报业人力资源激励机制初探

第一篇：报业人力资源激励机制初探

报业人力资源激励机制初探

当今世界网络技术的应用加速了经济的全球化。经济全球化带来文化的全球化，作为我国文化产业重要阵地——报纸来说，要想在世界范围内争得一席之地就必须从行业内部开始不断进行体制改革和创新。

报纸行业是集知识选择、加工和传播的行业，每个环节都离不开人的精神创造，因此，人力资源是报纸行业最基本的核心资源。由于报社曾长期实行计划经济的人才管理模式，虽然在一定历史时期起到了不可忽视的作用，但是随着市场经济竞争加剧，其弊端越来越凸显出来。一方面由于报纸行业内部缺少与市场经济机制相匹配的人才激励和竞争机制，员工的能力得不到发挥或者不愿意将其才能发挥；另一方面，由于报社缺乏人文关怀精神，对于员工来说，缺少企业归属感和凝聚力，许多有抱负的人才跳槽现象频繁发生。

报纸行业要想在全球化背景下参与竞争，就必须高度重视人才建设，以人为本管理人才，通过建立行之有效的人力资源制度激励人才，激发员工的创造力，早就富有人文素养的报社文化氛围，形成充满战斗力的团队精神。

过去，中国文化建设沿用计划经济体制下的事业型发展模式。改革开放以来，随着社会主义市场经济体制的建立和完善，报纸行业也由事业型模式向产业型模式转变，文化体制改革逐步深化。这次体制改革的关键问题就是人才的问题，而人才的问题的关键在于真正建立

一套有实效的人力资源激励机制。

80年代以来，报社也曾经探索过多种改革办法，包括项目承包制、绩效工资制、全员劳动合同聘任制年薪制等，虽然这些措施在一定程度上起到了作用，但是我们从中仍然可以看出其中带有较浓的计划经济的痕迹，并不是完全意义上与市场经济相联系的公平、竞争、择优的激励体系。

十七大以来，党中央提出的推动经济全面发展的科学发展观，已成为加快发展我国社会主义现代化建设的重要指导思想，也是报纸行业可持续发展的战略依据。

科学发展观的核心是“以人为本”。所谓以人为本，实际上就是以人为中心的发展。报纸行业作为社会主义文化建设的重要组成部分，必须遵循科学发展观的要求，把人作为管理工作的出发点和落脚点，并在此基础上结合报纸行业的特点形成科学的发展观念，使报纸行业能够全面、协调可持续发展。报业在构建自己的人力资源建设时，必须考虑到时代的精神，用以人为本的科学发展观作为激励机制的重要因素，从注重定量型考核到注重绩效考核转变，健全动态管理激励创新的灵活用人机制，树立人才兴报的战略思想。报业人力资源建设必须建立好人才评价、使用、激励机制，使报业人力资源与社会主义市场经济相适应，与工作业绩紧密联系，鼓励人才创新创造。

根据国家有关政策，一般的出版发行单位都将逐步转化为企业，按照“创新机制、转换机制、面向市场、壮大实力”的要求，深化体制、机制创新，重塑微观市场主体，作为出版单位的报业也是如此。

报业体制改革不断加大，产业结构调整全面展开，市场体系逐步建立完善，一些报社建立了新的公司治理结构。在这种情况下，报社作为文化企业，既具有经济性的商业属性，整个生产经营又渗透着强烈的文化性。报社作为企业的前提下，具有经济性的商业属性，所以报社的激励应该遵循一般企业的激励规律；但报社的文化属性，决定了报社是智力密集型的，从业人员主要是知识型的，有别于其他行业从业人员的独特知识结构，因而不同于其他企业。因此，报业面临原有事业单位编制下的激励模式已经过时，同时又不能照搬一般企业的激励模式的新课题。

报社要为人才创造宽松、宽容的文化氛围，构建良好的发展平台，提供一定的激励政策。而且这种激励机制要有别于一般企业，为人才提供一个充分释放创造力的空间。唯有如此，出版企业才能跻身于文化产业的创意高端领域。

以人为本的出版企业的激励机制，是将以人为本的理念和市场化的人才管理机制结合起来。以人为本和激励机制是相辅相成的概念，互为前提和条件。激励机制注重效益，以人为本注重公平和价值，以人为本不能以牺牲效益为代价，追求效益也不能无视人的价值。

首先，从历史的角度看，以人为本的激励机制是对我国传统经济体制下报社管理人才机制在新形势下的不合理性的克服。报社传统的人才管理机制没有很好的做到以人为本，这是最大局限。由于它对人的本性缺乏理解，对人的需求和人性特征缺乏研究，所以在管理时把

人完全当做“经济动物”对待，片面实行物质刺激，有时候又简单撇开人的物质需要，简单的进行精神激励。这样把人的社会属性和自然属性完全割裂开来。但人本质上是自然、社会和精神结合的统一体，而且各种属性、需要在每个人身上随着时间是不断的发生变化的。传统的报业激励机制正是对人性格的复杂性、多变性认识不够，在制定激励措施时没有将人当做一个多重生命体去考虑，没有真正从员工的人性特征出发，没有从人的本质、需要、价值、发展等多维度激发员工的工作积极性和工作动机。

其次，从现实的角度看，以人为本的激励机制是适应市场经济体制的人才管理模式。随着市场经济的不断发展和报社发行体制改革的不断深化，报社将以独立的经济体面对多个方面的竞争。

1．现有报社之间的竞争

在计划经济时代，各个报社都会根据行政区划划分一定的范围，一般不会发生激烈竞争。但是随着报社体制改革的深入，报社之间的竞争日益加剧，目前主要表现为国有与其他多种经济充分的报社之间的竞争，相同业务类型的报社之间的竞争以及不同省市之间的报社的竞争。

