家族企业管理模式的利弊分析及发展对策

第一篇：家族企业管理模式的利弊分析及发展对策

家族企业管理模式的利弊分析及发展对策

【摘要】在当今社会中，家族企业是一种普遍存在的企业类型。家族式企业是指以血缘关系为基础、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则的经济组织。但是当家族企业发展具备一定规模之后，家族式的企业管理模式出现了问题。文章分析了家族企业管理模式的利弊分析，并提出了一定的发展对策。

【关键词】家族企业；管理模式；利弊分析；发展对策 所谓家族企业，按照哈佛大学教授唐纳利的观点，是指同一家族至少有两代参与公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。家族企业是当前我国普遍存在的企业组织形式，其作为经济发展的动力。家族企业有着独特的经营管理模式，这种管理模式是由企业本身的性质所决定的。家族企业管理模式有优劣之分，但模式本身并无好坏之分。

一、家族企业管理模式的利弊分析

1、优势分析

（1）高度凝聚力，创造生产力

血浓于水的亲情是家族企业形成的基础、维系的纽带、也是家族企业低成本、高效率的源泉。任何企业的成功，都需要有一群意志坚定、相互信任且具有为企业利益而乐于奉献的骨干组成的团队。

血缘和亲缘关系具有超强的凝聚力、信任与忠诚度，这是家族企业最大的优势。

（2）低成本组织资源的方式

家族控股并由家族成员直接经营管理，企业的所有权与经营权合二为一。有效地降低了“代理人风险”、“代理成本”，是家族企业的优势。

在创业之初，企业往往面临着资金、技术、管理等资源的匮乏，如果其中有一个环节出现了问题，企业就会面临破产和倒闭的风险。而凭借家族或员工之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本，使企业能较快的完成原始资本的积累。

（3）家族企业高度集权

组织结构比较简单，规范化程序比较少，工作简便易行，有利于企业在激烈的市场竞争中抓住获利的机会从而取得竞争优势。家族企业大多是个人或家族成员一手创办发展的，企业的资本所有者就是决策者，所有权与经营权合一，使得企业的管理层级较少，成员间有高度的信任感与合作力，使企业具有较强的经营灵活性和较高的风险抵御能力。同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快。

（3）家族企业领导核心明确、内部关系和谐

创业者艰苦朴素、吃苦耐劳、勤俭节约等习惯在企业中具有良好的示范作用。创业者是通过艰苦奋斗才得到今日的地位，其能力是经过实践验证的，在各方面都能发挥表率作用。家族企业是建立在血缘、亲缘关系基础之上的，企业成员之间不单纯是靠权力线来沟通，还有家族内部成员的沟通渠道。这就使得企业内部的关系不是僵硬的、官僚的，而是和谐的、柔和的。

（4）外部环境分析

家族企业历经多年的风雨洗礼以后，在经济技术和政治文化等社会环境中，现在和将来一段时期内，仍会处于相对有竞争优势的地位。我通过现有的家族企业分析和观察，有不少家族企业，只是巧妙地利用企业在资金、技术和政策等方面享有的特殊社会待遇，才得以在市场竞争中生存和发展。

2、劣势

（1）家长式管理模式容易造成决策失误

家族企业在创业初期，许多企业家是靠的果断勇敢，抓住了一两次稍纵即逝的机会取得成功的。但是随着企业的发展，市场竞争的激烈加剧，外部环境的不断变化，家族企业业务步人多样化，巨大的管理幅度与冗长的管理层级，对经营者的要求越来越高。企业核心位置上安置的都是家族成员，不少企业主和家族成员对市场和科学技术的发展趋势了解不够，仅凭经验来管理缺乏必要的经营管理和财务管理方面的专业知识，“事无巨细”的决策，造成企业决策者事务缠身。

在这种情况下如果企业的重大决策，由一个说了算，那么企业的衰败将是不可避免的。

（2）产权模糊极易引起产权纠纷

当企业较小时，可以通过家族血缘或亲缘关系解决其发展中的大部分问题。但是随着企业规模的扩大，家族成员之间的权利、责任、义务就开始模糊，造成管理困难，激励失效。一是家族成员自然人之间产权界定不清，家族企业很少对家族成员之间的产权进行界定，这就埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患。二是家族企业与外界产权关系不清，为获得各种政策支持，家族企业往往挂靠国有或集体企业。

（3）不利于人才引进

家族企业人力资源现状：人力资本短缺和人力资本浪费的现象并重；人力资本投资不足；人力资本的增值程度低；人员流动性高，核心人员流失严重；人员素质偏低，高层次技术、管理人才缺乏。

家族成员对最高权力的垄断，阻碍了高素质的人才走向最高决策层的通路。家族成员认定，企业是自家的，希望绝对拥有企业控制权，对外来人员常抱有本能的敌意。封闭的产权结构和任人惟亲的人事安排，很少吸纳外部成员加入公司治理架构中的决策层，使企业对优秀人才缺乏吸引力，不但难以引进优秀人才，已有的外聘员工也难以发挥重要作用。长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这就更排斥了社会上优秀的人才的加盟。

（4）创新力不足妨碍了企业的可持续发展

家族企业的创业者在企业取得一定成就之后，往往容易产生自满情绪，固步自封，缺乏创新，从而使企业发展处于停滞状态。由于资金和人才的局限，家族企业大多从事产品和服务经营，经营观念落后经营模式单一，管理方式落后很少，不注重品牌经营，致使融资困难，企业信用受限，资本经营企业缺乏创新，阻碍了家族企业的发展。

（5）新老更替产生强烈地震 选择企业继承人，是企业生死存亡大问题。改革开放以后新生的家族企业，现已进入新老交替，选择接班人的高潮。家族企业创始人在吃苦耐劳的条件下，经营并发展了企业，由于自己的辛苦，不愿意在下一代身上重演，下一代往往在富足的条件下成长，企业创始人往往忽略的对于接班人的严格要求，不注重接班人的培养，致使接班人的素质不高，接班过程中企业其他骨干“功高盖主”，成为接班人的改革障碍。

