效益。随着国内经济快速发展，企业之间的竞争越来越激烈，人才成为企业竞争关键因素，在此背景下，企业领导必须加强对激励机制的重视，对表现突出的员工进行物质激励和精神激励，不但能调动员工的工作积极性，还能提高工作效率。

（四）提升员工对公司的信任感和归宿感

在员工进行激励机制能够大大提升员工对公司的信任感，使其全身心投入到工作中，为公司创造更大价值。员工的工作效率对于企业经济效益有着重要影响，这就需要企业领导加强对激励机制的重视，充分发挥激励机制在人力资源管理中的作用，根据员工自身水平提供相应的岗位，这样不但能够充分展示员工自身优势，还能增强员工对企业的归属感，使其认真工作，进而提高工作效率。

三、人力资源管理中激励机制存在的主要问题

（一）激励手段的单一性

就目前来看，在企业应用激励机制的过程中，往往采用单一的激励方式。其报酬的核算，多数采用的是以“底薪+提成”的形式。其虽然具有一定的灵活性，但却不适宜企业的长远发展，其适用范围主要集中在初级员工或刚入职的员工激励上。而对于企业的中层核心员工来说，薪酬不仅代表了他们的物质需求，更代表了他们的精神需求。薪酬的高低一定程度上代表了他们的自我价值。因此，单一的“底薪+提成”的薪酬方式，难以满足企业中层核心人才的个性化需求。而当前在企业人力资源管理方式中，过多强调组织上的管理程序建设，对于激励机制尚存在不健全的现象，或明显的缺失现象。因此，企业无法从根源上满足不同层次员工对于薪酬的个性化需求，其所采用的激励机制是不科学的，其严重的影响了企业员工对于企业忠诚度。长此以往，必将导致企业人才的流失，甚至资本的停滞。

（二）缺乏健全完善的文化激励

当前，在我国多数企业发展中，对于文化激励的相关内容还存在诸多不健全，多数企业缺少文化激励的意识，忽视了文化对于企业资源管理的重要性。没有认识到文化对于激发企业员工的企业认同感以及归属感的重要作用，致使企业缺少工作激情，为了完成工作而工作。同时，缺少健全完善的企业文化，也是企业难以吸引人才进入以及导致人才大量流失的客观原因，其也间接的促进了企业发展缺少竞争力。

（三）缺乏系统的薪酬激励制度

现阶段，企业之间的竞争主要体现在人才上的竞争。企业长远发展的客观需要，就是具备丰富的人才储备。而想储备丰富的人才，其必要手段就是具备系统而健全的薪酬激励机制。但目前我国多数企业中，具备完善系统的薪酬激励制度的企业屈指可数，多数企业的激励机制还需要进一步的完善和提高。还有部分企业，为了追求眼前的一时利益，对于基层员工的激励不重视。例如，一些保险金的购置以及其他福利制度的建立，都处于缺失状态，导致企业的人才大量流失，导致企业丧失发展的原动力。

（四）缺乏公平完善的绩效考核机制和快速的反馈渠道

绩效考核是科学评定员工个人劳动成果的客观依据。其能监测企业所派发给员工的工资是否发挥了正确的作用。其中，反馈性原则是绩效考评机制是否具有科学行的唯一标准，也是行为准则。即在考评中，除了必要的考评人员对于员工劳动行为的考评外，还应该包含在考评结果形成后，与被考评者面对面的交流，得到相应的反馈。不单单要找出被考评者的自身优势与劣势，还应针对劣势制定出详细的提升建议，避免产生不公平的考核现象。然而，当先的企业绩效考核中，多数因为考评人员缺少与被考评者的正确沟通，导致反馈质量较差，甚至部分考评缺少相应的反馈，进而导致绩效考核的反馈陷入僵局。四.完善人力资源激励机制的具体措施

（一）构建多样化的激励机制

1、目标激励

在新形势下，企业领导要运用多种激励机制对员工进行激励，目标激励主要根据员工实际需求，对其给予目标上的激励，如晋升职位等，这样能够调动员工的工作积极性，使其具有较大的工作热情，从而全身心投入到工作中。目标激励需要企业领导加强与员工之间的交流，只有了解员工的想法，才能对员工进行目标上的激励，最大限度内满足员工实际需求，使其为企业创造更大的价值，进而提高企业经济效益。

