我国中小型家族企业人力资源激励机制探析5篇

第一篇：我国中小型家族企业人力资源激励机制探析

我国中小型家族企业人力资源激励机制探析

黎 增

（中国矿业大学 管理学院）

摘要：在我国，兴起于上世纪八十年代初的家族企业，在短短的二十多年时间里，发展迅猛，至今已占据我国经济的半壁江山。但是，繁荣的背后也存在很多问题。本文从我国中小型家族企业的发展现状出发，基于现代管理学和人力资源管理理论，结合我国中小型家族企业的特征，就人力资源激励方法展开讨论，以期能以此为读者提供有益的参考。关键词：家族企业 人力资源 激励

The Study of Incentive Mechanism of Human Resource in Small and Medium-sized Family Enterprises in China

Li Zeng

(China University of Mining and Technology School of Management)

Abstract: In China, family enterprises began in the 1980s.Over the short period of the past 20 years, family enterprises have been developing very rapidly and account for half of china economy now.But there are many problems at the back of the bloom.Based on the theories of modern management and human resource management, this paper explores the methods of incentive mechanism by analyzing the development and characteristics of the small and medium-sized family enterprises, hoping to offer useful insights for readers.Key words: Family enterprise Human resource Incentive

一、家族企业的概念

到目前为止，关于家族企业还没有一个权威的定义。之所以产生这个问题，是因为家族企业包括的范围很广、种类很多、涉及的因素（如地域性、民族性、历史继承性等）也非常复杂。据不完全统计，国内外相关文献中家族企业的定义至少有20种之多。

美国学者Robet G Donnely认为家族企业的主要特征是：同一家族至少有两代人参与了这家企业的经营管理，并且这种两代人衔接的结果使企业的政策和家族利益与目标有相互影响的关系。中国台湾大学黄光国教授则认为：以一个或几个有血缘关系的家族成员作为组织核心，直接控制所有权或者经营权的企业组织，即可称为家族企业。大陆知名管理学家刘汉川教授认为：家族企业是其所有权掌握在有血缘关系或者姻亲关系人手中的企业。判断家族企业的两个要件是姻亲血缘关系和公司所有权的归属，两者缺一不可。还有的大陆学者认为：家族企业是由两名或两名以上具有直系或旁系血亲关系以及姻亲关系的家族成员拥有企业的控制权与其他非家族成员相比具有相对优势，并至少掌握高层决策权的企业。

由于家族企业的概念不是本文关注的重点，笔者直接采用刘汉川教授的定义。文中所列数据亦基于此定义。二、我国中小型家族企业发展现状与人力资源激励研究意义

据中科院张厚义教授于《2005中国私营企业调查报告》称：根据国家工商行政管理总局最新公布的数据，截至2004年6月底，我国私营企业（其中90％为家族企业）已达334万家，从业人数4714万，注册资本总额为42146亿元。与2003年相比，三项指标分别增长了23.7％，32.34％，45.33％。而在过去的十年中，私营企业一直这样成长着。另据国家发改委中小企业司统计，至2005年底，我国中小企业，注册数已超过1500多万家，其中私营企业约15％（包括家族企业约12％），占全部注册企业总数的99.5％，所创工业总产值、利税与出口总额分别占全国总额的60％、50％、60％；约有1.3亿劳动力在中小企业就业，约占整个工业企业就业人数的73％。

与此对应的是，有资料显示，我国家族企业的平均寿命只有2～3年。相比较而言，美国家族企业平均寿命为7～8年，欧洲达12～13年，世界平均水平也有7～8年。我国仅为世界平均水平的三分之一。

整体高速发展与个体快速死亡是我国家族企业发展现状的最明显特征。高速发展主要得益于国家宏观政策和经济复兴的大环境，快速死亡的最主要原因則是家族企业的粗放式经营：盲目扩张、管理不规范。

美国著名管理学专家、人力资源管理之父彼得.F.德鲁克说：“管理就是让别人把事情做好”。而如何让别人把事情做好实质上就是人力资源激励的问题。人力资源激励在方法上可大致归纳为以下几类：薪酬福利激励，职业成长激励，工作环境激励以及工作自身激励。

目前，在我国，就人力资源管理来说，研究中小型民营企业的很多，特别针对家族企业的很少；研究大型家族企业的很多，对中小型家族企业的关注很少。这与中小型家族企业的发展现状很不相称。而且，中小型家族企业业主管理素质相对较低，在很多管理理念上较为落后，急需加以引导。

三、人力资源激励在中小型家族企业的应用

中小型家族企业虽然整体上规模庞大，但从个体来看，在人才吸引、留任等方面并没有大企业所具备的优势。更重要的是，很多家族企业主管理素质较低，忽视人力资源管理工作或持有不正确的人才观，使中小型家族企业在整体形象上缺乏对优秀人才的吸引力。因此，家族企业要成功地实施人才战略，首先必须转变观念，树立合理的人才观，尊重员工，不把家族员工特殊化，努力创造条件使非家族员工也意识到他们也是企业不可或缺的一分子，增强其组织公民意识。在这个认识的前提下，再进一步实施具体的激励计划。

（一）薪酬与福利激励

据有关调查显示，70％以上的员工把薪酬和福利作为衡量工作好坏的第一要素。薪酬和福利待遇在一定程度上代表人才的市场价值和社会价值，是员工生存和发展最基本的物质保障。因此，薪酬与福利激励是所有人力资源激励中最基本、也最重要的激励。

一般来讲，家族企业，特别是管理不是很规范的中小型家族企业，比较难以制定出明确而无异议的薪酬福利计划。其原因主要是家族企业主往往没有有效的区分家族和家族企业，把家族和家族企业混为一体，进而把家族企业的资金当作家族的财富给家族成员以馈赠式的报酬，或管理者自己无理占用公司资金用于享受。这些普遍存在的现象导致中小型家族企业的薪酬福利体系极为混乱。

对有志于建立规范薪酬福利体系的企业主来讲，他们应该遵循以下原则：第一，依照员工职位的市场价值和业绩贡献大小或持有股份数量获取薪酬和福利，而不是在家族中的资历；第二，家族成员的生活水平应与其收入水平相称，而不能依靠从公司提取超额现金以实现其个人的超额享受；第三，由于家族企业的特殊性，在特定情况下，家族或家族成员可能需要从公司提取大额现金，但这只能在利润中提取，且要在满足公司其他需求之后。

（二）职业成长激励

随着科技的发展和社会人事制度的改革，以往那种依靠企业“吃大锅饭”、终身捧着“金饭碗”的时代已经成为历史。现在，绝大部分员工都认识到知识和经历与财富的增长成正比，知识增长越快，经历越丰富，将来可能预期的收入就越高。因此，员工非常看重企业能否为其提供快速增长知识和丰富经历的机会。他们希望通过企业提供的培训增长知识，通过职位的升迁而丰富任职经历，从而在与企业共同成长的过程中提升个体价值。

据调查，当前我国中小型家族企业在员工职业生涯规划方面的作为很不乐观，绝大多数受调查员工对企业提供的培训和职位升迁计划表示很不满意，家族企业中任人唯亲的现象十分普遍，不管受任者是否有能力，是否接受过良好的教育，在关键岗位和含金量较高的培训中，机会只给家族成员。企业的这种做法，使那些有能力、有潜质、能胜任并有志于进取的员工，一再对企业失望，不得已离开公司。因此，企业主必须树立企业持续发展高于一切的价值取向，树立可持续发展人才观。企业主重情重义可以理解，但必须认识到的是：如果企业不能持续经营，一切对家族成员的感恩行为都将成空。所以，作为企业家，应该要有更高的情感和精神追求，心境和眼界应该更为开阔。有了这样的追求和理念，才会在自己的思想和行为上摒弃任人唯亲的特殊主义原则，而逐步实现任人唯贤的普遍主义原则。在这个原则的指引下逐步建立企业公平公正的培训和晋升制度，并严格实施。这样不仅有利于激励家族外员工，也有利于转变家族内员工的依赖心理。

