我国中小型家族企业管理模式探索

第一篇：我国中小型家族企业管理模式探索

我国中小型家族企业管理模式探索

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摘要：

中小型家族企业以其极强的生命力大量存在，其活动已日益成为我国经济发展中的一股十分重要的力量。家族式管理模式对创业初期家族企业表现出很强的适应性，降低了投入成本，但随着企业规模的逐渐扩大，其弊端也不断显现。因此，中小型家族企业管理模式必须不断完善和创新。本文在分析总结出家族企业发展的优势和劣势的基础上，根据新形势的要求，从宏观的角度研究家族企业如何利用优势，规避劣势，实现家族企业管理模式与现代企业制度的有效结合，以实现企业的可持续发展。

关键词：家族企业；管理模式； 完善措施

1．我国中小型家族企业在国民经济中的地位和作用

对于家族爪业，H前并无一个公认的定义。总体 看，多数学者是从经济学角度定义家族企业的，此外，还有一些学者从社会学角度定义家族 业。家族企 就是指资本或股份主要控制在一 个家族于中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。

家族企业足改革开放的一个新生事物，家族企业的产生，改变了中国经济的面貌。从某种意义上说，没有大批家族企 的涌现就没有巾 的I 场经济，从计划经济到市场经济的过渡也就成j，一句牵话。

据统汁，截至2006年底，我国工商注册登记的中小家族企业有4200多万家，占令祁沣册企、I 总数的99．8，中小家族企业创造的最终产 与服务附加值、出口总额和上缴税收，分别占全困的58、68．3 和50．2 ；中小型企业的发明々利占全圈的66％以上，从这些数据当中我们不难发现，我国中小型家族企业在圈民经济发展所发挥的巨大作用，同时，中小型家族企、I 也是现代市场经济对市场机制反映最灵敏、最具有活力的组成部分，足我同新的经济增长点，是推动国民经济发展的一支重要力鞋。

2．我国中小型家族企业管理模式的优势和劣势

2．1家族管理模式的优势

(1)中小型家族式管理体制结构简单，降低了管理成本。

在创业初期，中小型家族 业能以较低的成本迅速积聚人才、团结奋斗。在很短的时期内获得竞争优势，较快地完成原始积累；同时由于家族作为一个利益共同体使得各成员对于决策容易达成一致，以及家族管理关键岗位的人员彼此熟悉，互相了解，加上m缘、亲缘因素，管理成员相互信任度高，便于协调一致地展开工作。每次决策的贯彻落实迅速，使企业的效率得到提高，从而降低了管理成本。

(2)克服了创业初期的信息不规范的弊端，从而削弱了其交易成本。从比较经济制度的理论来说，任一埔0度都需要解决两个问题：信息问题和激励问题。相应地交易成本也可以分解为解决信息问题的成本和解决激励问题的成本。对于初创时期的家族企业来说，由于其规模比较小，各种规章制度不完善，政策具有多变性，企业尤其面临信息不对称的问题，家族或家庭成员具有共 的信仰和价值观，町以减少甚至消除成员之间的不信任和可能的机会主义倾向。家族或家庭成员在家长制领导下不分彼此，不汁酬劳，努力工作，也不见异思迁。天J此，家族式的管理模式大大降低了其交易成本。

(3)阴卡义合一有效降低r委托一代理成本 迈克尔·詹森和威廉·梅克林发现：在一个具有}昆合金融结构的企业中，企业家或管理者将为企业选择那样一组活动，即让企业的总价值低于如果他是企业的唯一所有暂时的价值，而且不论企业足垄断体制下的还是在竞争『f『场下的产品或要素市场经营，这一结果总是与其有关。首先，在经济学中基本人性假设的前提下，当一个企业的经营者不能完全拥有剩余索取权时，必然会出现机会主义行为，因此，工作的努力程度会降低。其次，由于信息的不对称，使经营者的经营成果中的一部分用于改造自己的收入而不体现为利润，而这一部分就转化为成本而由所有者分摊。第三，由于投资者也意识到机会主义盛行的可能性，因此必然要进行 督与控制，这将增加企业运行的成本。中小型家族企业则不存在上面的各种现象，不存在委托一代理成本问题。

2．2家族式管理模式的弊端

(1)家族企业组织机构不健全或如 虚设，使其在本质上造成管理的混乱。随着市场经济的不断完善和竞争的激烈，越来越多的个人独资企业和合伙制企业向有限责任公司和股份有限公司转化。其中一些企业已经建立起《公司法》所要求的组织机构：股东大会、董事会、监事会，而有将近一半的企业则没有建立起来。这种表里不一的现象必然给企业的治理带来危害。对于已经建立起三会机构的家族企业来说，只不过是对企业的控制变换了一种方式。三会的成员多由家庭或家族成员担任。这种家族企业对人才会造成一定的吸引力，但却不能留住人才。因为最后他发现企业被家族牢牢的控制着，外面的人是不能融入进去的。这种组织机构的不健全或如同虚设，使其在本质上造成管理的混乱。

(2)家族企业产权的共有性、单一I生、封闭性，成为企业进一步发展的障碍。家族企业产权的共有性，使得各家庭成员吃家族的“大锅饭”。家族企业产权的单一性和封闭性必然导致家庭或家族的一股独大，家庭或家族的一股独大在治理结构上表现为所有权与控制权两权合一。我们说两权合一可以在创业阶段降低委托～ 代理的成本，监督成本以及由此引发的风险，却大大增加了为建立共同感而产生的事前交易费用。家庭或家族内部的人际网络关系能降低企业内的交易费用，却增加了“圈内人”与“圈外人”之间的交易费用。

非家族成员容易感到被排斥或被忽视，从而会导致优秀人力资源的流失，即家族企业产权的单一性、封闭性成为吸纳高素质人才的障碍。

(3)家长式管理模式导致企业战略决策失误。战略决策制订的正确与否，直接决定了企业的发展和未来。家族企业发生战略决策失误和经营者的素质很有关系，文化素质的低下或经营管理水平的低下必然容易导致其决策失误。而关键原因在于 业采取家长式管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣，企业经营者如果一时头脑发热，作出错误决策，而部下又只作为执行者，就很容易酿成恶果。

