中小型家族企业如何突破发展中的瓶颈（共5则）

第一篇：中小型家族企业如何突破发展中的瓶颈

新××*建立以来，市委、市政府始终不渝地推进非公经济的发展，全市个体、私营经济突飞猛进。随着十六大精神的贯彻落实，国家“放手让一切劳动、组织、技术、管理和资本的活力竞相迸发，让一切创造社会财富的源泉充分涌流”，“各类投资者在我国建设中的创业活动都应得到充分鼓励”，家族企业的大好春天已经到来。

企业界的实际与理论界的研究，有一个共同的结论：家族企业是竞争性企业创业阶段的最佳形式，有着其他任何形式所不具备的先天性优势，比如组织机构灵活，适应市场快捷，运行内耗最小，经营成本最低，投资决策最快，对产品质量高度承诺，企业文化特征鲜明等等，这些都是企业在原始积累阶段必不可缺的要素，而唯有家族企业能发挥到极致。因此，中国个体私营经济的９０％以上都是家族式经营。世界５００强中，家族企业占了４０％以上。

然而，家族企业的劣势就如同它独特的优势一样，也是与生俱来的，比如，投资决定主观可能导致重大失误；家族关系过于亲密必然扩散到企业事务之中；文化过于狭隘，势必排斥外部先进；产品单一，减少对新机会的接触等等。

家族与企业是一对矛盾，家族兴旺与企业发达能不能得兼呢？

西方国家关于家族企业的研究成果丰富多彩，可供我们借鉴的很多。其中，最受推崇的，是美国西北大学的约翰·ｌ·沃德教授和美国圣·托马斯大学的兰德尔·ｓ·卡洛克教授（前者是公认的全球家族企业权威之一；后者拥有２５年家族企业管理经验。）他们说，企业是一种把家族传统和遗产长期延续下去的最好方式。他们还说，家族企业是经济和社会企业的一种美好形式。如何使这两者“好上加好”呢？他们提出了“平行计划流程”。

“平行计划流程”的核心内容，就是把家族和企业内部个人的、经济的、战略的第一思考（或曰第一追求、第一目标）汇集起来，运用一系列现代的沟通、分析、决策、运筹方法，使这么多的“第一”结合在家族企业统一的计划战略之中，使家族和企业的要求与预期结合成一个有机整体的系统，两个体系相互依赖，相互促进，共同发展。“平行计划流程”在西方许多家族企业都获得成功。随着我国的家族企业越来越多，家族企业的规模越来越大，家族与企业的矛盾必将越来越突出，“平行计划流程”将越来越成为家族企业最受欢迎的礼物。

第二篇：有效突破中小型企业发展瓶颈研究报告

在我国国内市场经济的发展是靠占企业总量70%的中小型企业支撑着，然而当前经济管理过程中存在的一些因素（包括相关的政策和管理制度）却制约了中小企业的发展。当前影响和制约中小企业发展的因素概括起来主要包括：

一、中小型企业融资困难

当前直接影响的原因主要有：

（1）资产规模小。由于中小企业资产

规模小、可提供的担保品价值低，信誉度不高，银行贷款损失的风险大以及信息不透明、外部获取数据的真实性不明等，使得一些银行出于自身安全考虑不愿将款项贷给它们。

（2）政策的影响。今年，国内货币政策从去年的“稳中适度从紧”转向“从紧”，财政政策虽然继续保持“稳健”，但在调控方向上更加注重“促进结构调整和协调发展”。以宏观调控为主要目标的紧缩货币政策，使财政性投融资项目面临较为严峻的融资环境和政策限制，当然包括对中小企业融资的影响。

（3）法律的缺失。这主要是指我国法律对于民间金融制度的缺失。一些民营企业虽然信用良好，但由于在法律没有得到有效的开放，致使它们不能从政府的银行中得到贷款。当然政府在民间金融制度上不放开，也是出于某种担忧，这是因为金融制度事关国家的兴衰存亡。

（4）银行的呆账、坏账比率高。中国目前的经济虽然在总体上处于上升的趋势，但有一个很不好的财政问题一直没有得到有效的解决，那就是银行的呆账、坏账比率达到20%以上，稍有不慎还有可能大幅度增长，这也正说明了中国现有的金融体系能力的不足。

二、中小型企业入行困难

就拿企业开业注册为例，资料显示在澳大利亚需2天时间，新加坡需6天，中国香港需11天，而中国内地多数地方少则需要约30天，多了还不好说。这就意味着国内目前中小企业的开业注册成本大大高于以上国家或地区，而且对于国内的中小企业来说，在设立登记过程中受到很多因素的限制，如对行业领域的限制、对注册资本的限制等，尽管一些行业允许中小企业进入，但由于设置的门槛高，前置审批手续繁琐，致使许多中小企业只能望洋兴叹，可望不可及。