2、物质激励

激励机制的物质要点主要可分为两个方面展开：第一，对员工衣食住行等基础生活的保障；第二，对员工养老、医疗以及人身安全等安全需求类的保障。不仅如此，在企业管理部门将激励机制应用在人力资源管理的工作中，也应重视员工的物质是否充足，是否能够达到员工生理需求与安全需求的标准，并此与此得作为员工的工作动机。

3、精神激励

在企业人力资源激励机制应用的过程中，管理部门也应重视对员工精神的管理，即员工出现高质高效的工作行为需基于充足精神保障的前提下。不仅如此，在员工的实际工作中，同时也需要良好社会交往、领导及管理部门认可、员工群体中和谐的工作氛围、自身工作成果及能力的展现等。因此，这就需要管理部门应重视员工自身情绪上的变化，并及时对员工在实际工作中的点滴进步进行奖励，从而提升其自身的工作自信心，激发出员工的工作热情。

4、情感激励

情感激励是需要企业领导高度重视的，尤其对于企业老员工，要对其进行情感上的激励，这样不但能够增强员工对企业的认同感，还能使其全身心投入到工作中，进而为企业带来更大的价值。这就需要企业领导拉近与员工之间的距离，不是以高高在上的形象，让员工俯视领导，企业领导要多与员工进行交流，了解员工实际需求，对于给予情感上的激励，从而调动员工的工作积极性。

（二）打造具有独特的文化激励方式

首先，在企业采取文化激励方式时，应意识到企业文化的类型无好坏之分，不同企业发展适用不同的企业文化激励方式。在采取相应的文化激励方式时，应注意企业的基本性质和特征，外部影响的差异等等。企业管理者应根本本企业的特殊情况，择选适宜的文化激励方式。其次，企业发展中，所需要的文化激励方式可能不止局限于一种。例如：在推行以人为本的发展方针时，与其对应的激励方式可能包含劳资委员会制度以及磋商制度等等在内的多种激励手段。因此，在企业开展人力资源管理中，还应结合自身发展需要，灵活采取不同的文化激励方式，创造出独特的文化激励方式。

（三）完善健全的薪酬激励制度

要想建立完善健全的薪酬激励制度，首先，应该以公平性原则作为出发点，建立“上下”公平的企业激励制度，并在企业发展运营中，长期坚持并执行该制度。其次，要将企业的薪酬激励制度与员工的考评制度相结合，从而激发企业员工积极的进取心，使其产生竞争意识，激发个人潜能。最后，薪酬激励制度的建立，应体现出科学性。企业要不断搜集和整理与激励相关的信息，客观了解到每个员工的实际需要以及每个人在工作岗位中所肩负的责任以及其工作质量的高低，从而采取相应的应变措施。建立一套完整健全的薪酬激励机制，可达到每个员工利益的保全，进而更好的为企业服务。

（四）完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道

关于如何完善绩效考核，可大致从两个方面入手：第一，是建立好日常的工作档案。依据员工工作性质的差异，所额定的工作内容应该有所区别。再根据工作任务的完成情况，划分不同等级，并将员工的日常工作记录在其中，作为一定时间内，企业对于员工采取晋升或奖惩措施的根本依据；第二，是建立好员工特殊贡献档案。企业的发展过程不可能是一帆风顺的，其中难免会遇到这样或那样的问题，而解决这些问题单凭企业领导的单桥匹马显然是不够的，而多数为企业做出突出贡献的往往是一些奋斗在一线的企业员工，而建立特殊贡献档案，就是对这部分员工个人行为的嘉奖，其可以被称之为企业对于员工劳动成果的积极认可。同时特殊贡献档案的建立也为企业日后选拔员工提供了客观依据。

参考文献：

[1]汤涌.中小型民营外贸企业人力资源管理中激励机制研究[D].华中农业大学,2013.[2]王冲.企业员工激励机制研究[D].河南大学,2013.[3]谢文倩.在华美国企业跨文化人力资源激励机制研究[D].贵州大学,2015.[4]梁宇芳.基于人力资源战略的企业年金激励机制研究[D].江西财经大学,2012.[5]范水清.试论企业人力资源管理中的激励机制[J].中国科技投资,2012(30):23-24.