(4)家族式管理模式缺乏继承人的合理选择机制。当家族企业发展到一定阶段，即老的创业者将退出经营岗位时，选择合适的继承人就成为关系到企业成败的最关键的问题。

而就中国目前的家族企业来讲，大部分的家族企业的接班人的选择还是倾向于在“家族内”寻找，许多知名的企业家在选择企业的接班人时多选择自己的儿子。如果被选择的家族成员能够胜任这一工作，无疑是最好的选择，如果不能胜任则有可能把企业送上断头台。

(5)家族式的管理模式使家族企业缺乏有效的激励机制。家族企业的高层由家族成员所担任，由“圈外人”担任的一般管理人员及少数高级管理人员除奖金或实物的激励外，很少得到其他任何的激励，而这些激励手段又多是短期的，缺少有效的长期激励机制。家族企业在加强物质激励、短期激励的同时，缺乏对外来人才的长期及精神激励。

(6)家族式管理模式使家族企业缺乏有效的监督机制。

家族企业由家庭或家族创业而来，彼此之间相互信任，各成员之间是不设防的。由于事实上各家族成员在企业里的地经营与管理位不平等，职权利益分配不均，以及受职工尊重程度的不同，彼此之间容易产生矛盾，随之而来的可能是家族成员在企业里的败德行为。

3．完善和优化中小型企业家族企业管理模式的措施探讨

3．1国家在家族企业发展中应有所作为

3．1．1制定相应的法律、法规，降低家族企业制度变迁的成本国家在经济中的作用就是通过制定法律、法规，保护、界定和实施产权，从而降低交易费用，促进经济的发展。家族企业财产权和收益权的保护，是家族企业产权存在、发展和完善的基础。国家对家族企业产权的保护主要包括三个方面：(1)建立比较公正和可以预见的司法体系，使人们形成稳定的预期，减少交易成本。(2)保护产权免受盗窃、暴力和其他掠夺行为之害，禁止任何组织或个人非法侵占或者破坏私有财产。(3)保护产权不受政府随意性行为之害，杜绝有关主管部门的乱收费、乱罚款和乱摊派，维护私有权益。

3．1．2完善市场环境，为家族企业提供制度变迁的支持为有利于家族企业制度变迁，减少其变迁的成本，国家可以为家族企业创造更有利于其变迁的条件。

(1)完善经理市场，规范经理人的行为。经理人市场的完善主要包括以下几个方面：① 突破旧的观念，使人们在思想上承认经理人才的知识、信息、管理经验以及社会声誉等无形资产具有商品属性，特定的价值和价格；使人们承认经理阶层是相对独立的一个职业阶层。② 建立各方支持的大容量的经理人才信息库。③建立经理人才的市场工资制度。

④建立公正有效的仲裁机构，保证经理市场各方的合法权益，提高市场供需双方积极性。

(2)完善资本市场，拓展家族企业融资空间。由于资本市场的不完善，家族企业得不到发展所需要的资金，其发展到一定程度上面临着资金流间断的危险。为了有利于家族企业获得发展所需要的资金，国家应提供一定的资金支持政策：① 要大力拓展银行信贷间接融资的空间。② 建立企业融资担保基金，降低银行贷款的风险。③完善证券市场的直接融资空间。

3．1．3发挥政府在文化、意识形态等非正式制度安排中的作用在文化、意识形态等非正式制度安排变迁的过程中，政府不仅不是无能为力的，相反，它还具有天然的优势，政府可以促使有利于社会进步和生产力发展的非正式制度的形成，或者促进其向着这个方向变迁，例如我国的改革开放，在国家改革开放的进程中，这些已渐渐为人们所认可，而且，改革步子迈的越大、开放程度越深的地区，市场观念就越容易被接受。通过国家的引导，使人们在观念上有一定程度的转化，家族企业就可以在向现代产权 度变迁的过程中大大节约由于 正式制度安排LjI发的交易成奉。

3．2家族企业本身要实现观念创新，优化产权关系

3．2．1实现观念创新，淡化家族色彩很多家族企业家总是倾向于把企业看作是家族的财产，企业的存在很大意义上是为家族积累财富，家族更为关注的是如何使企业为自己赚取更大的利润，而不是如何使企业能够不断发展，更不用说 业的永续经营，这是一种短视。现在我国经济正处于转型时期，在新经济浪潮、WTO挑战、高科技竞争、消费者理性等的多重压力下，家族企业要适应大的经济环境，就必须确立企业的可持续发展目标，辩证地看到家族成员的积极作用和局限性，明晰现代 业制度与传统企业制度之间的异同，理顺核心竞争力和优化资源配置间的关系，在自身素质不适应企业的快速发展或环境的变化时广招贤才，吸纳管理精英。这些都是一个有远见的企业家必须具备的基本素质。家旅企业的企业家们必须清醒地认识到：

人的成功不仅仅是你创办了企业，更重要的是要使自己创办的企业办成百年老店，永续经营。

3．2．2优化产权关系，拓宽融资渠道在家族企业发展初期，山于规模较小，业务简单，管理半径小，家族制对人力资源的排它性对企业的负面作用不大等原冈，两权合一的治理结构有它存存的合理 和必然性，但随着企业规模的扩大，繁重的事物造成所有者臣大压力，难免思虑不用，导致决策的失误。从企业内部而言，内部产权混浊模糊，责任义务含混不清，财务收支不规范，容易形成“内耗”，严重影响企业的效率。在这种情况下，明晰内部产权，适当分离所有权和经营权，分散家族企业的股权结构，拓宽融资渠道，实现产权多元化是关系到家族企业能否长期发展的关键。