（三）工作环境激励

著名调查公司盖洛普在一项历时25年，涉及8万名经理人和100万员工的研究中发现：薪酬福利是吸引员工的主要原因，而导致员工辞职的往往是工作环境。工作环境包括“硬件”环境和“软件”环境。硬件环境主要指工作场所的物理环境，包括温度、湿度、噪音等等。一般而言，在硬件环境的建设上，家族企业与其他类型企业无明显差异，在此不过多论述。本文重点论述的是软件环境，主要包括三个方面：企业文化，工作群体，企业人文关怀。

家族企业在创立之初，得益于家族成员的支持和奉献，因此企业主在情感关怀上可能自然地偏向于家族成员，企业文化也可能具有更浓厚的家族特色，员工之间可能会明显的分为两个群体：家族成员群体和家族外员工群体，两个群体之间缺乏沟通，互不信任。

为此，在建设软件环境的过程中，首先要求企业主清晰的区分家族和家族企业，家族成员为企业的创立和发展做出的贡献，理应得到回报，但这种回报不应体现在企业的日常工作中。企业主可以视企业的实际情况成立规模适当的家族理事会，所有家族成员的内部事务全部在理事会框架内解决。家族理事会必须制定出家族成员行为守则，规范家族成员日常行为。由于家族理事会的建立对家族成员来讲是一个敏感的话题，企业主必须注意如下内容：第一，理事会成员的资格应公开，避免因暗箱操作而使家族不团结；第二，设立理事会工作的基本原则，并严格执行；第三，不能因为起步缓慢、工作繁琐而半途而废。建立理事会会牵动很多家族成员的利益，建立过程中可能各种琐事较多，建立以后也不是一劳永逸的，会因家族成员在工作中的职务变动或家族成员之间的关系变动而有所改变。因此，企业主要做好长期准备。另设了家族理事会以后，所有的家族成员在企业日常工作中，一视同仁，尽可能减少或杜绝家族成员与家族外员工分化，把原来的两个群体整合成一个群体。在这个群体中，使每个人都感到自己受到了平等、公平的待遇。

另外，据笔者了解，在我国，一般的中小型家族企业根本没有具有自己特色的企业文化，有的虽然有，但过于肤浅，流于形式，只是口号，无法落实。当然这种现象也是情有可原的，文化本身就是一种积累，一种沉淀，中小型家族企业的平均寿命只有两到三年，从理论上讲难以形成有号召力、有激励作用的文化。但是中小型家族企业在创立的过程中，一般都会有一个核心的领导人物。这些“英雄人物”一般都有自己制胜的“法宝”，这个“法宝”就是建立企业文化的基础。另外应该加以充分利用的是我国的传统文化。中华文明传承几千年，“家天下”的思想根深蒂固，这其中很多思想都是全民认同的。这刚好是家族企业文化建设的有益借鉴、补充和升华。

（四）工作自身激励

工作自身激励是指员工在工作过程中因工作的多样性、难度的适当性、趣味性等原因而产生的激励。工作自身激励来源于工作设计。传统的科学管理者和行为科学家在处理员工与工作之间的关系时，把工作看作是不可改变的固定物，而工作设计打破了这个传统，认为工作本身对提高员工的满意度和生产率有重要影响。研究表明，职责分明的工作设计有利于改善人际关系，员工的工作热情也会有所提高，当然，不适当的工作分析会起到适得其反的效果。

家族企业管理者在进行工作设计时应关注以下几点：第一，因事设岗原则。管理者应从企业战略出发，根据组织需要设立岗位。在中小型家族企业中，因人设岗的现象非常普遍，企业管理者为安排新的家族员工，随意在企业增设岗位，而这个岗位的增加往往会与其他岗位的工作重叠，引起职务混乱；第二，工作满负荷原则。在调研中，我们经常看到一些中小型家族企业的员工无所事事，这些人一般都是家族成员，也有非家族成员。企业管理者认为：让员工（特别是家族内员工）少一点工作、轻松一点是照顾他们、是企业人文关怀的表现。其实，这对于能干、上进的员工来说是一种打击和煎熬。很多员工满怀激情、期望在工作中有所作为。如果让他们终日无事可做而空耗时间，家族内员工会日益消沉，家族外员工会毅然选择离开；第三，注重员工能力开发。家族企业管理者应该注意到，现在的员工（无论是家族内员工还是家族外员工）越来越注重个人的发展和能力的提升。实际上，员工能力的开发不仅仅通过培训，工作实践中的锻炼也是有效的途径。因此，工作的设置必须要能够使员工的能力得到提升，要找到经济效益与员工生理心理需要的平衡点，让员工在适度的挑战中工作，在挑战中不断地提升自己的能力。

参考文献： [1] [美 ] 芭芭拉.斯佩克特家族企业执行经典 程云琦 译 [M] 长春出版社 2006.5 [2] 林汉川 中国中小型企业创新与持续发展 [M] 上海财经大学出版社2006.4 [3] 黄钟苏 高晓博 经理激励与股票期权 [M] 中华工商联会出版社 2001.1 [4] 吴元波 家族企业“侏儒症”的文化思考 [J] 中国国情国力2007.11 [5] 冯丹丹 基于知识型员工的激励机制的构建 [J] 集团经济研究 2007.9 下旬刊

第二篇：我国中小型家族企业人力资源激励机制探析

我国中小型家族企业人力资源激励机制探析

黎 增

（中国矿业大学管理学院）

摘要：在我国，兴起于上世纪八十年代初的家族企业，在短短的二十多年时间里，发展迅猛，至今已占据我国经济的半壁江山。但是，繁荣的背后也存在很多问题。本文从我国中小型家族企业的发展现状出发，基于现代管理学和人力资源管理理论，结合我国中小型家族企业的特征，就人力资源激励方法展开讨论，以期能以此为读者提供有益的参考。

关键词：家族企业人力资源激励

The Study of Incentive Mechanism of Human Resource in Small and

Medium-sized Family Enterprises in China

Li Zeng

(China University of Mining and TechnologySchool of Management)

Abstract: In China, family enterprises began in the 1980s.Over the short period of the past 20 years, family enterprises have been developing very rapidly and account for half of china economy now.But there are many problems at the back of the bloom.Based on the theories of modern management and human resource management, this paper explores the methods of incentive mechanism by analyzing the development and characteristics of the small and medium-sized family enterprises, hoping to offer useful insights for readers.Key words: Family enterpriseHuman resourceIncentive

一、家族企业的概念

到目前为止，关于家族企业还没有一个权威的定义。之所以产生这个问题，是因为家族企业包括的范围很广、种类很多、涉及的因素（如地域性、民族性、历史继承性等）也非常复杂。据不完全统计，国内外相关文献中家族企业的定义至少有20种之多。

美国学者Robet G Donnely认为家族企业的主要特征是：同一家族至少有两代人参与了这家企业的经营管理，并且这种两代人衔接的结果使企业的政策和家族利益与目标有相互影响的关系。中国台湾大学黄光国教授则认为：以一个或几个有血缘关系的家族成员作为组织核心，直接控制所有权或者经营权的企业组织，即可称为家族企业。大陆知名管理学家刘汉川教授认为：家族企业是其所有权掌握在有血缘关系或者姻亲关系人手中的企业。判断家族企业的两个要件是姻亲血缘关系和公司所有权的归属，两者缺一不可。还有的大陆学者认为：家族企业是由两名或两名以上具有直系或旁系血亲关系以及姻亲关系的家族成员拥有企业的控制权与其他非家族成员相比具有相对优势，并至少掌握高层决策权的企业。

