家族企业碧桂园的发展

第一篇：家族企业碧桂园的发展

家族企业碧桂园的发展、现状及问题分析和解决

学号：20113965 姓名：秦晨茜 班级：11税务1班

中国有句老话，叫做“穷，不过三代；富，不过三代”。对于家族企业来说，让家族企业源远流长是创建人的梦想，那为什么他们的梦想就实现不了呢？其实对于家族企业来说，创业的成功并不能保证企业能够实现持续的发展和持续的成功。随着企业规模的日益扩大以及市场经济体系逐步完善，家族企业运营过程中所存在的与企业可持续发展相悖的问题就逐渐暴露出来了，这时就需要全面加强企业持续发展能力建设，有效解决家族企业所面临的危机，制定出适应企业未来的发展路线，到这个阶段企业的管理机制和经营发展模式的改进成为了企业发展的关键。因此，本文主要针对家族企业碧桂园的建立发展、现阶段问题及问题的解决方法作出分析。

关键词：家族企业现状 可持续战略 决策 用人机制 企业文化

碧桂园集团，是一家以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业管理、酒店开发及管理、教育等行业的国内著名综合性企业集团，中国房地产十强企业，涉及酒店、教育、等多个行业。

1992年，随着邓小平南巡讲话的发表，沿海开放的几个城市，出现了一股房地产投资和开发的狂潮。也正是这个时候，杨国强开始了自己的房地产创业之路。当年，顺德碧桂园的开发商由于第一期销售情况一般，其中一个股东准备退出，当时主业还是建筑承包商的杨国强毅然接盘，低价买下顺德碧江及桂山交界的大片荒地，兴建4000套别墅和洋房，并以“碧桂园”命名，开始进军房地产。但1993年的宏观调控让这一轮房地产热迅速烟消云散。碧桂园几成烂尾楼。此时，它导入“教育”产业，与北京景山学校成功合办了广东碧桂园学校，这一招不仅救活了顺德碧桂园，并由此开创了教育地产的先河，为碧桂园以后发展民办教育产业奠定了基础。不仅如此，碧桂园学校还向每名学生收取30万元的教育储备金，并规定学生在毕业后才能取回。这个零息融资的方法，是杨国强的得意之举，也为当时陷入困境的碧桂园带来一笔不菲的流动资金。凭借此举，他成功地将楼盘卖光。1994年，碧桂园在国内房地产界率先启动品牌战略，以一句“给你一个五星级的家”的宣传口号塑造品牌，碧桂园的形象由此紧紧与“五星级”联系在一起，其楼盘销售终于找到了自己的杠杆和支点。1995年，杨国强和4个拍档仅以8000万元的代价就拿下了碧桂园物业发展有限公司。1999年，进军广州，扩张品牌。到2002年，碧桂园的珠三角战略部署已初步完成，碧桂园的品牌也得以进一步巩固。2007年，碧桂园集团在香港联交所主板上市；同年9月，成为摩根士丹利资本国际环球标准指数成分股、恒生综合指数及恒生中国内地综合指数成分股。

经过多年的发展，碧桂园目前处于成熟阶段，其特点之一是进入股权社会化，以至成为上市公司，创业家族只是相对控股。特点之二是经理层专业化、职业化，而创业者对企业的控制是通过多年形成的企业文化，使所有员工仍本着多年形成的价值观行事。

碧桂园之所以能得到如此高速的发展，其原因有：

（一）碧桂园形成了一套清晰有效的业务战略

1、相关多元化的业务组合

碧桂园以低密度住宅开发为主业，兼有酒店运营，建筑装修和物业管理等业务，通过5星级酒店，学校，社区环境，基础设施等提升住宅产品价值。

多元化的业务结构在一定程度上可以减弱单项业务波动的影响，五星级酒店、大型商业中心、学校、主题公园、基础设施和综合社区配套等方面的投资可以提升住宅产品的市场价值。

2、高度的垂直一体化

与资源整合恰好相反，碧桂园覆盖了房地产开发的所有环节，包括项目定位，设计，建筑，装修，部分建材，营销和物业管理等；攫取价值链上每一环的利润，并借此实现低成本和快速度开发。

上下游相关公司的设置有助于合法避税，成本内部化有助于降低成本，提高盈利水平。

3、立足广东，全国扩张

在每年提供广东省10%的住宅的同时，碧桂园上市后加快了在全国扩张的速度，并初步成功地将其业务模式复制到新市场。

上市后，碧桂园只有17%的新获取土地位于广东，截至9月，土地储备5400万平米，已获土地证的3700万平米。

4、独特的市场定位

碧桂园根据对宏观经济和城市化进程持续发展的判断，避开一线二线城市“主流”客户群的竞争，主要针对大城市郊区和三线，四线城市的“主体”客户群。

碧桂园最初的客户定位：对价格高度敏感，对档次、品味考虑较少，典型如“毕业5年、成长中的白领阶层”。在产品固化和异地复制过程中，客户逐渐演变为2类：①较成熟市场的低端客户(如广州郊区)，应用低价策略；②边远不成熟市场的高端客户(如内蒙)，售价高于当地水平。

5、低地价，大规模的投资策略。

地价低廉：近5个月，40亿拿2300万平米的地，平均楼面地价174元/平米。土地成本占平均售价的比例一直维持在7－8%左右。

规模庞大：一般地块面积都在几千亩以上，建筑面积达几百万平米。未来一年，陆续竣工面积达1000万平米以上，今年新开工面积达2000万平米。

6、“批发大盘”的开发模式，低成本，低房价，快速开发。

严格控制成本：碧桂园通过业务链整合，牢牢掌握设计、施工、绿化、装修、物业服务、酒店经营等每个环节，很少外包，从而保证规模扩张的同时成本得到有效控制。坚决快速开发：同一段时间内，所有碧桂园项目均为同一批次产品，极大地提升设计，施工，销售等效率；每隔一段时间再进行产品的统一“升级换代”。

7、红筹上市，多元融资

上市前，全靠银行借款和预售款； 上市融资净额146.7亿元，除去近期买地的40亿，还有可用资金约130亿元。

(二)碧桂园在土地判断、快速开发、成本控制、全国扩张和政府关系等方面形成了较强的竞争能力。

土地判断：碧桂园在判断廉价而具有增值潜力的土地和房地产市场上有非常强的能力，敢于进入一线开发商不愿和不敢进入的三线甚至四线城市拿地，迄今证明行之有效。

快速开发：碧桂园经常是近千栋别墅同时动工，几百个塔吊同时运行，其大盘迅速开发迅速销售的能力非常明显，广州“凤凰城”项目首日销售7.5亿。

成本控制：“只要平均售价达到1500元以上的城市碧桂园都有发展机会”。全国扩张：碧桂园已经开始把在广东市场的经营模式成功复制到新进入的市场。政府关系：碧桂园通过“住宅楼盘未动，社区配套先行”的方式，主动配合市政建设，甚至直接捐款来建立良好的政府关系。

（三）碧桂园的价值观以“回馈社会”为核心。

“希望社会因我们的存在而变得更加美好”，“做有良心、有社会责任感的阳光企业”，这受到其创始人个人价值观的很大影响。

（四）高层管理团队以杨氏亲属为核心的创业者和有相关政府及专业背景的职业经理人为主。碧桂园员工以物业管理和设计施工人员为主，规模随业务扩张而迅速上升，同时素质有所改善。

（五）碧桂园实行以职能部门纵向管理为主，大总部小地方的管理体系。关键职能的资源和权力高度集中于总部，职能部门一捅到底，直接管理所有项目的相关领域。

（六）低调、亲历亲为和民营企业重个人观察轻考核制度是碧桂园主要的管理风格。短期内这种管理风格有助于碧桂园的快速发展和规模扩张，但未来随着企业规模膨胀，地域多元化和业务复杂程度提高，这种管理风格能否继续支持企业的发展和人员的成长将面临很大的挑战。