2．新进入者之间的竞争

目前国内社会资本和跨国资本都竞相进入报纸行业，这对原有的报社带来了极大的威胁和挑战。由于社会资本和外资不仅具备资金技术、人才等多方面的优势，同时又具有先进的管理理念和成熟的市场运作机制，所以他们进入报纸行业以后，毕将进一步提高市场集中度，改变原有格局，导致激烈竞争。

在面临如此严峻的形势时，国内报业如何才能求得生存和发展?其根本的出路就在于转变自己，走进市场，按照市场的要求塑造自己，建立适应市场经济需要的竞争机制。鉴于报业对人才要求的特殊性，建立以人为本的激励机制就成了首要之选。

以人为本的报业激励机制，是以市场主题身份的报社基于内部实际设置和运用各种激励因素作用于全体员工以达到出版企业预期目标的方式。以人为本的激励机制要求报社所构建的激励机制始终做到从人出发，依靠人，为了人，把人和人的发展作为根本。人既是实现报社整体目标的工具，更是报社发展的目的。报社以人为中心，把提高人的素质，处理好人际关系，满足人的需求，调动人的主动性和创造性放在首位。在方式上，通过鼓励激励人，尊重个人的价值和能力，以情感来调动人员工的积极性、主动性和创造性。

以人为本的报社激励机制主要表现在以下几个方面：

1.人本化。把人看做价值人，企业的发展不只是简单的看做自身规模或资本的壮大，同时也应为企业中员工的不断发展提供平台。报社把员工当做一个个独立存在的价值体，满足实现员工价值，是报社设计激励机制的重点。

2.个性化。不同的人有不同的价值需求，具有不同的个体需求并且实现其需要的方式也会有所不同。以人为本的激励机制的设计注重从个性中提炼共性，从共性中把握个性，根据个性的差异，有针对性的运用不同的激励因素，选择最合适的途径，对个体进行激励，达

到激励效用的最大化。

3.团队化。以人为本的激励机制强调激励的个性化，但并不意味着激励的分散性。报社激励机制充分考虑团队的功能，实行团队激励。以团队的形式吧处在不同层级的员工凝聚起来，互相协作，互相监督，形成合力。

随着出版发行体制改革的持续推进，越来越多的报社成为出版市场的竞争主体。就我国目前报社面临的处境来看，外部经营环境比较良好，也具备一定的发展资金，但是优质高效的员工队伍建设是大多数报社发展的短板。很多报社面临人才危机，人才管理已经成为报社发展的“瓶颈”。要从根本上解决这个问题，只有对员工不断进行科学、合理的激励，促进人力资源的优势得到充分发挥。随着社会发展，单纯的物质激励对员工已经失去了作用，因此，报社必须考虑到员工的精神需求，从员工本身需要出发，适时调整激励措施，建立以人为本的激励机制。激励机制必须坚持以人为本，反映人的利益、要求和愿望，了解和满足人的需求，只有这样，报社才会充分调动员工的积极性、主动性和创造性，促进人的全面发展。只有建立以人为本的人力资源激励制度，才能有效发挥报社员工的积极性，促进报业的不断发展。

第二篇：人力资源激励机制研究

人力资源激励机制研究

论文关键词：激励机制 人本管理 建立原则

论文摘要：文章从当前我国企业激励机制建设的功用、意义出发，利用马斯洛的“需求层次理论”和赫茨伯格“双因素理论”对有效激励进行分析的基础上，提出企业应抓住激励机制建设的关键影响因素，站在战略高度从企业最基本的产权、管理机制等加以改革，与时俱进，打造制度化、结构化、人文化的激励机制，为企业的进一步发展奠定基础。

一、人力资源激励机制建立的意义

激励机制是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了深入研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%~30%，如果加以激励，则可发挥到80%~90%。例如海尔集团鼓励每一位员工对产品提出任何意见和建议，因此，平均4.2天开发一个新产品，这便是挖掘潜力非常成功的案例。可见，激励对企业员工能力的发挥有多大的促进作用。通过实施有效的、公平合理的、一整套完善的激励机制，可以保证企业的高效运作，优化企业的人力资源，激发企业的创造力和创新能力，唤醒员工工作热情，激发员工自身潜能，从而不但实现个人价值目标，也可以实现企业的长远目标。因此，建立健全完善的企业内部激励机制，在全球化时代的企业管理中具有非常重要的意义。

二、怎样的激励才是有效的激励

激励有正激励和负激励之分，所谓正激励就是我们常说的赞美或鼓励，它使人注意于进步，负激励就是我们讲的批评和处罚，负激励使人注意于无错。“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”，在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个样、干与不干一个样”的不良局面，使激励无的放矢，得不到好的效果。所以，只有坚持正激励与负激励相结合的方针，才会形成一种激励合力，真正发挥出激励的作用。

怎样才能使正激励与负激励的结合达到有效性？也就是说什么样的激励机制才是有效的呢？要弄清这一问题就必须知道何谓“需要”。心理学研究表明：人的动机是由于他所体验的某种未满足的的需要或未达到的目标所引起的。人是激励的对象，人的需要是基础，如何满足人的需要和通过满足需要达到预想的目标是激励的主要内容。从马斯洛（Maslow）的“需求层次理论”和赫茨伯格（Hertzberg）的“双因素理论”中可以看出，影响员工满意度及激励机制有效性的有以下六个原因：（1）报酬。因为报酬能直接满足员工的多种需要；（2）工作本身。工作本身多样化和对工作方法及工作进度的自主权是决定工作满意度的重要因素；（3）提升机会。提升机会意味着管理权力、工作内容和报酬的积极变化；（4）管理。以员工为中心、从员工角度着想的管理，或让员工影响、参与决策管理方式无疑更受员工的欢迎；（5）工作群体。有友好和富于合作精神的同事，对员工来说，可以得到工作以外的慰藉和依靠感；