由于家族企业的概念不是本文关注的重点，笔者直接采用刘汉川教授的定义。文中所列数据亦基于此定义。

二、我国中小型家族企业发展现状与人力资源激励研究意义

据中科院张厚义教授于《2005中国私营企业调查报告》称：根据国家工商行政管理总局最新公布的数据，截至2004年6月底，我国私营企业（其中90％为家族企业）已达334万家，从业人数4714万，注册资本总额为42146亿元。与2003年相比，三项指标分别增长了23.7％，32.34％，45.33％。而在过去的十年中，私营企业一直这样成长着。另据国家发改委中小企业司统计，至2005年底，我国中小企业，注册数已超过1500多万家，其中私营企业约15％（包括家族企业约12％），占全部注册企业总数的99.5％，所创工业总产值、利税与出口总额分别占全国总额的60％、50％、60％；约有1.3亿劳动力在中小企业就业，约占整个工业企业就业人数的73％。

与此对应的是，有资料显示，我国家族企业的平均寿命只有2～3年。相比较而言，美国家族企业平均寿命为7～8年，欧洲达12～13年，世界平均水平也有7～8年。我国仅为世界平均水平的三分之一。

整体高速发展与个体快速死亡是我国家族企业发展现状的最明显特征。高速发展主要得益于国家宏观政策和经济复兴的大环境，快速死亡的最主要原因則是家族企业的粗放式经营：盲目扩张、管理不规范。

美国著名管理学专家、人力资源管理之父彼得.F.德鲁克说：“管理就是让别人把事情做好”。而如何让别人把事情做好实质上就是人力资源激励的问题。人力资源激励在方法上可大致归纳为以下几类：薪酬福利激励，职业成长激励，工作环境激励以及工作自身激励。

目前，在我国，就人力资源管理来说，研究中小型民营企业的很多，特别针对家族企业的很少；研究大型家族企业的很多，对中小型家族企业的关注很少。这与中小型家族企业的发展现状很不相称。而且，中小型家族企业业主管理素质相对较低，在很多管理理念上较为落后，急需加以引导。

三、人力资源激励在中小型家族企业的应用

中小型家族企业虽然整体上规模庞大，但从个体来看，在人才吸引、留任等方面并没有大企业所具备的优势。更重要的是，很多家族企业主管理素质较低，忽视人力资源管理工作或持有不正确的人才观，使中小型家族企业在整体形象上缺乏对优秀人才的吸引力。因此，家族企业要成功地实施人才战略，首先必须转变观念，树立合理的人才观，尊重员工，不把家族员工特殊化，努力创造条件使非家族员工也意识到他们也是企业不可或缺的一分子，增强其组织公民意识。在这个认识的前提下，再进一步实施具体的激励计划。

（一）薪酬与福利激励

据有关调查显示，70％以上的员工把薪酬和福利作为衡量工作好坏的第一要素。薪酬和福利待遇在一定程度上代表人才的市场价值和社会价值，是员工生存和发展最基本的物质保障。因此，薪酬与福利激励是所有人力资源激励中最基本、也最重要的激励。

一般来讲，家族企业，特别是管理不是很规范的中小型家族企业，比较难以制定出明确而无异议的薪酬福利计划。其原因主要是家族企业主往往没有有效的区分家族和家族企业，把家族和家族企业混为一体，进而把家族企业的资金当作家族的财富给家族成员以馈赠式的报酬，或管理者自己无理占用公司资金用于享受。这些普遍存在的现象导致中小型家族企业的薪酬福利体系极为混乱。

对有志于建立规范薪酬福利体系的企业主来讲，他们应该遵循以下原则：第一，依照员工职位的市场价值和业绩贡献大小或持有股份数量获取薪酬和福利，而不是在家族中的资历；第二，家族成员的生活水平应与其收入水平相称，而不能依靠从公司提取超额现金以实现其个人的超额享受；第三，由于家族企业的特殊性，在特定情况下，家族或家族成员可能需要从公司提取大额现金，但这只能在利润中提取，且要在满足公司其他需求之后。

（二）职业成长激励

随着科技的发展和社会人事制度的改革，以往那种依靠企业“吃大锅饭”、终身捧着“金饭碗”的时代已经成为历史。现在，绝大部分员工都认识到知识和经历与财富的增长成正比，知识增长越快，经历越丰富，将来可能预期的收入就越高。因此，员工非常看重企业能否为其提供快速增长知识和丰富经历的机会。他们希望通过企业提供的培训增长知识，通过职位的升迁而丰富任职经历，从而在与企业共同成长的过程中提升个体价值。

据调查，当前我国中小型家族企业在员工职业生涯规划方面的作为很不乐观，绝大多数受调查员工对企业提供的培训和职位升迁计划表示很不满意，家族企业中任人唯亲的现象十分普遍，不管受任者是否有能力，是否接受过良好的教育，在关键岗位和含金量较高的培训中，机会只给家族成员。企业的这种做法，使那些有能力、有潜质、能胜任并有志于进取的员工，一再对企业失望，不得已离开公司。因此，企业主必须树立企业持续发展高于一切的价值取向，树立可持续发展人才观。企业主重情重义可以理解，但必须认识到的是：如果企业不能持续经营，一切对家族成员的感恩行为都将成空。所以，作为企业家，应该要有更高的情感和精神追求，心境和眼界应该更为开阔。有了这样的追求和理念，才会在自己的思想和行为上摒弃任人唯亲的特殊主义原则，而逐步实现任人唯贤的普遍主义原则。在这个原则的指引下逐步建立企业公平公正的培训和晋升制度，并严格实施。这样不仅有利于激励家族外员工，也有利于转变家族内员工的依赖心理。

（三）工作环境激励

著名调查公司盖洛普在一项历时25年，涉及8万名经理人和100万员工的研究中发现：薪酬福利是吸引员工的主要原因，而导致员工辞职的往往是工作环境。工作环境包括“硬件”环境和“软件”环境。硬件环境主要指工作场所的物理环境，包括温度、湿度、噪音等等。一般而言，在硬件环境的建设上，家族企业与其他类型企业无明显差异，在此不过多论述。本文重点论述的是软件环境，主要包括三个方面：企业文化，工作群体，企业人文关怀。

家族企业在创立之初，得益于家族成员的支持和奉献，因此企业主在情感关怀上可能自然地偏向于家族成员，企业文化也可能具有更浓厚的家族特色，员工之间可能会明显的分为两个群体：家族成员群体和家族外员工群体，两个群体之间缺乏沟通，互不信任。

为此，在建设软件环境的过程中，首先要求企业主清晰的区分家族和家族企业，家族成员为企业的创立和发展做出的贡献，理应得到回报，但这种回报不应体现在企业的日常工作

中。企业主可以视企业的实际情况成立规模适当的家族理事会，所有家族成员的内部事务全部在理事会框架内解决。家族理事会必须制定出家族成员行为守则，规范家族成员日常行为。由于家族理事会的建立对家族成员来讲是一个敏感的话题，企业主必须注意如下内容：第一，理事会成员的资格应公开，避免因暗箱操作而使家族不团结；第二，设立理事会工作的基本原则，并严格执行；第三，不能因为起步缓慢、工作繁琐而半途而废。建立理事会会牵动很多家族成员的利益，建立过程中可能各种琐事较多，建立以后也不是一劳永逸的，会因家族成员在工作中的职务变动或家族成员之间的关系变动而有所改变。因此，企业主要做好长期准备。另设了家族理事会以后，所有的家族成员在企业日常工作中，一视同仁，尽可能减少或杜绝家族成员与家族外员工分化，把原来的两个群体整合成一个群体。在这个群体中，使每个人都感到自己受到了平等、公平的待遇。