家族企业劣势可以概括为：能共苦不同甘，资历重于才能，辈分重于能力，经验重于知识，情感重于理性，面子重于事实，人情重于规章。

二、家族企业管理问题

1、位居企业中高层的家族成员将矛盾与情绪带入工作，经营管理症结似乎更难解开；

2、多头指挥，当事员工无所事从；该听谁的，谁可以发号施令，政令不统一，造成员工资源浪费，同时影响员工积极性。

3、家族成员私心作怪，损公肥私等问题更难处理；

4、皇亲国戚不论是否占据重要部门及核心岗位职位，都容易在事实上形成内闭的家族圈子，形成内部派系，难以形成开放状态与真诚兼容、接受企业其他员工 ；

5、在企业的家族成员中，任人唯贤难以客观，倘若“自己人”能力难以服众，将会对企业其他员工的心态，能力和潜质的发挥产生重要影响 ；

三、发展对策

1、家族企业管理模式的创新对策

制度创新的主要内容是：（1）产权结构创新。首先，实行家族内部成员股份制；其次，家族由100％的股权转向控股，允许外聘经理以及让有贡献的员工持股。（2）战略创新。树立企业宗旨，开发企业文化，设计企业形象。（3）组织结构创新。采取多种组织结构，由单一决策中心转向多决策中心，管理重心下移，实行团队式的组织形式。（4）控制创新。控制是企业各项管理措施和目标能够实施的重要保证，主要进行人事控制和财务控制，关键是要建立通畅的信息流通渠道。

2、改革产权制度

走出产权结构一元化、封闭化的陷阱，拓宽融资渠道，使私人资本与社会资本有效融合，在家族企业内部形成多元化的产权结构。现代产权理论指出，任何经济权利都应当有明确的法律归属，否则很难保证权利的正确使用，会造成经济资源的浪费现象，甚至还可能引起经济纠纷。所以必须对家族财产进行再分配，理顺内部产权关系，使家族财产清晰到个人。

3、注重人才的培养

一方面是对企业内部的原有企业主进行再培训；另一方面是培育经理市场，从外部引进人才。家族企业的发展，必须创造具有自身特色的人才培养和再生机制，帮助员工制定职业生涯计划，开发员工的知识与技能，使之了解自己的专长、兴趣，在此基础上使之所长与公司所需相一致，在实现企业目标的同时实现个人目标，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。

4、从经验管理走向科学管理

企业管理历经三个阶段：经验管理，科学管理，文化管理。当企业规模较小时，所有者又亲自管理的情况下，人治有其优越性。但随着企业的发展，员工的素质，整个企业面对的宏观及微观环境发生变化，管理仍然以人治为主必然遭遇挫折。作为企业的领导者，如果没有弄清楚自己的价值观念和终极目标，也可能领导下属做企业，但是在从事某项事业时，赋予该事业价值的大小，往往决定所从事的事业最终能够达到的水平。赋予事业的价值越大，事业就做得越大。

三、结束语

家族企业发展至今，已经成为我国市场经济的主要参与者之一，为经济的发展与改革起到了突出的作用。根据中国目前的市场环境与企业发展形态，民营企业大规模的脱离家族式经营的时机还不成熟，强制转型有百弊而无一利。但这并不阻止由家族式控制转向现代企业制度的趋向，在将来市场条件改善后，民营企业管理方式的转型将是不可避免的，家族企业应该根据自身的特点，选择适合自己的经营管理模式，在未来的发展中，在充分分析企业自身特征和外部环境的基础上，选择符合自己实际情况的发展战略才是明智的选择。

参考文献：

[1]高政利.论家族企业经营管理模式的选择分析[J].北京工商大学学报(社会科学版)，2004(2):34-37.[2]潘晨光，方虹.家族企业的继承问题初探[J].世界经济与政治论坛2003（1）.[3]李洪伟、高化文．家族式企业管理[M]．北京：科学技术文献出版社，2006 [4]杨红娟，杨保建．中国家族企业的管理创新[J]，经济问题探索，2002(6)．

[5]徐洪生 《家族企业管理》

第二篇：家族企业管理模式分析

摘要：家族企业在中国历史上的存在是漫长而又短暂的。从古三皇五帝时期算起直到清朝结束，上至皇亲贵族的世袭下至商贾平民的继承，但是中国有句古话叫“富不过三代”，形象的认证了所谓的“打江山不易守江山更不易”。同样在日本历史上，像松下、索尼、丰田等优秀的企业有着几十甚至上百年的历史。文章通过分析松下电器――松下幸之助家族企业归纳总结日本家族企业能够长久存在并屹立不倒的成功模式，并期望对中国家族企业可以引以为鉴。

关键词：松下电器；管理模式；浅谈优势与劣势；中国家族企业；存在问题；发展建议

松下电器是松下幸之助于1918年在日本大阪创立，至今已有约百年的历史。松下电器公司的发展是使松下幸之助的私人股份比例不断下降和稀释的过程。幸之助使松下电器公司社会化，其通过发行股票和债券向社会及内部员工散其股份，向公益事业投资，强调企业的社会责任。松下电器是以松下幸之助为首的家族企业，其采取人本管理模式。松下幸之助认为，企业是人的事业，任何经营和管理都不能离开人，因此经营理念和管理方法都必须要以人性为出发点。松下认为“人类是万物之王，他顺应了生成、发展这一法则，并被授予了自身及同万物共同生活无限地发展下去的权能和责任”。他的这句话并不是说明人类于世间万物都是主宰的位置，而是人类因为顺应天时，顺应生活的本质而牵引带动其他事物的发展而成为万物的主要作用人。因此，万事万物中人的作用是要承担起相应的责任与职责。