3．3建立学习型的中小型家族企业管理机制有关学习型组织理论，国内外众说纷纭，美国麻省理 大学教授彼得·圣古在他所著的《第五项修炼一学习型组织的艺术与事务》一书中，提出的五项修炼(自我超越、心智模式、共同远景、团体学习、系统思考)受到了普遍的认可并用于具体实践。圣吉还将学习型组织定义为：在组织中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新的、前瞻而开阔的思维方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。而学习型家旅企业管理机制可以理解为：有心胸开阔、目标高远、勇于自我超越和不断创新的决策层；有共同日标、积极学习、不断进取的员工队伍；有工作即学习，学习即T作的良性循环机制；有能将家族的发展目标与企业的经济目标充分结合的企业家。与传统的管理模式相比，学习型家族企业在充分挖掘企业成员潜力的基础上，更侧重于依赖员工的自主、自觉，依赖于组织内部的相对稳定的运行机制，从而使得家

族企业得到持续而又长久的发展。

3．4 “法治”代替“人治”，实现职业化管理家族制管理带有很浓厚的“人治”色彩，以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企、I 管理制度扭曲；家长式、集权式管理容易导致企业战略决策失误；企业不是靠健全的机制进行管理，而是凭经营者主观的经验和赏识，靠简单的信任和亲情去约束人。有的家族制企业，虽有相应的组织机构和管理制度，但在家族制条件下，仅仪是一种“摆设”和“橡皮图章”。企业的管理过程呈现出主观性、随意性，缺乏科学性、制度性、契约性。中小型家族企业要想发展壮大，就必须改变过去那种重情感轻制度、重义气轻契约的“人治”模式，建立科学的组织机构和管理制度，完善法人治理结构，以“法治”代替“人治”。

建立职业经理人管理模式是家族企业从“以人管理企业”向“以制度管理企业”过渡的本质体现。家族企业创业之初企业规模较小，市场竞争不激烈，所有者与经营者合一，以亲属纽带运作具有明显的成本优，对职业经理要求并不迫切，但在家族企业发展到相当规模，特别是在竞争激烈、企业规模日益扩大时，符合企业需要的有经营能力、管理能力的创业者和家庭成员可以继续成为企业家或管理者的问题就显现了出来。如果创业者不具备胜任经营者条件，不能再驾驭指挥整个企业持续发展时，其最优选择就是为公司从经营者Ih场巾选择最有能力的经营 和职、I 经 人，完成家族式管理向现代企业的转换，完成内部管理机制的创新，通过制度管婵企业。否则，不仅会阻碍企业再 一个台阶，还会影响企业的稳定和亲属关系的和谐。通过聘用职业经理管理企业，可以避免人际关系的干扰，使家族 业顺利进入制度管理阶段，从而实现管理创新。

第二篇：浅析我国家族企业的管理模式

龙源期刊网 http://.cn

浅析我国家族企业的管理模式

作者：任 娜

来源：《沿海企业与科技》2006年第02期

[摘 要]文章分析了家族企业随着企业的发展而其管理模式却出现种种弊端的原因，提出了应塑造良好的企业文化，加强管理创新意识，以提升家族企业的管理，同时政府应提供一个有利于家族企业发展的制度环境等对策。

[关键词]家族企业。管理模式；企业文化；管理创新

[中图分类号]F276．5

[文献标识码]A

第三篇：我国中小型家族企业人力资源激励机制探析

我国中小型家族企业人力资源激励机制探析

黎 增

（中国矿业大学管理学院）

摘要：在我国，兴起于上世纪八十年代初的家族企业，在短短的二十多年时间里，发展迅猛，至今已占据我国经济的半壁江山。但是，繁荣的背后也存在很多问题。本文从我国中小型家族企业的发展现状出发，基于现代管理学和人力资源管理理论，结合我国中小型家族企业的特征，就人力资源激励方法展开讨论，以期能以此为读者提供有益的参考。

关键词：家族企业人力资源激励

The Study of Incentive Mechanism of Human Resource in Small and

Medium-sized Family Enterprises in China

Li Zeng

(China University of Mining and TechnologySchool of Management)

Abstract: In China, family enterprises began in the 1980s.Over the short period of the past 20 years, family enterprises have been developing very rapidly and account for half of china economy now.But there are many problems at the back of the bloom.Based on the theories of modern management and human resource management, this paper explores the methods of incentive mechanism by analyzing the development and characteristics of the small and medium-sized family enterprises, hoping to offer useful insights for readers.Key words: Family enterpriseHuman resourceIncentive

一、家族企业的概念

到目前为止，关于家族企业还没有一个权威的定义。之所以产生这个问题，是因为家族企业包括的范围很广、种类很多、涉及的因素（如地域性、民族性、历史继承性等）也非常复杂。据不完全统计，国内外相关文献中家族企业的定义至少有20种之多。

美国学者Robet G Donnely认为家族企业的主要特征是：同一家族至少有两代人参与了这家企业的经营管理，并且这种两代人衔接的结果使企业的政策和家族利益与目标有相互影响的关系。中国台湾大学黄光国教授则认为：以一个或几个有血缘关系的家族成员作为组织核心，直接控制所有权或者经营权的企业组织，即可称为家族企业。大陆知名管理学家刘汉川教授认为：家族企业是其所有权掌握在有血缘关系或者姻亲关系人手中的企业。判断家族企业的两个要件是姻亲血缘关系和公司所有权的归属，两者缺一不可。还有的大陆学者认为：家族企业是由两名或两名以上具有直系或旁系血亲关系以及姻亲关系的家族成员拥有企业的控制权与其他非家族成员相比具有相对优势，并至少掌握高层决策权的企业。

由于家族企业的概念不是本文关注的重点，笔者直接采用刘汉川教授的定义。文中所列数据亦基于此定义。

二、我国中小型家族企业发展现状与人力资源激励研究意义

据中科院张厚义教授于《2005中国私营企业调查报告》称：根据国家工商行政管理总局最新公布的数据，截至2004年6月底，我国私营企业（其中90％为家族企业）已达334万家，从业人数4714万，注册资本总额为42146亿元。与2003年相比，三项指标分别增长了23.7％，32.34％，45.33％。而在过去的十年中，私营企业一直这样成长着。另据国家发改委中小企业司统计，至2005年底，我国中小企业，注册数已超过1500多万家，其中私营企业约15％（包括家族企业约12％），占全部注册企业总数的99.5％，所创工业总产值、利税与出口总额分别占全国总额的60％、50％、60％；约有1.3亿劳动力在中小企业就业，约占整个工业企业就业人数的73％。