三、企业人才技术短缺

由于中小企业规模小，收益小，要想在人力资本上投资，是十分困难的。无论是从企业的培训机制、留人机制、用人机制的建立和完善，还是对人才的奖励机制、管理机制、发展机制、创新机制，与拥有大规模、资金实力雄厚的大企业是根本无法比拟的，而且中小企业能为人才提供发展机会、创新的舞台，使人才的才能得以充分施展都是十分受限的。因此很多中小企业一方面存在着人才稀缺，另一方面又存在着人才流失，也就无从谈起使企业的知识资本得以不断壮大、技术发展充满生机与活力了。

四、中小企业产权得不到有效的保护

据不完全调查表明，中国90%以上的中小企业经营者希望法律能更好地保护私有财产，50%以上的中小企业主认为法律法规的不完善是私有财产受到侵害的主要原因。有人测算了49个国家保护外部股东和债权人免受侵占的法律，发现对投资者的保护越好，资本市场就越充分，就越有价值。而中国的法律至今仍然对保护私有财产缺乏应有的坚决。

正是上述这些主要的因素严重制约的中小企业的发展，成了中小企业发展壮大的瓶颈。那么，如何解决这些问题呢？个人认为应从以下几个方面去努力：

一、集群化经营，解决信贷融资难的问题

建议中小企业加快集群化的发展模式（比如通过创建工业园区、商贸集中区等形式）步伐，拉近企业间的地域间距，让它们在相同地域内进行生产、销售，形成集群性质的规模性经济，共建信息平台，共享信息资源，从而解决单个企业由于规模小、可信度低，无法得到银行贷款的难题。从银行方面来说，也能保证贷款出去的资金有一个可信的担保，不致于出现贷出去的资金“打水漂”现象。其次，通过“银政”合作，加强政府与金融机构经常性的沟通与交流，政府通过鼓励并引导大型银行开展具有良好资质的中小企业集群融资业务，这样做的好处一方面使银行对中小企业投融资做到大胆放心，因为有政府作坚强的后盾，使贷款的风险得到控制；另一方面单个企业通过集群力量的作用，使融资的成本大大减少了，而且更为有利的是利用集群内部的关联关系，进行内部资金的调配，进一步使银行贷款的风险降低，于单个企业而言，由于受集群制度的制约，出现逃债、废债的可能性也大大降低。

二、降低门槛，解决入行难的问题

建议成立中小企业服务机构，专门为中小企业提供专门的开业注册、变更年检、前置审批等一系列的优质服务。在经营许可审批手续、程序、时限上，应尽量简化，缩短办事时间，提高办事效率。可以采取流程式、一站式等服务方式，尽量为中小企业的设立登记注册等相关事业提供方便。要尽量减少中小企业开业注册的成本，在政策允许的范围内，尽量降低中小企业行业进入门槛，使一些

本来只能由国有大企业经营的项目，也可以通过一定的方式让中小企业来经营，并给予适当的扶持。

三、加强扶持，解决人才缺的问题

建议对中小企业的扶持上，也要充分考虑人才扶持的问题。无论对中小企业人才的培训、使用等一系列问题上，政府应制定相关的政策措施，使人才在中小企业留得住、用得好、作用能发挥。要通过建立一系列的政策激励机制，调动和发挥人才在中小企业中的积极性和创造性。同时，作为政府的相关部门，要为在中小企业做了杰出贡献的人才提供发展的机会、创新的舞台，使他们的才华在中小企业中同样也能得到施展和发挥得淋漓尽致，对人才真正做到待遇留人、事业留人、感情留人。

四、建章立制，解决产权的有效保护问题

建议下大力建立健全相应有利于中小企业发展的管理制度，建立真正能保护中小企业私有财产的产权保护制度。通过改革目前中小企业管理制度中一些阻碍中小企业发展的不利因素，彻底改变其经营环境，从而营造一个为中小企业朝着良性的、健康的方向发展的内部与外部环境。

第三篇：采取有效措施突破中小型企业发展瓶颈

中小企业在我国经济发展中扮演着越来越重要的作用，然而，中小企业融资难问题一直是困扰我国中小企业进一步发展的“瓶颈”。而要解决中小企业融资难这一问题，必须突破传统融资渠道，针对中小企业的特点，发展更加有效的融资模式。贸易融资模式相对于普通的流动资金贷款而言，无论风险度、银行准入门槛还是审批流程、速度等方面都具有比较优势，因此，着力发展贸易融资，对于缓解我国中小企业融资难的问题具有长远的现实意义。然而，当前我国中小企业贸易融资仍然存在诸多问题，解决这些“瓶颈”因素已成为我国中小企业拓展国内外市场的关键所在。