另外，据笔者了解，在我国，一般的中小型家族企业根本没有具有自己特色的企业文化，有的虽然有，但过于肤浅，流于形式，只是口号，无法落实。当然这种现象也是情有可原的，文化本身就是一种积累，一种沉淀，中小型家族企业的平均寿命只有两到三年，从理论上讲难以形成有号召力、有激励作用的文化。但是中小型家族企业在创立的过程中，一般都会有一个核心的领导人物。这些“英雄人物”一般都有自己制胜的“法宝”，这个“法宝”就是建立企业文化的基础。另外应该加以充分利用的是我国的传统文化。中华文明传承几千年，“家天下”的思想根深蒂固，这其中很多思想都是全民认同的。这刚好是家族企业文化建设的有益借鉴、补充和升华。

（四）工作自身激励

工作自身激励是指员工在工作过程中因工作的多样性、难度的适当性、趣味性等原因而产生的激励。工作自身激励来源于工作设计。传统的科学管理者和行为科学家在处理员工与工作之间的关系时，把工作看作是不可改变的固定物，而工作设计打破了这个传统，认为工作本身对提高员工的满意度和生产率有重要影响。研究表明，职责分明的工作设计有利于改善人际关系，员工的工作热情也会有所提高，当然，不适当的工作分析会起到适得其反的效果。

家族企业管理者在进行工作设计时应关注以下几点：第一，因事设岗原则。管理者应从企业战略出发，根据组织需要设立岗位。在中小型家族企业中，因人设岗的现象非常普遍，企业管理者为安排新的家族员工，随意在企业增设岗位，而这个岗位的增加往往会与其他岗位的工作重叠，引起职务混乱；第二，工作满负荷原则。在调研中，我们经常看到一些中小型家族企业的员工无所事事，这些人一般都是家族成员，也有非家族成员。企业管理者认为：让员工（特别是家族内员工）少一点工作、轻松一点是照顾他们、是企业人文关怀的表现。其实，这对于能干、上进的员工来说是一种打击和煎熬。很多员工满怀激情、期望在工作中有所作为。如果让他们终日无事可做而空耗时间，家族内员工会日益消沉，家族外员工会毅然选择离开；第三，注重员工能力开发。家族企业管理者应该注意到，现在的员工（无论是家族内员工还是家族外员工）越来越注重个人的发展和能力的提升。实际上，员工能力的开发不仅仅通过培训，工作实践中的锻炼也是有效的途径。因此，工作的设置必须要能够使员工的能力得到提升，要找到经济效益与员工生理心理需要的平衡点，让员工在适度的挑战中工作，在挑战中不断地提升自己的能力。

参考文献：

[1] [美 ] 芭芭拉.斯佩克特家族企业执行经典 程云琦 译 [M] 长春出版社 2006.5

[2] 林汉川中国中小型企业创新与持续发展[M] 上海财经大学出版社2006.4

[3] 黄钟苏 高晓博经理激励与股票期权 [M]中华工商联会出版社 2001.1

[4] 吴元波家族企业“侏儒症”的文化思考 [J] 中国国情国力2007.11

[5] 冯丹丹基于知识型员工的激励机制的构建 [J]集团经济研究 2007.9 下旬刊

第三篇：我国中小型家族企业管理模式探索

我国中小型家族企业管理模式探索

来源:http://

摘要：

中小型家族企业以其极强的生命力大量存在，其活动已日益成为我国经济发展中的一股十分重要的力量。家族式管理模式对创业初期家族企业表现出很强的适应性，降低了投入成本，但随着企业规模的逐渐扩大，其弊端也不断显现。因此，中小型家族企业管理模式必须不断完善和创新。本文在分析总结出家族企业发展的优势和劣势的基础上，根据新形势的要求，从宏观的角度研究家族企业如何利用优势，规避劣势，实现家族企业管理模式与现代企业制度的有效结合，以实现企业的可持续发展。

关键词：家族企业；管理模式； 完善措施

1．我国中小型家族企业在国民经济中的地位和作用

对于家族爪业，H前并无一个公认的定义。总体 看，多数学者是从经济学角度定义家族企业的，此外，还有一些学者从社会学角度定义家族 业。家族企 就是指资本或股份主要控制在一 个家族于中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。

家族企业足改革开放的一个新生事物，家族企业的产生，改变了中国经济的面貌。从某种意义上说，没有大批家族企 的涌现就没有巾 的I 场经济，从计划经济到市场经济的过渡也就成j，一句牵话。

据统汁，截至2006年底，我国工商注册登记的中小家族企业有4200多万家，占令祁沣册企、I 总数的99．8，中小家族企业创造的最终产 与服务附加值、出口总额和上缴税收，分别占全困的58、68．3 和50．2 ；中小型企业的发明々利占全圈的66％以上，从这些数据当中我们不难发现，我国中小型家族企业在圈民经济发展所发挥的巨大作用，同时，中小型家族企、I 也是现代市场经济对市场机制反映最灵敏、最具有活力的组成部分，足我同新的经济增长点，是推动国民经济发展的一支重要力鞋。

2．我国中小型家族企业管理模式的优势和劣势

2．1家族管理模式的优势

(1)中小型家族式管理体制结构简单，降低了管理成本。

在创业初期，中小型家族 业能以较低的成本迅速积聚人才、团结奋斗。在很短的时期内获得竞争优势，较快地完成原始积累；同时由于家族作为一个利益共同体使得各成员对于决策容易达成一致，以及家族管理关键岗位的人员彼此熟悉，互相了解，加上m缘、亲缘因素，管理成员相互信任度高，便于协调一致地展开工作。每次决策的贯彻落实迅速，使企业的效率得到提高，从而降低了管理成本。

(2)克服了创业初期的信息不规范的弊端，从而削弱了其交易成本。从比较经济制度的理论来说，任一埔0度都需要解决两个问题：信息问题和激励问题。相应地交易成本也可以分解为解决信息问题的成本和解决激励问题的成本。对于初创时期的家族企业来说，由于其规模比较小，各种规章制度不完善，政策具有多变性，企业尤其面临信息不对称的问题，家族或家庭成员具有共 的信仰和价值观，町以减少甚至消除成员之间的不信任和可能的机会主义倾向。家族或家庭成员在家长制领导下不分彼此，不汁酬劳，努力工作，也不见异思迁。天J此，家族式的管理模式大大降低了其交易成本。

(3)阴卡义合一有效降低r委托一代理成本 迈克尔·詹森和威廉·梅克林发现：在一个具有}昆合金融结构的企业中，企业家或管理者将为企业选择那样一组活动，即让企业的总价值低于如果他是企业的唯一所有暂时的价值，而且不论企业足垄断体制下的还是在竞争『f『场下的产品或要素市场经营，这一结果总是与其有关。首先，在经济学中基本人性假设的前提下，当一个企业的经营者不能完全拥有剩余索取权时，必然会出现机会主义行为，因此，工作的努力程度会降低。其次，由于信息的不对称，使经营者的经营成果中的一部分用于改造自己的收入而不体现为利润，而这一部分就转化为成本而由所有者分摊。第三，由于投资者也意识到机会主义盛行的可能性，因此必然要进行 督与控制，这将增加企业运行的成本。中小型家族企业则不存在上面的各种现象，不存在委托一代理成本问题。