与此对应的是，有资料显示，我国家族企业的平均寿命只有2～3年。相比较而言，美国家族企业平均寿命为7～8年，欧洲达12～13年，世界平均水平也有7～8年。我国仅为世界平均水平的三分之一。

整体高速发展与个体快速死亡是我国家族企业发展现状的最明显特征。高速发展主要得益于国家宏观政策和经济复兴的大环境，快速死亡的最主要原因則是家族企业的粗放式经营：盲目扩张、管理不规范。

美国著名管理学专家、人力资源管理之父彼得.F.德鲁克说：“管理就是让别人把事情做好”。而如何让别人把事情做好实质上就是人力资源激励的问题。人力资源激励在方法上可大致归纳为以下几类：薪酬福利激励，职业成长激励，工作环境激励以及工作自身激励。

目前，在我国，就人力资源管理来说，研究中小型民营企业的很多，特别针对家族企业的很少；研究大型家族企业的很多，对中小型家族企业的关注很少。这与中小型家族企业的发展现状很不相称。而且，中小型家族企业业主管理素质相对较低，在很多管理理念上较为落后，急需加以引导。

三、人力资源激励在中小型家族企业的应用

中小型家族企业虽然整体上规模庞大，但从个体来看，在人才吸引、留任等方面并没有大企业所具备的优势。更重要的是，很多家族企业主管理素质较低，忽视人力资源管理工作或持有不正确的人才观，使中小型家族企业在整体形象上缺乏对优秀人才的吸引力。因此，家族企业要成功地实施人才战略，首先必须转变观念，树立合理的人才观，尊重员工，不把家族员工特殊化，努力创造条件使非家族员工也意识到他们也是企业不可或缺的一分子，增强其组织公民意识。在这个认识的前提下，再进一步实施具体的激励计划。

（一）薪酬与福利激励

据有关调查显示，70％以上的员工把薪酬和福利作为衡量工作好坏的第一要素。薪酬和福利待遇在一定程度上代表人才的市场价值和社会价值，是员工生存和发展最基本的物质保障。因此，薪酬与福利激励是所有人力资源激励中最基本、也最重要的激励。

一般来讲，家族企业，特别是管理不是很规范的中小型家族企业，比较难以制定出明确而无异议的薪酬福利计划。其原因主要是家族企业主往往没有有效的区分家族和家族企业，把家族和家族企业混为一体，进而把家族企业的资金当作家族的财富给家族成员以馈赠式的报酬，或管理者自己无理占用公司资金用于享受。这些普遍存在的现象导致中小型家族企业的薪酬福利体系极为混乱。

对有志于建立规范薪酬福利体系的企业主来讲，他们应该遵循以下原则：第一，依照员工职位的市场价值和业绩贡献大小或持有股份数量获取薪酬和福利，而不是在家族中的资历；第二，家族成员的生活水平应与其收入水平相称，而不能依靠从公司提取超额现金以实现其个人的超额享受；第三，由于家族企业的特殊性，在特定情况下，家族或家族成员可能需要从公司提取大额现金，但这只能在利润中提取，且要在满足公司其他需求之后。

（二）职业成长激励

随着科技的发展和社会人事制度的改革，以往那种依靠企业“吃大锅饭”、终身捧着“金饭碗”的时代已经成为历史。现在，绝大部分员工都认识到知识和经历与财富的增长成正比，知识增长越快，经历越丰富，将来可能预期的收入就越高。因此，员工非常看重企业能否为其提供快速增长知识和丰富经历的机会。他们希望通过企业提供的培训增长知识，通过职位的升迁而丰富任职经历，从而在与企业共同成长的过程中提升个体价值。

据调查，当前我国中小型家族企业在员工职业生涯规划方面的作为很不乐观，绝大多数受调查员工对企业提供的培训和职位升迁计划表示很不满意，家族企业中任人唯亲的现象十分普遍，不管受任者是否有能力，是否接受过良好的教育，在关键岗位和含金量较高的培训中，机会只给家族成员。企业的这种做法，使那些有能力、有潜质、能胜任并有志于进取的员工，一再对企业失望，不得已离开公司。因此，企业主必须树立企业持续发展高于一切的价值取向，树立可持续发展人才观。企业主重情重义可以理解，但必须认识到的是：如果企业不能持续经营，一切对家族成员的感恩行为都将成空。所以，作为企业家，应该要有更高的情感和精神追求，心境和眼界应该更为开阔。有了这样的追求和理念，才会在自己的思想和行为上摒弃任人唯亲的特殊主义原则，而逐步实现任人唯贤的普遍主义原则。在这个原则的指引下逐步建立企业公平公正的培训和晋升制度，并严格实施。这样不仅有利于激励家族外员工，也有利于转变家族内员工的依赖心理。

（三）工作环境激励

著名调查公司盖洛普在一项历时25年，涉及8万名经理人和100万员工的研究中发现：薪酬福利是吸引员工的主要原因，而导致员工辞职的往往是工作环境。工作环境包括“硬件”环境和“软件”环境。硬件环境主要指工作场所的物理环境，包括温度、湿度、噪音等等。一般而言，在硬件环境的建设上，家族企业与其他类型企业无明显差异，在此不过多论述。本文重点论述的是软件环境，主要包括三个方面：企业文化，工作群体，企业人文关怀。

家族企业在创立之初，得益于家族成员的支持和奉献，因此企业主在情感关怀上可能自然地偏向于家族成员，企业文化也可能具有更浓厚的家族特色，员工之间可能会明显的分为两个群体：家族成员群体和家族外员工群体，两个群体之间缺乏沟通，互不信任。