而随着碧桂园的高速发展，它同时也不可避免地面临着一些挑战：

（一）碧桂园60亿到期债款告急。

根据年报显示，2011年碧桂园负债比率为63.3%，较2010年上升近15%，2012年碧桂园到期的短期债款则有60亿。同全行业2.07的平均流动比率水平相比，碧桂园1.3的流动比率显然表明偿债能力不强。如今房地产行业普遍面临融资渠道减少，融资成本上升的问题，碧桂园资金链是否会断裂不禁让人担心。

（二）碧桂园面临对赌巨亏

一纸股价对赌合约，在贯穿碧桂园控股有限公司上市之后的5年中，令作为拥有碧桂园59.12%股权的大股东杨惠妍的身家已经缩水2/3，从9.05港元/股大泻至3.26元，却是碧桂园模式嬗变的真实写照。对赌之初，是碧桂园冲刺上市的高峰时期；然而，5年之期将至，碧桂园却面临着种种变数：成本优势不复、高端产品转型考验资金能力。

（三）发展模式之困

碧桂园面临土地成本上升的问题，土地成本的低廉与政府关系有关，这一点从目前的形势来看将不再是优势；同时低价土地将面临高额增值税压力。低位徘徊的毛利率，已经让碧桂园没有什么降价的空间。这使得其在广东省外，还有惠州项目上的销售乏力可见一斑。碧桂园不得不开始考虑走高端路线。随着碧桂园推出高端物业“钻石墅”，碧桂园的高端路线已渐明晰。对比碧桂园以往承接工程式的开发模式，高端转型，对碧桂园的资金能力将是一番考验。

同时碧桂园面临全国性扩张瓶颈。碧桂园的广东模式是基于与政府关系的密切，此后进军全国，能否像生产商品一样将广东模式复制到全国各地，这是一项重要的挑战。

针对碧桂园继续发展面临的种种挑战，可以从以下几方面做出改变：

（一）引入职业经理人制度

在碧桂园创业元老和杨氏家族的9位执行董事中，崔却于2010年7月出局，由莫斌继任。前者原为顺德市地方税务局副局长；后者则是专业出身，入主碧桂园之前，担任中建五局董事及总经理，负责碧桂园统筹房地产开发、建筑业务、施工管理、成本控制等工作。职业经理人的引入，无疑令碧桂园更加制度化。

将所有权、经营权与监督权三权分开，分别掌握在三部分人手里——家族成员如果确有能力的，可以参与管理，其他成员则只享有企业股份的所有权，而主要的管理权则交给外来更有能力的职业经理人。如此一来可以保证家族企业的基业存续，又不阻碍企业发展。此外还必须设立监督机制，监督权由非管理人员，甚至是企业外机构来担当。如此三权分立就可以保证外来人才的充分利用，提高企业管理水平，降低市场风险，也保证了家族企业的利益安全。

（二）改良家族模式

去年，碧桂园宣布，委任主席杨国强23岁女儿杨子莹为公司执行董事。在目前10位执行董事当中，5位是家族成员，4位是创业元老，另有莫斌作为职业经理人位列其中。其中，除了杨惠妍逐渐覆盖杨国强制定发展战略的角色之外，杨子莹则主要负责碧桂园财务管理。三方力量的制衡，无疑在碧桂园转型过程中，发挥着至关重要的作用。从家族式企业管理到系统化、流程化的管理，需要一个艰难的过渡。

（三）设立长效人才与资本引入机制

一个企业的成长主要靠两方面：一是人才，二是资本。人才攸关企业生死，资本决定企业发展。有效的管理权和所有权分离，能让企业放心的引入人才。

采取薪酬与业绩挂钩的措施会极大地调动职业经理人的工作积极性。对于核心重要外来人才，家族企业也可以在可控范围内拿出一小部分股权来作为重要的激励杠杆，以激励并留住重要人才，或是提高分红比例。

融资方面家族企业也应该树立正确的心态，首先，企业发展必须有资本的支持，另外，只要方法得当，家族企业是可以在保证企业绝对控制权的前提下获得外来资本的。也可以通过“子公司”的形式来吸收外来资本，即在母公司的基础上开设另外的独立企业，这些“子公司”是和母公司分离的，这些新开设的公司可以是与其它资本合资共同持有，甚至是小比例参股。

家族企业的头号敌人正是自己，如何解决好内部的矛盾与问题，是家族式企业腾飞的关键。如果能够内部齐心协力，科学经营，去除了一些先天的弊病，其自身拥有的，同样是先天的优势就会发挥更大的作用，那时，家族企业的发展优势是非家族企业不可比拟的。

我们对中国家族企业怀着一份成长的期待，也期待碧桂园会发展的更好。

第二篇：碧桂园高端物业服务发展报告

《碧桂园高端物业服务发展报告》蓝皮书发布

引领行业新标准

——2014将进入高端物业服务时代

2014-01-02 02:50 | 分享

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2013年12月31日，碧桂园（价格 动态 户型图 论坛）物业在碧桂园南沙天玺湾售楼大厅举行《碧桂园高端物业服务发展报告》蓝皮书新闻发布会，率先提出高端物业服务新标准：让业主享受专业、体贴的精细服务并感到愉悦；以此为导向，有高素质的专业团队在自觉、长期、稳定地提供服务。根据战略发展规划，碧桂园物业五年后将实现经营收入过100亿的目标。

《碧桂园高端物业服务发展报告》蓝皮书发布会（图片整理：搜房网）

报告成高端物业服务发展蓝本

依据碧桂园集团“走出去”的发展战略，2013年碧桂园物业进驻马来西亚，成为国内首家成功进驻国外的物业管理企业，标志着中国物业管理企业正式走出国门。《碧桂园高端物业服务发展报告》蓝皮书(下称《报告》)的发布填补了这一业界空白，预示着2014将进入高端物业服务时代。

《碧桂园高端物业服务发展报告》蓝皮书发布（图片整理：搜房网）

《报告》涵盖高端物业服务发展的缘起、准备、标准、规范、运作、成果、未来七大方面内容，承载着碧桂园高端物业服务发展的历程和使命：凭借20年的磨砺和准备，以五星级的服务和标准，让规范成为习惯，竭诚把事情办成、把服务做好，向业主信守“给您一个五星级的家”的承诺，实现“物业管理是我们的明天”的大未来，推动行业发展。

《碧桂园高端物业服务发展报告》蓝皮书发布会（图片整理：搜房网）

同时，《报告》细化和量化了高端物业案场服务和苑区服务的标准、规范与整体运作，穿插经典的服务案例，成为行业同仁发展高端物业服务的蓝本，获得行业领导、企业同行、碧桂园集团领导的高度好评。

中国物业管理协会秘书长柴勇认为：“碧桂园物业发力高端服务领域，为物业企业向现代服务业的转型起到了榜样作用。”《中国物业管理》杂志社总编赵富林评价：“《碧桂园高端物业服务发展报告》的发布，将奠定其在高端物业服务领域的领军位置，引领行业高标准、高品质的服务。”北京泰禾酒店物业公司总经理黄焕斌表示，碧桂园物业的执行力如此强大，值得同行仰慕和学习。20年磨砺成就高端物业服务

碧桂园物业首发《碧桂园高端物业服务发展报告》并非偶然。要在房地产激烈的同质化竞争中突围而出，满足客户多样化的需求，促进企业自身的发展，推动物业管理企业向现代服务型企业转型，发展高端物业服务势在必行。而碧桂园物业历经20载磨砺和沉淀，在制度建设、规范流程的建设、人才队伍建设等方面，都达到了相当高的水准，具备将服务推向更好、更精、更细的方向去发展的有力优势。

《碧桂园高端物业服务发展报告》蓝皮书发布会（图片整理：搜房网）

自上个世纪九十年代初成立以来，碧桂园物业就率先将酒店式服务理念引入住宅式物业管理并形成了自身独具特色的运营模式，经过多年不懈探索，传承创新，深获业界及广大业主的褒奖和肯定。2005年获认国家一级资质；2011年，荣获“广东省创建幸福社区理论研究与实践基地”称号；同年获物业管理改革发展三十周年“综合实力百强企业”殊荣；2012年更名为“广东碧桂园物业服务有限公司”，标志着碧桂园物业由“管理”向“服务”模式的转变，翻开发展史上新的一页。