因此，松下在其公司治理中，以员工为中心，强调员工在组织中的作用及责任，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作热情而开展的人员管理与开发，以确保组织更有活力。松下公司的信条是“员工和睦相处共同协力才是进步和发展的基根本，全体员工应本着至诚、团结一致、为社会尽力”的原则为公司服务，为社会服务。

同时，在松下电器公司里，也存在着温情的管理模式，这种管理模式下创造出的公司氛围是温馨和睦的。松下幸之助认为企业只有树立正确的管理理念才能使企业扎根于世界。松下幸之助认为，人是社会人而不是单个个体，企业的使命是承担起社会的责任和使命的，而企业经营所获得的利润是确保企业存在的前提条件而不是最终目标。

松下幸之助认为如果把人才按照百分制进行打分的话，松下认为100分的人才固然最优秀，但是70分的人才却有更多的发展空间和创造潜力。因为70分的人会注重于全面提升自己，企业在安排岗位时也会扬长避短，这样他们之间就会形成“互补”状态。而对100分的人来说，当以为自己已经足够优秀时，就会很少注重别人的意见和建议，这样，在平时的工作中就会使工作效率很大一部分折扣，而对70分的人来说，30分的空余既是他们的成长空间，也是企业可以培养他们的空间。要想员工忠心地为企业工作，首先要使员工认同企业文化与企业的经营理念，要让员工在自己有限的权利范围内可以自由发挥。因此，松下幸之助提出七点建议用以培养人才：懂得并强烈感受到人才培育的重要性、尊重人类的基本信念、确定企业经营理念和使命感、教育员工、企业必须获利、致力于改善劳动条件和员工福利、让员工拥有梦想、以正确的人生观为基础。

松下幸之助在财务管理方向有很大的创新，松下公司与其他日本企业一样都很注重公司管理，包括财务管理、财务预算管理以及资金流动管理及风险控制。在公司全面预算管理过程中，企业财务岗位的重要人员由家族成员担任，如财务总监等，其余次要岗位不断由外来优秀的财务人员担任。在企业的资金管理方面，企业极其重视资金的利用率、流动性、流动周期、传递效率，简化支付流程、注重银行账户现金管理、严格划分财务管理职能。在财务信息管理方面，松下几乎每月都对部门上月财务数据进行收集、汇总及分析、评价并与向上部门沟通，并且松下财团设有由家族企业总部检查部的专员组成的检查专员，检查包括企业运营和经营在内的公司情况。松下公司在财务管理上注重实事求是，注重用数字说话，用事实进行分析。

松下电器公司具有以下三个优势：使企业的人才成本降低，家族企业的成员源于血缘关系，对彼此都有一定的信赖程度，不用花大量的财力、物力与精力培养企业员工之间的信任度。家族企业的权力比较高度集中，管理结构较为灵活。松下电器企业的的权力比较集中于松下幸之助本人手上，就需要其可以随时根据变化万千的市场做出快速的反应。当今社会是一个变革与进步的社会，因此松下电器公司管理模式采用瘦高型的金字塔管理模式，可以更快更有效的做出决策。家族企业的向心力比较强。对于家族企业来说，家族内部员工的联系来源于血缘关系，中国有句古话叫做“血浓于水”，因此家族企业的凝聚力比较强。虽然每个家族成员的单个力量比较小，但是当所有成员的力量汇于一处时，这股力量是不可以小觑的。

但是事物都具有两面性，松下家族的劣势在于：家族企业虽然权力比较集中，但是长久下去会对企业外界人才发生排斥，可能会降低来自外部员工的忠诚度，而且权力长期集中于一人或者少数人手里，当管理者独自做决定时可能会引起其他内部成员的不满，“水能载舟，亦能覆舟”，长久下去不仅会破坏家族内部团结而且会影响企业运行效率。但家族内部出现矛盾时，受影响的不仅仅是家族内部人员，因为一些连带关系会使企业内部的内聚力受到影响，会使公司的的管理、运营及决策均受到影响，因此对于企业家族来说家族内部关系的稳定的维持是很重要的。松下电器以“家”文化当作公司的主流文化，因此家族长子就成为了企业授位继承人的选择，松下会把继承人从小按照松下的管理模式进行培养，这样就造成了每一代企业主都缺乏多元化的管理经验，对企业的管理很难创新，这样对企业的发展是不利的。“物竞天择，适者生存”这既是大自然的生长规律，同时也适用于一个企业甚至是家族的发展原则。

在日本，家族企业是一直都存在的，但是对于中国来说，虽然从改革开放以来家族企业如雨后春笋般呈几何级数增长，可是中国家族企业80%是中小型私人企业，企业的主要控制权掌握在组长手里，很多重要岗位都是由家族内部人员担任的，或许是因为中日两国对“家”文化的定义不同，日本推崇的把家人当作利益共同体；而从中国的历史上，我们不难看到为了争夺上位，不惜兄弟手足之间相残的案例，因为中国可以把家分为很多的等级，中国家族的管理可以等同于一个企业的管理。以荣氏家族为例：荣氏家族有力地认证了中国的古语“富不过三代”，荣氏家族是以为荣毅仁代表的中华民族资本家族。毛泽东曾这样评价说：“荣家是中华民族资本家的首户，中国在世界上真正称得上是财团的，就只有他们一家。”

