中国家族企业管理模式现状分析与改进研究

第一篇：中国家族企业管理模式现状分析与改进研究

中国家族企业管理模式现状分析与改进研究

1.中国家族式企业的界定和特征

2.中国家族式企业的管理模式现状分析

2.1家族企业人力资源配置特点

2.2家族企业决策机制分析及管理特点

3.中国家族式企业的管理模式改进研究

3.1家族企业人力资源配置调整策略

3.2企业管理及决策机制的改进

4.总结

第二篇：家族企业管理模式分析

摘要：家族企业在中国历史上的存在是漫长而又短暂的。从古三皇五帝时期算起直到清朝结束，上至皇亲贵族的世袭下至商贾平民的继承，但是中国有句古话叫“富不过三代”，形象的认证了所谓的“打江山不易守江山更不易”。同样在日本历史上，像松下、索尼、丰田等优秀的企业有着几十甚至上百年的历史。文章通过分析松下电器――松下幸之助家族企业归纳总结日本家族企业能够长久存在并屹立不倒的成功模式，并期望对中国家族企业可以引以为鉴。

关键词：松下电器；管理模式；浅谈优势与劣势；中国家族企业；存在问题；发展建议

松下电器是松下幸之助于1918年在日本大阪创立，至今已有约百年的历史。松下电器公司的发展是使松下幸之助的私人股份比例不断下降和稀释的过程。幸之助使松下电器公司社会化，其通过发行股票和债券向社会及内部员工散其股份，向公益事业投资，强调企业的社会责任。松下电器是以松下幸之助为首的家族企业，其采取人本管理模式。松下幸之助认为，企业是人的事业，任何经营和管理都不能离开人，因此经营理念和管理方法都必须要以人性为出发点。松下认为“人类是万物之王，他顺应了生成、发展这一法则，并被授予了自身及同万物共同生活无限地发展下去的权能和责任”。他的这句话并不是说明人类于世间万物都是主宰的位置，而是人类因为顺应天时，顺应生活的本质而牵引带动其他事物的发展而成为万物的主要作用人。因此，万事万物中人的作用是要承担起相应的责任与职责。

因此，松下在其公司治理中，以员工为中心，强调员工在组织中的作用及责任，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作热情而开展的人员管理与开发，以确保组织更有活力。松下公司的信条是“员工和睦相处共同协力才是进步和发展的基根本，全体员工应本着至诚、团结一致、为社会尽力”的原则为公司服务，为社会服务。

同时，在松下电器公司里，也存在着温情的管理模式，这种管理模式下创造出的公司氛围是温馨和睦的。松下幸之助认为企业只有树立正确的管理理念才能使企业扎根于世界。松下幸之助认为，人是社会人而不是单个个体，企业的使命是承担起社会的责任和使命的，而企业经营所获得的利润是确保企业存在的前提条件而不是最终目标。

松下幸之助认为如果把人才按照百分制进行打分的话，松下认为100分的人才固然最优秀，但是70分的人才却有更多的发展空间和创造潜力。因为70分的人会注重于全面提升自己，企业在安排岗位时也会扬长避短，这样他们之间就会形成“互补”状态。而对100分的人来说，当以为自己已经足够优秀时，就会很少注重别人的意见和建议，这样，在平时的工作中就会使工作效率很大一部分折扣，而对70分的人来说，30分的空余既是他们的成长空间，也是企业可以培养他们的空间。要想员工忠心地为企业工作，首先要使员工认同企业文化与企业的经营理念，要让员工在自己有限的权利范围内可以自由发挥。因此，松下幸之助提出七点建议用以培养人才：懂得并强烈感受到人才培育的重要性、尊重人类的基本信念、确定企业经营理念和使命感、教育员工、企业必须获利、致力于改善劳动条件和员工福利、让员工拥有梦想、以正确的人生观为基础。