碧桂园创始人杨国强在2011年就曾提出“物业管理是我们的明天”，清晰的赋予了物业公司在碧桂园集团的重要战略地位。行业首次定义高端物业服务

碧桂园物业将高端物业服务定义为：业户能充分感受到尊重和愉悦，可以在苑区享受到专业、体贴的精细服务；高素质的员工自始至终将业主放在心上，并充满自豪感和满足感，愿意自觉、长期、稳定地提供服务。这也是高端物业服务的积极意义所在。

在碧桂园物业看来，真正的高端物业服务并不是去做什么惊天动地的大事，并不是让社会、让业主看到外星人的超级服务，而是让整个服务团队将服务做得更精、更细、更及时、业主更满意，在平凡中去体现高端，在平凡中得到业主的认可、得到社会的认可，这才是真正的品牌建立。

高端物业服务 提升业主满意度（图片整理：搜房网）

坚持两个“领先”在平凡中体现高端

碧桂园物业坚持服务理念领先。自立业以来始终秉承“碧桂园，给您一个五星级的家”的服务理念，并在这基础上赋予更积极的意义，更实在、更可操作的内容。2013年提出“一个中心、两种感觉、三个服务”的服务原则，即：一切以让客户高兴为中心，视业主为亲人或朋友的感觉，全程做到跑步服务、微笑服务、马上服务，发自内心的善待业主，天天如此。

碧桂园物业坚持标准领先，有一套完善的标准化作业指导书，汇集碧桂园20多年来社区物业服务的管理经验，覆盖售前、售中、售后的全过程管控，为现场服务提供可行的实施标准。服务高品质背后近1%的择人标准

高标准的物业服务，离不开高素质的服务团队。高端物业服务团队是由“百里挑一”的大学生、退伍军人及行业精英组成。其高端物业训练营开营前，通过对外在形象和亲和力的严格甄选，在5000候选人中录用60名优胜者，录用率仅约1.2%，在内部标准化的培训体系中，着重培养对物业行业认同度和服务意识。

碧桂园高端物业训练营（图片整理：搜房网）

高端物业服务并不意味着高收费

碧桂园高端物业的经营理念是寻求并提供高性价比的服务，带给业主物超所值的服务享受，大服务赢来大经营，无限的市场空间，也为物业服务公司发展带来无限的潜力。

碧桂园物业服务公司总经理李长江下在发布会上阐释：高端物业服务即创造更多的盈利、产生更多的收入，从而促进更好的服务，更高的业主满意度，并形成一个良性的循环过称。根据碧桂园物业战略发展规划，五年后将实现经营收入过100亿的目标。

碧桂园高端物业服务团队（图片整理：搜房网）

2013年业主满意度领先业内平均水平

碧桂园高端物业服务实现从销售案场到常规物业的服务高端化。第三方独立调查数据显示，“碧桂园2013年业主满意度”结果为93.6%，遥遥领先业内平均水平；以物业服务区域、物业分公司及新项目开盘物业配合为调查对象的2013年内部顾客满意度调查结果分别为比较高的95.68%、97.52%和98.8%。

两个满意度调查实践检验表明，通过流程再造后的高端物业服务，能够全面提升物业服务品质，给业主更好的服务体验，获得高水平的业主满意度，是碧桂园集团项目销售的有力支撑。业主口碑极佳的碧桂园物业服务已成为购房者真正的购买信心。

碧桂园高端物业服务团队（图片整理：搜房网）

据不完全统计，碧桂园物业2013全年向集团旗下各项目的销售案场累计派出逾万人次的服务团队，直接助力千亿业绩的达成。“项目、营销、物管三方面的通力合作，才能打造一个完美的地盘，”碧桂园执行董事集团副总裁宋军指出，“公司要长久发展下去，物管是基础。”

第三篇：家族企业成长

从家族企业看三星

三星集团是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，其业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。呗美国《财富》杂志评为世界500强企业。三星电子是旗下最大的子公司，目前已经是全球第二大手机生产商、全球盈利最大的电子企业，在2011年的全球企业市值为1500亿美元。

三星集团是李秉喆于1938年创立，最初主要是用于出口朝鲜的鱼类、蔬菜和水果。在20世界60年代邹游开始足部扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并在那是开始确定为家族企业。接着于1969年三星集团成立了三星电子。在1987年11月19日,三星的创始人李秉喆会长在执掌三星集团近50年之后逝世。他的儿子李健熙继任成为三星新的会长。在1988年三星集团庆祝公司成立50周年的庆典上，他宣布公司开始“二次创业”，将领导三星进一步发展，成为世界级的二十一世纪企业。为了“二次创业“，三星挑战自己，重组了旧的业务，并开始进入新的业务领域，目标是成为世界五大电子公司之一。三星电子与三星半导体和无线通讯的合并无疑是向这个目标前进的一个关键。因为在公司的历史上，这是第一次，三星那时走上了最大化技术资源、开发增值产品之路。

三星家族企业成功的因素有很多，我们只从家族企业的角度去分析。没有李秉喆就没有三星，没有李健熙就没有今天的三星。三星集团在创业之初就是完全家族企业，李氏家族对三星集团拥有完全的控制权和所有全。

众所周知的是家族企业的特殊性导致其存在诸多内在缺陷。这些内在缺

陷是由家族企业的特殊性所决定的，依附于这种特殊性而生。当家族企业需要进一步做大做强时，这些缺陷便成为企业发展的禁锢，障碍企业的可持续发展。三星集团如何应对这些内生缺陷呢？

人才是制约很多家族企业发展的因素之一。三星集团对人才的重视拥有良好的才传统，三星集团之父李秉喆说：在我的生命中，有80%的时间都是用来网罗和培养有潜力的人才。李建熙说：21世纪是一个天才可以养活20万人的时代，是人才激烈竞争的时代，是知识创造财富的时代。

为了培养国际化的经营人才，三星公司开创了“地区专家制度”。所谓“地区专家制度”是从在公司工作3年以上的单身职员中挑选出来的业绩优秀，且具有国际化思维的核心人物，派往海外进行为期一年的考察学习的一种自由放任型海外研修制度。在这一年里，“地区专家”要去体验和感受那个国家的人文环境、文化风俗或者地区特征，并在一年中建立起自己的人际关系网。三星通过“地区专家制度”搜集了全世界的大量资料，这些资料都保存在三星庞大的数据库里随时供人调用，并为三星创造着巨大的财富。地区专家与当地各个层次的人群建立了非常紧密的人际关系网，即使他们回国，也能够及时了解当地情况。当别的企业还没有意识到新兴国家的家电市场具有巨大消费潜力时，三星就根据地区专家建立的人际关系网和地区基础制定出了详细而周密的市场策略，首先进军他们的市场，抢占先机。地区专家制度是李健熙先生展望公司未来发展而开创的一种国际化人才培养机制。通过这种制度，三星已经培养了几千名国际化专家，从而进一步增强了其国际竞争实力。三星为了实现国际化竞争能力的提升，还通过设立海外分公司和研究机构，大量聘请当地的优秀人才加盟。这些人员不仅包括各个著名高校毕业的应届

毕业学生，还包括一些曾在世界500强企业中做出过卓越成绩的重量级人物。这些人员一旦进入三星公司工作，如果有必要将会被安排去韩国三星总部接受相关培训，主要是进行企业文化和技术研发能力的培训。通过实行人才本土化的方式，三星在一定程度上加快了公司国际化的步伐。三星公司正是通过以信息基础为背景的战略性投资和主动性营销策略挖掘自身的潜力，从而成为备受世界瞩目的企业。

企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。其主要内容是企业的制度安排和战略选择，企业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。而在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。