一、流动资金贷款和贸易融资的比较

一般来说，商业银行对于中小企业融资的实际操作主要有以下两种方式：流动资金贷款和贸易融资。流动资金贷款要求企业的财务状况较为规范，各项财务指标较为合理，一般要求具备有效、足额的担保（保证或抵押），而且银行的审批流程繁琐冗长。我国大多数中小企业规模小、财务制度不健全、融资时效性较强，因此很多发展前景较好的企业难以及时从银行获得所需信贷资金，从而延误了投资时间。相比较流动资金贷款，贸易融资具有高流动性、短期性和重复性的特点，强调操作控制，淡化财务分析和准入控制，适应主体资质偏低的中小企业，有利于形成银行与企业之间长期、稳定的合作关系。例如，在贷款准入门槛上，贸易融资准入门槛较低，这有效解决了中小企业因财务指标达不到银行标准而无法融资的问题。调查企业的规模、净资产、负债率、盈利能力及担保方式等情况是传统银行流动资金贷款过程中的必要环节，很多中小企业因为达不到银行评级授信的要求而无法从银行获得融资。而贸易融资进入门槛较低，银行关注的重心是每笔具体的业务交易。在贸易融资过程中，商业银行重点考察申贷企业单笔贸易的真实背景及进出口企业的历史信誉状况，无需套用传统的评价体系。在这一过程中，担保原则被弱化，银行通过资金的封闭式运作，确保每笔真实业务发生后的资金回笼，以控制风险。对于一些因财务指标达不到银行标准而难以获得融资贷款的中小企业来说，贸易融资的推出意味着他们可以通过真实交易的单笔业务来获得贷款，通过不断的滚动循环来获取企业发展所需要的资金，融资难的问题在一定程度上自然就缓解了。

然而，当前中小企业在贸易融资上仍然存在不少“瓶颈”因素：中小企业贸易融资的门槛依然较高；对贸易融资风险的把握过于谨慎，机制不够灵活；贸易融资要求的担保项目过于严格；国际贸易融资形式单一；操作环节复杂，审批程序较多；中小企业普遍缺乏完备的信用管理体系；中小企业及商业银行的贸易融资业务人员素质有待提高；贸易融资的法律环境不完善等。

二、中小企业产业集群融资优势分析

鉴于以上引起中小企业贸易融资困境产生的各种内部、外部原因，可以尝试建立和充分利用中小企业产业集群来解决中小企业融资困境。

产业集群(industrycluster)是指大量专业化的产业(或企业)及相关支撑机构在一定地域范围内的柔性集聚，他们结成密集的合作网络，植根于当地不断创新的社会文化环境。集群有空间集聚、柔性专精、合作网络、根植性、自我增强等特征。通常集群成员包括上游原材料、机械设备、零部件和生产服务等投入供应商；下游的销售商及其网络、客户群；侧面延伸到互补产品的制造商、技能与技术培训和行业中介、行业协会、贸易联盟，以及基础设施供应商等。产业集群内企业及其相关成员相互间互动程度高，这种互动导致了产业内外之间成员的密切影响与联系。

随着中国改革开放的深入，在国际、国内市场的牵动和产业转移的推动下，我国出现了不少著名的产业集群。从全国来看，主要产业集群包括：珠三角产业集群、浙江省产业集群、北京中关村的衍生型产业集群等。

据调查，目前，我国的主要产业集群内的企业往往以中小企业为主，是比较典型的中小企业产业集群。由于中小企业产业集群的互惠共生、协同竞争、资源共享以及区域网络等特性，中小企业产业集群内企业与单个游离的中小企业相比具有不可比拟的优越性。

（1）中小企业集群的信誉优势

中小企业产业集群是根植于某一特定区域内，对竞争起重要作用的相互联系的产业和企业及相关实体的空间集聚。这些相互联系的企业通过分享的专业化、协同作用，整体上表现“柔性专精”的区域特点。专业化分工和协作部分是建立在资本链的基础上，更重要的建立在企业的信誉之上；同时较强的专业化无可避免带来较高的转换成本，亦即集群内企业面临较高的退出壁垒。因此可以说，信誉对集群内企业的生存和发展十分重要，集群内企业也十分重视自身信誉的维护。