2．2家族式管理模式的弊端

(1)家族企业组织机构不健全或如 虚设，使其在本质上造成管理的混乱。随着市场经济的不断完善和竞争的激烈，越来越多的个人独资企业和合伙制企业向有限责任公司和股份有限公司转化。其中一些企业已经建立起《公司法》所要求的组织机构：股东大会、董事会、监事会，而有将近一半的企业则没有建立起来。这种表里不一的现象必然给企业的治理带来危害。对于已经建立起三会机构的家族企业来说，只不过是对企业的控制变换了一种方式。三会的成员多由家庭或家族成员担任。这种家族企业对人才会造成一定的吸引力，但却不能留住人才。因为最后他发现企业被家族牢牢的控制着，外面的人是不能融入进去的。这种组织机构的不健全或如同虚设，使其在本质上造成管理的混乱。

(2)家族企业产权的共有性、单一I生、封闭性，成为企业进一步发展的障碍。家族企业产权的共有性，使得各家庭成员吃家族的“大锅饭”。家族企业产权的单一性和封闭性必然导致家庭或家族的一股独大，家庭或家族的一股独大在治理结构上表现为所有权与控制权两权合一。我们说两权合一可以在创业阶段降低委托～ 代理的成本，监督成本以及由此引发的风险，却大大增加了为建立共同感而产生的事前交易费用。家庭或家族内部的人际网络关系能降低企业内的交易费用，却增加了“圈内人”与“圈外人”之间的交易费用。

非家族成员容易感到被排斥或被忽视，从而会导致优秀人力资源的流失，即家族企业产权的单一性、封闭性成为吸纳高素质人才的障碍。

(3)家长式管理模式导致企业战略决策失误。战略决策制订的正确与否，直接决定了企业的发展和未来。家族企业发生战略决策失误和经营者的素质很有关系，文化素质的低下或经营管理水平的低下必然容易导致其决策失误。而关键原因在于 业采取家长式管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣，企业经营者如果一时头脑发热，作出错误决策，而部下又只作为执行者，就很容易酿成恶果。

(4)家族式管理模式缺乏继承人的合理选择机制。当家族企业发展到一定阶段，即老的创业者将退出经营岗位时，选择合适的继承人就成为关系到企业成败的最关键的问题。

而就中国目前的家族企业来讲，大部分的家族企业的接班人的选择还是倾向于在“家族内”寻找，许多知名的企业家在选择企业的接班人时多选择自己的儿子。如果被选择的家族成员能够胜任这一工作，无疑是最好的选择，如果不能胜任则有可能把企业送上断头台。

(5)家族式的管理模式使家族企业缺乏有效的激励机制。家族企业的高层由家族成员所担任，由“圈外人”担任的一般管理人员及少数高级管理人员除奖金或实物的激励外，很少得到其他任何的激励，而这些激励手段又多是短期的，缺少有效的长期激励机制。家族企业在加强物质激励、短期激励的同时，缺乏对外来人才的长期及精神激励。

(6)家族式管理模式使家族企业缺乏有效的监督机制。

家族企业由家庭或家族创业而来，彼此之间相互信任，各成员之间是不设防的。由于事实上各家族成员在企业里的地经营与管理位不平等，职权利益分配不均，以及受职工尊重程度的不同，彼此之间容易产生矛盾，随之而来的可能是家族成员在企业里的败德行为。

3．完善和优化中小型企业家族企业管理模式的措施探讨

3．1国家在家族企业发展中应有所作为

3．1．1制定相应的法律、法规，降低家族企业制度变迁的成本国家在经济中的作用就是通过制定法律、法规，保护、界定和实施产权，从而降低交易费用，促进经济的发展。家族企业财产权和收益权的保护，是家族企业产权存在、发展和完善的基础。国家对家族企业产权的保护主要包括三个方面：(1)建立比较公正和可以预见的司法体系，使人们形成稳定的预期，减少交易成本。(2)保护产权免受盗窃、暴力和其他掠夺行为之害，禁止任何组织或个人非法侵占或者破坏私有财产。(3)保护产权不受政府随意性行为之害，杜绝有关主管部门的乱收费、乱罚款和乱摊派，维护私有权益。

3．1．2完善市场环境，为家族企业提供制度变迁的支持为有利于家族企业制度变迁，减少其变迁的成本，国家可以为家族企业创造更有利于其变迁的条件。

(1)完善经理市场，规范经理人的行为。经理人市场的完善主要包括以下几个方面：① 突破旧的观念，使人们在思想上承认经理人才的知识、信息、管理经验以及社会声誉等无形资产具有商品属性，特定的价值和价格；使人们承认经理阶层是相对独立的一个职业阶层。② 建立各方支持的大容量的经理人才信息库。③建立经理人才的市场工资制度。

④建立公正有效的仲裁机构，保证经理市场各方的合法权益，提高市场供需双方积极性。

(2)完善资本市场，拓展家族企业融资空间。由于资本市场的不完善，家族企业得不到发展所需要的资金，其发展到一定程度上面临着资金流间断的危险。为了有利于家族企业获得发展所需要的资金，国家应提供一定的资金支持政策：① 要大力拓展银行信贷间接融资的空间。② 建立企业融资担保基金，降低银行贷款的风险。③完善证券市场的直接融资空间。

3．1．3发挥政府在文化、意识形态等非正式制度安排中的作用在文化、意识形态等非正式制度安排变迁的过程中，政府不仅不是无能为力的，相反，它还具有天然的优势，政府可以促使有利于社会进步和生产力发展的非正式制度的形成，或者促进其向着这个方向变迁，例如我国的改革开放，在国家改革开放的进程中，这些已渐渐为人们所认可，而且，改革步子迈的越大、开放程度越深的地区，市场观念就越容易被接受。通过国家的引导，使人们在观念上有一定程度的转化，家族企业就可以在向现代产权 度变迁的过程中大大节约由于 正式制度安排LjI发的交易成奉。

3．2家族企业本身要实现观念创新，优化产权关系

3．2．1实现观念创新，淡化家族色彩很多家族企业家总是倾向于把企业看作是家族的财产，企业的存在很大意义上是为家族积累财富，家族更为关注的是如何使企业为自己赚取更大的利润，而不是如何使企业能够不断发展，更不用说 业的永续经营，这是一种短视。现在我国经济正处于转型时期，在新经济浪潮、WTO挑战、高科技竞争、消费者理性等的多重压力下，家族企业要适应大的经济环境，就必须确立企业的可持续发展目标，辩证地看到家族成员的积极作用和局限性，明晰现代 业制度与传统企业制度之间的异同，理顺核心竞争力和优化资源配置间的关系，在自身素质不适应企业的快速发展或环境的变化时广招贤才，吸纳管理精英。这些都是一个有远见的企业家必须具备的基本素质。家旅企业的企业家们必须清醒地认识到：

人的成功不仅仅是你创办了企业，更重要的是要使自己创办的企业办成百年老店，永续经营。

3．2．2优化产权关系，拓宽融资渠道在家族企业发展初期，山于规模较小，业务简单，管理半径小，家族制对人力资源的排它性对企业的负面作用不大等原冈，两权合一的治理结构有它存存的合理 和必然性，但随着企业规模的扩大，繁重的事物造成所有者臣大压力，难免思虑不用，导致决策的失误。从企业内部而言，内部产权混浊模糊，责任义务含混不清，财务收支不规范，容易形成“内耗”，严重影响企业的效率。在这种情况下，明晰内部产权，适当分离所有权和经营权，分散家族企业的股权结构，拓宽融资渠道，实现产权多元化是关系到家族企业能否长期发展的关键。