第三篇：浅析石油企业人力资源薪酬激励机制

浅析石油企业人力资源薪酬激励机制

论文关键词：薪酬体系 人力资源 激励机制

论文摘要：石油企业中的薪酬管理是人力资源管理的重要内容之一，合理的薪酬制度、有效的薪酬体系能够极大地激发企业员工的潜力和忠诚度、归属感，也可以不断的吸引人才，提高单位的竞争力。好的薪酬制度，需要解决公平和激励问题，本文研究了现代企业薪酬制度和结构设计的相关内容，并有针对性的提出了一些薪酬激励机制的建议。

现代企业最宝贵的财富就是人力资源，而人力资源管理中薪酬激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们工作积极性，引导他们在单位经营中的行为。薪酬激励机制主要由薪金水平、薪金结构和加薪标准等内容组成。企业要建立科学的薪酬激励机制必须要遵循重要性原则、稀少性原则和复杂性原则。构建激励性薪酬体系的目的是激励人员的积极性和主动性，面对事业单位人员的复杂性、多样性和敏感性，薪酬体系的构建必须全面系统地思考，积极稳妥地推进。同时在实际操作中正确理解薪酬的激励作用，正确处理外在薪酬和内在薪酬的关系，并选择恰当的薪酬模式。石油企业薪酬管理现状

1.1 薪酬体系缺乏驱动力

石油企业的薪酬工资体系近些年虽然进行了改革，但是还没有完全摆脱传统企业工资体系的束缚，现行的薪酬的分配模式导致工资收入与个人技能、能力和表现向脱节，企业职工没有足够的驱动力去完全投入到企业的生产工作中。

1.2 缺乏人才资源配置的有效调节

在市场经济条件下，企业要尊重价值规律和人才的供求规律。吸引人才和留住人才就必须制定薪酬分配制度，严格执行，不能过于随意，只有优化了薪酬激励体制，才能实现有效人才资源配置。

1.3 缺乏宏观调控

企业工资管理缺乏调控，有时候基金管理流于形式。另外企业内部缺乏监督机制，没有有效的审计监督，导致不合理的分配现象干扰正常的工资分配秩序。

1.4 薪酬激励机制体系混乱

企业在开展某项工程时由于人才的缺乏，临时调动其他部门的工作人员，这样不仅降低了企业的专业化程度，还严重影响企业的工作效率。很多企业在人力资源管理过程中，可能会出现政企不分的现象，极大地降低企业的经营管理效率。还有部分企业的人力资源管理中，受到专业和人员配备的制约，无法充分发挥激励机制对提高企业经营管理水平的重要作用，不利于企业的可持续发展。

1.5 人员管理和工资管理相脱节

企业内部对人才的聘用制和岗位管理制度将会取代行政级别，这使得依靠职务级别确定工资水平的现行工资制度会发生较大的变化，全新的用人机制需要全新的薪酬分配激励机制和管理机制。

1.6 薪酬激励机制缺乏科学性和可持续性

薪酬机制作为人力资源管理中最有效的手段，但是在具体的执行过程中，效果不明显。很多企业的薪酬结构比较单一，容易使员工失去工作热情，淡化责任感，不利于为企业创造经济利润。由于企业过度追求利润最大化，过度地开源节流，大大降低企业的人力成本，造成企业职员的大量流失，效益也逐渐下降。石油企业薪酬结构的设计

同样，企业薪酬结构的设计也应该以激励为宗旨，具体来看，应该从以下几点做起：

2.1 强化激励性的基本工资

企业普通员工非常关注基本工资，所以企业应强化基本薪金的激励成分。具体来讲，企业可以将基本工资与员工绩效挂钩，将其分为固定部分和非固定部分，非固定部分则主要依照员工绩效来确定。这样以来，企业员工为了获得更高的非固定部分会不断加强自身的工作效率，基本工资的激励作用得以发挥。