（2）中小企业集群的信用依存度高

中小企业产业集群内企业通过分享的专业化协同合作形成了全新的路径依赖，各企业间、企业与金融机构间通过关联策略紧密

第四篇：突破制约中小型企业发展瓶颈的有效解决办法

大多数中小企业在经历过快速增长期后，便陷入了长期停滞发展不前的状况，如何解决危机，将成功之路走下去，成了突破制约中小企业自身发展的瓶颈，成了企业急需解决的问题。

中小企业在发展遭遇停滞不前的情况后，往往会出现一系列的问题，这些问题经常表现为：缺乏目标、员工积极性下降、销售下滑、激励失效、缺乏创新、内部争斗、职权不

清、工作效率降低、成本增加等。然而大多数中小型企业简单地将这些问题归因于经营管理中的例常性技术问题，比如销售、品牌、创新、技术、服务、制度等。解决手段也过于单一，通常是针对表面问题仓促制定对策，而最终发现不能有效地解决问题。

针对表面问题寻求解决方案的思路有明显的缺陷，被视为促使过去成功的一些因素过早地被排除在外，岂不知随着企业规模和所处环境、时机的变化，许多过去的成功因素反而成为限制企业发展的绊脚石。一般来说企业的过去越是成功，企业发现此类问题的可能性就越低。

一、促使中小企业初期快速发展的必要因素

中小企业创业初始，力量比较薄弱，主要依赖创业者的能力和眼光。经过对多家中小企业的研究，我们发现以下6个中小企业初期成功的必要因素：

勤奋：几乎是所有成功企业家的普遍特征，企业家在巨大的热情或远景的鼓舞下，身先士卒，直接介入工作的每一个细节，掌握并了解经营中的所有重要环节。

自信：使创业者从容面对风险，坚持原则和信念，勇于面对各种挑战，在关键时刻不动摇。

快速反应：善于把握各种稍纵即逝的机会，对内外环境的变化有很强的敏感性，能够快速抓住主要问题进行灵活对应，决策准确，行动迅速。

创业团队：有一些志同道合的事业伙伴，沟通迅速有效，相互充分信任，彼此有较高的谅解度，能形成发展中强大的团结力量，无论从精神和技能上支持公司迅速成长。

快速增长的市场：创业者往往有独特的预见性，选择进入的细分市场往往还没有占据绝对统治地位的竞争者，而这些市场又具备较大的发展潜力，有利于小型公司的发展。

资源：不同类型企业初创期拥有的资源差别很大，一般包括：资金、技术、某些专业知识、社会关系等，使得企业在竞争中处于有利地位。

成功的中小企业总是具备上述特征中的一个或多个要素，这些企业早期的发展常常是以很高的速度增长，企业规模也迅速扩大，无论从经营项目、地域范围来说，还是从人员、技术、竞争能力来看都有了长足的发展。组织的发展使得组织中任何明星的作用相对下降，而组织作为一个系统是否适合企业发展变得举足轻重。让我们重新来检查那些促成公司早期发展的主要因素，看看这些因素是否还在起作用。

二、成功因素还在发挥作用吗？

勤奋：创业者还像以前那样勤奋吗？被大量的管理事物和各种令人头痛的问题折磨后，是否还像以前那样保持着高度的热情和勤勉的工作作风？以前依靠个人勤奋就可以推动公司快速发展，现在是否还能否发挥同样的作用，换一句话来说，当你个人的工作能力被组织能力淹没后，你的组织勤奋吗？

自信：初期成功使信心膨胀，以前比较谨慎和纳言的创业者心态发生了变化，这种变化往往不易被察觉，但对创业团队的伤害却是严重的。当创业者超越自己的能力和界限频繁地干预各种事务时，会逐渐脱离其优势领域而变得平庸，其下属也变得平庸。

快速反应：发展初期创业者本人保持这种能力就足以保证公司也可以快速反应，但是组织扩大以后仅以个人力量来推动越来越显得不足，问题变为如何提高组织的快速反应能力！

管理团队：在创业初期几乎不用什么管理，靠感情维系就可以保持团队的战斗力，可到了这个阶段，由于伙伴们的素质不一样，便出现开始出现意见不和甚至出现矛盾，团队工作能力降低。