（6）工作条件。好的工作条件能带来较好生理上的舒适，工作时间的长短和弹性直接影响员工“八小时以外”的生活质量。

三、企业激励机制的建立原则

通过前面的分析，我们了解到激励的有效性在于需要，只有立足本企业的实际情况，合乎员工的实际需要，激励才会有积极的意义。同时激励也应该是多层次、多方面的，并具有一定弹性的。如果激励方式单

一、僵化，对所有的人采用“一刀切”的激励手段，结果是优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才，形成“逆向选择”。所以，要消除盲目、单

一、机械激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，对不同的人必须采用不同的激励方式。对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。

（一）物质激励和精神激励相结合原则

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。在人本管理理念下，物质激励制度具有了更加丰富的内涵，包括三大方面：经济型激励，主要有基本工资、年薪、年终激励、福利保险等；权利型激励，主要有工作职位授权、岗位普升、在职消费、持股等；责任型激励，主要有目标管理、合同约定、考核机制等。精神激励机制，通常是以一定的精神鼓励或压力为出发点，来改变经营者的效用函数和行为空间，以达到激励目的，包括员工参与、声誉与荣誉、学习培训、企业文化等。在具体工作中激励他们对工作进行策略思考，视工作质量为己任，形成自下而上的自主工作秩序。并在观念上彻底打破靠金钱及惩罚的“胡萝卜加大棒”的传统管理模式，不仅强调物质激励，也强调精神激励，从而达到有效激励。

（二）建立多跑道、多层次激励机制原则，避免单一的、机械的激励

激励机制是一个永远开放的系统，随着时代、环境、市场形势的变化而不断变化。由于对员工的激励因素不仅包括工资、奖金，也包括机会、职权、信息分享、学习发展、沟通等多元要素，而且人的需求是在不断上升的，从生理的需要到安全的需要、社交的需要、尊重的需要，直至实现自我的价值，每个阶段的追求都会有所不同。这就要求企业建立一套多层次、多跑道的激励机制。运用参与激励、关爱激励、情感激励、上进激励等多层次、多方面的激励机制，充分调动企业员工的积极性与创造性。

（三）激励与约束并用原则

有效约束是激励机制的有益补充，企业仅仅建立激励机制是不够的，在调动员工积极性的同时，还要研究如何对不好好发挥作用的人员进行约束的问题。企业一方面要建立良好的激励机制，另一方面要形成有效的约束机制，激励是约束中的激励，是基于责任的激励，激励与约束是有机结合、相辅相成、缺一不可的。约束机制具有权威性，全体员工必须人人遵守、自觉维护，谁违反就要承担相应的责任。企业内部的约束机制包括制度约束，公司的各项规章制度是企业内部管理和约束的依据和准则，是企业运行的规范和纲领，全体员工必须遵守和服从。合同约束，企业应与员工签订详尽的合同，约定员工要保护企业的商业秘密、技术专利、知识产权，保护企业的核心竞争力。职责约束，采用科学手段，确定企业组织中每一岗位的责任及相关要求，让员工明确各自的职责，并对其进行考核，将考核结果与薪酬、福利、培训、晋升等各种奖惩制度结合起来。当然，企业还可以利用外部约束和规范员工的行为，比如法律约束、道德约束、市场约束等等。企业只有通过实行约束与激励并举，才能更好地体现激励机制的作用，充分挖掘员工潜力，为企业长期发展提供源源不断的动力。

（四）合理运用企业文化激励原则

主要有以下三个方面的要求：

1.要建立和谐的沟通文化和人际关系。内部的小环境比较和谐，员工的人际关系就比较好。员工身处其中受到感染，具有执着的事业追求和高尚的道德情操，能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起，从而能够以良好的心态进行工作。那种彼此之间互不服气，为权力、奖金、工资争斗的现象就比较少，工作绩效自然提高。在沟通方内，通过四条通道建立有效的双向沟通机制，即与高层管理人员面谈、员工意见调查、直言不讳和申诉。要培育企业核心价值观。企业核心价值观是企业在长期生产经营过程中形成的对生产经营和目标追求以及自身行为的根本看法和评价，是被全体员工所追求的基本信念和价值追求。它把企业所有员工的不同价值观整合为企业的根本价值观，对于原本就认同企业价值观的员工会产生

巨大的激励作用，对于个人价值观与企业价值观不同的员工就会产生巨大的同化作用。从而使个人的利益与企业的整体利益统一起来，提高员工绩效。培育良好的企业伦理道德。企业伦理道德是指企业内部调整员工与员工、员工与企业、企业与企业之间关系的行为准则，是企业文化的重要组成部分。它以正义和非正义、公正与偏私、善与恶、诚实与虚伪等原则为标准来评价员工行为，对员工产生约束作用。这种激励作用是巨大的，主要是负激励，起着软约束的作用。总之，企业要营造一种人本价值观和文化，要认识人、关心人、尊重人、激励人、发展人。要打破常规，奖惩并举，公平竞争，不断学习，共同提高。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，企业一定要重视对员工的激励，根据企业实际情况，在全面调查员工各种需要的基础之上，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式。真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