2.2 合理地使用奖励薪酬

员工超额完成工作任务，企业会向其支付额外的报酬，即奖励薪酬。然而，目前很多企业将奖励薪酬以基本工资的形式发放给员工，使得奖励薪酬的激励作用转为负面影响。因此，企业要充分认识到这一点，奖罚严明，充分地运用奖励薪酬的激励作用，做到合理地、灵活地使用奖励薪酬。

2.3 实施弹性的福利政策

完善的福利体系是企业人力资源管理的制度完善与否的重要标志。良好的福利项目不仅能促进员工，而且还节约税款支出，提高企业声誉。目前，弹性福利制度在现代企业管理逐步推进的福利。所谓弹性福利制度是指员工依照其在人力资源管理工作的预定方案选择他们的福利，类似于“形式”。这种形式的固定福利系统显示出更大的优势，一方面有更多的选择权，另一方面，企业的管理文化和工作环境也已积极。石油企业改善薪酬激励机制的具体措施

世界上的薪酬制度没有绝对公平，只存在能否满足员工的物质需要。企业只有不断改善薪酬激励制度，才能使员工得到有效激励，共同致力于企业的发展壮大事业。我们针对上文提出的我国在人力资源管理中激励机制存在的问题，提出以下几点建议：

3.1 企业必须建立合理的薪酬结构，设立薪酬管理目标。企业应该从自身的发展状况出发，建立合理的薪酬结构，充分调动员工的工作激情，挖掘个人潜力，更好地为企业创造经济价值。企业应该针对企业不同的工作岗位需要，劳动强度的多少合理制定薪酬标准，满足工人的生存发展需要。

3.2 及时调整企业内部的工资结构，建立必要的监督管理系统。因为许多企业薪酬制度没有得到有效的贯彻和落实，这就要求企业建立必要的监督管理制度，提高工作效率，提高企业管理水平。企业管理当局应建立科学、合理的绩效考核体系，提高薪酬的激励，激发员工个人能力迅速提升，促进企业可持续发展。

3.3 从企业的自身特点出发，建立科学合理的薪酬激励机制。科学的薪酬激励机制必须体现企业自身特点，从企业的长远利益出发，充分发挥薪酬对提高员工技术能力的重要作用，促进员工和企业的共同进步。企业应该加强自身的文化建设，为职工创造民主和谐的工作氛围，提高员工的工作效率。正确理解企业薪酬的激励作用

薪酬之所以能够产生激励作用，主要源于以下方面：（1）员工应确信优异绩效或某种特定行为一定会带来某种薪酬。（2）员工应感到所提供的薪酬是有吸引力的，由于需要与感受不同，并不是所有的薪酬对所有的人都具有相同的吸引力。某些追逐权力的员工可能渴望获得晋升，而年龄较大的人则可能更加关注退休后的保障。（3）员工应确信个人努力将会符合公司的绩效标准。只有员工相信他们的努力会产生效果，否则他们没有理由去努力。

工资作为一种刺激可能导致一种片面的理解，即企业只需要支付相同的工资那么其他相关一切都会好的，这种认识是错误的。首先，企业在激励员工需要控制管理者和员工的关系，员工发展的机会和员工的贡献是紧密结合的，是一个重要组成部分的激励系统。很多企业错误的认为，员工对企业的唯一目的是对金钱的追求，企业所有者将不信任员工，从而失去建立员工激励机制。

综上所述，薪酬激励机制作为激励员工的重要手段，对于提高石油企业市场竞争力具有重要的作用。因此，石油企业必须要不断完善自身的薪酬激励机制，建立相关的管理制度，引进高素质的优秀人才，为企业的可持续发展增添新鲜血液。

参考文献

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第四篇：企业人力资源激励机制的建立

论文关键词:人力资源 激励 公平

论文摘要:企业人力资源激励机制的建立应体现责任、风险、利益相一致, 物质激励要和精神激励相结合的原则。综合运用多种激励机制,塑造良好企业文化,激励员工拼搏向上,这是企业可持续发展的前提条件。