3．3建立学习型的中小型家族企业管理机制有关学习型组织理论，国内外众说纷纭，美国麻省理 大学教授彼得·圣古在他所著的《第五项修炼一学习型组织的艺术与事务》一书中，提出的五项修炼(自我超越、心智模式、共同远景、团体学习、系统思考)受到了普遍的认可并用于具体实践。圣吉还将学习型组织定义为：在组织中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新的、前瞻而开阔的思维方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。而学习型家旅企业管理机制可以理解为：有心胸开阔、目标高远、勇于自我超越和不断创新的决策层；有共同日标、积极学习、不断进取的员工队伍；有工作即学习，学习即T作的良性循环机制；有能将家族的发展目标与企业的经济目标充分结合的企业家。与传统的管理模式相比，学习型家族企业在充分挖掘企业成员潜力的基础上，更侧重于依赖员工的自主、自觉，依赖于组织内部的相对稳定的运行机制，从而使得家

族企业得到持续而又长久的发展。

3．4 “法治”代替“人治”，实现职业化管理家族制管理带有很浓厚的“人治”色彩，以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企、I 管理制度扭曲；家长式、集权式管理容易导致企业战略决策失误；企业不是靠健全的机制进行管理，而是凭经营者主观的经验和赏识，靠简单的信任和亲情去约束人。有的家族制企业，虽有相应的组织机构和管理制度，但在家族制条件下，仅仪是一种“摆设”和“橡皮图章”。企业的管理过程呈现出主观性、随意性，缺乏科学性、制度性、契约性。中小型家族企业要想发展壮大，就必须改变过去那种重情感轻制度、重义气轻契约的“人治”模式，建立科学的组织机构和管理制度，完善法人治理结构，以“法治”代替“人治”。

建立职业经理人管理模式是家族企业从“以人管理企业”向“以制度管理企业”过渡的本质体现。家族企业创业之初企业规模较小，市场竞争不激烈，所有者与经营者合一，以亲属纽带运作具有明显的成本优，对职业经理要求并不迫切，但在家族企业发展到相当规模，特别是在竞争激烈、企业规模日益扩大时，符合企业需要的有经营能力、管理能力的创业者和家庭成员可以继续成为企业家或管理者的问题就显现了出来。如果创业者不具备胜任经营者条件，不能再驾驭指挥整个企业持续发展时，其最优选择就是为公司从经营者Ih场巾选择最有能力的经营 和职、I 经 人，完成家族式管理向现代企业的转换，完成内部管理机制的创新，通过制度管婵企业。否则，不仅会阻碍企业再 一个台阶，还会影响企业的稳定和亲属关系的和谐。通过聘用职业经理管理企业，可以避免人际关系的干扰，使家族 业顺利进入制度管理阶段，从而实现管理创新。

第四篇：我国家族企业人力资源培训与开发现状及对策

我国家族企业人力资源培训与开发现状及对策

摘 要 人力资源管理对家族企业的竞争和发展起着决定性的作用，然而我国家族企业在进行人力资源管理过程中遇到很多的阻碍和问题。本文将从家族企业人力资源开发与培训两方面进行论述，分析现状和提出解决对策。

关键词 家族企业 人力资源开发 人力资源培训

一、我国家族企业人力资源开发与培训现状

国内外学者对家族企业的定义很多，本文简单定义，认为家族企业是指企业的资本和股份主要控制在一个家族之中，领导层的核心位置由同一家族成员出任的企业。根据数字显示，随着我国家族企业的飞速发展，内部的人力资源配置和利用出现了冗余和浪费现象。如图1：图1 员工工作情况

A---破坏性的做B---不想做，没有工作激情

C---在做，但却是负绩效劳动 D---蛮做、盲做、胡做

E---想做，但不会高效做 F---因激励不到位，积极性不高

由此可见，企业内部不是缺少资源，而是没有合理的开发和培训，最大限度的配置资源，这也是家族企业严重的弊病。

（一）家族企业人力资源开发现状

在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养。企业人才的发掘与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略。然而现实当中，有的家族在人力资源开发管理上，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才的墙脚。

1．人才甄选缺乏全面性和公正性

家族企业在人才甄选的过程中，要么雇佣亲属，要么是亲属推荐。如此恶性循环，整个企业没有新鲜血液的补充，组织的发展容易步入死胡同，管理者缺乏远瞻和战略性。由于家族企业在创业阶段形成的家族式用人机制，致使人力资本严重短缺，尤其缺乏高含量的人力资本.许多企业都出现高级人才的断层。

2．人才配置不合理

家族企业的创业者多数是在本地创办企业，在创业初期企业主要人员多是亲戚朋友，企业规模扩大后，创业时期的员工多成为元老和功臣，位居高职，但是管理、技术水平跟不上企业的发展。素质低的家族人员在重要的岗位，有能力的外部人员在基层位置，于是造成大量的优秀的人员流失，这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。

3．内部排他性明显

在家族企业中，企业中的经理职位大都由家族成员担任，更重要的是，企业的权力大都控制在家族成员的手中，非家族的经理成员事实上很难独立地做出决策。家族企业在融合人力资本方面难度很大，企业一方面急需人才，另一方面得到人才后又难以在较长时期内留住人才。

4．重使用轻开发

有的家族在人力资源开发管理上，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才的墙脚，或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时问仓促，很难保证录用人员的质量。有的家族企业本着传统的人事管理理念，将人员当作成本而不是资本，低头拉车，短期导向。

（二）家族企业人力资源培训现状

人力资源是企业所有资源中增值潜力最大、最具投资价值的资源，而员工培训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资。目前我国家族企业普遍性员工培训机制不健全，许多家族企业急功近利，对培训工作不予重视。

1．培训观念淡薄

中国的家族企业大多只重视策划，而不重视战略，所以不重视员工未来的发展和企业远景环境。企业内部员工得到培训的机会少之甚少。即使需要培训，也是将机会给自己的亲属。由于家族企业的人员素质比较低，所以他们重视眼前的利益，认为培训带来高成本，投资回报率低。

2．培训方式传统

我国家族企业大多不重视战略，即使开发了人力资源培训计划，其方式也是传统的，比如说授课形式、案例研究。这些方法是比较经典的培训方法，它有利于受训者系统地接受知识，容易掌握和控制学习的进度，且加深理解难度大的内容。但是现在培训的内容多样，员工接受知识的方式和进度不一样，所以培训的方式应该多元化。

3．培训对象局限

尽管家族企业有其特定的资本背景，“子承父业”“任人唯亲”似乎天经地义，但是企业处在竞争激烈的市场经济环境中，这样无疑是欠妥的。很多的家族企业将培训的机会提供给自己的亲人，尽管外部人员很需要这种机会来发展，这种发展对企业和本人都是有益的，可以说是双赢的举措。特殊领域重要方面被限制，员工感觉被轻视，自然向心力就丧失，核心员工流失现象严重。

二、我国家族企业人力资源开发与培训现状原因分析

（一）倾向家长式管理

由于家族企业是由原先几个家庭成员建立起来，但是随着它的发展，原来的规模和资源以不是适合它的发展，所以就扩大规模，引入跟多的亲人加入。“家长”青睐“儿女”是人之常情。加之中国的传统文化影响着企业管理，在中国家族企业中，表现为以家族为基础的身份关系来整合资源、协调人际关系和组织活动。由于家文化的影响，企业在人力资源管理方面存在着一定的排斥性，认为家族成员可信任，所以在人员任命时尤其是企业高层管理者总青睐家族成员。