参考文献：

1．胡君辰,郑绍镰.人力资源开发与管理（第二版）［M］.上海：复旦大学出版社，1999

2．王璞.人力资源咨询实务［M］.北京：机械工业出版社，1999

3．刘秀荣.论构建国有企业经营者约束和激励机制［J］.企业经济，2006（6）

4．苏燕.浅论企业人力资源中的激励机制［J］.决策探索（下半月），2007（2）

5．蔡丽萍.激励机制运用过程中应注意的问题［J］.企业管理，2007（3）

6．关育德.建立以人为本的激励机制［J］.人才管理，2007（8）

7．杨伟强.基于人本管理的国有企业员工激励机制研究［J］.金融经济，2007（14）

第三篇：人力资源激励机制策略

人力资源激励机制策略

[摘要] 21世纪人类进入知识经济时代，企业的竞争已经由传统以“物”为基础的竞争逐渐转移到以“人”为基础的竞争。人才成为企业最为宝贵的“第一资源”，并最终决定着企业的市场竞争与发展前景。这便要求企业必须重视人力资源管理，提供与其价值相适应的报酬，以便激发企业他们的工作积极性，提升企业的竞争力。进一步完善现有的人力资源管理制度，建立竞争性的劳动人事制度，要在转型时期在市场经济变革中取胜很大程度上取决于人力资源管理与开发的成效。

[关键词] 人力资源 激励机制

一、激励机制设计涵义

激励机制设计是指企业为实现其目标，根据其员工的个人需要，设计合理的激励内容，通过适宜、有效的方法和手段，激发起员工工作的热情，使员工通过组织目标的实现，满足自身需要，实现个人目标。激励机制设计的实质是要求管理者抱着以人为本的观念，通过理性化的制度来激励员工，调动员工的工作积极性，以达到有序管理和有效管理。

二、我国人力资源激励机制的基本原则

1.目标结合原则。洛克认为，个体为了特定目标努力的企图心，是激励其工作的主要动力来源；也就是说，明确的目标可以让员工了解什么应该做，以及必须付出多少努力。此外，特定的目标也具有提升员工绩效的效果；困难且富于挑战性的目标一旦被员工接纳后，往往能比简单的目标创造更高的绩效；即目标若能适时提供回馈，绩效也会比没有回馈来得好。明确而具体的目标本身即蕴藏强而有力的驱动力。在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

2.物质激励和精神激励相结合的原则。物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过度到以精神激励为主。

3.正向激励与反向激励相结合的原则。所谓正向激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓反向激励就是对员工违背组织目标的非期望行为进行惩罚。正、反向激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

三、人力资源激励机制存在的问题

1.人才流动机制的僵化。长期以来，我国人力资源管理对人力资源的流动机制持保守的态度，员工的终身雇佣制，职务常任，缺乏合理的招聘与录用、内部晋升与降职、辞职与辞退制度等问题的存在使得员工流动的激励功能僵化，很难营造一种有效的激励氛围，这样难免使员工缺乏职业危机感和责任感，从而导致组织绩效低下的现象。因此，工作起来就缺少动力、缺乏积极性，这样自然就会影响部门的发展和个人的发展。

2.分配机制不合理。我国分配机制较为固定化，不能产生长期的激励作用。当前薪酬设计过于死板，业绩性薪酬在总薪酬中比重较低，在同一部门内部存在着薪酬一刀切，不根据绩效、效率计量薪酬的情况;不同级别人员之间的工资差异较小，不能反映各种级别、职位人员的劳动价值含量;企业内部科技型人员与普通型人员、政务类与事务类人员的薪酬差距也未拉开，种种形式上的公平造成了实质上的非公平。

3.培训机制不合理。培训是精神激励的一种方式。当今一些企业对于企业培训只是流于形式，并不理解培训的本质意义，故在培训模式和培训内容方面过于死板，或者生搬硬套别家公司的培训模式和内容。对待不同部门、不同工作时间、不同职位等的员工进行无区别的培训，不能从根本上满足员工的需求并激励员工。

四、人力资源激励机制的构建

1.进一步深化人事改革，竞争上岗。进一步拓宽竞争范围。在录用方面，竞争考试的参

与条件要宽，除政治素质要求和基本学历外，一般不应再设置其他限制条件，为更多人提供参与考试竞争的机会，包括为广大工人、农民和普通公民提供机会。对员工的任用，必须向社会公布，任何职位都对符合报考条件的人开放，进行公开的竞争性考试，任用成绩优秀者。

2.改革收入分配制度，改革薪酬制度。薪酬要与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队贯效紧密挂钩的灵活的薪酬中的激励成分，常用的方法有：(1)加大绩效工资（奖金）和福利的比例；(2)加大涨幅工资（浮动工资）的比例；(3)灵活的弹性工时制度；

(4)以技能和绩效作为计酬的基础而不是工作量。

3.完善绩效考核制度。(1)确立科学的考核标准，增强考核的针对性;一方面，健全岗位责任制，使员工岗位的职责权利有机结合，为考核提供可靠依据。另一方面，根据不同的考核目的、考核对象及其工作性质，因事因岗位制宜，设计不同的考核标准。(2)注重考核环节的落实，加强对考核工作的监督。首先，应提高员工对考核程序的重视程度。考核程序应由个人述职报告、群众评议、部门领导鉴定和考核结果反馈等环节构成，重点抓贯彻落实。程序是实现考核公平公正的保证。考核部门应严格遵守考核程序，不得跨越或省略程序。其次，应建立考核环节责任人制度，采取严格措施规范责任人的行为，严厉处罚违规操作者。另外，考核中还应充分发扬发主，广泛听取群众意见。考核后，应及时公示结果。

五、结论

当前，由于各种因素的作用，原有的激励机制还远非完善，诸如激励标准不明确、激励手段的单一和激励过程的非程序化等等。随着人力资源在管理中主体地位的确立和人们对激励机制在人力资源开发与管理中作用认识的深入，人力资源激励机制的建立、完善和应用在适合它的经济、政治和文化环境的肥沃土壤中，必将迎来一个明媚的春天。