Key words:Human resources;Drive;Fair

Abstract:The enterprise human resources incentive mechanism's establishment should

manifest the responsibility, the risk, the benefit consistently, the material drove that must with the spirit drive unifies principle.The synthesis utilization many kinds of incentive mechanisms, the mold good enterprise culture, drove that the staff strives for success upwardly, this is the enterprise sustainable development prerequisite.一、人力资源激励的含义

激励是“从满足人的多层次、多元化出发,针对不同的员工设定绩效标准和奖酬值,以最大的限度满足员工的工作积极性和创造性,去实现组织目标的过程”。它是个体和环境相互作用的结果。从这个意义上来讲激励就是激发人的动机、使人有一股内在的动力朝所期望的目标前进的心理活动和行为过程。激励是对人的一种刺激,是促进和改变人的行动的一种有效的手段。而人力资源激励则是以人力资源特征为基础,运用适合的激励理论,取得最大的员工使用价值并发挥最大的员工主观能动性。激励是“通过高水平的努力实现织目标的意愿”,“而这种意愿是以满足个体的需要为前提的”。

二、人力资源激励原则

1.物质激励与精神激励相结合的原则

物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。物质激励是基础,精神激励是根本。物。企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正调动广大员工的积极性。

2.目标一致原则

在人力资源激励中,目标的设置十分关键。在激励机制中一定要做到目标明确、目标结合,既要让企业员工知道组织目标,又要充分地让员工能够在为企业谋利益的同时实现个人的目标。

3.公平合理性原则

激励的合理性原则无非包括两个方面:其一,激励的措施要适度,其二,奖惩要公平。激励措施最常用的就是奖励(正激励)和惩罚(负激励),奖就是对符合社会价值标准和组织目标的进步、积极的行为给予奖励;惩就是对与此相反的行为即落后、消极甚至越轨行为给予惩罚。激励只有做到公平合理,才能起到预期效果。

4.明确性原则

行为主体受到激励后能保持更旺盛的工作热情,对不正确的行为起到及时修正的作用,可以减少不正确的行为产生的损失,少走弯路。

5.差别激励原则

这就要求对不同的人、不同的情况采取不同的激励方法,以使激励更加有效。

三、传统人力资源激励机制

1, 内容型激励理论

1)马斯洛的需要层次理论把人的需要分成五类,并在此基础上把人的需要分成了较高层次的需要和较低层次的需要,并指出,需要从低向向高向发展,这符合人的身心发展规律;同时,这也有利于在激励过程中分清职工的“主导需要”,可以更好地激励员工;这一理论的理论基础是错误的,片面的强调了自我实现需要,而忽略了社会存在对于人的发展的作用

2)ERG 理论把人的需要分成生存、相互关系和成长。实际上,该理论与马斯洛的需要层次理论在本质上是一致的。ERG 理论与后者相比,它证明了多种需要可以同时并存,同时指出,如果高层次的需要得不到满足,那么满足较低层次的需要则更为强烈。

3)赫茨伯格的双因素理论把人的需要分成了激励因素和保健因素,保健因素是消除员工不

满的因素,激励因素是促使员工满意的因素,在实践中指导企业分别实施激励。

2,过程性激励理论

1)期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系。作为一个权变模型,期望理论认识到,不存在一种普遍的原则能够解释所有的激励机制。同时在这一激励模型中,考虑员工的绩效常常过分简单的把它看成能力与激励相互作用的结果,绩效应该是能力、激励和机会这三者的函数。

2)亚当斯的公平理论员工做出了成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己的所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。

四、新兴的股权激励制度

股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具,是一种先进的激励方法。它可以弥补传统激励手段的不足,把员工与企业紧紧联系到一起,具有束缚员工和稳定员工的作用,起到充分调动员工积极性的效果。是一种先进的长期激励手段。

1,股票期权,这是美国企业中运用最多、最规范的股权激励手段。它授予员工享有未来接受股票的权利,是付酬形式的一种。多用于对高层领导人、核心员工的激励。2,期股,这是带有中国特色的一种股权激励形式。现在中国企业常用的股权激励形式,大多都是期股的变种。期股指,通过被授予人部分首付、分期还款而实现的对企业股权的拥有。