审视三星的企业文化，有两条清晰的主线：一条是以保守观念为主导的企业文化，强调的是集体主义及对组织和上级的忠诚；另一条是以开放观念为主导的企业文化，强调的是不同事物的包容性以及对创新、企业进化的疯狂追求。从表面看，这两条文化主线似乎有极大的矛盾，其实不然，正是这种东西方结合的文化，使三星拥有了某种其他企业所不具备的独特竞争优势。具体地讲，强调集体主义的好处在于它能够很好地团结和凝聚人心，使大家心往一处想、劲往一处使，从而产生强大的合力，员工的忠诚有力保证了战略规划在组织中得到有效的执行。从另一方面讲，以开放观念为主导的企业文化保证了三星公司能够不断地吸纳来自外界的各种新鲜事物，吐故纳

新，同时对身边潜在的各种危机保持必要的警觉。除此之外，三星的企业文化中，还体现出一种强烈的民族情结和爱国主义情结。尽管三星的企业文化由于历史原因，仍有诸多不利因素，如过分依韩国本地人担任公司的各项要职，过份强调对组织忠诚。然而不可否认，这种东西方合壁的企业文化为三星公司的迅猛发展做出了不可估量的贡献，同时也是三星公司得以持续发展的力量源泉。

决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。

三星家族企业在发展的第一阶段-创业期间，三星实行自上而下的命令――控制型组织模式，主要由会长发号施令，下设秘书办公室为决策辅助机构。这种管理以高度集权为特征，公司下属员工手中拥有的决策权相对较小。随着三星公司规模不断扩大，以及企业外部环境日趋剧烈的变化，这种管理的局限性越来越大，无法对快速变化的市场需求做出及时、有效的反馈；其次，使得组织结构进一步僵化，缺乏足够的弹性。李建熙于1997年进行变革，成立了结构调整总部取代了秘书办公室，成为三星最重要的决策辅助机构。事实上，结构调整总部与会长及总裁团共同组成了一个高层铁三角的组织结构。与此同时，他们引进西方发达国家的管理模式，对原有董事会结构进行改革；他们还建立了一套高度透明的会计标准和体系，以保障决策过程的科学性和健康性。随着产品生命周期的不断缩短及市场竞争的日益激烈，他们建立了分公司下的事业部制度管理模式，除了加强对三星公司分布在全球各地的分公司和事业部进行有效管理外，还致力于对内部决策程序的简化以及组织的扁平化。他们的目标，是将三星从高度集中的组织模式转变为决策迅速、高度弹性的组织模式，以便更迅速地对市场需求进行有效的影响。这种决策机构避免了三星陷入随着家族企业成长而形成的错综复杂的家庭利益关系网。

1993年在美国洛杉矶，李健熙带领三星的众多高级经理们，到当地的大百货商店考察。当时的三星产品虽然廉价，但在商店里总是被放在不起眼的角落，乏人问津。索尼等世界名牌产品虽然价格比三星产品高出不少，可购买者趋之若鹜。当时，李健熙发给每位经理1000美元，让他们购买并使用当时最受欢迎的电子产品，并把它们逐个与三星的产品进行比较。国际市场把三星产品视为二流货，无疑给三星领导层以强烈的刺激。美国之行结束后，李健熙随即决定，在三星进行一个天翻地覆的彻底变革。面对这样一个改革大工程，哪里是突破口？李健熙对此一针见血地指出：在全球一体化时代，品质就是企业竞争力的准星，直接关系到企业的生死存亡。“三万个人搞生产，六千个人搞售后服务，这样的企业拿什么和人家竞争？有品质问题找原因，想办法解决，要让我们的产品达到一流水准。哪怕把生产线停下来，哪怕会影响我们的市场份额。”为此，他在“新经营”理念中，特别强调以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想。李健熙会长先后同三星1800多名中高层人员一起召开会议，并于1993年6月7日，在德国法兰克福提出了“新经营”从而吹响了“新经营”的号角。

1997年至1998年，亚洲爆发严重金融危机，三星也深受重创，公司负

债170多亿美元，裁员达30%，几乎到了破产的边缘，三星未来之路在何方?就在这个生死攸关的时刻，三星集团总裁李健熙力排众议，在负债累累的情况下，作出大胆决策，1998年出资4000万美元加入奥林匹克TOP计划(The Olympic Plan，全球赞助商计划)，提升三星品牌形象。1999年，三星集团在经营战略上做出了有史以来最大的一次调整，从大规模OEM制造转向创新技术及产品，实施品牌战略，打造自有品牌。战略上的调整，使三星公司最终从凤凰涅磐中获得重生，三星品牌也踏上了腾飞之路。短短几年时间里，三星迅速崛起，缔造了一个品牌传奇。

任何事物都有必然的两面性，当如今三星把家族企业做到世界的顶峰的时候，我们透过光鲜的外表下，似乎也能看到三星依然不能摆脱家族企业本质的束缚。韩国有个传统，就是把财产代代相传，除了避税之外，也为加强对财团的控制。多年来，韩国企业集团一直被指控从事黑幕交易，帮助控股家族逃税和将财富转移给后人，三星也未能独善其身。家族企业一个重要的劣势是，它对继承人的个人能力的依赖程度极高。没有李秉哲就没有三星；没有李健熙就没有一个如此强大的三星。中国有句俗话说“富不过三代”，三星能否在“后李健熙时代”继续辉煌是一个很大的悬念。家族企业三星集团的崛起成就了李健熙的成功，但家族利益纠缠不清也使得三星集团接受调查，并导致李健熙辞职。2008年7月16日，李健熙因涉嫌非法转让经营权和逃税而被起诉，被韩国首尔中央支法判处3年有期徒刑，缓期5年执行。此前，李健熙在1996年曾因行贿被判2年缓刑，而到1997年被豁免。三星集团几次被指控涉嫌腐败等行为，症结在于集团缺乏透明、现代化的管理方式。当李健熙鼓励运用前沿技术从事产品研发之时，三星集团内部运作却沿用老旧的管理方式，尚未完

全脱离家族企业的影响。三星集团下属各企业虽然实行股份制，但真正上市的公司并不多，集团通过各子公司之间交叉持股保证整体利益，但由于结构复杂，运作效率低下，有时甚至出现子公司之间的利益冲突。家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。我们希望通过三星企业的发展史展望家族企业的发展未来。

第四篇：家族企业绩效考核

家族企业绩效考核

“没有考核，就没有管理”已经成为管理的经典名言。由于对考核目的不明确，对考核的方式和效果总是无法令人满意。考核往往产生员工不满意、中层经理不满意、高层不满意的“三不满意”现象。考核是一个很好的管理工具，但为什么应用起来，却总难以落实呢？这主要原因就是家族企业的高层没有参与，业务部门没有成为考核的责任主体，考核与企业的战略和业务分离等，有效的管理往往是简单而实用的管理。要做到有效的绩效考核，必须明确绩效考核的定位。

一、家族企业为什么要考核？

1、绩效考核就是对员工完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核的定义是：绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助经理和员工改善绩效，获得更大的提升！

2、考核的目的是改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标。

3、进行绩效考核的目的是什么？

（1）没有考核就没有管理、现在不是大锅饭的时代了，公司的发展要规范。如果每一项工作没有检查，没有考核，是不是就会流于形式；

（2）为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据。

（3）员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价呢？那就是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。

（4）提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核，检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。

二、家族企业需要考核什么？

1、业绩、任务、是不是达到工作标准

绩效考核，是对于绩效全过程的管理。一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。通过对人的管理来提高业绩。对员工实施绩效考核，就是要通过对员工业绩的评价，来实现对员工在工作过程中行为的约束和限制，使其保持在一定范围内和一定界限中。绩效考核的结果会以一种特殊的力量引导员工，使公司得以驾驭生产经营管理的全过程，掌握对员工的使用支配权，从而保证生产经营出成果、创效益。员工自身价值的一种提升；对于能力强的员工来说，自身价值的实现比金钱更重要。对员工实施绩效考核，关键在于让人才实现自身价值的提升。

2、绩效考核的作用主要有：

（1）绩效考核是人员聘用的依据。对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否；

（2）绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免；

（3）绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划；

（4）绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。

（5）绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得公司激励机制得到充分运用，有利于公司的健康发展。

（6）把绩效考核与未来发展相联系。无论是对公司或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，与时俱进，保持公司的持续发展和个人的不断进步。