参考文献：

[1]栗金奎:人力资源激励机制研究.商业文化，2008/11

[2]刘玮:人力资源激励机制研究.经济师，2007/10

[3]吴德:激励机制引导:人力资源优化的创新策略.学术交流，2007/07

[4]华晶晶:论人力资源管理激励机制的构建.现代商业，2008/18

第四篇：激励机制建设(人力资源)

人力资源管理中激励机制建设的工作重点

近日，由企业管理部牵头，在公司范围内召开了项目激励机制专题研讨会。会上，多位项目经理根据项目实际情况，结合目前公司管理就激励机制存在的问题进行了发言。会后，我们进行了深刻的思考，感触颇多。

首先，我们感到公司各级领导对项目管理给予了很高重视，重视项目激励机制建设工作，更加重视项目部提出的问题和意见，归其原因，就是对人的重视。企业的生存离不开人，企业的发展更离不开人，我们公司的生存发展离不开生产，更离不开生产一线各位员工的努力，因此如何建立有效的激励机制，让生产一线的员工能感受到满足感、荣誉感自然成为我们工作的重点。

其次，通过各位项目经理的发言，我们感到项目部为我们的工作提出了很多问题，有些也提出了很好的意见。这些问题主要集中反应在两个方面：一是物质激励上，希望公司能通过提高员工薪酬水平、建立有效项目承包兑现、制定完善各项奖励政策等手段加强物质激励。二是精神激励上，希望公司能通过给予员工支持、表扬、鼓励、关怀等精神激励，让员工在心理上有一种满足感、成就感。

再次，这次发言的范围虽然限于项目经理部，但是这些问题却能反映公司整体方方面面的问题，更反映出我们以往工作中存在着很多的不足之处。虽然在员工激励机制建设工作中我们曾经制定过一些措施，但是现在看来，仍有很多需要改进的地方。

公司激励机制的建设，需要各级领导，各职能部门共同重视并共

同努力完成。人力资源管理部门是公司非常重要的部门，更是公司激励机制建设的直接责任部门。通过这次讨论会，我们认真思考、认真总结，并就下一步如何在人力资源管理方面的激励机制建设制定了以下几项工作重点：

一、建立更加完善有效的激励机制

1、发言中比较集中的一个问题就是反映在物质激励即员工薪酬水平提升上。的确，提起激励，让人第一个想起的就是待遇的提升，在这个问题上，员工关心的不仅仅是个人收入的高低，更加在乎的是个人的付出是否得到了相应的回报，因此只有建立一套科学合理、公平公正的薪酬管理制度，才能让员工真正感觉到通过个人的努力能有所回报，这样员工才能以更加积极的心态投入到工作中，创造更多业绩。

人力资源管理部门已经着手对现行薪酬管理体系进行调整，在薪酬体系建立和标准制定时充分考虑员工工作业绩和工作成果，并将员工的努力、自我的提升直接和薪酬标准挂钩，从而建立一套更加科学合理、公平公正并让员工满意的薪酬管理体系。

2、在人才培养、员工培训方面上我们已有了初步的考虑：企业文化培训主要集中在新员工入职培训、定期（考虑每季度）年轻员工座谈会、利用每月到项目部考核同员工的交流等主要方面进行。专业技术培训主要集中在帮助各职能部门组织本专业技术培训（每季度最少一次）、联系社会专业技术专家来公司授课、组建“项目经理培训导师”、继续实行“导师带徒”、组织项目管理观摩日等主要方面进行。此外，我们还考虑组织一些有益的活动，如礼仪培训、管理研讨会等等。

3、加强对基层员工的深入了解，对取得显著工作成果、业绩较为突出的优秀员工，及时发现、及时推荐，使员工有机会及时得到提升，让员工感到只要自己努力工作就一定能得到有效激励。

4、丰富员工集体生活，通过组织“读书月”、演讲比赛、单身青年联谊会、登山比赛、篮球比赛、乒乓球比赛、游泳比赛等各类形式的集体活动，为员工营造一个积极向上、充满活力的公司氛围。

5、充分利用公司网络平台体现公司的人文关怀。通过建立员工信箱及时了解员工各方面意见建议及工作生活中的困难；在劳动节、中秋节、春节等重大节日里向在生产一线的员工致信慰问；建立员工生日的“每月寿星榜”等。通过同事们无微不至的关怀，让员工把同事当成自己的家人、把企业当成自己的家。

6、如无特殊情况，人力资源部门将利用每月一次的项目检查工作，深入项目和员工交流谈心，及时了解员工各类问题和困难，在能力所及的情况下帮助员工解决实际问题并及时反映有关情况。

以上只是近期的一些工作计划和安排，部分工作已经开展，没有设计到的方面我们会尽快完善。人力资源中心是人力资源管理的主责部门，任务艰巨而又长远，总结以往的工作经验，好的方面我们继续努力，尤其要克服的是细致周到和持之以恒的工作态度。总之，我们下定决心，在公司各级领导的带领下，认真做好各项工作，取得更好业绩。

第五篇：浅谈企业人力资源激励机制[最终版]

浅谈企业人力资源激励机制

内容摘要：企业发展过程中，企业对个体的依赖性也比较大，也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，因为企业基本上没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，所以，这些都不利于企业有针对性、有计划地引进人才。而人才却是企业生存和发展的决定性因素，更是企业最宝贵的财富，第一资源。所以如何建立起科学有效的人类作用激励机制，调发挥我国企业人力资源激励的作用，调动企业员工的工作积极性和创造性有着非常重大的意义。