松下幸之助在财务管理方向有很大的创新，松下公司与其他日本企业一样都很注重公司管理，包括财务管理、财务预算管理以及资金流动管理及风险控制。在公司全面预算管理过程中，企业财务岗位的重要人员由家族成员担任，如财务总监等，其余次要岗位不断由外来优秀的财务人员担任。在企业的资金管理方面，企业极其重视资金的利用率、流动性、流动周期、传递效率，简化支付流程、注重银行账户现金管理、严格划分财务管理职能。在财务信息管理方面，松下几乎每月都对部门上月财务数据进行收集、汇总及分析、评价并与向上部门沟通，并且松下财团设有由家族企业总部检查部的专员组成的检查专员，检查包括企业运营和经营在内的公司情况。松下公司在财务管理上注重实事求是，注重用数字说话，用事实进行分析。

松下电器公司具有以下三个优势：使企业的人才成本降低，家族企业的成员源于血缘关系，对彼此都有一定的信赖程度，不用花大量的财力、物力与精力培养企业员工之间的信任度。家族企业的权力比较高度集中，管理结构较为灵活。松下电器企业的的权力比较集中于松下幸之助本人手上，就需要其可以随时根据变化万千的市场做出快速的反应。当今社会是一个变革与进步的社会，因此松下电器公司管理模式采用瘦高型的金字塔管理模式，可以更快更有效的做出决策。家族企业的向心力比较强。对于家族企业来说，家族内部员工的联系来源于血缘关系，中国有句古话叫做“血浓于水”，因此家族企业的凝聚力比较强。虽然每个家族成员的单个力量比较小，但是当所有成员的力量汇于一处时，这股力量是不可以小觑的。

但是事物都具有两面性，松下家族的劣势在于：家族企业虽然权力比较集中，但是长久下去会对企业外界人才发生排斥，可能会降低来自外部员工的忠诚度，而且权力长期集中于一人或者少数人手里，当管理者独自做决定时可能会引起其他内部成员的不满，“水能载舟，亦能覆舟”，长久下去不仅会破坏家族内部团结而且会影响企业运行效率。但家族内部出现矛盾时，受影响的不仅仅是家族内部人员，因为一些连带关系会使企业内部的内聚力受到影响，会使公司的的管理、运营及决策均受到影响，因此对于企业家族来说家族内部关系的稳定的维持是很重要的。松下电器以“家”文化当作公司的主流文化，因此家族长子就成为了企业授位继承人的选择，松下会把继承人从小按照松下的管理模式进行培养，这样就造成了每一代企业主都缺乏多元化的管理经验，对企业的管理很难创新，这样对企业的发展是不利的。“物竞天择，适者生存”这既是大自然的生长规律，同时也适用于一个企业甚至是家族的发展原则。

在日本，家族企业是一直都存在的，但是对于中国来说，虽然从改革开放以来家族企业如雨后春笋般呈几何级数增长，可是中国家族企业80%是中小型私人企业，企业的主要控制权掌握在组长手里，很多重要岗位都是由家族内部人员担任的，或许是因为中日两国对“家”文化的定义不同，日本推崇的把家人当作利益共同体；而从中国的历史上，我们不难看到为了争夺上位，不惜兄弟手足之间相残的案例，因为中国可以把家分为很多的等级，中国家族的管理可以等同于一个企业的管理。以荣氏家族为例：荣氏家族有力地认证了中国的古语“富不过三代”，荣氏家族是以为荣毅仁代表的中华民族资本家族。毛泽东曾这样评价说：“荣家是中华民族资本家的首户，中国在世界上真正称得上是财团的，就只有他们一家。”

荣家家祖家境贫寒，因此荣家长子与次子在很小时就被迫离开学堂不到外创业谋求发展，20世纪初期，荣家兄弟成立了一家面粉厂，8年之后已经成为当时首屈一指的资产家，直到1949年上海出现严重的通货膨胀，经济出现严重下滑趋势，许多内地企业家逐渐把资产转移到海外，使留在内地的荣氏企业元气大伤，1954年荣氏率先提出将产业实行公私合营得以渡过难关。1979年荣氏创立中信，荣氏家族的风头无能比。直至2008年金融海啸给中信带来前所未有的危机，不得已的情况下向母公司求助。2009年，香港警务处商业罪案调查科搜查中信泰富的公司总部，调查公司在2008年投资外汇巨亏的事件，同年荣智健宣布辞职。证监会表示，中信股份前主席荣智健及其余四名前董事，涉嫌在2008年就杠杆式外汇合约投资巨额亏损，披露虚假或具误导性的财务状况资料。证监会宣布，将通过原讼法庭颁发恢复原状或赔偿令，以令4500名投资者得以恢复原状或获赔偿损失，投资者当时的购总额约19亿元（港元）。至此，荣氏家族已不复当年盛景。