三、家族企业如何进行绩效考核

1、对企业员工进行绩效培训

成功进行绩效考核的前提，就是公司上下员工必须对绩效考核有比较全面正确的认识。有些家族企业中只有少数员工了解绩效考核，而大部分员工对绩效考核一知半解。每个岗位的考核内容和标准不够清晰，工作业绩不能从平时的记录中得出来。加上家族企业的企业文化向来是以人际关系为主，而不是以业绩为主，不够清晰的业绩标准当然会被人际纽带所歪曲。

2、根据实际制定考核目标

由公司领导牵头，组成由人事部和各部门负责人参与的领导小组，对公司进行深入细致分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门的考核目标。考核目标的制定，应从促进员工个人绩效发展和公司目标实现两方面着手。

3、明确考核关系

首先，确定考核人员。民主评议费时、费力且效果不佳，建议取消，即使保留，也只能是一种份量很小的参考。针对各部门负责人的考核，由公司领导与人事部组成考核小组来考核；而对一般员工的考核，则由其直接上级主管领导来考核。人事部主要负责考核的组织与执行，以及对考核人员的技能培训和与被考人员的沟通等方面的工作。主要考核人为公司领导代表与本部门负责人。

其次，建立规范的上下级管理体系。家族企业中，多头管理和血缘人际管理非常普遍，但为了提升公司规范化管理的水平，必须制定统一、严格的标准和制度来规范绩效考核工作的进行，尽量避免甚至消除因血缘管理而产生的不公平。

4、加强企业人力资源部门的实力

增加人事部门人员，保证充分发挥人力资源管理的作用。把原先由业务附属部门所作的绩效考核工作统一划归到人事部，由人事部统一负责公司的绩效考核各项工作，调整人事部门把精力重点放在对公司各部门的调查、研究、分析，制定考核方案及考核方案完善上。同时，加强对员工做好考核宣传、解释以及与员工沟通的工作，使广大员工理解支持考核计划，使他们明白考核的过程，以便考核顺利进行。

5、编制针对性强的考核内容

首先，明确绩效考核的含义。绩效考核，顾名思义，是对绩效的一种检测，所以考核内容是工作业绩，工作能力，个人主观能动性。所设立的考核项目不得超过这三个基本框架范围。工作业绩所占比重在一半以上，而其余两项所占比重应基本相等。

其次，根据各部门考核目标，根据人事部对各部门的深入认识，在于各部门进行沟通确认的基础上，制定各部门的考核项目。如果部门中岗位之间差别很大，在制定考核项目时，也要做一定的调整。案例

绩效考核为何遭到声讨

在某家族企业的会议室里，杨总经理正在听取本公司绩效考评执行情况的汇报。其中有两项让他左右为难，一是考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪？另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效？

这家从事服装生产的公司成立仅4年，为了更好的激励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还细化了“德、能、勤、绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。但考评中却出现了以下问题，工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些工作业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。为了弄清这套新制度存在的问题，杨总经理深入调查，亲自了解到以下情况：

设备部经理快人快语：“我部总共有6个人，却负责公司十几台设备的维护工作，为了确保它们安全无故障的运行，检修工需要按计划分散到基层各个站点上进行设备检查和维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。”

财务部经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、报表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与“创新能力”这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分？此外，在考评中沿用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考评没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正吗？”

听了大家的各种意见反馈，杨总经理陷入了深深的思考之中。

6、确定有挑战性和稳定性的考核标准

家族企业中对绩效标准的规定过于统一和绝对，导致不同部门和不同员工的绩效标准一致而无法区分。所以，家族企业应据绩效内容的不同而有所不同，另外，绩效标准要具有挑战性又不脱离实际，即大多数人经过努力是可以达到的，同时，绩效标准要有一定的稳定性。绩效标准是考核一个人工作绩效的权威性文件，因此，需要相当的稳定性，以保证标准的权威性。

7、安排合理的考核周期

有些家族企业的考核周期为一年，这个考核周期未免太长。调整为根绝员工层级的不同而采取不同的考核周期，高层管理者、高级技术人员的考核周期为一年，中层管理者、一般技术人员的考核周期为一季度，一般管理人员、基层员工的考核周期为一月。

案例

考核为何成了“过街老鼠”

某大型家族企业，下属几个分公司，其中销售公司就有两家。总公司在年初的时候为每一个企业制定了一个目标，但是到年终考核时，不单是销售公司没有完成任务，其他公司和部门工作完成质量也不佳。此时大家最先指责的是销售部门，说他们没有完成任务。两个销售公司非常气愤，觉得总公司当初给定的指标就是不现实的，其他的资源也没提供。由此，销售部门、财务部门、生产部门和科研部门都各说各的理，最后考核变成了一场争吵。

这家公司考核失败的原因，在于确立考核体系的时候本身就不是科学和客观的，不符合企业的实际情况。

第五篇：家族企业毕业论文

毕 业 论 文

迪明电器有限公司家族企业传承问题研究

李文豪

200731050113

指导教师

汪凤桂

教授

学院名称 论文提交日期

经 济 管 理 学 院

专业名称 2011年04月

论文答辩日期

人力资源管理 年

月

答辩委员会主席 ____________

评 阅 人 ____________

摘 要

随着我国经济快速增长，家族企业也在迅猛的发展。家族企业作为一种在现代私营经济中普遍存在的企业组织形式，有其存在的合理性和相对于其他企业组织形式的优势。作为中国经济体系中极其活跃的力量，大部分家族企业已经或即将面临下一代的继任问题。本文通过迪明电器有限公司作为研究例子，从管理层、员工层及客户群分析其管理现状，以经济、政治、文化三方面入手探究原因以及就宏观、政策，法律、管理、观念等几方面提出改善对策，探讨二代继承者对家族企业传承的问题。关键词：家族企业 继承者 传承

目 录 绪论....................................................................4 1.1 研究目的..............................................................4 1.2 研究内容..............................................................4 1.3 研究方法..............................................................4 2 相关文献综述............................................................4 3 迪明电器有限公司传承案例分析............................................5 3.1 目前迪明电器有限公司家族管理渗透的现状分析............................5 3.1.1 从高级管理层角度分析................................................5 3.1.2 从中基层员工角度分析................................................6 3.1.3 从客户反馈情况分析..................................................8 3.2 迪明电器有限公司家族化管理传承失当的原因探究..........................8 3.2.1 市场经济方面........................................................8 3.2.2 政府政策影响........................................................9 3.2.3 传统文化影响.......................................................10 3.3 改善目前国内中小型家族企业传承问题的对策探究.........................11 3.3.1 实施宏观调控政策，消除市场经济泡沫.................................11 3.3.2 调整相关政策制度，营造企业深化发展的大环境；.......................11 3.3.3 完善对企业管理监督的体系，保障企业继承者的合法权益.................12 3.3.4 企业要调整管理架构，形成有本企业文化特色的制度，实施制度考核.......12 3.3.5 企业创始者要改变观念，任人唯贤，突破瓶颈...........................13 4 结论...................................................................13 致 谢.................................................................14 参 考 文 献..............................................................15 英 文 摘 要..............................................................15 1 绪论

据统计，2010年胡润百富榜上富豪们的平均年龄为51岁，可以预见未来10年内，我国即将迎来家族企业从第一代创始者向第二代继承者转移的高峰。两代人的顺利交接棒，不仅仅是物质财富的顺利移交，更重要的是如何将父辈的事业继续经营下去。家族企业的交接班，不仅是物质财富的传递,而且是非物质财富，特别是知识和能力的交接。国内中小型家族企业的二代继承者在企业传承中多半会因为缺乏知识资源和管理能力传递的系统培养，而固步自封，难以推陈出新，没法实现扩大企业规模二次创业的愿景。1.1 研究目的

基于以上分析,本研究的主要目的是通过迪明电器有限公司家族企业传承问题的实例分析，探讨家族企业在代际传承过程中中小型家族企业在管理上存在的问题，并针对问题提出相关建议。1.2 研究内容