荣家家祖家境贫寒，因此荣家长子与次子在很小时就被迫离开学堂不到外创业谋求发展，20世纪初期，荣家兄弟成立了一家面粉厂，8年之后已经成为当时首屈一指的资产家，直到1949年上海出现严重的通货膨胀，经济出现严重下滑趋势，许多内地企业家逐渐把资产转移到海外，使留在内地的荣氏企业元气大伤，1954年荣氏率先提出将产业实行公私合营得以渡过难关。1979年荣氏创立中信，荣氏家族的风头无能比。直至2008年金融海啸给中信带来前所未有的危机，不得已的情况下向母公司求助。2009年，香港警务处商业罪案调查科搜查中信泰富的公司总部，调查公司在2008年投资外汇巨亏的事件，同年荣智健宣布辞职。证监会表示，中信股份前主席荣智健及其余四名前董事，涉嫌在2008年就杠杆式外汇合约投资巨额亏损，披露虚假或具误导性的财务状况资料。证监会宣布，将通过原讼法庭颁发恢复原状或赔偿令，以令4500名投资者得以恢复原状或获赔偿损失，投资者当时的购总额约19亿元（港元）。至此，荣氏家族已不复当年盛景。

中国家族企业存在的问题：家族企业产权结构单一，企业发展受到限制，企业融资过程就是稀释家族产业产权的过程，因此为了家族控制企业的绝大部分权力，族长很少愿意通过“散权”方式来获得融资从而阻碍了企业的发展与扩张。中国家族企业“走后门”的观念比较严重，有的企业为了所谓的“情谊”而流失了大量的优秀人才，并且企业内部“裙带关系”比较错综复杂，这对企业的发展与管理是不利的。企业管理者缺乏全局的战略意识，“子承父业”的制度使企业领导者越来越年轻化，经历了企业的运作及发展历程比较少，不能顾全大局，以长远的眼光看待问题，所以在老一辈人把企业交给新一代人要注重培养并辅佐他们，当其能独挡一面时再放手。中国家族企业对财务预算、财务风险及资金管理三方面控制的较为薄弱，中国家族企业领导者为了更好的思考企业的发展及战略目标，常把企业财务预算交由部门执行监管，浪费了大量的财力与物力，并且中国的企业的资金很少自给自足，同时又不愿意承担融资所带来的散权的风险，因此阻碍了企业成长的发展脚步。在财务信息管理方面，很多中国家族企业主并不能看懂财务知识，很多财务数据都交由他公司或其他家族成员处理，这样反馈回来的数据的可用性及有效性就会大打折扣，企业的关键信息也会存在泄露的隐患。

对中国家族企业发展的建议： 对企业主的要求：企业的管理要求灵活并且根据企业的发展情况能快速做出反应的，中国的市场是变化万千的，这就要求中国家族企业的管理能够随时跟得上市场的变化才不会被市场淘汰。因此对中国家族企业来说，完全照搬国外家族企业的管理模式是不可行的，一味用传统管理模式也是行不通的。企业主把握纵观全局的能力固然重要，但是对于企业命脉的部门如财务部门，还是企业主自己经手或是由值得信任的人掌控，才能使企业主的地位无虞，企业的财务数据是反映了一个企业的管理及运营情况最直接的依据。

对家族的要求：对于家族来说不仅要只注重培养家族内部的人才，还要注重引荐外来人才、优秀的管理模式及经验；对于一个企业来说，要建立公平公正的用人标准以及合理的人才选拔模式，缩小家族内部人员及外部人员的差距，要合理地吸收外部优秀人才，对于任何一个企业来说固步自封只会自取灭亡。企业主不仅要注重自身利益的发展，更要注重家族与企业的长久发展，家族与企业是相辅相成不可拆分的，家族离不开企业，企业也离不开家族，因此企业主要紧紧关注家族与企业之间的长久联系。

对选择继承人的要求：对于一个家族企业来说，从家族内部选择下一代企业主很重要，企业主的选择不仅与家族息息相关而且与企业的发展也是密不可分的，因此就需要上一代的企业主采取合理的制度和考核方式来筛选，还要对其余的候选者给与合理的安排和抚慰，也可以通过选择职业经理人来辅助下一代领导人管理企业。”攘外必先安内“，家族内部关系稳定和谐，才能全心全意地为其出谋划策。

家族于与企业是构成家族企业两大不可或缺的因素，保证家族的扩大之外还要注重企业的长久发展。随着创业时代的来临，会出现越来越多的家族式企业，这就要企业主们更加快速地学习国外家族企业管理，例如日本的松下电器，美国的通用电气等。财务是企业的命脉，人才资源是企业的保障，企业主的管理模式是企业运行的基本框架，因此作为兴起的中国式家族企业应该注重这三方面的共同成长。

第三篇：优化家族企业管理模式的对策（本站推荐）

优化家族企业管理模式的对策

摘要：家族企业有着独特的经营管理模式，这种管理模式是由企业本身的性质所决定的。家族企业管理模式有优劣之分，但模式本身并无好坏之分。不同的企业根据自身的特点选择不同的管理模式，并且这种管理模式应与企业相匹配。职业经理人和家族企业的领导人之间应该共同致力于该问题的探讨与解决，促进家族企业的发展。

关键词: 家族企业；职业经理人；所有权与经营权

中国家族企业在现实的经济体系中有着重要的地位，家族企业对国民经济的发展有着不可或缺的重要作用。一个企业的发展能力的高低在很大程度上取决于这个企业所选择的经营管理模式，不同的家族企业有不同的管理模式。家族企业的管理模式，一般来说分为集权制管理模式、非关键决策民主制管理模式、民主集中制管理模式、现代企业制度管理模式。除了集权制管理模式没有职业经理人的参与外，其它三种都有职业经理人参与企业经营权，或多或少的参与家族企业的管理，这必然就会产生职业经理人与企业领导之间的委托代理矛盾。如何调节矛盾、促进企业的经营发展，成为亟待解决的问题。当然，每个家族企业的领导人都希望自己的企业不断发展壮大，这客观上要求家族企业领导人根据实际情况选择能够促进本企业发展的经营管理模式。