中国家族企业存在的问题：家族企业产权结构单一，企业发展受到限制，企业融资过程就是稀释家族产业产权的过程，因此为了家族控制企业的绝大部分权力，族长很少愿意通过“散权”方式来获得融资从而阻碍了企业的发展与扩张。中国家族企业“走后门”的观念比较严重，有的企业为了所谓的“情谊”而流失了大量的优秀人才，并且企业内部“裙带关系”比较错综复杂，这对企业的发展与管理是不利的。企业管理者缺乏全局的战略意识，“子承父业”的制度使企业领导者越来越年轻化，经历了企业的运作及发展历程比较少，不能顾全大局，以长远的眼光看待问题，所以在老一辈人把企业交给新一代人要注重培养并辅佐他们，当其能独挡一面时再放手。中国家族企业对财务预算、财务风险及资金管理三方面控制的较为薄弱，中国家族企业领导者为了更好的思考企业的发展及战略目标，常把企业财务预算交由部门执行监管，浪费了大量的财力与物力，并且中国的企业的资金很少自给自足，同时又不愿意承担融资所带来的散权的风险，因此阻碍了企业成长的发展脚步。在财务信息管理方面，很多中国家族企业主并不能看懂财务知识，很多财务数据都交由他公司或其他家族成员处理，这样反馈回来的数据的可用性及有效性就会大打折扣，企业的关键信息也会存在泄露的隐患。

对中国家族企业发展的建议： 对企业主的要求：企业的管理要求灵活并且根据企业的发展情况能快速做出反应的，中国的市场是变化万千的，这就要求中国家族企业的管理能够随时跟得上市场的变化才不会被市场淘汰。因此对中国家族企业来说，完全照搬国外家族企业的管理模式是不可行的，一味用传统管理模式也是行不通的。企业主把握纵观全局的能力固然重要，但是对于企业命脉的部门如财务部门，还是企业主自己经手或是由值得信任的人掌控，才能使企业主的地位无虞，企业的财务数据是反映了一个企业的管理及运营情况最直接的依据。

对家族的要求：对于家族来说不仅要只注重培养家族内部的人才，还要注重引荐外来人才、优秀的管理模式及经验；对于一个企业来说，要建立公平公正的用人标准以及合理的人才选拔模式，缩小家族内部人员及外部人员的差距，要合理地吸收外部优秀人才，对于任何一个企业来说固步自封只会自取灭亡。企业主不仅要注重自身利益的发展，更要注重家族与企业的长久发展，家族与企业是相辅相成不可拆分的，家族离不开企业，企业也离不开家族，因此企业主要紧紧关注家族与企业之间的长久联系。

对选择继承人的要求：对于一个家族企业来说，从家族内部选择下一代企业主很重要，企业主的选择不仅与家族息息相关而且与企业的发展也是密不可分的，因此就需要上一代的企业主采取合理的制度和考核方式来筛选，还要对其余的候选者给与合理的安排和抚慰，也可以通过选择职业经理人来辅助下一代领导人管理企业。”攘外必先安内“，家族内部关系稳定和谐，才能全心全意地为其出谋划策。

家族于与企业是构成家族企业两大不可或缺的因素，保证家族的扩大之外还要注重企业的长久发展。随着创业时代的来临，会出现越来越多的家族式企业，这就要企业主们更加快速地学习国外家族企业管理，例如日本的松下电器，美国的通用电气等。财务是企业的命脉，人才资源是企业的保障，企业主的管理模式是企业运行的基本框架，因此作为兴起的中国式家族企业应该注重这三方面的共同成长。