为此，在建设软件环境的过程中，首先要求企业主清晰的区分家族和家族企业，家族成员为企业的创立和发展做出的贡献，理应得到回报，但这种回报不应体现在企业的日常工作

中。企业主可以视企业的实际情况成立规模适当的家族理事会，所有家族成员的内部事务全部在理事会框架内解决。家族理事会必须制定出家族成员行为守则，规范家族成员日常行为。由于家族理事会的建立对家族成员来讲是一个敏感的话题，企业主必须注意如下内容：第一，理事会成员的资格应公开，避免因暗箱操作而使家族不团结；第二，设立理事会工作的基本原则，并严格执行；第三，不能因为起步缓慢、工作繁琐而半途而废。建立理事会会牵动很多家族成员的利益，建立过程中可能各种琐事较多，建立以后也不是一劳永逸的，会因家族成员在工作中的职务变动或家族成员之间的关系变动而有所改变。因此，企业主要做好长期准备。另设了家族理事会以后，所有的家族成员在企业日常工作中，一视同仁，尽可能减少或杜绝家族成员与家族外员工分化，把原来的两个群体整合成一个群体。在这个群体中，使每个人都感到自己受到了平等、公平的待遇。

另外，据笔者了解，在我国，一般的中小型家族企业根本没有具有自己特色的企业文化，有的虽然有，但过于肤浅，流于形式，只是口号，无法落实。当然这种现象也是情有可原的，文化本身就是一种积累，一种沉淀，中小型家族企业的平均寿命只有两到三年，从理论上讲难以形成有号召力、有激励作用的文化。但是中小型家族企业在创立的过程中，一般都会有一个核心的领导人物。这些“英雄人物”一般都有自己制胜的“法宝”，这个“法宝”就是建立企业文化的基础。另外应该加以充分利用的是我国的传统文化。中华文明传承几千年，“家天下”的思想根深蒂固，这其中很多思想都是全民认同的。这刚好是家族企业文化建设的有益借鉴、补充和升华。

（四）工作自身激励

工作自身激励是指员工在工作过程中因工作的多样性、难度的适当性、趣味性等原因而产生的激励。工作自身激励来源于工作设计。传统的科学管理者和行为科学家在处理员工与工作之间的关系时，把工作看作是不可改变的固定物，而工作设计打破了这个传统，认为工作本身对提高员工的满意度和生产率有重要影响。研究表明，职责分明的工作设计有利于改善人际关系，员工的工作热情也会有所提高，当然，不适当的工作分析会起到适得其反的效果。

家族企业管理者在进行工作设计时应关注以下几点：第一，因事设岗原则。管理者应从企业战略出发，根据组织需要设立岗位。在中小型家族企业中，因人设岗的现象非常普遍，企业管理者为安排新的家族员工，随意在企业增设岗位，而这个岗位的增加往往会与其他岗位的工作重叠，引起职务混乱；第二，工作满负荷原则。在调研中，我们经常看到一些中小型家族企业的员工无所事事，这些人一般都是家族成员，也有非家族成员。企业管理者认为：让员工（特别是家族内员工）少一点工作、轻松一点是照顾他们、是企业人文关怀的表现。其实，这对于能干、上进的员工来说是一种打击和煎熬。很多员工满怀激情、期望在工作中有所作为。如果让他们终日无事可做而空耗时间，家族内员工会日益消沉，家族外员工会毅然选择离开；第三，注重员工能力开发。家族企业管理者应该注意到，现在的员工（无论是家族内员工还是家族外员工）越来越注重个人的发展和能力的提升。实际上，员工能力的开发不仅仅通过培训，工作实践中的锻炼也是有效的途径。因此，工作的设置必须要能够使员工的能力得到提升，要找到经济效益与员工生理心理需要的平衡点，让员工在适度的挑战中工作，在挑战中不断地提升自己的能力。

参考文献：

[1] [美 ] 芭芭拉.斯佩克特家族企业执行经典 程云琦 译 [M] 长春出版社 2006.5

[2] 林汉川中国中小型企业创新与持续发展[M] 上海财经大学出版社2006.4

[3] 黄钟苏 高晓博经理激励与股票期权 [M]中华工商联会出版社 2001.1

[4] 吴元波家族企业“侏儒症”的文化思考 [J] 中国国情国力2007.11

[5] 冯丹丹基于知识型员工的激励机制的构建 [J]集团经济研究 2007.9 下旬刊

第四篇：我国中小型家族企业人力资源激励机制探析

我国中小型家族企业人力资源激励机制探析

黎 增

（中国矿业大学 管理学院）

摘要：在我国，兴起于上世纪八十年代初的家族企业，在短短的二十多年时间里，发展迅猛，至今已占据我国经济的半壁江山。但是，繁荣的背后也存在很多问题。本文从我国中小型家族企业的发展现状出发，基于现代管理学和人力资源管理理论，结合我国中小型家族企业的特征，就人力资源激励方法展开讨论，以期能以此为读者提供有益的参考。关键词：家族企业 人力资源 激励

The Study of Incentive Mechanism of Human Resource in Small and Medium-sized Family Enterprises in China

Li Zeng

(China University of Mining and Technology School of Management)

Abstract: In China, family enterprises began in the 1980s.Over the short period of the past 20 years, family enterprises have been developing very rapidly and account for half of china economy now.But there are many problems at the back of the bloom.Based on the theories of modern management and human resource management, this paper explores the methods of incentive mechanism by analyzing the development and characteristics of the small and medium-sized family enterprises, hoping to offer useful insights for readers.Key words: Family enterprise Human resource Incentive

一、家族企业的概念

到目前为止，关于家族企业还没有一个权威的定义。之所以产生这个问题，是因为家族企业包括的范围很广、种类很多、涉及的因素（如地域性、民族性、历史继承性等）也非常复杂。据不完全统计，国内外相关文献中家族企业的定义至少有20种之多。

美国学者Robet G Donnely认为家族企业的主要特征是：同一家族至少有两代人参与了这家企业的经营管理，并且这种两代人衔接的结果使企业的政策和家族利益与目标有相互影响的关系。中国台湾大学黄光国教授则认为：以一个或几个有血缘关系的家族成员作为组织核心，直接控制所有权或者经营权的企业组织，即可称为家族企业。大陆知名管理学家刘汉川教授认为：家族企业是其所有权掌握在有血缘关系或者姻亲关系人手中的企业。判断家族企业的两个要件是姻亲血缘关系和公司所有权的归属，两者缺一不可。还有的大陆学者认为：家族企业是由两名或两名以上具有直系或旁系血亲关系以及姻亲关系的家族成员拥有企业的控制权与其他非家族成员相比具有相对优势，并至少掌握高层决策权的企业。