关键词：人力资源；激励机制；考核

一、企业人力资源激励机制的内涵

（一）激励方式

机器的构造和动作原理是“机制”的原意，基本涵义包括其结构和结合方式及内在的相互关系和本质联系。组织激励机制的实质为的是激发起来组织成员的最大动机动机，使其有一股内在动力，朝着组织所期望的目标努力奋斗与前进的心理活动过程。因此，正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现企业目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬，是企业构建激励机制的最根本的目的。组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和就是激励机制的概念，也是组织激励内在运行方式、关系结构和发展演变规律的总和。

（二）激励原则

激励是个国来词，由英文Motivation翻译而来，是心理学的一个术语，指心理上的驱动力，激励的实质是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。这一概念用于管理，是指激发员工的工作动机，调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。是个体将外界所施加的吸引力或推动力内化为自身的自动力的过程。

二、企业人力资源激励机制的现状及问题

（一）管理观念落后

企业对员工的培训投入不足，缺乏科学合理的培训机制，员工的系统化培训很少，培训理念落后。对员工失去了学习和提高的机会。多数企业以“经济人观”看待全体员工，将员工看做一种人力成本，简单的认为企业与员工只存在雇佣关系，却忽视了员工对公司归属感和追求成就的需求，把经济利益扩大话，以为是驱动员工的惟一手段。真正的人才管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是创造利润，同时也要发挥个人的长处，最大限度地发挥自身潜能，体现个人价值，实现企业与员工共同发展。在我国，企业文化建设还很滞后，没有明确鲜明的企业精神，企业凝聚力也明显不足。企业文化是一个企业的灵魂，实际上企业文化应该纳入到人力资源管理的章程上来，并要加以重视。现在即使有些企业开始建立企业文化，一般也是为了满足个人意愿，忽略企业与员工一体性，得不到员工的认同。这些对人才的忽视进一步的就导致了企业在对员工激励上的忽视，相应的就建立不起有效的激励机制。

（二）激励方式不到位

在我国传统的管理模式仍然是大部分企业的管理模式，企业的人力资源激励机制中，存在的另外一个大的问题就在于，其管理机制非常的落后，没有超出泰罗的“胡萝卜加大棒”的“科学管理”水平，员工和领导之间没有建立起很好的沟通机制，仍把员工与企业简单的看成是雇佣的关系，只是单独的物资上的满足而忽视了对员工在精神上的满足与需要。也存在克扣员工应得的工资，员工的合法权益得不到保护的现象，这样就使的简单的物质的满足与激励也不能给员工一个确切的保障。企业在调动员工积极性方面过度依赖物质激励政策，忽略了企业文化建设，使企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。以苏州工业园地区为例，在过去十几年，企业在节假日对员工发放礼品作为福利。现在这种激励手段却逐渐的被货币激励简单替代。在部分企业，尤其是中小企业，小额奖励替代了中秋的月饼，工人聚餐也直接为奖金所取代。

（三）考核方式的缺失

1．大多采用关键绩效指标进行考核

近几年企业大多采用关键绩效指标进行考核，在绩效考核工作的实践中缺乏有益的探索，目前运行的绩效指标体系中，指标过于单一化，仅仅从员工个人表现指标去衡量，很多因素没有囊括进去。还没有完整地建立了一整套的考核制度，无法逐步向科学化、规范化方面发展，特别是在职工的奖惩、任用等方面，还不能发挥积极有效的作用，但仍有不少值得注意和不容忽视的问题。

2．绩效考核周期较长

目前的绩效考核周期较长，绩效考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作间隔时间超过了三个月，以及考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是将绩效考核纳入完整的绩效管理过程中，没有建设系统的绩效管理体系，绩效考核相对孤立，没有重视考核前期与后期的相关工作。例如在绩效考核之前，管理者需要与被管理者沟通，共同确认工作目标和应达成的绩效标准。在绩效考核结束后，管理者需要与被管理者进行绩效面谈，共同制定今后工作的改进方案。

3．考核方式单一

明确考核内容，量化、硬化考核指标。从增加绩效考核的可操作性出发，以岗位所需具备的素质和完成工作目标需具备的条件为基本依据，根据企业自身特点、人员结构，对德、能、勤、绩、廉五个考核要素进行具体的细化、量化，多方面、多角度制定详尽的细则，细化标准，量化指标，防止一把尺子量人的粗放式考核管理。

4．绩效考核的范围不全面

企业的绩效考核的范围不全面，还没有充分做好考核工作总结，加强绩效考核的反馈工作。首先，考核工作结束后，应认真及时的总结经验、不足，以利于今后考核工作的改进。同时根据考核结果，分析职工队伍现状，分类排队，找出不足，提出整改意见。其次，加强绩效考核的反馈工作，使被考核者了解自身表现与组织期望之间的差距，给被考核者申辩说明或改进的机会，从而通过考核对被考核者起到激励和鞭策作用。

5．缺乏长期激励方式

企业员工激励以短期激励为主，缺乏长期激励方式。长期激励方式以员工持股计划和股票期权激励方式为主，而企业没有实行员工持股计划和股票期权制度，主要源于单位的环境限制和观念限制，他们更偏向于短期激励，而激励方式又偏向于增加工资和福利的方式，缺乏长期激励方式。企业所有者认为提高薪酬水平是员工最需要的，只要支付了足够的薪水，就会招聘到一流的员工，员工也不会轻易离职。