第三篇：家族企业管理模式分析

学 年 论 文

题目：

论家族企业管理模式

学 生：

周安娟 学 号： 200907040217 院（系）：

管理学院 专 业：

人力资源管理 指导教师： 陶建宏

2012年6月23日

论家族企业管理模式

人力092班：周安娟 指导老师：陶建宏（陕西科技大学管理学院 陕西 西安 710021）

摘要：改革开放以来，我国绝大部分私营企业都是靠家族化管理发展起来的，它们的管理大多数取得过高效率并且有的还在继续创造着高效率。但当企业发展初具规模时，传统的家族式管理出现了危机，于是人们对传统的家族管理模式提出了质疑，但具体的还是应该具体情况具体分析，针对不同的企业或统一企业的不同发展阶段做出相应的战略选择。关键词：家族企业；管理模式；效率

Family of Enterprise Management Model ABSTRACT: Since the reform and open policy, most of the private enterprise in our country is developed by family-based management.They have the most efficient management and some still continue to create high efficiency.But when the enterprise reached a certain scale, the traditional family management model has crisis, and people have questions on traditional family management, While, we should look at questions on a case-by-case basis, and have different view in different enterprise or unified enterprise of different development and then makes the different strategic choice.KEYWORDS: family enterprise;management model;efficiency

家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量，大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。据调查，目前全国实行“家族化”管理的民营企业，约占总数的70%，在这种企业里，近40%的管理人员是家族或者准家族成员，而且基本上都占据着企业的重要岗位，控制着决策、生产、财务和经销等活动，家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在早期规模较小时取得辉煌的成就，但当企业发展达到一定规模时，其管理水平常常跟不上公司发展的步伐，严重制约了企业的进一步发展，有的甚至遭到淘汰。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战，这就要求企业家们尽快作出回应，针对不同的企业或者统一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。家族企业概述

1.1 家族企业

所谓家族企业是指，资本或者股本主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业主要领导职务的企业。美国学者克林·盖克尔西认为，判断某一个企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构，而是看家庭是否拥有所有权，这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业经营权看作家族企业的本质特征，他认为，家族企业是以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家庭直接或间接掌握一个企业经营权时，这个企业就是家族企业。1.2 家族企业的特征

家族企业的特征是单个企业主占有企业绝大部分剩余收益权和控制权，承担企业的主要风险，可以看出，判断家族企业的标志有两个：一个是控股权，一个是经营权，任何一家企业都是由一个家族和一个企业组成的，尤其是在企业初创时期，其核心成员大部分来自一个家族，所以家族企业具有一下特征：

第一、家族与企业目标与利益的一致性：由于家庭与企业关系的相互重叠，水乳交融，风险共担，利益共享，所以从长远观点来看，家族和企业的目标与利益是一致的；

第二、以创始人为核心组成家族企业的决策中心：随着企业规模的扩大，该组织会循着血缘、姻缘、地缘、学缘等方向，由近及远，由亲及疏组成一个团体，企业的最高权力往往集中于家庭组织的核心成员中，并且他们职位的高低与其在家族中的地位成正比例关系；

第三、经营管理过程中更多地体现人文主义色彩：家族企业的多数成员之间，都是由于各种各样的关系直接在一起的，人与人之间有着千丝万缕的联系，基于这一点，家族企业在经营管理活动中比其他企业带有更多的感情色彩。家族企业管理模式概述

2.1 家族企业管理模式

家族企业不同于一般的企业，他们有着许多独特的特点，特别是支持企业永续发展的、变通的针对市场快速反映的管理模式和市场战略。家族企业的管理模式是否合理有效，要基于特定的经济环境加以判断。

家族企业独特的管理模式决定了企业的经营思路，以及企业愿景。同样，家族企业的管理模式同样影响这家族企业的战略定位，这使他能够尽快地适应市场变化。当然，企业愿景同样也影响企业的战略思路，为此，家族企业应该注重创新式管理在企业中的运用。家族企业都面临着同样的问题，即创业者及时经营管理者同时又是家族的权威者，这就决定了家族企业“二权”合一的管理模式。