家族企业顾名思义就是家族式的企业。关于它的含义，从来就没有一个特定统一的概念。一般说来，经营权和所有权合二为一的企业为家族式企业。但是，在现代企业里，两权分离，只要个人或家族掌握产权或职业经理人选拔权的企业，也是家族式企业。由此看来，家族企业是一个存在较多分歧的概念，但家族企业的定义又有一个共同点，就是家庭或个人拥有企业的所有权，这也是划分家族企业与非家族企业的重要标准。家族企业以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则、以企业为组织形式。家族中的人占有经营权原因是他们不信任外来者。

任何一种管理模式都不是完美的，那么，应该怎样完善家族企业的管理模式，促进家族企业的发展呢？结合实际情况，提出自己对家族企业管理模式优化的对策。

家族企业应加大对人力资本的投入

1.家族企业领导人要不断提高自身素质。家族企业领导人要认识到自身的缺陷和不足，提高自身素质，只有这样，企业所有人才会有决心引进职业经理人，实行企业各方面的变革，改变家族企业的环境，促进家族企业各个方面的发展壮大。

2.职业经理人要加强自身素质建设。中国的职业经理人，为实现自己的目标不惜牟取私利。企业所有者，为了企业实现财富最大化，要求职业经理人完全献身于企业。职业经理人的价值，在于他的专业才能和所遵循的职业道德，职业经理人应充分认识到这一点，严格要求自己，不断提高自己的业务水平和道德水准。

3.提高基层管理者的素质。基层管理者应该经过严格的培训，竞争上岗。在企业中，基层管理者的工作是最难做的，因为他们直接和员工打交道。他们只有以身作则，不断提高自身素质，为员工树立榜样，才能服众，在工作中战无不胜。

以“制度”治理企业，淡化人治

家族企业领导人应充分认识到制度治理企业的重要性，只有以“制度”治理企业，淡化人治，家族企业才有可能做大做强。比如对职业经理人建立“核心经理持股计划”的制度，将企业利益与职业经理人捆绑在一起，增强其责任感和敬业精神，让职业经理人为家族企业而奋斗。这些制度的建立，都能很好的完善家族企业经营管理模式，提高企业管理水平，使家族企业更强势的向现代化迈进。

培育企业特色企业文化

企业文化是企业的形象，一个企业要想壮大，就要有自己独特的风格。家族企业应该形成对企业忠诚、对工作敬业的文化氛围，并且把这些优秀的企业文化融入到现代化的企业文化建设中。

倡导人性化管理

人性化管理也是家族企业有待进一步思考的问题。工作效率的高低，影响企业产品的产量，间接影响客户的利益。一个好的团队，讲究彼此之间相互协作、配合默契。

家族企业由于其独特的文化内涵、特殊的组织形式引起了学术界和企业界的强烈关注。家族企业近年来的发展相当出彩，而且在企业界树立了一面旗帜。它的成功，是值得各界深思的，同时，由于家族企业强大的经济力量，对国企和现代企业的发展，都带来一种冲击。相比而言，岌岌可危的国企应该拿什么与其对抗，才会在未来的竞争中顶住压力，争得或保住自己在市场中的一席之地，同样值得我们深究和思考。家族企业蓄势待发的尽头值得期待，但他同样存在着抑制发展的瓶颈。国企、现代企业和家族企业，应该不断的在相互竞争中发展壮大，共同为中国企业的发展而努力，为中国在国际市场的立足争得一席之地，必要的时候，强强联合也不失为一种促进企业发展、保持竞争力的方法。

企业经营的好坏与企业管理有着必然的联系。家族企业应该根据自身的特点，选择适合自己的经营管理模式，在未来的发展中，职业经理人在家族企业中的作用会越来越大，家族企业所有权和经营权完全分离，将成为一种必然的结果，形成现代企业制度管理模式，重制度、轻人治，才会解决企业发展中的瓶颈，把企业做到万年长青。

参考文献：

[1]郑德珵等.股权结构的理论、实践与创新[M].经济科学出版社2003年版，49-88页.[2]潘晨光，方虹.家族企业的继承问题初探[J].世界经济与政治论坛2003（1）.[3]刘平青，朱倩军.论海外华商家族企业的发展与特色——兼与转轨期中国家族企业比较[J].世界经济与政治论坛2003（4）.[4]刘平青.家族基因：家族企业生命力解读[M].山西经济出版社2003版.[5]李博，李启华.企业家人力资本理论与社会资本理论的演进[J].西北师范大学学报，2005（1）

第四篇：家族企业管理模式分析

学 年 论 文

题目：

论家族企业管理模式

学 生：

周安娟 学 号： 200907040217 院（系）：

管理学院 专 业：

人力资源管理 指导教师： 陶建宏

2012年6月23日

论家族企业管理模式

人力092班：周安娟 指导老师：陶建宏（陕西科技大学管理学院 陕西 西安 710021）

摘要：改革开放以来，我国绝大部分私营企业都是靠家族化管理发展起来的，它们的管理大多数取得过高效率并且有的还在继续创造着高效率。但当企业发展初具规模时，传统的家族式管理出现了危机，于是人们对传统的家族管理模式提出了质疑，但具体的还是应该具体情况具体分析，针对不同的企业或统一企业的不同发展阶段做出相应的战略选择。关键词：家族企业；管理模式；效率

Family of Enterprise Management Model ABSTRACT: Since the reform and open policy, most of the private enterprise in our country is developed by family-based management.They have the most efficient management and some still continue to create high efficiency.But when the enterprise reached a certain scale, the traditional family management model has crisis, and people have questions on traditional family management, While, we should look at questions on a case-by-case basis, and have different view in different enterprise or unified enterprise of different development and then makes the different strategic choice.KEYWORDS: family enterprise;management model;efficiency