快速增长的市场：市场变得拥挤起来，出现更多更强的竞争对手，市场的增长潜力似乎凝滞起来，创业者是否在开创新领域中投入足够的精力和资源？

资源：以前发挥重要作用的资源现在作用下降了，企业有没有创造和获得新的核心资源？足以保证其在竞争中处于优势地位。

随着企业规模的发展，以前的几乎每一项优势的基础都发生了变化！

三、促成发展转型的一些必要因素

既然推进企业发展的基础因素发生了变化，那么就有必要重新评估中小企业转型发展的必要条件，研究表明成功企业往往具备以下6个方面的优势：

远大目标：企业的目标就象旗帜，经过战略分析的远大目标会强烈地激发员工的事业心，进而以公司的目标为蓝图，同时为自己构筑实现理想和事业的发展的通道。

组织效能：随着组织的扩大，其效能由于处于一个不断下降的过程，组织设计应该紧紧围绕企业的核心能力，保持信息流和业务流的畅通，调整影响组织效能的环节，保持员工的士气和高效工

作状态。

激励得当：建立对员工进行评价的方法和体系，激励那些符合公司发展要求的员工。考虑多种激励的手段，保持员工的士气和可激励性。

速度：建立和保持组织快速反应的能力，变化是永恒的，组织保持敏锐性和快速行动的能力是一项重大优势。

新市场：原有的市场变得拥挤，收益的增长潜力也明显下降后，企业有必要

寻找新市场。无论是产品和服务范围的扩展，还是地域的扩大，中小企业必须致力于发展新的增长点。

核心优势：企业的核心优势通常是有助于企业获得客户资源或降低经营成本，相对其它竞争对手具有比较明显的优势地位。

四、解决之道

通过对多家典型的中小企业的研究，我们得出一些成功转型企业的共性，我们不对通常意义上的经营管理技术进行讨论，主要集中在企业如何变革：

创业者需要改变：作为企业的领导者，在认识到变革的必要性后，必须将自己也置身于革新的过程中，调整和改变其制约企业发展的观念和行为。如果领导者本人置身于变革范围以外，那企业变革失败的可能性就会很大。选择变革的时机：有些企业是在其问题已经很严重时才意识到需要变革，特别是当企业的市场能力已经受到很大损害的情况下，这会大大增加变革的难度。最好的时机是当企业的增长停滞以后，其问题还没有严重损害企业经营能力的时候开始。

审视6个必要因素而进行变革：不同企业的问题千差万别，不同阶段所采用的方法也有所不同，但其核心却是围绕企业目标、组织效能、激励、速度、新市场和核心优势展开。

最后，创业者的领导才能也是影响企业变革的重要因素，当组织反对所需变革或变革道路上遇到阻碍时，杰出的领导才能通常会巧妙地解决这些困难。

第五篇：突破人才培养瓶颈

突破人才培养瓶颈

----如何高效低成本开展全员培训

第一讲突破人才培养瓶颈（上）

1、前言

2、企业需要什么样的人才

用数学坐标来描述人才，横坐标为工作态度，纵坐标为工作能力。形成的四个象限代表四类人。

第一象限的人既有工作态度、又有工作能力，所以这就是企业真正需要的人。把这四个象限人重新定义一下，我们把第一个象限叫“人财”，是财富的财，因为这个象限的人能真正给企业带来财富。

第三象限叫“人裁”，是裁员的裁，这样的人既没有能力、又没有态度，所以他在企业不是我们讲的人力资源，而是企业的负债，这样的人企业一定要果断、及时地把它裁掉。现在有一种说法，把总裁定义为 “总要裁人”的人。所以作为一个总裁，如果不能及时把没用的人裁掉，他也就不是一个合格的总裁。

第四象限叫“人材”，材料的材，看到这个字，我们就想到森林里面的木材，是可塑之材。这类人有好的工作态度，我们只需要给他提供很多技能方面的培训，他就能很快地成为我们要的第一象限的人，能给企业带来财富的人。

第二象限叫“人才”，我们为什么把它定义为大家通常说的“人才”？因为企业不断到人才市场去招聘，想招一些真正有能力的人回来，但是招回去以后我们发现他们并没有给企业带来财富。往往在应聘的时候，这类人可能口口声声地说：“我进入企业一定会努力工作的”，但是到了企业以后，很多的人其实并没有很努力地去工作。我曾经碰到一个年轻人，他在上海到处找工作，终于有一天，他找到了一份做外贸工作，进入企业一周后，我碰到他我说：“工作怎么样？”他说：“还可以，主要负责帮企业找生产厂家。”但他拿到单子以后，并没有很努力去做，他说：“现在不用太着急，在三个月的试用期内，我完成这些任务是没有提成的，也就是说，三个月后，如果有很多产品都找到了合适的厂家，到时候才会有奖励”。于是我对比了一下，在他没找到工作的时候，他是那么的焦虑，一旦找到工作，可能由于单位的制度等等不如他意，他就变得并不那么努力了。所以，第二项限就是指那些在应聘时展示了自己的经历、学历、能力，但工作态度不一定好的人。