“二权”合一的管理模式，有着广泛的应用前景，不仅能够激发员工的积极性，而且更有利于企业的永续发展，从而实现企业的基业长青；此外，该种管理模式更有利于解决突发性危机事件，以及战略性决策的制定。《华尔街时报》曾对北美的企业做过深入研究，结果表明家族企业中的这种所有权与经营权合二为一的结果，大大增加了企业对市场和外部环境变化的反应能力，因为对家族企业拥有高度责任感的家族成员参与着企业生产经营，其所用心力比其他企业普通员工所用心力强的多，合二为一并不只是一种管理理念，更是一种家族价值观，充分贯彻了家族理念。但是家族企业管理模式并不是万能的，并不一定能够解决或者帮助企业顺利实现其长远发展，他有着自己的利弊。

2.1 家族企业管理模式的优势

2.1.1 决策效率高、目标统一

在信息社会，信息的传递日以千里，有价值的信息，有胆识、能当机立断的人才能真正把它变成财富。市场瞬息万变，机会对于任何企业都是稍纵即逝，不允许半点迟疑，家族企业由于管理的集权性，决定了其决策的速度性。在家族企业里总有一个在家族里比较权威的人居于企业的最高位，对企业经营管理亲自掌握，所以当企业决策时家族成员会迅速形成统一的观点甚至家长一人即可拍板，决策过程比较简单，而且能够迅速实施，这样就为占领市场争取了时间，即便在实施中遇到困难或者挫折，他们只能背水一战，不会互相推诿、甚至更能强化企业的凝聚力和向心力。2.1.2 工作效率高，奉献精神强

家族企业成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员之间信息不对称性以及成员之间的协调成本大为降低，不仅如此，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降低。

另外，在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，如果某个成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被族长开出族籍。在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。2.1.3 企业有较灵活的运营机制

我国大多数的家族企业规模不大，“船小好调头”，避免了许多生产、管理方面的“大企业病”。家族企业在运营中能够机动灵活地对外界信息进行反馈，在知识经济时代，新事物层出不求，市场瞬息万变，机动灵活的运营机制能够较好的适应不断变化的外部环境。

2.2 家族企业管理模式存在的问题

当家族企业发展到一定规模时，企业原来的管理优势不在那么明显，其自身存在的产权制度和治理结构方面的弊端,也制约了家族企业的进一步发展壮大,成为目前我国家族企业发展所面临的紧迫问题。2.2.1 缺乏科学的决策机制

家族企业中的家长式管理主要是采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法完成企业的经营管理。高度集中的决策机制在企业规模越来越大、个人综合素质不全面时，由于企业的股权过于集中在一个家族甚至一个家长手里，缺乏集体的决策机制,特别是缺乏约束经验者行为的有效监督，决策失败的可能性增大，企业的命运维系于一身,存在极大的风险，这种一言堂、凭直觉决策的劣势表现的越来越明显。

2.2.2 缺乏人力资源

大多数家族企业在管理中对人力资源认识不足，人才选拔制度不规范。企业发展必须要靠大量的人才，而且是各种各样的人才，但家族企业往往局限在家族成员中选择人才，充其量只会在自己的朋友、老乡中选择，他们往往对非家族成员表现出冥想的不信任态度，并在工作安排和待遇上显露出不公平性，因此很难获得和留住人才。2.2.3 缺乏核心管理理念，没有明确的发展战略意图

家族企业的发展凭的是家长对自己事业和财富追求的精神，他们充分尝到了只顾眼前利益和短期利益的甜头。市场竞争的规律是“不进则退”，企业如果缺乏长远规划和发展战略，难以获得可持续发展。一些家族企业在“小富即安”思想的支配下，在完成原始积累之后停滞不前，最后走向衰落，“富不过三代”，缺乏长远的目标，没有远见卓识，“个人思维模式”根深蒂固，形成了决策靠经验和感觉的思维习惯，应付日常事务取代了对企业的长远规划，重战术、轻战略，既没有核心的管理理念，也没有明确的发展战略意图。2.2.4 家族企业文化的狭隘性