由于家族企业的概念不是本文关注的重点，笔者直接采用刘汉川教授的定义。文中所列数据亦基于此定义。二、我国中小型家族企业发展现状与人力资源激励研究意义

据中科院张厚义教授于《2005中国私营企业调查报告》称：根据国家工商行政管理总局最新公布的数据，截至2004年6月底，我国私营企业（其中90％为家族企业）已达334万家，从业人数4714万，注册资本总额为42146亿元。与2003年相比，三项指标分别增长了23.7％，32.34％，45.33％。而在过去的十年中，私营企业一直这样成长着。另据国家发改委中小企业司统计，至2005年底，我国中小企业，注册数已超过1500多万家，其中私营企业约15％（包括家族企业约12％），占全部注册企业总数的99.5％，所创工业总产值、利税与出口总额分别占全国总额的60％、50％、60％；约有1.3亿劳动力在中小企业就业，约占整个工业企业就业人数的73％。

与此对应的是，有资料显示，我国家族企业的平均寿命只有2～3年。相比较而言，美国家族企业平均寿命为7～8年，欧洲达12～13年，世界平均水平也有7～8年。我国仅为世界平均水平的三分之一。

整体高速发展与个体快速死亡是我国家族企业发展现状的最明显特征。高速发展主要得益于国家宏观政策和经济复兴的大环境，快速死亡的最主要原因則是家族企业的粗放式经营：盲目扩张、管理不规范。

美国著名管理学专家、人力资源管理之父彼得.F.德鲁克说：“管理就是让别人把事情做好”。而如何让别人把事情做好实质上就是人力资源激励的问题。人力资源激励在方法上可大致归纳为以下几类：薪酬福利激励，职业成长激励，工作环境激励以及工作自身激励。

目前，在我国，就人力资源管理来说，研究中小型民营企业的很多，特别针对家族企业的很少；研究大型家族企业的很多，对中小型家族企业的关注很少。这与中小型家族企业的发展现状很不相称。而且，中小型家族企业业主管理素质相对较低，在很多管理理念上较为落后，急需加以引导。

三、人力资源激励在中小型家族企业的应用

中小型家族企业虽然整体上规模庞大，但从个体来看，在人才吸引、留任等方面并没有大企业所具备的优势。更重要的是，很多家族企业主管理素质较低，忽视人力资源管理工作或持有不正确的人才观，使中小型家族企业在整体形象上缺乏对优秀人才的吸引力。因此，家族企业要成功地实施人才战略，首先必须转变观念，树立合理的人才观，尊重员工，不把家族员工特殊化，努力创造条件使非家族员工也意识到他们也是企业不可或缺的一分子，增强其组织公民意识。在这个认识的前提下，再进一步实施具体的激励计划。

（一）薪酬与福利激励

据有关调查显示，70％以上的员工把薪酬和福利作为衡量工作好坏的第一要素。薪酬和福利待遇在一定程度上代表人才的市场价值和社会价值，是员工生存和发展最基本的物质保障。因此，薪酬与福利激励是所有人力资源激励中最基本、也最重要的激励。

一般来讲，家族企业，特别是管理不是很规范的中小型家族企业，比较难以制定出明确而无异议的薪酬福利计划。其原因主要是家族企业主往往没有有效的区分家族和家族企业，把家族和家族企业混为一体，进而把家族企业的资金当作家族的财富给家族成员以馈赠式的报酬，或管理者自己无理占用公司资金用于享受。这些普遍存在的现象导致中小型家族企业的薪酬福利体系极为混乱。

对有志于建立规范薪酬福利体系的企业主来讲，他们应该遵循以下原则：第一，依照员工职位的市场价值和业绩贡献大小或持有股份数量获取薪酬和福利，而不是在家族中的资历；第二，家族成员的生活水平应与其收入水平相称，而不能依靠从公司提取超额现金以实现其个人的超额享受；第三，由于家族企业的特殊性，在特定情况下，家族或家族成员可能需要从公司提取大额现金，但这只能在利润中提取，且要在满足公司其他需求之后。

（二）职业成长激励

随着科技的发展和社会人事制度的改革，以往那种依靠企业“吃大锅饭”、终身捧着“金饭碗”的时代已经成为历史。现在，绝大部分员工都认识到知识和经历与财富的增长成正比，知识增长越快，经历越丰富，将来可能预期的收入就越高。因此，员工非常看重企业能否为其提供快速增长知识和丰富经历的机会。他们希望通过企业提供的培训增长知识，通过职位的升迁而丰富任职经历，从而在与企业共同成长的过程中提升个体价值。

据调查，当前我国中小型家族企业在员工职业生涯规划方面的作为很不乐观，绝大多数受调查员工对企业提供的培训和职位升迁计划表示很不满意，家族企业中任人唯亲的现象十分普遍，不管受任者是否有能力，是否接受过良好的教育，在关键岗位和含金量较高的培训中，机会只给家族成员。企业的这种做法，使那些有能力、有潜质、能胜任并有志于进取的员工，一再对企业失望，不得已离开公司。因此，企业主必须树立企业持续发展高于一切的价值取向，树立可持续发展人才观。企业主重情重义可以理解，但必须认识到的是：如果企业不能持续经营，一切对家族成员的感恩行为都将成空。所以，作为企业家，应该要有更高的情感和精神追求，心境和眼界应该更为开阔。有了这样的追求和理念，才会在自己的思想和行为上摒弃任人唯亲的特殊主义原则，而逐步实现任人唯贤的普遍主义原则。在这个原则的指引下逐步建立企业公平公正的培训和晋升制度，并严格实施。这样不仅有利于激励家族外员工，也有利于转变家族内员工的依赖心理。