（四）激励方式的单一化

对所有员工的激励是一种单一的激励方式，许多企业员工的报酬一般采用底薪加奖金或底薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这样的方法可能适合一般员工，或者适合在企业发展初期。对中层的核心员工来讲，报酬不仅是养家糊口，或是获得物质及娱乐需要的手段，更是一种自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求。目前来看，大多数企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，企业激励机制没有健全。企业没有科学方法也不会一一分析每个员工的不同需求，自然也就没有与此对应的激励措施。员工有多大潜能，能够发挥多少，在于怎样执行人才激励力度。企业在人才引进上单一的以高工资收入来激励，不能研究个人满足感，在很大程度上会影响员工的忠诚度。如果不能增加一些理想激励、榜样学习、培训利益或者自我价值的实现，不能最大限度地调动人才积极性，很容易造成公司没有凝聚力，员工也会缺乏归属感。长久下去，企业人力资本得不到增长，无法形成良好机制。人才培养的技术越高，人才流失得越快，所以不重视也不愿意进行人才培养。我国企业中激励机制中存在激励的手段和方式单一的问题，缺乏针对性激励的起点是满足员工的需要，而员工的需要存在着个体差异性和动态性。因此，激励的方式和手段应该随着员工需要的变化而变化。

（五）激励机制的监控缺乏

我国很多企业内部普遍都缺乏有效的内部监督机制，也使得公司财务的核算、经营管理者业绩的评价都不能得到很好的监控，对企业的经营管理者缺乏相应的监督和必要的约束，公司的管理者是公司的所有者，一般都是都是一边当运动员一边当裁判，这样的结局导致了我国企业存在监管上的混乱这非常不利于企业的长期发展。

三、企业人力资源管理存在问题的原因

（一）约束和监督机制的缺失

员工的激励问题是企业备受关注的问题，同时对其的约束和监督也不应忽视。如果员工在受到重视和优待的同时没有相应的约束和监督，就会在企业内部形成一股超越其正式地位的强势力量和组织，将会阻碍企业的整体竞争力提高，也很可能导致组织竞争力的彻底崩溃。

（二）激励机制不完善

大部分企业缺乏专业的人力资源管理人才或从事人力资源管理的人员偏少，尤其是人力资源管理制度的不健全，没有针对核心员工开展有效的激励。激励也缺乏公平公正的保障，特别是在绩效考评体系、培训工作、薪酬制度等重要的激励环节。同时在评价核心员工的绩效时也无法做到公平、公正，进而导致核心员工工作积极性的下降。

（三）存在巨大弊端的家族式管理模式

在我国，创业初期的企业使用的家庭式经营管理的模式，对于企业人的初期发展有着相当大的优势。但是随着企业的发展，由于发展的习惯就会导致他们在用人方面表现出对外人的不放心，只是依亲人为准的选人模式，这样就造成了权利的过分集中，渐渐的弊端就会很明显地暴露出来。企业亦不能突破血缘、地缘关系的约束，以至于也不能建立责、权、利明确的现代契约关系，劳资各方的各项权利义务不明确。企业组织中的任何人未能做到严格遵守各项规章制度，企业彻底地摆脱“人治”、实现“法治”也存在困难。在企业人力资源激励过程中会出现不公平，家族式管理模式很显然会导致非家族成员得不到同等的待遇，从而挫伤很多员工的积极性。企业迫切需要保障和促进员工的工作积极性，使他们能在一个平等和谐的企业环境中更好的为达成企业各方目标而努力工作。

（四）考核、晋升等配套制度建设滞后

任何一种机制的运行都需要与之配套的制度保障，因此在公司部门中要发挥激励机制的作用必须建立起一系列配套的制度来保障其运行，而考核制度、晋升制度等方面建设的滞后性严重影响了公司部门激励机制发挥其作用。

（五）缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道

绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节，是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则，即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈，不但指出被考核者的优点与不足并达到一致，更重要的是把改进计划落实到书面，以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧，使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，反馈工作不能长久进行。

四、完善人力资源激励机制的对策

（一）树立起“以人为本”的理念

激励管理的好坏与否直接影响着公司的发展。因此,企业必须建立完善的激励机制，树立“以人文本”的经营理念、价值观来提高员工对公司的忠诚和归属感，把员工来作为企业的重要财富来看待。同时为了营造员工在工作中的成就感和公平感，一定要把公司的文化精髓与员工的价值取向紧密的结合在一起，让员工感到在企业中存在的价值。这种以人为本的精神理念应该贯彻到企业管理的各个环节中去,从员工招聘、培训、薪酬制度、职业生涯管理到激励机制,都要考虑员工的需求和收益。人才竞争是现今市场上的最根本的竞争，企业对员工进行激励管理的最根本目的是正确引导员工的工作动机,他们在实现企业目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,使他们的积极性和创造性不断提高。

一是要完善人才的招聘机制。改革以往的单一委任制，建立出一个平等竞争择优的任人环境，采用多种招聘方式选拔和使用优秀人才。

二是合理的制定分配机制和人才效益。为各类人才的发展创造良好的工作生活条件和获取成功的机会，把报酬与技术和公司中的责任贡献紧密挂钩，使企业实现一流的业绩和一流的报酬，一流的人才。

三是要实施人才服务机制。不断的加大产品在高科技上的含量，不断开拓新的市场，采取各种优惠政策和措施，在企业的科技创新上不断的吸引人才的参与。

四是在公司内建立员工有效的晋升机制。将行政职级与技能职级划分开，实施技术和行政职务分流的“双轨制”。实行双轨晋升，让更多的员工字自身的努力下来提高技术能力，只有这样，才能真正发挥晋升对员工的激励作用，增加员工对发展的希望值。

（二）建立起合理的物质激励

通过物质刺激的手段物质激励，在物质方面满足员工的要求，从而达到其工作积极性被激发出来的目的。对于企业的一般员工和管理人员而言，大多是把挣钱放在第一位的，因此企业必须建立好薪酬激励体系。