家族企业文化往往是非常狭隘的。家族企业的文化往往有一个特性，就是以家长文化为核心，老总文化就是企业文化，家长文化就是企业文化。但是随着家长的衰老，企业文化也会慢慢退化，最终无法支持企业的发展。家族企业以宗族亲友为纽带，结成一个非常狭窄的人际关系网，这种排他文化往往把最优秀的人才、外部的优良资金、高新技术以及非常有价值的市场信息全部拒之门外。

2.2.5 家族企业接班问题

中国家族企业选择继承人一般以血缘关系确定，以直系血亲为主，旁系血亲为辅。一般情况下，第一代企业经营者久经风浪，因而处理各种事务，游刃有余，得心应手，到了第二三代，由于各种原因，接班人可能是平庸之辈甚至是败家子，这样家族企业就很难发展或是毁于一旦，即富不过三代。

2.3 如何解决家族管理模式的弊端

家族企业能不能保持优势、能不能避免和克服劣势，是家族企业成败的关键。2.3.1 制定企业长远发展战略目标

适应变化的战略分析和决策机制，企业要想实现可持续发展，就必须建立适应市场环境变化的战略分析系统，以及科学理性的战略目标决策机制；以战略为中心，以流程为导向，构建简洁、严谨而合理的组织结构，建立相应的合理的实用的绩效管理体系和薪酬激励体系，建立完善的沟通机制，加强企业内部各层级的沟通交流。2.3.2创新企业文化

作为一个家族企业就应该高度重视建立一种与时俱进的、充满活力的企业文化；企业文化代替家长制文化；以深层次文化代替口号文化；以文化为基础，以战略为导向，抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，建立适应现代化企业制度的业缘、事缘理念。破除家族与非家族成员内外有别的价值判断标准，制定统一的奖惩措施，树立尊重人、关心人的观念，从物质和精神等各个角度去满足员工不同层次的需求，充分发挥员工的潜能和积极性。家族企业的传承最终必须落实到企业文化的传承上，因为只有企业文化才能形成有效的传承纽带，使企业能够保持良好的血统和文化，一代一代传承下去。

2.3.3 创新用人机制

家族企业用人机制虽然灵活，但是往往重用自己人、排斥他人，结果造成人才的匮乏和流失。因此，企业必须统一用人标准，按照公平、公正的原则聘用经营管理人员，最终形成以非家族成员为主的中高层体系；建立企业的任职资格体系，建立岗位价值分析系统，建立企业能力模型系统，重视人力资源的开发和管理，建立统一和规范的用人标准，以绩效考核所有员工的业绩，绩效必须与员工的待遇挂钩。

2.3.4 注重企业继承人的选拔和培养

建立健全接班人的培养和选择机制，接班人的培养和选拔需要很长时间才能建立，因此，应该明确制定出企业接班人的标准，什么样的人、达到什么样的标准才可以接班，未雨绸缪，以法治代替人治。在此方面，有许多可以借鉴的案例，李氏家族—李嘉诚，香港首富，但是他对两个孩子的要求严格的令人吃惊，他的企业之所以能够一直传承，一直受人尊敬，与他的这种作风分不开，娇惯和纵容会毁掉你的企业和你的接班人。结束语

家族企业的健康长远发展需要家长们具有长远的眼光，要树立全局性的观念，建立健全企业管理机制，建立健全企业用人机制，创造一个能够容纳非家族成员不同意见和建议的企业文化氛围，建立健全企业接班人的选拔和培养机制，传承企业文化，从而使家族企业得到传承。

参考文献：

[1](日)仓科敏材.家族企业.[M.上海：财经大学出版社.2007.[1]周锡冰.家企之路—解读卓越家族企业的8大经营理念.[M].北京:地震出版社.2004.[2]周坤.家族企业治理.[M].北京:北京大学出版社.2006.