（二）缺乏人力资源管理观念

家族企业是近些年发展起来的，其速度是非常快的。一个企业由小作坊到大公司大集团的规模，而企业采取集权式管理，决策权仍掌握在一个人的手中。今天动态复杂的外部环境对企业的决策者素质要求更高更全面，造成管理者的人力资源管理理念有很大的可能跟不上企业的发展，导致了企业在人力资源管理方面的一些欠缺和落后。家族企业人力资源管理观念比较薄弱，即使管理者有意识，方式也比较传统。

（三）激励制度和管理制度不健全

家族企业的任人唯亲的亲情式管理模式，缺乏科学性。家族企业的创业者往往是技术人员，所以家族企业非常重视技术人才，轻视管理人才。在引进人员是大量的招聘技术人员，企业在技术利用和研发方面成绩显著。但是缺乏管理人员，使得企业重视近期的环境，战略性不强。

（四）企业文化建设欠缺

企业文化是组织在长期发展过程中积累的行为方式、价值观念、习惯，其核心是价值观念。它代表了组织员工的共同观念，具有凝聚作用和灵魂作用。企我国大部分家族企业长期以来家族文化与企业文化混在一起，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。在多元化社会中，企业的竞争不仅是硬件的竞争，更是软件的竞争。加强企业软实力的建设迫在眉睫。

三、加强我国家族企业人力资源开发和培训的措施

（一）完善人力资源开发体系

1．体现以人为本的管理理念

“以人为本”这个概念用到很多方面，说到人的管理方面，无疑是亘古不变的法则。将合适的人安排到合适的位置创造出最大的效益是人力资源管理的目标。这种目标的实现，管理者首先要拥有“以人为本”的管理观念。在决策时考虑员工的意见，切忌专制式管理风格和放任自流式领导风格。鼓励员工参与到自身有关的工作方法和决策当中，这样既可以鼓励员工又可将此作为反馈督促员工改善和提高。

2．甄选人员时减少排他性

人才甄选是企业人力资源发展和流动的重要途径，能为企业注入新鲜的血液。甄选是人力资源管理的重要关键环节。甄选科学程序首先是人力资源管理部门初步筛选，然后各部门主管根据岗位的要求再次筛选，最后决定是否录取。但是在很多的家族企业，带有“亲人”标志可以不通过层层的筛选，直接到岗位就职。如此以来，企业员工的素质会渐渐变低。许多岗位要求高技能和专业素质，他们达不到，部门主管也不好加以惩罚和教育，毕竟是“皇亲国戚”。其他员工又感到不公平，减少工作的积极性。

3．建立家族人员退出机制

不管是企业管理还是人力资源管理，关键都是要人岗匹配，将员工的才能与工作的需要适当正确的匹配。人岗正确的匹配会很大程度激励员工达到更高的绩效。比如给高成就需要者提供中等冒险程度且有信息反馈，能独立承担责任的工作环境可以更好的激励他们。但是，在家族企业的组织里，外部优秀的人员无法发挥自己的才能，大显身手，最终要么离职要么从此愚钝、不思进取。内部亲属人员不费吹灰之力到达关键岗位和高层次。浪费资源，错误决策使企业的竞争力降低，最终将会被市场所淘汰。

（二）建立科学合理的人力资源培训体系

1．重视培训需求分析

培训需求分析就是在规划与设计人力资源培训与开发活动之前，由培训部门、主管人员和工作人员等收集企业战略、组织与员工的相关数据信息，然后采用一定的分析方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、能力等方面进行系统地鉴别与分析，以确定企业是否需要进行培训与开发活动及培训的内容的一种活动或过程。培训需求分析既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，是培训活动的首要环节。

2．使培训内容更具实用性

很多企业虽然在员工培训方面花费了很大的人力、物力，但效果甚微。究其原因，是培训的内容针对性不强，而且没有比较完整的培训体系。因此，我们在实际工作中，要根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，管理者需要提高管理能力和管理技巧，员工需要提高岗位业务技能。这样，既可以提高员工的素质也可以增加企业的绩效和效益。达到一个双赢的结果。

3．引用外部培训专家

培训外包获得稳定的培训业务是企业减少培训相关专家的招聘成本，因为企业培训师特定时期的需要，委派外部培训专家，获得高素质的培训内容和思想，短期的成本是很高，但是从长远来看，收益是乐观的。投资回报率是理想的。

4．扩大培训对象的范围

家族企业的弊病就是只是培养有血亲关系的人员，对于其他普通人员重视程度不够高，或者是提供的机会很少，造成很多高级技术人才和经营管理人才大量流失。所以在选择培训对象时，公平对待，根据培训需求，提供培训内容。

总之，我国家族企业的人力资源管理仍然处于意识初萌、认识粗浅，开始觉醒的初级阶段。在这一阶段，关键还是要建立正确的人力资源管理观念，不断加强培训和开发制度需要针对企业自身的特点，实事求是，循序渐进，持之以恒，才能使企业的所有员工真正成为企业发展的强有力的资源和动力。

参考文献：

[1]金延平.人员培训与开发.东北财经大学出版社.2006.[2]彼得•德鲁克.组织的管理.上海财经大学出版社.2003.[3]钱枫,张重珩.我国家族企业如何突破人力资本“瓶颈”.管理论评.2004(10).

第五篇：家族企业的人力资源管理方式

家族企业的人力资源管理方式

摘 要：世界各国家族企业的发展史已经证明了其存在的价值和作用。家族企业一方面不断帮助解决社会的就业压力，另一方面积累大量的社会财富，藏富于民。但是，家族企业在其发展的过程中，存在的人力资源管理问题，要求家族企业根据自身的特点，设计适合自身发展需要的人力资源管理制度，走上现代企业规范化管理的道路。本文就从家族企业人力资源管理中经常的遇到的问题做一个分析，并探讨一些解决方法提出一些建议。

关键词家族企业人力资源管理问题建议

家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业作为一种久远的企业组织形式，由于具有家企合一特征，在企业创业阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势，据统计，世界范围内80%以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有37%由家族所有或经营。家族企业在全世界几乎所有经济发达的地区中大都居于主导地位。翻开世界上著名大企业的发展史，几乎就是一部部家族企业的发展史，家族企业在现代发达的市场经济国家非常普遍，即使在美国家族企业也是经济的主导力量：75%以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40%；在《财富》500强企业中有超过1/3的企业可以看作是家族企业；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、迪斯尼等。在华人中，华人首富李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等，总市值达到5000亿港元，也是家族企业。改革开放以来，我国内地一些有实力的家族企业如山东时风、浙江方太、福建劲霸等，在市场竞争中脱颖而出。在2004年全国工业500强统计中，家族企业占有76席。但家族企业在成长过程中往往规模小，长不大，甚至过早夭折。美国麦肯锡咨询公司的研究结果显示, 只有15%的家族企业能延续三代以上。

当前，家族企业已经成为社会主义经济的重要组成部份，对我国社会主义市场经济的发展具有深远的影响。创建和谐社会，离不开家族企业在国民经济中的卓越贡献。在中国加入WTO之后，全球一体化的经济格局正在形成，国有企业在市场经济的作用下也纷纷改制，整个内外经济环境都要求家族企业向现代化企业

迈进，与国际企业规范化运营管理模式接轨，以攫取更好的、更大的发展空间和机会。

企业的竞争，说到底是战略的竞争，是人才的竞争。企业如何选、育、留、用才，最大限度的发挥和调动员工的主动性、积极性、创造性，培养自己的骨干员工并成为一个团结合作的、奋发向上的团队，成为企业的中流砥柱，是一个企业在市场经济的大潮中乘风破浪的关键。因此，提高企业人力资源管理水平，便成了家族企业发展壮大的关键。家族企业在创业初期的竞争优势发展到高速成长阶段，特别是人力资源管理问题便越来越成为企业发展的桎梏。可喜的是，越来越多的家族企业主已经认识到这个问题了。但是，企业规范化管理不是靠几个漂亮的合理化建议，一两次大规模的员工培训或是咨询公司的改进方案，就能凑效的。这些东西如果没有很好的消化，没有扎根到企业的土壤，家族企业的幼苗注定是经不起市场经济无情的风浪的，企业主也不能成长为企业家。