本论文主要从三部分进行研究分析，首先引用相关文献综述为案例分析提供理论基础，然后通过迪明电器有限公司的案例，从现状分析、原因研究、对策探究分析案例，最后从全文分析中得出结论。1.3 研究方法

本文主要采用问卷调查、个人访谈等调查方法，结合国内外家族企业传承典型的案例分析等方法研究。相关文献综述

家族企业的传承问题是近年来学术界研究的重点，但传统研究更多地关注财富的继承，注重物质资源的传递，而忽视了构成家族企业核心能力的资源，特别是无形的知识资源和能力传递的研究。

综Lowe(1979,p.26),Mittelsten-Scheid(1985,p.5),Fasselt(1992,p.4)，和Goehler(1993,p.7)的观点(c.f.Neubauer,2003)，Neubauer（2003）认为任何希望对家族企业进行一个复杂定义的讨论必须考虑企业、家族、所有权和管理权几个维度，以及它们之间的相互影响。他把家族企业定义为“一个家族对其有实质性影响的企业”。这种影响是指一个家族对企业的控制权和管理权方面的总体影响要比其他利益团体的影响大。特别的，“拥有一定的企业所有权也应该被看作成为一个家族企业不可或缺的前提条件之一”（Neubauer,2003）。

遗嘱被看作一种辅助计划所有权继承的方式。定期更新的遗嘱会迫使领导者考虑家庭结构的变化以及这些变化可能带来的影响(Lank,1991;c.f.Thomas,2002)。File&Prince(1996;c.f.Thomas,2002)发现在美国，不充分的财产继承计划常常比低劣的管理继承计划更多的导致家族企业的失败。

很多学者只关注家族企业中物质的传承研究，但是更重要的是继承者的创新意识和创新能力的培养和发掘,要提供机会让继承者单独决策并对风险承担责任,尤其要求继承者对于企业的战略和发展前景有新的思想和突破。迪明电器有限公司传承案例分析

广东省佛山市顺德区迪明电器燃具实业有限公司成立于1991年。是中国工商联合会的成员，并通过ISO9001体系认证。本公司地处富饶的珠江三角洲腹地—佛山市顺德区，厂房占地面积12000多平方米，三层综合办公大楼。拥有员工400多人，其中工程师及高级工程师10多名，产品设计师8名，有技术职称的专业技术员20多名，具有自行设计、开发和制造各式烧烤炉、不锈钢水槽及厨具产品的能力。

企业目前管理架构如：图 1

图 1

其中，该公司董事长是位年近70的白手起家的老企业家，总经理由他的二女儿担任，副总经理是他的亲外甥，采购部主管是他的亲侄子，在下面的几个部门里面都有着一两个远系亲属，是个典型的家族式企业。

3.1 目前迪明电器有限公司家族管理渗透的现状分析 3.1.1 从高级管理层角度分析

迪明电器有限公司的高级管理层都是由董事长的亲属担任，核心权力还是由创始人掌握。其中总经理（其二女儿）作为企业将来合法的继承者，公司的很多核心权力实际 上都在过渡下放给她。而副总经理表面上是董事长的亲外甥，但其实是由于董事长欣赏其能力请他加盟管理，实际上其角色就是一个职业经理人。这样一来，就能把问题剖开来看了，实为企业二代继承者与职业经理人管理权限分配的问题，是管理权继承的问题。

（1）因为长年留学外国，对国内市场产业架构没有系统的概念，加上对五金制造业这一行没有多少经验。总经理对公司整体发展的认识始终没有到位，始终认为公司处于低层次生产加工阶段，而且很难突破瓶颈，于是以小打小卖的经营战略为其管理思想，对公司上下不论大大小小的业务都过问，即使行政部换过几支笔都得清晰交代，让公司上下都人心惶惶。而副总经理的经营战略刚好与她相反，依据他在这行业多年打滚的经验，认为在现在市场竞争激烈的情况下，不去扩大生产规模以降低产品成本价的话，只会让市场淹没。所以他非常重视提高员工的积极性，以提高生产效率，同时对客户维持拓展的工作做得很足，以求用更高的产品质量更好的服务形成更广的客户网络，从而提高市场份额。因为经营理念的不同，副总经理往往只能在自己管辖范围内自主，一旦有总经理的插手，要不就是退居二线，要不就是双方争持不下的情况下让董事长与采购部主管加入，进行家族董事会的表决，而往往都会由拥有管理继承权优势的总经理占优。

（2）副总经理作为职业经理人，拥有10%的利润干股，但是内部审计的标准却是没有给副总经理定位好，把高额度的机器折旧费用，地租（土地本来归老板所有），预支费用等归到支出项目上，这样一年算下来整个企业利润额还不到100万，所以副总经理也因为分成的问题不满，后来在交代完手上工作以后申请无限期休假了。3.1.2 从中基层员工角度分析

在中基层员工发方面，采取了问卷调查方式进行数据采集（1）使命文化

①对于“本公司员工都非常注意工作绩效，并将其作为目标和成就”中有55.2%员工表示“支持”，18.2%员工表示“反对”，26.6%员工表示“中立”。数据表明，在工作绩效目标上设定上，公司中基层员工并没有绝对的认同感，有理由相信有相当一部分的员工对目前工作已经有麻木感，缺乏工作动力。

②对“促使本公司凝聚力的是：讲究工作绩效和达成目标”的调查中，有63.1%员工表示“支持”，15.5%员工表示“反对”，21.4%员工表示“中立”。数据显示，仍有相当大的一部分员工能感受到公司的凝聚力所在，但是也有40%左右的人可能对公司的绩效目标忽视了，认为这不能作为大家团结一致去完成的目标，或许凭自己能力应该远超过这些指标。③对“本公司追求在行业中达到无可匹配的地位”的调查中，有48.3%员工表示“支持”，23.4%员工表示“反对”，28.3%员工表示“中立”。数据表明，样本整体认同度偏低，显示对企业发展前景信心不足，可能是由于企业高层管理者的经营策略不当所致的。

小结：综合以上关于员工对于企业使命文化感知的数据，可知员工对该企业的使命文化感知不明确，迷失了创业伊始的使命方向。

（2）创业文化

①对于“本公司成员都具备创新和冒险精神”中有43.2%员工表示“支持”，30.0%员工表示“反对”，26.8%员工表示“中立”。数据显示，样本整体认同度偏低，这明显与公司的经营策略相关，企业是放手让员工去开拓，还是凡事限制员工创新的想法，在公司成员的创新冒险力上面就展现无遗了。

②对“促使本公司凝聚力量的是：追求革新和进步”的调查中，有53.4%员工表示“支持”，21.5%员工表示“反对”，25.1%员工表示“中立”。从数据中看出，追求进步与改革已经不是该企业的主流方向了，相当一部分不确定的思想在公司内部蔓延，固步自封可能已经是他们思想的基本立场了。

③对“本公司积极研发新产品，希望成为行业中的革新者”的调查中，有59.7%员工表示“支持”，16.1%员工表示“反对”，24.2%员工表示“中立”。数据显示，大多数的员工都希望企业通过开发新产品来开辟占据市场，但面对如此的经营规模还是有相当一部分员工对此保持观望态度。

小结：综合以上员工对企业创业文化的感知数据，可知员工对企业的创业精神不抱太大的希望，更多的是希望稳定过渡，不要有太大的冒险。

（3）家族文化

①对于“本公司非常重视人性和尊重员工，像一个大家庭”中有40%员工表示“支持”，40%的员工表示“反对”，20%员工表示“中立”。数据表明，企业对员工的限制太多，他们的个性没法得到尊重，没有在家的感觉。

②对于“促使本公司能凝聚的力量是：对公司的忠诚和奉献，团队协作”中有38.4%员工表示“支持”，41.5%员工表示“反对”，20.1%员工表示“中立”。数据显示，员工对企业的忠诚于和奉献似乎都被埋没了，管理者对员工猜疑不信任，影响到整个团队的协作。

③对于“本公司强调人力资源的发展，体恤员工，促进团结合作”中有35.6%员工表示“支持”，41.4%员工表示“反对”，23%员工表示“中立”。数据表明，企业对员工的体恤不足，缺乏人文关怀，影响团队合作。