第四篇：国内外家族企业研究的现状与动态

国内外家族企业研究的现状与动态

［内 容 提 要］家族企业研究是一个一直具有很大争议性的研究领域，人们往往只看到家族企业中裙带关系问题的存在，却没看 到家族企业日复一日所做出的显著贡献。国内近两年来掀起了家族企业研究的热潮，但大部分研究都持否定态度。本文在充分肯 定家族企业价值并极力主张发展家族企业的前提下，着力对家族企业研究的价值与国内外研究现状进行了梳理，并指出了家族企 业研究的重点领域和方向，以期对家族企业的研究和发展提供可资参考的资料。［关 键 词］家族企业，研究现状，研究动态国内 外家族企业研究的现状与动态

一、家族企业研究的价值家族企业是人类工商业史上最古老的企业组织形态，无论是 在“没有对家族的削弱就不会有产业化和现代市场经济”的西方 国家抑或是“没有对家族形式的借用就不会有产业化和现代市场 经济”的东方国家，家族企业都是迄今为止世界上最普遍流行的 企业形式。据统计，家族企业占世界自由经济体所有企业的 ８０％～９８％，创造的生产总值占大多数国家ＧＤＰ的７５％以上，雇 用的劳动力占世界就业人口的８５％以上。因此，家族企业不仅是 世界各国无可质疑的主流企业类型，而且是全世界自由经济体中 经济增长和繁荣的主要发动机，尤其是一些家族企业在全球经济 中扮演着极其重要的角色。“家族企业是企业家的企业”，钱德勒Ａ．Ｄ． Ｃｈａｎｄｌｅｒ Ｊｒ． 的观点是颇有见地的。家族企业通常都是以某个企业家为核心而 建立起来的，是非常典型的企业家的企业，它有效地解决了企业 家才能与其他要素相结合的问题。威廉姆森Ｏｌｉｖｅｒ． Ｅ． Ｗｉｌｌｉａｍｓｏｎ研究确证了家族企业特质性 ｆａｍｉｌｙ ｆｉｒｍｓ ｉｄｉｏｓｙｎｃｒａｓｙ的存在，他认为家族企业家具有高度的 专用性人力资本——特异性知识ｉｄｉｏｓｙｎｃｒａｔｉｃ ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ，包括企 业家个人的社会资本、企业外部情况和企业内部运作方面的重要 知识。正是基于家族企业是企业家特质不断得以强化和提高的现 实，使得家族企业真正成为企业家的精神家园和献身之所，企业 家成为企业真正的核心竞争力。美国家族企业发展的实践证明，家族企业具有显在的先天优 势、快速决策、培育忠诚、不图近利以及本能责任等品质，“自己 的钱自己爱惜”，这是家族企业获取成功的最终原因，由于涉及财 产的增殖和遗传，家族经理几乎都会拼命地工作。

邵军、刘志远２００６研究表明，企业高管人员持股比例与公 司价值之间是非线性关系，现金薪酬水平与公司价值负相关，多 元化对公司价值并不显著。当控制了影响多元化的公司内部因素 后，国有股占主导地位的公司多元化程度与管理层持股比例之间 是正向关系，与现金薪酬是负相关，与在职消费正相关，其多元 化决策的动因不明显；而非国有股占主导地位的公司，管理层希 望从实施多元化战略中获取更多的剩余收益和隐性的私人收益。

陆兴发、王志刚（２００６）的研究也表明，企业家的短视行为 是国有企业较难逾越的一道鸿沟。Ｊｅｎｓｅｎ和Ｍｕｒｐｈｙ（１９９０）的实证 研究也证实，美国上市公司总经理的报酬对于公司价值变化的敏 感度只有０．００３２５。说明公司总经理为其偷懒行为的损失承担很小 的份额，但是却能享受偷懒所获得的全部好处。

因此，当企业家 收入的边际收益小于其闲暇的边际收益时，他们更多地倾向于选 择偷懒行为。有鉴于此，研究家族企业真正有益于揭示企业发展演进的质 的逻辑性，有益于推进家族企业的制度创新，也有益于推进非家 族企业的发展