我们来看一下上面那张图，从上图可以清晰地得出这样的结论：人才的培训应该是技能的培训和态度的培训，再加上一些知识的培训。

3、企业人才培养误区

误区一：只重视技能的培训，不重视态度的培训。

如果一个人很喜欢自己的岗位，即使单位没有提供一些培训的资源，他也会主动地去学习，如主动到书店买一些书，相反，如果在他没有意愿的情况下，单位即使花很多时间、金钱、请很多好的老师来为他做技能培训，这些费用、时间都是浪费的，所以这也就是我们经常说的培训效果不佳。他的意愿不强，你请一个再优秀的老师也没有效果。可见态度类的培训，非常重要，企业应优先考虑。

误区二：只重视干部的培训，不重视基层员工的培训。

基层员工、特别是在一些服务型的企业尤其重要。因为他直接面对客户，举一个正面的例子：可能我们大家都听过余世维老师讲的一堂课，是关于东京迪士尼乐园的培训方式的。这个案例说的是我们的一些顾客进入迪士尼乐园后，发现接触最多的不是经理、也不是卖门票的，更多的是清洁工，这些清洁工每个人都要花三天的时间进行详细的培训。他们周到的服务给很多游客留下了深刻的印象，游客们普遍觉得迪士尼乐园很棒，以后会带着孩子一起来，孩子长大了也一定会带着男朋友、女朋友一起去。再举一个反面的例子：记得有一次我去江苏的南通，也是类似的一个研讨会，主办方中午和我一块吃饭的时候，他讲了一件事情让我很吃惊，他说：“南京的餐饮业服务不好”。因为我是南京人，于是我就用求证的语气问他何以见得？他说有一次他外婆过生日去了一个酒店，那个酒店的某一个服务员态度非常差，给他留下了很不好的印象。大家有没有发现？这么大的一个城市，遇到了一个素质低下的服务员，他就说整个南京的餐饮都不好。所以，对我们企业也是一样，在座有很多来自于名企，很有可能你们企业的门卫态度傲慢；素质低下，可想而知，这会给拜访者留下怎样一个印象啊！所以说一线员工的培训是非常重要的。但现在很多企业一谈到培训的对象，首先想到的是经理，这是一个很大的误区。

4、企业培训的困惑

调查资料表明：有90%的老板认为企业培训是很重要的，但是我们这里还有一组数据，数据表明只有10%的企业有培训预算，既然培训很重要，为什么这组数据反过来了？究竟什么原因呢？我们分析一下，就不难发现：其实老板对企业培训是心存疑虑的。

培训困惑之一：培训后人才流失

培训困惑之二：培训效果不明显

人才流动是客观存在的，不管哪个企业，不管是外企、国企、还是民企，人才流动是必然的，如果因为这个理由我们拒绝培训，那么所有的企业都不要做培训了。然而，这种想法在当今社会是行不通的。如果我们不去培养人才，那么企业必定是死路一条。

松下说过；“ 我们是生产人才的，顺便制造一些电器”。一个企业要想发展，就得看这个企业人才培养复制有多快，所以一个企业的发展过程就是培养、复制人才的过程，这点是我们企业的培训工作中一定要加强的。

那么，怎么样帮助老板解决人才流失对公司的影响呢？我们今天更多的是要去找一些适用的方法来解决人员流失对公司的影响。以往我们的企业不断地帮员工做培训，大家却发现其实都是在提高个人的能力，假如有一天这个人走掉了，对企业肯定是有影响的。那我们的企业应该怎么做呢? 答案是: 把个人能力转化为组织能力----这里的“组织的能力”是不因个人的变化而变化的。也就是在提高个人能力的同时,提高组织的能力.但是怎么样做到这一点？答案是：复制少数人的成功经验，提高组织智商，多做工具，减少重复劳动，加强知识管理，避免组织失忆。

现在很多企业也在做内部培训师的培养，但普遍缺少复制，其实我们可以多做工具、减少重复劳动。如果我们的经理能把他从外界所学到的知识和自己的经验结合起来并加以改造，然后给企业员工做培训，那么这样的培训效果就会大大增值，如果不让企业员工接受外部培训，而直接以师傅带徒弟的形式来做培训，那么培训效果只会一代不如一代。）

所以在此我们讲到的老板的第一个困惑：如何解决人员流失对公司的影响，是不是要加强培训？我们过去虽然做了，但是把个人能力转化成组织能力这项工作却并没有做好，如果这个工作做好的话，老板也一定是支持的。