小结：综合以上员工对企业家族文化的感知，可知企业只在他们高层亲属之间拉家常，对下属员工没有家族化对待，让员工感觉冷漠，影响团队合作。

（4）团队合作

①在调查到“良好的团队合作氛围”时，有80.0%的员工表示“积极”，8.1%表示“消极”，11.9%员工表示“中立”。数据表明，绝大部分员工还是保持着创业初期的合作热情，表明良好的团队合作氛围是员工共同的愿望。

②在调查“在企业中我对自己与其他人的关系感到满意”，有72.1%的员工表“积极”，有9.3%的员工表“消极”，18.6%员工表示“中立”。从数据看出，员工们的相处还是很和谐，多年创立下来的合作关系还是没被公司高层管理失当而打破。

小结：综合员工对团队合作满意度的调查，可见中基层员工还是呈现团结的氛围，根治企业问题的关键就在高层管理者身上了。3.1.3 从客户反馈情况分析

根据与迪明电器有限公司有多年合作关系的供应商、加工商和经销商反馈信息，该公司当初由老董事长管理业务期间，几乎没有发货延迟，更没有说数款拖欠等问题。可现在老总换代，发货经常推迟，返修率又高，对待老客户们都变得不客气了，有时候对方员工来点货点晚了也不招待人家吃顿饭，根本不给那些客户面子，因此得失了不是老客户。看来，迪明公司留给这位千金二小姐的除了财富物资以外，那些更重要的知识能力资源没能传递下来。

3.2 迪明电器有限公司家族化管理传承失当的原因探究 3.2.1 市场经济方面

1980年代，日本制造的汽车和电器在全世界通行无阻；东京225指数达到了惊人的38915点；东京地价达到顶峰；银行开始追着企业放贷；日本成为美国国债最大持有国；三菱公司以14亿美元购买了美国国家象征——洛克菲勒中心„„但泡沫，在1990年3月开始破灭。而当前的中国和当初的日本是如此相像：人民币面临同样的升值压力；物价飞涨，通胀压力同样巨大；所谓的刚性需求论成为房价看涨论者的口头禅；中国早已成为美国国债的最大持有国；4万亿元的庞大投资让这个国度迅速领先走出金融危机阴影；包括地产在内的资产价格同样疯狂上涨；所谓“中国模式”正在一批由西方人撰写 的诸如《当中国统治世界》、《中国大趋势》之类的畅销书中被贴上金箔。现在的中国市场就是一个大泡沫，对于生产制造业来说，的确是一个艰难的时期，2007年全球性的次贷危机将至，新一轮由楼市引发的经济泡沫持续形成，对于新一代的家族企业继承者来说诱惑的确很大。以下从两个方面来分析：

（1）物价飞涨，原料价格从供应环节开始上涨，直接导致制造业生产成本的上升，同时市场的消费力没有相应的提高，生产商的利润就会被压缩，对于小企业来说这就是看不到前景的路，要那些新一代接手家族企业的继承者坚定的走下去，的确是强人所难；

（2）由楼市引发的新一轮经济泡沫在形成，连锁引起物资价格被哄抬，谁都想在这泡沫破灭之前混进去赚一笔快钱，这比起投资到制造业做实业的回报率的确不是可以比较的。而且通常认为，地方政府是房价上涨的最大受益者，加上国有银行系统被房地产深度绑架，政府部门一定不会允许房价泡沫破灭。

不过，当房地产已经危及到国民经济安全，产业空洞化趋势日益严重，居高不下的房价更是影响到民生。出于经济持续发展的角度考量，挤出房地产泡沫，以完成未来十年的经济转型，就成为政府必须要面对的任务。如果未来不再因经济发展放缓而对房地产业调控转向的话，房地产这个泡沫将难以为继。3.2.2 政府政策影响

（1）信贷紧缩融资难使中小企业发展面临较大的困难，这是因为：一方面，中小企业的信用等级一般低于大型企业，因此金融机构提高贷款标准最容易把中小企业排除于符合贷款条件的客户之外；另一方面，中小企业的主要资金来源渠道是银行贷款，与大企业相比较，中小企业较少通过股市融资或债券发行获得资金。民营经济的金融困境源于国有金融体制对国有企业的金融支持和国有企业对这种支持的刚性依赖，民营经济一时无法在国家控制的金融体制中寻求到金融支持。在推行“赶超”战略的计划经济时代，为了支持不符合我国比较优势、不具自生能力的重工业的生存与发展，我国建立了以大银行为主的高度集中的金融机制。大型金融机构天生不适合为中小企业服务，这就不可避免的造成我国中小企业的融资困境。

在这层困难之下，家族企业二代继承者难以得到充足的资金进行扩张生产，客观限制了家族企业二次创业的愿景。

（2）在税收、土地费用等费用上，优惠政策更偏向于外资投资商。对比起民营小企业，资本已经没有外商雄厚，就连公共费用都比外商花的要多。如果要守法经营下去，这些二代家族企业继承者要多花多少工夫才能赶上国际，打响品牌呢？ 3.2.3 传统文化影响

由于受到中国两千多年封建王朝制度文化的影响，现今华人家族企业实质上是一种文化产物，企业的二代管理者必然是创始人的直系亲属或者是与其有血缘关系的亲戚。尤其值得注意的是，在华人社会的非家族企业中，也会弥漫着家族文化的氛围，这是华人调节人际关系、工作运作方式的长期习而不察的基本模式，也是中国文化的一个重大特色。但是，这无法使企业运作更顺畅：

（1）一方面，是因为在事业传承父亲过于严厉的管教和约束,父子之间的沟通往往不畅通，往往需要依赖家庭主要成员的母亲或父亲的朋友等社会关系作为媒介，使得传承增加了更大的复杂性和困难。在本案例中，老董事长在日常管理事务上可能没管多少，但是女儿（总经理）在管理企业上表现都是会通过下属员工或者公司业绩中看得出来，看在眼中记在心中的，但事实上老董事长没对总经理作太多的指示和沟通。这里面就是因为，父亲对女儿的指示没什么强制的指标性质，做不做得到也没很大关系；同时也鉴于父女之间的血缘关系跟企业等级管理之间的冲突，企业内也没有一位能驾驭总经理的家族成员在里面，老董事长的经营策略指示根本没办法有效传达到总经理处，让其执行。

（2）另一方面，是因为家族和企业存在的目标是不一致的，家族的目标是照顾和支持家族成员的生存和发展，而企业存在的目标就是为了通过提供商品和服务以获得利润。家族企业必须面对这种企业与家族之间的目标冲突，在两者之间找到一种平衡：既满足家族成员的需要，又使自己和企业从家族成员的贡献中获益。

这种沟通与平衡往往无法找到，家族企业几乎都会选择满足家庭成员这种目标，所以家族企业发展至今在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律，特别是中国的私营企业，大多数以家族企业的形态存在着，遵循着这样的生存规律。资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2／3的企业能够传到第三代，后者中大约13％的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。本案例中，总经理和副总经理在企业利润的分成上出现的分歧，其实就是家族与企业目标不一致的表现。总经理站在家族一边的天平，把主要的利润分配都归于家庭了，而副总经理在企业利益上就是一位纯粹的职业经理人，为企业付出了精力与心血就必须有相应的利润回报，不然就会像现在影响到个人工作的积极性，没动力去为该企业实现利润最大化。

3.3 改善目前国内中小型家族企业传承问题的对策探究 3.3.1 实施宏观调控政策，消除市场经济泡沫

对于中国决策部门而言，未来几年内一定要认真处理以下几个问题，才能防止房地产泡沫破灭后重蹈日本覆辙。

（1）人民币升值问题必须统筹把握。现在看来，如果人民币再迎来一轮毫无悬念的必然升值周期，将会使中国的资产泡沫随之进入加速上升周期，资产泡沫化和经济泡沫化程度将达到巅峰，并有可能成为中国资产泡沫最后的疯狂。因此，虽然人民币在未来的升值趋势基本确定，但是绝不能再出现单边升值周期，使国际热钱具有无风险套利的机会，这是防止资产泡沫突然破灭的法门。