1．建立以市场为导向的薪酬机制

企业在薪酬制度上一般采用行政级别制，员工的发展在这种制度下是极为单向的，只有“熬”级别才能多赚钱。必须废除行政级别制建立以市场为导向的薪酬机制，才能清除这种不良的现象，在这种机制下，把薪酬和员工对企业所创造

价值的多少联系在一起，不再把行政级别作为薪酬的标准，这样一来，员工在薪酬上也可能达到跟高层领导一样的级别，一方面员工在薪酬上得到足够的改善，另一方面对他的事业成功感也有很大的帮助。企业应该制定具有竞争力的工资标准。企业内部不同的员工，其个人偏好也有所不同。对于公司自己认为应当培养核心员工的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。通过工资调查，调整工资水平和工资结构，制定相对较高的工资水平吸引人才、留住人才。

2．建立有效的利益分配机制

一是适当拉开距离，确定合理的工资差别，差距性要求在企业内部各类、各级职位的薪酬水准上，真正体现按贡献分配的原则。在薪酬设计方法上，还可以采用薪点制，即依据下列因素确定每位员工的薪点：职称、职务、学历或学位、工作年限、特出贡献、特定岗位工作年限、地区差异、管理幅度、责任和强度等，以补充计时制和计件制这种较为传统的薪酬计量方法。

二是使员工收入与企业实际效益紧密相连，实行弹性工资制，引导基层员工积极解决公司所面临的关键问题和难题，对做出显著贡献的人，加大奖励力度。才能让员工知道在做好本份工作的同时怎样努力才能达到工资的提升，明白他们的薪酬水平具体在哪一个阶层。

3．采用与绩效挂钩的浮动工资制

为了激发员工的工作热情，鼓励他们努力工作，企业在制定奖金时应注意以下几点：（1）为了防止奖金数额随意发放引发的不满，奖金的种类、奖金数额应公开化、制度化，使员工了解有关奖励标准；（2）根据企业自身发展的需要设立各种奖金；（3）对于公司承诺发放的奖金要及时兑现；（4）员工奖金与绩效挂钩。为年轻员工提供了充分的上升空间，在公司基本每年都有升迁的机会，使得员工充满斗志。

4．建立灵活的福利制度

建立稳定的福利制度可以对员工产生很好的激励作用。工作环境是与员工切身利益相关的，对于一些高危工作岗位和条件恶劣工作岗位，应该给予工作上的安全保证，给予适当的补贴，还应该尽量创造一个舒适的工作环境。企业可以依国外企业的成功经验，搞福利组合，如医疗保险、汽车贷款补贴、住房贷款补贴、免费全家旅游等等，并且提供给员工自助选着的权利，同时还可以根据员工的不

同需求，每年都可以进行调整。

（三）加大企业文化建设的力度

企业核心竞争力的重要组成部分是企业文化，具有不可模仿性；企业文化建设是企业管理的内在要求和外部显现，它强调尊重人、理解人、关心人和培养人。良好的企业文化可以让员工产生以厂为荣的自豪感,激励企业员工的积极性和主动性，实现其人格的尊严和人生的价值，增强企业的凝聚力，树立企业良好的社会形象，实现企业员工内在的自我控制、自我管理和自我约束；“人人受重视,人人被尊重”，人才的潜能才能充分发挥出来。管理者必须通过各种方法和渠道,运用道德、舆论等精神力量,努力营造一种人人相互尊重、相互支持、相互竞争，又相互帮助。

通用汽车公司前总裁史龙.亚佛德说过:你可以拿走我全部的资产,但是你只要留下我的组织人员,在五年之内我就能把所有失去的资产赚回来.这深刻地说明了物质资产易得,人力资源难求的道理。企业文化是人力资源管理中的一个重要机制,管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,因此用员工认可的文化来管理,可以为企业的长远发展提供动力。最主要的是要培养企业和员工共同的核心价值观,实现企业和员工的“双赢”的局面。员工只有发自内心的从行动上愿意与企业同甘共苦、荣辱与共,不遗余力的为企业做贡献,才能保证自己有稳定的收入，获得各项福利及社会保障,以达成企业和个人的“双赢”局面。

（四）建立科学的绩效考核机制

如何用人是现代人力资源管理的核心，而这一切都与企业中的绩效考评是分不开的。绩效考评可以为企业对员工进行奖金分配与薪酬给付提供基础和依据，而且直接影响着企业的整体效率与效益。科学的绩效考评关注员工能力的提升与绩效的改进，使员工从中体会到满足感，员工的能力得到肯定。同时，公正合理的绩效考核制度，有利于在企业里激励员工奋发图强，形成公平竞争的机制氛围。科学的绩效考核机制应该关注员工能力的提升与绩效的改进,只有绩效考核使人才能力得到肯定,绩效得到了改善,个体受到尊重,员工才会感到满意。同时,公正合理的绩效考核制度,有利于在企业里激励员工奋发图强,形成公平竞争的机制氛

围。建立科学的绩效考核机制,即在对企业战略目标理解的基础上,通过合理的工作分析,制订相应的绩效考核标准,保持持续的沟通与反馈,并选择恰当的考核方法对员工的工作绩效与工作行为进行考核。

企业能否在激烈的市场竞争中得以生存关键是要建立完善的激励员工机制,这不但是个提高工作效率的重点,也同样是衡量企业在管理水平上高低重要标志之一。所以，一定要加大公司的激励管理机制。若是公司能够灵活的运用以上所述的各种激励机制，分别满足他们在尊重、物质、自我发展、社交等多方面的需求，协调人际关系，以鼓舞员工士气，进而增强企业的向心力和凝聚力，促进各单位、各部门之间的密切合作，保证企业整体能够协调地、有效地运转，使企业和员工在激烈的国内外市场竞争中，永远立于不败之地，产生高效率，实现企业的奋斗目标。

参考文献

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