五、结束语

综上所述, 管理是门科学, 更是一门艺术, 人力资源管理是管理人的艺术, 是运用最科学的手段, 更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术,无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性, 因此企业一定要重视对员工的激励, 根据实际情况, 综合运用多种激励机制, 把激励的手段和目的结合起来, 改变思维模式, 真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

参考文献:

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第五篇：人力资源激励机制研究

人力资源激励机制研究

论文关键词：激励机制 人本管理 建立原则

论文摘要：文章从当前我国企业激励机制建设的功用、意义出发，利用马斯洛的“需求层次理论”和赫茨伯格“双因素理论”对有效激励进行分析的基础上，提出企业应抓住激励机制建设的关键影响因素，站在战略高度从企业最基本的产权、管理机制等加以改革，与时俱进，打造制度化、结构化、人文化的激励机制，为企业的进一步发展奠定基础。

一、人力资源激励机制建立的意义

激励机制是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了深入研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%~30%，如果加以激励，则可发挥到80%~90%。例如海尔集团鼓励每一位员工对产品提出任何意见和建议，因此，平均4.2天开发一个新产品，这便是挖掘潜力非常成功的案例。可见，激励对企业员工能力的发挥有多大的促进作用。通过实施有效的、公平合理的、一整套完善的激励机制，可以保证企业的高效运作，优化企业的人力资源，激发企业的创造力和创新能力，唤醒员工工作热情，激发员工自身潜能，从而不但实现个人价值目标，也可以实现企业的长远目标。因此，建立健全完善的企业内部激励机制，在全球化时代的企业管理中具有非常重要的意义。

二、怎样的激励才是有效的激励

激励有正激励和负激励之分，所谓正激励就是我们常说的赞美或鼓励，它使人注意于进步，负激励就是我们讲的批评和处罚，负激励使人注意于无错。“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”，在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个样、干与不干一个样”的不良局面，使激励无的放矢，得不到好的效果。所以，只有坚持正激励与负激励相结合的方针，才会形成一种激励合力，真正发挥出激励的作用。

怎样才能使正激励与负激励的结合达到有效性？也就是说什么样的激励机制才是有效的呢？要弄清这一问题就必须知道何谓“需要”。心理学研究表明：人的动机是由于他所体验的某种未满足的的需要或未达到的目标所引起的。人是激励的对象，人的需要是基础，如何满足人的需要和通过满足需要达到预想的目标是激励的主要内容。从马斯洛（Maslow）的“需求层次理论”和赫茨伯格（Hertzberg）的“双因素理论”中可以看出，影响员工满意度及激励机制有效性的有以下六个原因：（1）报酬。因为报酬能直接满足员工的多种需要；（2）工作本身。工作本身多样化和对工作方法及工作进度的自主权是决定工作满意度的重要因素；（3）提升机会。提升机会意味着管理权力、工作内容和报酬的积极变化；（4）管理。以员工为中心、从员工角度着想的管理，或让员工影响、参与决策管理方式无疑更受员工的欢迎；（5）工作群体。有友好和富于合作精神的同事，对员工来说，可以得到工作以外的慰藉和依靠感；

（6）工作条件。好的工作条件能带来较好生理上的舒适，工作时间的长短和弹性直接影响员工“八小时以外”的生活质量。

三、企业激励机制的建立原则

通过前面的分析，我们了解到激励的有效性在于需要，只有立足本企业的实际情况，合乎员工的实际需要，激励才会有积极的意义。同时激励也应该是多层次、多方面的，并具有一定弹性的。如果激励方式单

一、僵化，对所有的人采用“一刀切”的激励手段，结果是优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才，形成“逆向选择”。所以，要消除盲目、单

一、机械激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，对不同的人必须采用不同的激励方式。对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。