（2）在消费物价指数通胀还没有出现明显失控之际，就应该格外关注资产价格的泡沫化，甚至可以编制资产价格指数（衡量资产价格的指标），及时监控泡沫化程度。还可以提前通过政策组合拳阻止房地产价格再度暴涨。房地产市场已到了必须维持稳定健康发展的阶段，否则后果极为严重。

（3）我们要处理好经济长期可持续发展，与短期内国内生产总值“保八”的关系。不能为了追求短期的经济利益，而过于放松货币环境，乃至相信靠“撒钱”就能保证经济长期发展的谬论。从本质上说，经济发展需要依赖实实在在的制造业的健康运行，而非财政货币政策的刺激，经济刺激只能是起到短期之效。

（4）各级政府和官员对房地产业的非理性繁荣不可视而不见，不能与中央政府的宏观政策唱反调，为了短期暴利而在其中扮演推波助澜的角色。日本在地产泡沫破灭之后的作为，值得我们借鉴。日本政府在1990年之后，采取了一系列稳定房地产价格和打击投机行为的措施，并最终取得了长达11年左右的地价房价“双稳定”的大好局面。3.3.2 调整相关政策制度，营造企业深化发展的大环境；

（1）各级政府要根据财力安排资金用于中小企业信用担保、创业资助等方面；（2）进行中小企业产权交易试点，探索建立中小企业风险投资公司等；

（3）可参考日本对中小企业实行低税率为使民间资本更多地注入中小企业，投资家能够搞活投资企业，实行“天使税制”，即对满足开发实验费用占销售额的比例超过3%，创业未满五年等一定条件的中小企业，个人投资家进行股票投资而股票出现转让损失时，停止保留金征税时间延长为两年；

（4）中小企业综合事业团通过所属的信用保险金库和信用担保协会向中小企业发放政府的补助。贴息贷款，为中小企业向商业银行申请贷款提供信用担保和间接贷款；（5）中小企业金融公库、国民金融公库、商工组合金融公库等政策性金融机构，根据国家产业政策，重点扶持一些特定的中小企业；

（6）仿照日本中小企业投资有成株式会社、新创业资源株式会社等全国性专业公司对新成立企业提供补助，带有风险投资性质，本金是政府拨付的；

（7）在中小企业风险投资方面，由专家给予全面的重点指导，并对风险援助小组进行资助，或向投资事业合作组织出资。

3.3.3 完善对企业管理监督的体系，保障企业继承者的合法权益

其实，中国的职业经理人都有一种通病，他们最终的目的都是想自己当老板，实现自己的战略价值观，夺权似乎成为了他们达成目的最快的捷径。就社会道德观念来说，企业始终是属于创始人及创始人家族的财产，外人夺权无论如何都会遭受社会舆论的谴责。但是引入职业经理人制度，把所有权与经营权分离的最大优势是在千变万化的市场竞争中谋得公司生存与发展，为解决这两难局面，完善的法律监管体系保障是必不可少的，例如说引资入股要全董事会表决通过，撤换董事也要股东大会通过等一系列的公司法律保障。

之前轰动社会的国美争权案，黄光裕的陈晓都是成功的企业家。如果认为他们对国美控制权的争夺都只是为了自己的私利，那么，就把他们看低了。我们用最直白的话来讲，就是他们都“不差钱”。他们都是希望通过国美这个平台，做更大的事，实现更大的理想和抱负，从而体现自己的价值。所以，他们的争夺从本质上讲，是价值观的战争——他们都希望证明自己的经营战略是正确的，而这个前提是取得对国美的实际控制权。最终，大股东没能成为最高管理者，董事会也没剥夺大股东的合法股权。3.3.4 企业要调整管理架构，形成有本企业文化特色的制度，实施制度考核

文化是沉淀于企业体内的内功和能量，它虽然无法直接创造价值，但是却可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败。家族企业的文化更具体来说就是老板的性格文化，这个文化并不能随便就能形成一个体系，而是要通过提炼塑造，取其精华去其糟粕，才能形成一套适用于企业发展的文化体系。在此基础上，改变以前决策、管理随意性，企业内部规章制度不建全的状况，建立一套完善的具有本企业文化特色公司章程、组织制度，由传统的人治转变为法治，做到“有法可依、有章可循”。这样，企业就不会因为管理层人员的流动而发生的工作流程变动。

3.3.5 企业创始者要改变观念，任人唯贤，突破瓶颈

要摆脱中国家族企业的人治局面，首要考虑的问题不是制度的建设，而是如何安置家族成员或创业元老，这是顺利推行规范化管理的前提条件。其次，推行层次管理。根据有家族企业工作经历的职业经理人的体会，在推行层级管理的过程中，最容易犯的错误是企业主自身的越级管理。企业是老板的，自己肯定是最上心、最着急的。他们虽然身居“二线”，但一旦着急就不自觉地冲到一线去了。凡是只要老板一过问，外聘经理就只得退居二线。经理人员的权威难以树立，下面就会对管理层持怀疑态度。这样一来，政策的执行就不坚决，组织整体运作的效率就大打折扣。对于这种后果，家族企业的老板需要有清醒的认志，培养自己更多的耐心和战略的眼光，避免不合理的越级指挥的发生。

家族企业进一步社会化。以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。纵观欧美发达国家的家族企业，存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。目前英美家族企业处于公众公司这一阶段，日本也基本上完成家族企业化阶段，而我国家族企业还处于家庭企业阶段。结论

综上所述，目前我国家族企业几乎都是处于所有权与经营权不相分离，二代继承人顺理成章的成为家族企业的管理者。由于多种客观的因素影响，大多数的父辈创始人都只有把财富等物质资源留下来，却始终没能把最重要的知识经验和能力传授给下一代继承者。二代继承者也因为面对家族与企业两难的选择，而最终选择帮助家庭，让企业发展固步自封，无法实现二次创业的愿景。面对家族企业如此的发展困境，解决安置家族人员问题与引进职业经理人制度将成为解决我国家族企业传承问题的关键。

致 谢

毕业论文暂告收尾，这也意味着我在华南农业大学的四年的学习生活即将结束。回首既往，自己一生最宝贵的时光能于这样的校园之中，能在众多学富五车、才华横溢的老师们的熏陶下度过，实是荣幸之极。在这四年的时间里，我在学习上和思想上都受益非浅。这除了自身努力外，与各位老师、同学和朋友的关心、支持和鼓励是分不开的

论文的写作是枯燥艰辛而又富有挑战的。家族企业传承是管理界一直探讨的热门话题，老师的谆谆诱导、同学的出谋划策及家长的支持鼓励，是我坚持完成论文的动力源泉。在此，我特别要感谢我的导师汪凤桂老师。从论文的选题、文献的采集、框架的设计、结构的布局到最终的论文定稿，从内容到格式，从标题到标点，她都费尽心血。没有汪凤桂老师的辛勤栽培、孜孜教诲，就没有我论文的顺利完成。

感谢经济管理学院的各位同学，与他们的交流使我受益颇多。最后要感谢我的家人以及我的朋友们对我的理解、支持、鼓励和帮助，正是因为有了他们，我所做的一切才更有意义；也正是因为有了他们，我才有了追求进步的勇气和信心。

时间的仓促及自身专业水平的不足，整篇论文肯定存在尚未发现的缺点和错误。恳请阅读此篇论文的老师、同学，多予指正，不胜感激！

参 考 文 献

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Li Wenhao

(College of Economics and Management, South China Agricultural University Guangzhou

510642, China)With China's rapid economic growth，also the rapid development of family business.Abstract：Family business in the modern private economy as a prevalent form of business organization, has its own rationality and business organizations compared to other forms of advantage.China's economic system as a very active force, most of the family business has been or is about to face the next generation of succession.By Diming Electric Co., Ltd.as a study case, from the management, staff and customer base layer of the management situation, economic, political and cultural reasons and to explore three aspects of the macro, policy, law, management, concepts and other measures to improve several aspects, of second-generation successor to the family business heritage issues.Keywords: Family Business Successor Deliver