家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量，大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。据调查，目前全国实行“家族化”管理的民营企业，约占总数的70%，在这种企业里，近40%的管理人员是家族或者准家族成员，而且基本上都占据着企业的重要岗位，控制着决策、生产、财务和经销等活动，家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在早期规模较小时取得辉煌的成就，但当企业发展达到一定规模时，其管理水平常常跟不上公司发展的步伐，严重制约了企业的进一步发展，有的甚至遭到淘汰。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战，这就要求企业家们尽快作出回应，针对不同的企业或者统一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。家族企业概述

1.1 家族企业

所谓家族企业是指，资本或者股本主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业主要领导职务的企业。美国学者克林·盖克尔西认为，判断某一个企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构，而是看家庭是否拥有所有权，这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业经营权看作家族企业的本质特征，他认为，家族企业是以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家庭直接或间接掌握一个企业经营权时，这个企业就是家族企业。1.2 家族企业的特征

家族企业的特征是单个企业主占有企业绝大部分剩余收益权和控制权，承担企业的主要风险，可以看出，判断家族企业的标志有两个：一个是控股权，一个是经营权，任何一家企业都是由一个家族和一个企业组成的，尤其是在企业初创时期，其核心成员大部分来自一个家族，所以家族企业具有一下特征：

第一、家族与企业目标与利益的一致性：由于家庭与企业关系的相互重叠，水乳交融，风险共担，利益共享，所以从长远观点来看，家族和企业的目标与利益是一致的；

第二、以创始人为核心组成家族企业的决策中心：随着企业规模的扩大，该组织会循着血缘、姻缘、地缘、学缘等方向，由近及远，由亲及疏组成一个团体，企业的最高权力往往集中于家庭组织的核心成员中，并且他们职位的高低与其在家族中的地位成正比例关系；

第三、经营管理过程中更多地体现人文主义色彩：家族企业的多数成员之间，都是由于各种各样的关系直接在一起的，人与人之间有着千丝万缕的联系，基于这一点，家族企业在经营管理活动中比其他企业带有更多的感情色彩。家族企业管理模式概述

2.1 家族企业管理模式

家族企业不同于一般的企业，他们有着许多独特的特点，特别是支持企业永续发展的、变通的针对市场快速反映的管理模式和市场战略。家族企业的管理模式是否合理有效，要基于特定的经济环境加以判断。

家族企业独特的管理模式决定了企业的经营思路，以及企业愿景。同样，家族企业的管理模式同样影响这家族企业的战略定位，这使他能够尽快地适应市场变化。当然，企业愿景同样也影响企业的战略思路，为此，家族企业应该注重创新式管理在企业中的运用。家族企业都面临着同样的问题，即创业者及时经营管理者同时又是家族的权威者，这就决定了家族企业“二权”合一的管理模式。

“二权”合一的管理模式，有着广泛的应用前景，不仅能够激发员工的积极性，而且更有利于企业的永续发展，从而实现企业的基业长青；此外，该种管理模式更有利于解决突发性危机事件，以及战略性决策的制定。《华尔街时报》曾对北美的企业做过深入研究，结果表明家族企业中的这种所有权与经营权合二为一的结果，大大增加了企业对市场和外部环境变化的反应能力，因为对家族企业拥有高度责任感的家族成员参与着企业生产经营，其所用心力比其他企业普通员工所用心力强的多，合二为一并不只是一种管理理念，更是一种家族价值观，充分贯彻了家族理念。但是家族企业管理模式并不是万能的，并不一定能够解决或者帮助企业顺利实现其长远发展，他有着自己的利弊。

2.1 家族企业管理模式的优势

2.1.1 决策效率高、目标统一

在信息社会，信息的传递日以千里，有价值的信息，有胆识、能当机立断的人才能真正把它变成财富。市场瞬息万变，机会对于任何企业都是稍纵即逝，不允许半点迟疑，家族企业由于管理的集权性，决定了其决策的速度性。在家族企业里总有一个在家族里比较权威的人居于企业的最高位，对企业经营管理亲自掌握，所以当企业决策时家族成员会迅速形成统一的观点甚至家长一人即可拍板，决策过程比较简单，而且能够迅速实施，这样就为占领市场争取了时间，即便在实施中遇到困难或者挫折，他们只能背水一战，不会互相推诿、甚至更能强化企业的凝聚力和向心力。2.1.2 工作效率高，奉献精神强

家族企业成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员之间信息不对称性以及成员之间的协调成本大为降低，不仅如此，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降低。

另外，在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，如果某个成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被族长开出族籍。在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。2.1.3 企业有较灵活的运营机制

我国大多数的家族企业规模不大，“船小好调头”，避免了许多生产、管理方面的“大企业病”。家族企业在运营中能够机动灵活地对外界信息进行反馈，在知识经济时代，新事物层出不求，市场瞬息万变，机动灵活的运营机制能够较好的适应不断变化的外部环境。

2.2 家族企业管理模式存在的问题

当家族企业发展到一定规模时，企业原来的管理优势不在那么明显，其自身存在的产权制度和治理结构方面的弊端,也制约了家族企业的进一步发展壮大,成为目前我国家族企业发展所面临的紧迫问题。2.2.1 缺乏科学的决策机制

家族企业中的家长式管理主要是采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法完成企业的经营管理。高度集中的决策机制在企业规模越来越大、个人综合素质不全面时，由于企业的股权过于集中在一个家族甚至一个家长手里，缺乏集体的决策机制,特别是缺乏约束经验者行为的有效监督，决策失败的可能性增大，企业的命运维系于一身,存在极大的风险，这种一言堂、凭直觉决策的劣势表现的越来越明显。

2.2.2 缺乏人力资源

大多数家族企业在管理中对人力资源认识不足，人才选拔制度不规范。企业发展必须要靠大量的人才，而且是各种各样的人才，但家族企业往往局限在家族成员中选择人才，充其量只会在自己的朋友、老乡中选择，他们往往对非家族成员表现出冥想的不信任态度，并在工作安排和待遇上显露出不公平性，因此很难获得和留住人才。2.2.3 缺乏核心管理理念，没有明确的发展战略意图