那第二个困惑是什么呢？就是培训效果不好。现在我们来看一下哈佛商学院的一个调查

从上图来看，作为提高培训效果的第一关键因素是什么？其实就是培训主管在培训后。说到底也就是考核评估。这个时候我们来回想一下，企业做过这么多次的培训，有没有做到每次培训都有考核？都有评估？其实我觉得很多企业都没做到。

如今，国际标准培训考核评估总共分四级，一级评估是现场反映，这也是我们普遍追求的。其实这只是培训考核评估体系的第一级。还有二级评估、三级评估、四级评估。二级评估，是考查我们究竟有没有学到知识、技能、态度和一种正确的行为方式。但即使是学到了知识也不是最终目的，培训的三级评估是考量我们培训后的行为有无改进。那是否意味着做到三级评估就足够了呢？不，对于一个企业来说三级评估还不够，它也并非培训的最终目的。因为我们的老板最关注的是什么？是结果、绩效。也就意味着还有第四级评估：那就是考核评估。

第二讲突破人才培养瓶颈（下）

1、如何提高员工培训积极性

培训做好了以后，我们还会发现一个什么问题呢？就是我们的很多学员并不是很积极地参与我们的培训。为什么这些学员学习态度不好？什么原因？我不知道在座有没有遇到过这种现象：为了取得文凭和专业证书，员工会花自己的时间、金钱积极地去学习，但在单位花钱、花时间给员工组织培训的时候，员工却不太主动。所以企业有时候也很矛盾，不做培训嘛，员工就会抱怨没有培训机会，做培训吧，他又会觉得工作太忙了,根本没有时间,这到底是什么原因？为什么会造成这种现象呢？我觉得这是我们企业的一些制度造成的。因为很多企业在外面招聘人员的时候看的是证书；在内部提拔员工的时候看的却只是业绩。

员工培的积极性当然会大打折扣。

那我们怎么样来调动员工的学习积极性,让他感觉到公司的一些培训与他的利益是有关系的? 应该说，一些外企在此给我们做了榜样，就把培训和晋升资格挂钩起来。

2、基于岗位胜任培训体系

有了这种制度，就变得非常得简单：其实就是基于岗位胜任力来制定培训计划。假如你是公司的培训主管，你首先应该考虑:初级经理层、初级管理层、高级管理层、战略管理层到底应具备什么知识？然后你把他这个岗位上所要学的课程全部制定好，再匹配上相应的晋升机制，这时候公司的管理层就会自觉地去学一些课程,直到达到资格标准为止。又比如你是一个销售专员，任职资格规定你一定要学习“电话销售技巧”、“ 如何成为一个顶尖的销售人员”、“ 专业销售技巧”等等课程，你就需要把它制定成为这个岗位必须胜任的标准。这就如同内部学历的概念一样。这个时候你的整个培训体系就很容易建立好了。

3、新经济时代的新培训方式

从案例可以看出，我们现在培训的难点，第一就是费用的问题。大批量的培训，费用肯定是非常高昂的。刚刚有一些人谈到：50万的培训费算不了什么，10万块钱根本就没有办法做。还有一个就是课程资源问题，究竟培训能学到多少课程？600个员工的培训，要组织多少次？用多少的时间？怎么去组织？你的100个销售人员，分布在全国各地，你又怎么帮他们做培训？你就这么一点资金，差旅费要占得数额是不是很大？你的生产人员是三班倒，他们能不能集中起来？这里的问题很多很多。

那我们到底应该怎样做培训呢？在此我推荐一种新的培训方式——E-learning。这种方式在欧美已经早有发展了，一些发达国家差不多是在1998年的时候开始运用E-learning的，有数据表明： 2000年，美国只有9%的培训是采用E-learning的这种方式，大部分还是面授，但是令人吃惊的是，到了2006年，E-learning客户的增长幅度竟达到了60%的比例。可见新经济时代下的新培训方式已经在欧美盛行。然而比较可惜的是，国内这方面的发展还比较落后。但我感觉形势会慢慢转变，因为E-learning就是基于互联网的，在这方面我们跟欧美的差距不是很大，基本是同步的。

在谈E-learning之前，我们先来谈一谈目前的培训方式。就目前来说，最多的培训方式仍是面授。它包括：公开课、内训，内训有内部讲师和外部讲师，以及刚才所说的转训。虽然面授很流行，但费用是很昂贵的。