（三）工作环境激励

著名调查公司盖洛普在一项历时25年，涉及8万名经理人和100万员工的研究中发现：薪酬福利是吸引员工的主要原因，而导致员工辞职的往往是工作环境。工作环境包括“硬件”环境和“软件”环境。硬件环境主要指工作场所的物理环境，包括温度、湿度、噪音等等。一般而言，在硬件环境的建设上，家族企业与其他类型企业无明显差异，在此不过多论述。本文重点论述的是软件环境，主要包括三个方面：企业文化，工作群体，企业人文关怀。

家族企业在创立之初，得益于家族成员的支持和奉献，因此企业主在情感关怀上可能自然地偏向于家族成员，企业文化也可能具有更浓厚的家族特色，员工之间可能会明显的分为两个群体：家族成员群体和家族外员工群体，两个群体之间缺乏沟通，互不信任。

为此，在建设软件环境的过程中，首先要求企业主清晰的区分家族和家族企业，家族成员为企业的创立和发展做出的贡献，理应得到回报，但这种回报不应体现在企业的日常工作中。企业主可以视企业的实际情况成立规模适当的家族理事会，所有家族成员的内部事务全部在理事会框架内解决。家族理事会必须制定出家族成员行为守则，规范家族成员日常行为。由于家族理事会的建立对家族成员来讲是一个敏感的话题，企业主必须注意如下内容：第一，理事会成员的资格应公开，避免因暗箱操作而使家族不团结；第二，设立理事会工作的基本原则，并严格执行；第三，不能因为起步缓慢、工作繁琐而半途而废。建立理事会会牵动很多家族成员的利益，建立过程中可能各种琐事较多，建立以后也不是一劳永逸的，会因家族成员在工作中的职务变动或家族成员之间的关系变动而有所改变。因此，企业主要做好长期准备。另设了家族理事会以后，所有的家族成员在企业日常工作中，一视同仁，尽可能减少或杜绝家族成员与家族外员工分化，把原来的两个群体整合成一个群体。在这个群体中，使每个人都感到自己受到了平等、公平的待遇。

另外，据笔者了解，在我国，一般的中小型家族企业根本没有具有自己特色的企业文化，有的虽然有，但过于肤浅，流于形式，只是口号，无法落实。当然这种现象也是情有可原的，文化本身就是一种积累，一种沉淀，中小型家族企业的平均寿命只有两到三年，从理论上讲难以形成有号召力、有激励作用的文化。但是中小型家族企业在创立的过程中，一般都会有一个核心的领导人物。这些“英雄人物”一般都有自己制胜的“法宝”，这个“法宝”就是建立企业文化的基础。另外应该加以充分利用的是我国的传统文化。中华文明传承几千年，“家天下”的思想根深蒂固，这其中很多思想都是全民认同的。这刚好是家族企业文化建设的有益借鉴、补充和升华。

（四）工作自身激励

工作自身激励是指员工在工作过程中因工作的多样性、难度的适当性、趣味性等原因而产生的激励。工作自身激励来源于工作设计。传统的科学管理者和行为科学家在处理员工与工作之间的关系时，把工作看作是不可改变的固定物，而工作设计打破了这个传统，认为工作本身对提高员工的满意度和生产率有重要影响。研究表明，职责分明的工作设计有利于改善人际关系，员工的工作热情也会有所提高，当然，不适当的工作分析会起到适得其反的效果。

家族企业管理者在进行工作设计时应关注以下几点：第一，因事设岗原则。管理者应从企业战略出发，根据组织需要设立岗位。在中小型家族企业中，因人设岗的现象非常普遍，企业管理者为安排新的家族员工，随意在企业增设岗位，而这个岗位的增加往往会与其他岗位的工作重叠，引起职务混乱；第二，工作满负荷原则。在调研中，我们经常看到一些中小型家族企业的员工无所事事，这些人一般都是家族成员，也有非家族成员。企业管理者认为：让员工（特别是家族内员工）少一点工作、轻松一点是照顾他们、是企业人文关怀的表现。其实，这对于能干、上进的员工来说是一种打击和煎熬。很多员工满怀激情、期望在工作中有所作为。如果让他们终日无事可做而空耗时间，家族内员工会日益消沉，家族外员工会毅然选择离开；第三，注重员工能力开发。家族企业管理者应该注意到，现在的员工（无论是家族内员工还是家族外员工）越来越注重个人的发展和能力的提升。实际上，员工能力的开发不仅仅通过培训，工作实践中的锻炼也是有效的途径。因此，工作的设置必须要能够使员工的能力得到提升，要找到经济效益与员工生理心理需要的平衡点，让员工在适度的挑战中工作，在挑战中不断地提升自己的能力。

参考文献： [1] [美 ] 芭芭拉.斯佩克特家族企业执行经典 程云琦 译 [M] 长春出版社 2006.5 [2] 林汉川 中国中小型企业创新与持续发展 [M] 上海财经大学出版社2006.4 [3] 黄钟苏 高晓博 经理激励与股票期权 [M] 中华工商联会出版社 2001.1 [4] 吴元波 家族企业“侏儒症”的文化思考 [J] 中国国情国力2007.11 [5] 冯丹丹 基于知识型员工的激励机制的构建 [J] 集团经济研究 2007.9 下旬刊

第五篇：浅谈家族企业管理模式

浅谈家族企业管理模式

赖青林

所谓家族企业，就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林•盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。而有学者认为，是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。

据克林·盖尔西克等研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业，是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过改革开放后重新涌现。据调查，我国99%的企业都是中小企业，而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业。家族制管理模式更是我国私营企业普遍采用的方式。

一、家族企业管理模式的发展

家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族

控股，包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的发展历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，其发展变化可概括为四个阶段：

1.原始家族企业。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。

2.纯家族企业。管理者构成表现为家族成员，即家属和亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。

3.泛家族企业。管理者构成主要表现为家族成员与职业经理人。

4.现代家族企业。经营权外化；实行股份制和股权激励制度。但整个家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。

二、我国家族制企业管理模式的利弊

企业管理模式，是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，视每个企业而不同，因此而产生不同企业在管理制度上的不同特征。管理模式是随着时代的发展而不断变化的。现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。这种制度环境一方面促进了家族企业的发展，另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。