家族企业的发展凭的是家长对自己事业和财富追求的精神，他们充分尝到了只顾眼前利益和短期利益的甜头。市场竞争的规律是“不进则退”，企业如果缺乏长远规划和发展战略，难以获得可持续发展。一些家族企业在“小富即安”思想的支配下，在完成原始积累之后停滞不前，最后走向衰落，“富不过三代”，缺乏长远的目标，没有远见卓识，“个人思维模式”根深蒂固，形成了决策靠经验和感觉的思维习惯，应付日常事务取代了对企业的长远规划，重战术、轻战略，既没有核心的管理理念，也没有明确的发展战略意图。2.2.4 家族企业文化的狭隘性

家族企业文化往往是非常狭隘的。家族企业的文化往往有一个特性，就是以家长文化为核心，老总文化就是企业文化，家长文化就是企业文化。但是随着家长的衰老，企业文化也会慢慢退化，最终无法支持企业的发展。家族企业以宗族亲友为纽带，结成一个非常狭窄的人际关系网，这种排他文化往往把最优秀的人才、外部的优良资金、高新技术以及非常有价值的市场信息全部拒之门外。

2.2.5 家族企业接班问题

中国家族企业选择继承人一般以血缘关系确定，以直系血亲为主，旁系血亲为辅。一般情况下，第一代企业经营者久经风浪，因而处理各种事务，游刃有余，得心应手，到了第二三代，由于各种原因，接班人可能是平庸之辈甚至是败家子，这样家族企业就很难发展或是毁于一旦，即富不过三代。

2.3 如何解决家族管理模式的弊端

家族企业能不能保持优势、能不能避免和克服劣势，是家族企业成败的关键。2.3.1 制定企业长远发展战略目标

适应变化的战略分析和决策机制，企业要想实现可持续发展，就必须建立适应市场环境变化的战略分析系统，以及科学理性的战略目标决策机制；以战略为中心，以流程为导向，构建简洁、严谨而合理的组织结构，建立相应的合理的实用的绩效管理体系和薪酬激励体系，建立完善的沟通机制，加强企业内部各层级的沟通交流。2.3.2创新企业文化

作为一个家族企业就应该高度重视建立一种与时俱进的、充满活力的企业文化；企业文化代替家长制文化；以深层次文化代替口号文化；以文化为基础，以战略为导向，抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，建立适应现代化企业制度的业缘、事缘理念。破除家族与非家族成员内外有别的价值判断标准，制定统一的奖惩措施，树立尊重人、关心人的观念，从物质和精神等各个角度去满足员工不同层次的需求，充分发挥员工的潜能和积极性。家族企业的传承最终必须落实到企业文化的传承上，因为只有企业文化才能形成有效的传承纽带，使企业能够保持良好的血统和文化，一代一代传承下去。

2.3.3 创新用人机制

家族企业用人机制虽然灵活，但是往往重用自己人、排斥他人，结果造成人才的匮乏和流失。因此，企业必须统一用人标准，按照公平、公正的原则聘用经营管理人员，最终形成以非家族成员为主的中高层体系；建立企业的任职资格体系，建立岗位价值分析系统，建立企业能力模型系统，重视人力资源的开发和管理，建立统一和规范的用人标准，以绩效考核所有员工的业绩，绩效必须与员工的待遇挂钩。

2.3.4 注重企业继承人的选拔和培养

建立健全接班人的培养和选择机制，接班人的培养和选拔需要很长时间才能建立，因此，应该明确制定出企业接班人的标准，什么样的人、达到什么样的标准才可以接班，未雨绸缪，以法治代替人治。在此方面，有许多可以借鉴的案例，李氏家族—李嘉诚，香港首富，但是他对两个孩子的要求严格的令人吃惊，他的企业之所以能够一直传承，一直受人尊敬，与他的这种作风分不开，娇惯和纵容会毁掉你的企业和你的接班人。结束语

家族企业的健康长远发展需要家长们具有长远的眼光，要树立全局性的观念，建立健全企业管理机制，建立健全企业用人机制，创造一个能够容纳非家族成员不同意见和建议的企业文化氛围，建立健全企业接班人的选拔和培养机制，传承企业文化，从而使家族企业得到传承。

参考文献：

[1](日)仓科敏材.家族企业.[M.上海：财经大学出版社.2007.[1]周锡冰.家企之路—解读卓越家族企业的8大经营理念.[M].北京:地震出版社.2004.[2]周坤.家族企业治理.[M].北京:北京大学出版社.2006.

第五篇：浅谈家族企业管理模式

浅谈家族企业管理模式

赖青林

所谓家族企业，就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林•盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。而有学者认为，是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。

据克林·盖尔西克等研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业，是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过改革开放后重新涌现。据调查，我国99%的企业都是中小企业，而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业。家族制管理模式更是我国私营企业普遍采用的方式。

一、家族企业管理模式的发展

家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族

控股，包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的发展历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，其发展变化可概括为四个阶段：

1.原始家族企业。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。

2.纯家族企业。管理者构成表现为家族成员，即家属和亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。

3.泛家族企业。管理者构成主要表现为家族成员与职业经理人。

4.现代家族企业。经营权外化；实行股份制和股权激励制度。但整个家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。

二、我国家族制企业管理模式的利弊

企业管理模式，是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，视每个企业而不同，因此而产生不同企业在管理制度上的不同特征。管理模式是随着时代的发展而不断变化的。现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。这种制度环境一方面促进了家族企业的发展，另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。

1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提

炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度，但不能否认在过去的30来年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展，因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应，家族经营其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生巨大的推动作用，促进企业的成长壮大。

2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果。分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。