一．家族企业人力资源管理中的问题

家族企业出现上述现象的一个重要原因是人力资源管理存在误区，观念相对滞后，不能适应企业进一步发展的要求。

具体的表现有以下几个方面

1．人力资源配置不合理，具有封闭性，任人唯亲

家族企业的特殊性决定了其组织行为的特殊性。他的管理体制与一般的企业有很大的不同。大多数家族企业的所有权和控制权是统一的，并且家族中的人占据了几乎所有的关键性领导岗位。家族化管理的企业不象股份公司那样，从外部经理人市场上招募高层管理人员，只从家族内部寻找，限制了用人的范围，在关键的岗位上，家族外的人无法涉足。这就抹杀了广大员工的积极性，很难招收到高素质的人才。

2．人力资源激励的缺失性

有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，企业要结合自身的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚感。但是家族化管理的企业对外聘的管理人员几乎不存在这种形式的激励。他们只能

享有劳动收入，即工资，不能参与增量分割，所以个人收入没有体现人力资本的作用，抹杀了员工对企业的积累性贡献，降低了员工的工作积极性。同时，家族化管理的企业，由于内部特殊的人际关系格局，使得圈内人与圈外人划分明显，两者之间缺乏亲密感和信任感，圈外人对企业缺少安全感、归属感，因此较高层次的尊重的需要、自我实现的需要也难以在工作中实现，缺乏一定的精神奖励方式。

3．人才认识的误区

家族企业的管理者们有的本身素质不是很高，所以他迫切想要招聘一些高学历的人才，造成了一种现象：一味追求受聘者高学历。但是高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末。这不仅浪费人力资源，增加企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。

4．人员的培训与开发工作滞后，企业失去可持续发展的动力。

家族企业许多家族企业往往忽视了对员工的培训工作，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，很难保证录用人员的质量。企业没有制定长远的人才培训计划，所以容易导致企业人才匮乏，员工素质和技能普遍较低，难以达到企业进一步发展所必需的员工素质要求，从而降低企业的竞争力，在现代以人才为核心的竞争中败下来。企业要发展壮大起来，就必须提高员工的综合素质。家族企业人员素质本来就参差不齐，面对以人为本的竞争市场就更需注重本企业人力素质的提升了。

5．缺乏对员工的人文关怀，员工离职率高。

知识经济时代是一个软性因素占主导地位的时代，管理者一味地依靠指挥和控制是难以达到满意效果的。根据需求层次理论，靠提高工资水平来留住员工的手段并不是放之四海皆准的真理，也不是唯一的有效手段。缺乏高忠诚度的员工，管理和技术水平没有沉淀下来成为企业的财富，企业难以摆脱“贫穷落后”的局面。家族企业一味的追求高利润，往往忽视对员工的人文关怀，员工感受不到企业的家的氛围，总认为被排斥在老板的家族范围之外，这样就没有了主人公的精神，时间久了就产生辞职念头，所以造成相对其他类型公司来说较高的离职率。

一个企业的竞争能力在很大程度上取决于这个企业的人力管理水平，而家族企业目前所面临的诸多问题就成了其发展的瓶颈。如何更好的驾驭企业，突破人力资源管理的瓶颈成为家族企业亟需解决的问题。

二．对我国家族企业人力资源管理的建议

在中国目前法律体制不完善的大环境下，家族企业维持原有的治理结构，即“子承父业”的方式是非常现实的选择，但家族企业也在小心地不断地尝试引入现代管理制度，理性的企业家们总是能够选择最适合企业发展的方式来经营企业，如果盲目地企图一蹴而就实现与国际接轨，极可能导致企业的覆灭或控制权的流失。现代企业规范化管理强调“以人为本”，即企业与员工建立一种和谐的诚信关系，注重内部选拔人才，并使之成为一种企业文化，形成公平的竞争晋升的规则；加强现有人员的学习培养，有效整合资源，形成因事择人的流动机制；合理利用人才，将合适的岗位给予合适的人，让合适的人到合适的位置上去做合适的事。

1．摒弃家族化管理，建立现代企业制度是人力资源管理科学化的前提

家族制企业与现代管理并不冲突，相反，家族制企业规模壮大后，由于管理层次增多，管理跨度增大，使管理难度增加，家族化管理已力不从心，必须要引入现代管理。建立现代企业制度，实行委托代理制，形成通过市场机制、竞争机制来选择职业经理人和职员。内部管理由“人治”转向制度制约，通过制度规范形成管理人员能上能下，职工能进能出的用人机制，家族成员与非家族成员一视同仁。对聘任的经理人员，按照公司章程给以职权，同时完善监督和激励机制。这样家族制企业原领导人从“集权”到“放权”，摆脱具体事务缠绕，可以思考企业战略规划、长远目标，更有利于企业的发展。

2．建立科学合理的薪酬激励制度

我们前面讲过不合理的激励机制损害了员工的积极性，降低了工作效率。在大多数家族企业中，员工还是最关心投入与报酬的关系。建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。所以建立

科学合理的薪酬制度对企业而言是必不可少的。（1）提供充满竞争力的薪酬，使出类拔萃的员工一进来就很珍惜这份工作，竭尽所能；（2）薪酬必须与工作绩效挂钩，对不同方面的人才按照各自的评价标准，奖励工作业绩突出者，利用金钱奖赏达到激励员工的目的；（3）施加精神奖励。如对员工的信任，授权，参与式决策等，对于员工而言，特别是知识型的员工，精神奖励和员工的工作满意度有相当大的关系，往往能起到事半功倍的效果；（4）在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设。

3．建立完善的培训体系

从长远看，家族企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅，企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套，制定继续教育和终身教育规划，家族企业首先要根据自身的情况确定培训对象，针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，员工提高岗位业务技能。把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，为员工提供一个继续学习和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其有一个施展才华的舞台，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。任何一项制度，离开了评估便行同虚设。所以，还要对培训与开发效果进行评估。

4.重视情感管理，增强企业凝聚力，建设有自身特色的企业文化

提倡“以人为本”的企业文化，增强企业非家族成员的归属感，重视情感管理，增强企业凝聚力，特别是家族外成员对企业的忠诚度。情感管理是企业文化的主要内容，是一项重要的亲和工程。情感管理注重员工的内心世界，其核心是激发职工的正向情感，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通来实现有效的管理，它从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们真正能做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的优良业绩。

通过企业文化建设，可以营造一种尊重关心员工、体察其需求、发挥其才能的人性化的企业文化氛围，在员工和企业之间建立起一种互动依赖的关系，使员工产生一种本能的归属，并使其进一步转化为积极的工作动力。目前，我国许多

中小家族制企业，企业文化建设相当薄弱，有的甚至是空白。家族制企业要想发展，就必须结合自身实际情况，形成有特色的企业文化，并使企业文化在人力资源开发中发挥更广泛的作用，让文化的认同力量把家族外的成员凝聚在企业内部，打造一个团结奋进的企业整体。

参考文献

【1】梁茂蕾．中国家族企业管理层用人制度特征分析[J]．上海经济研究．2003(3)

【2】我国中小企业在用人和引人方面存在的问题分析[J]．中国人力资源调研网

【3】浅谈家族企业人力资源管理问题.点亮网