那E-learning在整个培训过程当中，又扮演一个什么样的角色呢？首先它有助于我们培训计划的实施，做培训计划最困难的是什么？就是课程资源，我接触过很多企业，他在年初都会做出一个非常详细的、甚至整本的培训计划，但是到了一年年底，企业培训连一半的进程都达不到。因为很多只是理论化的东西，实施的时候会发现：要么就是有课程，没老师，要么就是有课程、有老师、没经费。所以整个计划就成了一句空话。

E-learning在这里就凸现了它的优势，它极大程度上丰富了我们的课程资源。这个课程资源又来源于两个方面：一个是外部的，比如时代光华提供的几百个课程；二是内部的，因为有了E-learning这个平台，你的企业就可以建立自己的课程，建立有针对性的培训体系。其效果是传统培训方式无法比拟的，这种个性化的培训体系真正满足了“因人因岗做培训计划”这项要求。

那E-learning的培训设施和传统的培训有什么不一样？目前E-learning是基于互联网的，所以说学员可以随时随地学习。举个例子：时代光华E-learning有一个来自于德国林德叉车的客户，中国公司的总部在厦门，他们一年的培训经费要花几百万，但是一半的费用花在差旅费上。所以接触了E-learning这种方式以后，全国目前300个销售人员培训全部是采取这种方式，我们的这位客户也把他自己的课放上去了。

培训考核是保证培训效果的关键。E-learning是在帮助我们企业做培训管理、培训考核。也就是说不管你是在学习时代光华的课程，还是把公司内部的课程、考题上传上去，无论是在线学习、还是线下学习，它的每一个课程都会提供相当于三级评估这样的体系，这就形成了一个统一的管理平台、管理系统。举个例子：比如你公司明天要求做一个电焊技术的培训，这时你就可以直接在网上下达一个计划任务，上面注明 “电焊技术培训”，那些员工打开帐号，看到一个word文件，上面要求：于6月22日到二车间参加电焊技术培训，培训结束后，在网上接受考试。这时你就等于把自己的面授也放进去了。待考试完毕，你可以清晰地看到所有参加培训的员工的学分，并且还可以了解他们的学习情况。

今天，企业如果实施了E-learning，就会形成一个统一的学习的平台，而这个统一的学习的平台非常重要。因为它可以让我们有了一个共同的管理语言，提高工作绩效，形成一个良好的企业文化。

最后我想讲讲在案例当中提到最多的费用问题、它也是最困扰我们的一个问题，之前提到后备干部的MBA培训费用问题，大家一致认为１０万元是远远不够的。而今天如果你用的是时代光华的ELN,那么它不仅可以大大降低培训费，而且还可以起到留住员工的作用，举个例子：如果我们规定用三年的时间把MBA的课程学完，在这三年当中，MBA班的员工是很少会离职的，即使离开，他们也会选择把所有的课程学完。除此之外，时代光华还推出了一种ASP服务模式，所谓ASP就是每年只提供一个租赁的费用，并不需要公司去买硬件服务器、网络；去做额外的投入。它的优点就是能快速实施、便于管理。我们的HR只要在电脑上稍稍操作一下鼠标，工作就做完了，真正达到了省心、省力、又省钱。

不难发现： E-learning几乎解决了我们以往培训面临的很多问题，至于前面提到员工不自觉、不想学怎么办？那它并不是E-learning管理的范畴，要把企业的培训工作做好，还得结合管理制度方面的落实，E-learning只是一个工具而已。

4．总结

今天谈论了“人才培养的瓶颈”，其实阻碍人才培养的问题很多，我觉得这里有几个是比较重要的，一个是人才的流失问题。对于这一点我们的解决方案是：转训-——就是将个人能力转化为组织能力，多做一些知识管理，而不是消极对待，不做培训。第二个问题就是

如何提高培训效果？答案是考核评估。以上这两点是我今天讲的最重要的。至于后面提到“怎样去把培训做好”这个问题也相当重要，解决的方案是：调动员工的积极性，做到培训和晋升资格挂钩起来。在此，我也要申明一点：E-learning不是万能的，但它的确可以帮助大家很大程度地解决一些培训问题。

不仅如此，E-learning的应用也相当得广泛。在企业内部，它可以被运用到你的新员工、你的管理人员。在外部，你的代理商、客户、供应商都可以去提供。最后提一下：时代光华ELN系统的应用是一个循序渐进的过程，需要有阶段的实施。大致应经过四个阶段：第一阶段是简单地体验课程，第二个阶段是知识的梳理与消化，第三个阶段是评估考核，第四阶段是制作、上传公司内部有价值的课程，把它作为一个强大的知识管理的平台，供所有的员工享用。