3.家族制管理模式当前管理问题突出。无论家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须着重解决以下几个突出的问题：(1)建立规范化的经营管理机制。缺乏规范化的经营和管理机制是家族企业普遍存续期间较短主要问题；(2)有效融合社会资本。尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合。(3)塑造企业文化。文化是沉淀于企业体内的内功和能量，它虽然无法

直接创造价值，但是却可以提升企业的向心力。许多家族企业的失败与其说是管理的失败，不如说是文化的失败。

三、企业管理模式转变的影响因素

对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。因此，企业在管理模式的选择上应该考虑以下几个因素：

1.管理者的经营理念和素质。企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。如果经营者忽视知识更新，缺乏指向未来的思维方式和战略定位，没有全局观和长远的谋划，企业要转制就很难。

2.企业规模的大小。当企业规模较小时，由于组织结构简单，需处理的问题较少，家长能够胜任高层管理者的岗位。当企业规模较大时，由于组织结构更为复杂，管理难度加大，家长不一定胜任高层管理者岗位，这时可以通过外聘职业经理人对企业进行管理。

3.企业所处的生命周期。在企业创业初期，家族式管理的优势会非常明显，往往比较容易成功。当企业进入成长和发展阶段，这种模式往往成为限制企业发展的因素，如当市场竞争要求以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业所有权、剩余索取权和经营控制权，甚至需要完全放弃家族控制时，如果家族企业主不能与时俱进，就必然会影响企业的发展。

4.产业的特点。了解和把握本行业的基本特征、基本规则和发展，是确立优势地位、获得成功的关键要素。如果的产业较集中，在某方面做起来轻车熟路，用家族式管理更适合；如果产业较分散，呈现多样化、专业化，则家族的力量往往显得不够，适合请外人管理。另外，如果是高科技企业，员工的潜力发挥、努力程度往往较难测定，则适合用制度进行管理。

四、家族制企业管理模式的发展趋势

对于我国家族企业管理模式的未来走向，目前管理界主要有两种观点。第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。根据欧美家族企业的兴衰因而预言其由盛而衰难免有武断之感。第二是特色论，即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，这种特征本身是效率中性的，也就是说家庭组织管理不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比市场或科层制更有效率和竞争力。

因此，我国家族制企业管理模式的发展的未来走向可以有以下方式：

1.建立完全的现代企业制度。产权清晰，两权分离是现代企业制度最主要的特征。实现两权分离可以分两步走：其一是提倡家族主动放弃管理权(当然确有管理能力的可以留任)，从台前退到幕后；其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。而建立起现代公司治理结构是建立现代企业制度的核心。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。如温州正泰企业创始人南存辉通过兼并和联合，构建企

业集团，从而稀释自己家族的股份。随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族亲属的资本加盟把自己的资本由100%稀释到了40%；第二次是选择38家相关企业，用社会资本把现有的资产进行稀释，他本人的股权也被稀释到了不足30%；第三次是为了吸引和留住企业壮大不可或缺的核心人才而以“技术入股”、“管理入股”的形式将集团的股东扩大为107人，自己的股份再一次被稀释到了20%。通过三次产权革命，以较少股份控制了一个规模数十亿的集团公司，而今这个集团公司也在向公众公司迈进，正泰公司也随之被媒体誉为一个现代意义上的企业。

从长远看，建立真正的现代企业制度，这是一种现代企业管理改革的必然趋势，职业经理人制度是私营公司建立健全现代企业制度的前提和基础，但目前我国职业培训操守和行为规范尚未形成，因此目前对很多私营企业来说往往很难一步到位。

2.第二形态的现代企业制度。这种制度模式是美国著名企业史学家艾尔弗雷德.钱德勒提出的，指家族(或业主)仍然相对(或绝对)地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。要达到这种制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括：通过多种多样的形式有效融合社会资本以形成合理的股权结构；按照公平竞争原则将重要职位转移

给优秀的社会经理人；建立和完善以董事会为核心的公司治理机制；重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上，可采取了灵活多变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择了自己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进。

决定企业真正走出家族制模式的决定因素是来自市场的竞争压力。由于家族企业其内在的规定性与自身限制，具有否定自身随其业务发展而向现代公众公司过渡的需求和趋势，鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大、中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择，而第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大、中型家族企业变革的首选。

3.家族企业群模式。在一些小日用品行业中，当企业发展规模较少时，专业化中小企业群的形成也不失为中小企业联合的有效模式。由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品形成具有地方特色的区域产业链，这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，就可以获得规模经济效益。以浙江省慈溪市大唐袜业为例，一个镇有8000家家庭企业，平均每家织机仅8台，每家都谈不上是完整的企业，但全镇将做袜子分成10个环节：1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、600家营销商、100家联运商等，分

工明确，合起来好比规模庞大的企业，年产118亿双袜子，产值达近300亿人民币。同样，温州民营经济也是典型的集群经济。

4.维持模式。对于为数众多、规模又偏小的家族企业，在目前市场要素发育程度不高、法治不完备、信用资源薄弱的客观环境下，当暂时不具备建立家族企业群的客观条件时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式，因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。至于当前市场竞争激烈，一些中小型企业在创业者手中出现了危机则有相当部分是由于创业者本身文化素质低下、经营管理能力有限等因素导致的，解决的方法应该是加强企业家的管理培训，提升素质，提高创业者的经营管理能力，还可聘请管理顾问解决局部问题。

五、结语

当然，在模式选择上，我国私营企业家应根据实际情况出发，当变则变，针对不同的企业，同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择。另外，当一种现象被社会普遍认可时，其改革必将是艰难和长期的，深刻的社会文化背景是难以改变的。一个企业的改制不仅仅是其内部的事务，还需要社会一系列配套服务的出台，如有关的完善、政策上的指导等，所以我们不能期待这一改革立即见效，家族制的改制必将是一个长期完善的过程。