1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提

炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度，但不能否认在过去的30来年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展，因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应，家族经营其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生巨大的推动作用，促进企业的成长壮大。

2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果。分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。

3.家族制管理模式当前管理问题突出。无论家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须着重解决以下几个突出的问题：(1)建立规范化的经营管理机制。缺乏规范化的经营和管理机制是家族企业普遍存续期间较短主要问题；(2)有效融合社会资本。尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合。(3)塑造企业文化。文化是沉淀于企业体内的内功和能量，它虽然无法

直接创造价值，但是却可以提升企业的向心力。许多家族企业的失败与其说是管理的失败，不如说是文化的失败。

三、企业管理模式转变的影响因素

对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。因此，企业在管理模式的选择上应该考虑以下几个因素：

1.管理者的经营理念和素质。企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。如果经营者忽视知识更新，缺乏指向未来的思维方式和战略定位，没有全局观和长远的谋划，企业要转制就很难。

2.企业规模的大小。当企业规模较小时，由于组织结构简单，需处理的问题较少，家长能够胜任高层管理者的岗位。当企业规模较大时，由于组织结构更为复杂，管理难度加大，家长不一定胜任高层管理者岗位，这时可以通过外聘职业经理人对企业进行管理。

3.企业所处的生命周期。在企业创业初期，家族式管理的优势会非常明显，往往比较容易成功。当企业进入成长和发展阶段，这种模式往往成为限制企业发展的因素，如当市场竞争要求以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业所有权、剩余索取权和经营控制权，甚至需要完全放弃家族控制时，如果家族企业主不能与时俱进，就必然会影响企业的发展。

4.产业的特点。了解和把握本行业的基本特征、基本规则和发展，是确立优势地位、获得成功的关键要素。如果的产业较集中，在某方面做起来轻车熟路，用家族式管理更适合；如果产业较分散，呈现多样化、专业化，则家族的力量往往显得不够，适合请外人管理。另外，如果是高科技企业，员工的潜力发挥、努力程度往往较难测定，则适合用制度进行管理。

四、家族制企业管理模式的发展趋势

对于我国家族企业管理模式的未来走向，目前管理界主要有两种观点。第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。根据欧美家族企业的兴衰因而预言其由盛而衰难免有武断之感。第二是特色论，即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，这种特征本身是效率中性的，也就是说家庭组织管理不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比市场或科层制更有效率和竞争力。

因此，我国家族制企业管理模式的发展的未来走向可以有以下方式：

1.建立完全的现代企业制度。产权清晰，两权分离是现代企业制度最主要的特征。实现两权分离可以分两步走：其一是提倡家族主动放弃管理权(当然确有管理能力的可以留任)，从台前退到幕后；其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。而建立起现代公司治理结构是建立现代企业制度的核心。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。如温州正泰企业创始人南存辉通过兼并和联合，构建企

业集团，从而稀释自己家族的股份。随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族亲属的资本加盟把自己的资本由100%稀释到了40%；第二次是选择38家相关企业，用社会资本把现有的资产进行稀释，他本人的股权也被稀释到了不足30%；第三次是为了吸引和留住企业壮大不可或缺的核心人才而以“技术入股”、“管理入股”的形式将集团的股东扩大为107人，自己的股份再一次被稀释到了20%。通过三次产权革命，以较少股份控制了一个规模数十亿的集团公司，而今这个集团公司也在向公众公司迈进，正泰公司也随之被媒体誉为一个现代意义上的企业。

从长远看，建立真正的现代企业制度，这是一种现代企业管理改革的必然趋势，职业经理人制度是私营公司建立健全现代企业制度的前提和基础，但目前我国职业培训操守和行为规范尚未形成，因此目前对很多私营企业来说往往很难一步到位。

2.第二形态的现代企业制度。这种制度模式是美国著名企业史学家艾尔弗雷德.钱德勒提出的，指家族(或业主)仍然相对(或绝对)地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。要达到这种制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括：通过多种多样的形式有效融合社会资本以形成合理的股权结构；按照公平竞争原则将重要职位转移

给优秀的社会经理人；建立和完善以董事会为核心的公司治理机制；重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上，可采取了灵活多变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择了自己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进。

决定企业真正走出家族制模式的决定因素是来自市场的竞争压力。由于家族企业其内在的规定性与自身限制，具有否定自身随其业务发展而向现代公众公司过渡的需求和趋势，鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大、中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择，而第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大、中型家族企业变革的首选。

3.家族企业群模式。在一些小日用品行业中，当企业发展规模较少时，专业化中小企业群的形成也不失为中小企业联合的有效模式。由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品形成具有地方特色的区域产业链，这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，就可以获得规模经济效益。以浙江省慈溪市大唐袜业为例，一个镇有8000家家庭企业，平均每家织机仅8台，每家都谈不上是完整的企业，但全镇将做袜子分成10个环节：1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、600家营销商、100家联运商等，分

工明确，合起来好比规模庞大的企业，年产118亿双袜子，产值达近300亿人民币。同样，温州民营经济也是典型的集群经济。

4.维持模式。对于为数众多、规模又偏小的家族企业，在目前市场要素发育程度不高、法治不完备、信用资源薄弱的客观环境下，当暂时不具备建立家族企业群的客观条件时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式，因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。至于当前市场竞争激烈，一些中小型企业在创业者手中出现了危机则有相当部分是由于创业者本身文化素质低下、经营管理能力有限等因素导致的，解决的方法应该是加强企业家的管理培训，提升素质，提高创业者的经营管理能力，还可聘请管理顾问解决局部问题。

五、结语

当然，在模式选择上，我国私营企业家应根据实际情况出发，当变则变，针对不同的企业，同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择。另外，当一种现象被社会普遍认可时，其改革必将是艰难和长期的，深刻的社会文化背景是难以改变的。一个企业的改制不仅仅是其内部的事务，还需要社会一系列配套服务的出台，如有关的完善、政策上的指导等，所以我们不能期待这一改革立即见效，家族制的改制必将是一个长期完善的过程。