（一）物质激励和精神激励相结合原则

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。在人本管理理念下，物质激励制度具有了更加丰富的内涵，包括三大方面：经济型激励，主要有基本工资、年薪、年终激励、福利保险等；权利型激励，主要有工作职位授权、岗位普升、在职消费、持股等；责任型激励，主要有目标管理、合同约定、考核机制等。精神激励机制，通常是以一定的精神鼓励或压力为出发点，来改变经营者的效用函数和行为空间，以达到激励目的，包括员工参与、声誉与荣誉、学习培训、企业文化等。在具体工作中激励他们对工作进行策略思考，视工作质量为己任，形成自下而上的自主工作秩序。并在观念上彻底打破靠金钱及惩罚的“胡萝卜加大棒”的传统管理模式，不仅强调物质激励，也强调精神激励，从而达到有效激励。

（二）建立多跑道、多层次激励机制原则，避免单一的、机械的激励

激励机制是一个永远开放的系统，随着时代、环境、市场形势的变化而不断变化。由于对员工的激励因素不仅包括工资、奖金，也包括机会、职权、信息分享、学习发展、沟通等多元要素，而且人的需求是在不断上升的，从生理的需要到安全的需要、社交的需要、尊重的需要，直至实现自我的价值，每个阶段的追求都会有所不同。这就要求企业建立一套多层次、多跑道的激励机制。运用参与激励、关爱激励、情感激励、上进激励等多层次、多方面的激励机制，充分调动企业员工的积极性与创造性。

（三）激励与约束并用原则

有效约束是激励机制的有益补充，企业仅仅建立激励机制是不够的，在调动员工积极性的同时，还要研究如何对不好好发挥作用的人员进行约束的问题。企业一方面要建立良好的激励机制，另一方面要形成有效的约束机制，激励是约束中的激励，是基于责任的激励，激励与约束是有机结合、相辅相成、缺一不可的。约束机制具有权威性，全体员工必须人人遵守、自觉维护，谁违反就要承担相应的责任。企业内部的约束机制包括制度约束，公司的各项规章制度是企业内部管理和约束的依据和准则，是企业运行的规范和纲领，全体员工必须遵守和服从。合同约束，企业应与员工签订详尽的合同，约定员工要保护企业的商业秘密、技术专利、知识产权，保护企业的核心竞争力。职责约束，采用科学手段，确定企业组织中每一岗位的责任及相关要求，让员工明确各自的职责，并对其进行考核，将考核结果与薪酬、福利、培训、晋升等各种奖惩制度结合起来。当然，企业还可以利用外部约束和规范员工的行为，比如法律约束、道德约束、市场约束等等。企业只有通过实行约束与激励并举，才能更好地体现激励机制的作用，充分挖掘员工潜力，为企业长期发展提供源源不断的动力。

（四）合理运用企业文化激励原则

主要有以下三个方面的要求：

1.要建立和谐的沟通文化和人际关系。内部的小环境比较和谐，员工的人际关系就比较好。员工身处其中受到感染，具有执着的事业追求和高尚的道德情操，能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起，从而能够以良好的心态进行工作。那种彼此之间互不服气，为权力、奖金、工资争斗的现象就比较少，工作绩效自然提高。在沟通方内，通过四条通道建立有效的双向沟通机制，即与高层管理人员面谈、员工意见调查、直言不讳和申诉。要培育企业核心价值观。企业核心价值观是企业在长期生产经营过程中形成的对生产经营和目标追求以及自身行为的根本看法和评价，是被全体员工所追求的基本信念和价值追求。它把企业所有员工的不同价值观整合为企业的根本价值观，对于原本就认同企业价值观的员工会产生

巨大的激励作用，对于个人价值观与企业价值观不同的员工就会产生巨大的同化作用。从而使个人的利益与企业的整体利益统一起来，提高员工绩效。培育良好的企业伦理道德。企业伦理道德是指企业内部调整员工与员工、员工与企业、企业与企业之间关系的行为准则，是企业文化的重要组成部分。它以正义和非正义、公正与偏私、善与恶、诚实与虚伪等原则为标准来评价员工行为，对员工产生约束作用。这种激励作用是巨大的，主要是负激励，起着软约束的作用。总之，企业要营造一种人本价值观和文化，要认识人、关心人、尊重人、激励人、发展人。要打破常规，奖惩并举，公平竞争，不断学习，共同提高。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，企业一定要重视对员工的激励，根据企业实际情况，在全面调查员工各种需要的基础之上，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式。真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

参考文献：

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