第五篇：中国家族企业接班人若干问题研究

中国家族企业接班人若干问题研究

研究思路：

交接班现状接班人选择模式接班人的培养

从全球来看，家族企业接班的高潮已经来临。安达信公司与MassMutual 公司1997 年联合进行的一项调查表明，光是美国，已有43%的家族控制企业（接受调查的公司）将在2002 年底更换领导人[1]。中国这一问题更是凸显。中国大陆富豪榜编写者胡润2005 年作的一项统计表明，未来10～20 年将是中国民间财富从第一代创始人转向第二代的高峰期[2]。（中国家族企业第一代创业者大多于上个世纪80 年代初中期）2002—2004 年间，张兵对上海和浙江王均瑶（均瑶集团董事长）、夏崇耀（宁波东方集团）、钟普明（红蜻蜓集团总裁）等20 名家族企业掌舵人作过访谈，有42%的企业主承认他们的企业在未来5 年内将实施权力的交接班[3]。

一、中国家族企业接班人选择模式

1、内部人接班模式

内部人继承模式并不仅限于家庭成员继承,也包括企业内部人的继承。按传承对象的不同,内部人继承又有几种子模式。钟建安、陈红(2004)提出了3种模式:一是禅位于直系子女,即让子女直接进入经营决策层辅助管理并完成交接;二是教育、培养、考察后再来确定传位 人选,即首先让未来的继任者接受全面的西方科学文化及管理专业教育,并在基层逐步成长,通过其自己不懈的努力做出业绩以赢得信任和企业上下的尊敬与佩服;三是有能力者通过公平竞争脱颖而出,即通过科学的规划, 在较早的时候就选拔出若干个接班候选人加以培养,并实施考核,在自由竞争的机制之下让优者胜出,这种模式中候选人不一定是家族内部成员,也有可能是公司骨干员工。

子承父业，内部接班人模式中最普遍的一种。很多中国人恪守着这样古老而又灵验的信念: 肥水不流外人田。子承父业这一根深蒂固的观念很难动摇, 并且在不少家族企业中也有不俗的表现。

2、职业经理人模式

相对于内部继承人来说,职业经理人是指来自于企业之外的继承人。对于没有子女,或 者没有合适内部继承人的企业,可以选择引入职业经理人的模式。此外,当家族企业遭遇发展瓶颈,靠内部力量难以突破时,聘任外部的优秀经理人可以引入新的思路和管理经验,帮助企 1

业渡过难关。而且从能力角度看,外部寻找要强于内部培养,因为可选择空间较大,选择到能 力强的职业经理人的几率要高(Redding, 1993)。一般来说,当家族企业发展到生命周期中的成熟期后,随着家族规模的进一步扩大,股权不仅在家庭成员内部分散化,而且社会化程度也日益提高,家族逐渐让出一部分股权,而家族企业的上市使家族企业的股权进一步稀释。这一时期,家族企业的传承更倾向于采用职业经理人模式,例如美国家族企业在20世纪20年代就经历了广泛的“经理革命”,企业主逐步把经营权交给职业经理人,所有权和经营权开始分离,企业成为由专业管理层经营管理的股份公司。

3、其他交接班模式

西方家族企业的发展已有几百年历史,在家族企业发展过程中,其继任模式也趋于多元化,家族企业接班人不再是一个单独的个人而是一个团队,以此来保证决策相对有效,或避免因一人无法工作而出现决策层真空,抑或是为了解决家族的纷争等等。除了前文所提的两种形式外,家族企业采用的交接班模式主要还有另外两种模式。

经营管理委员会:采用多人组成的经营管理委员会的形式共同执掌企业的经营管理大权,这样可以避免决策的独断专行并保证企业稳定发展。

联合CEO:这样的公司有两个领导人,当其中一个人休假时,公司也还有一个最高决策者。联合CEO的有效实行要求两个领导人要互相了解,配合默契。

4、以上模式的思考：

当下中国家族企业到底选择该选哪种接班人模式或者哪种模式，企业家们有自己的看法，有支持“子承父业的”，有不一定非得将江山交给子女主张择有能力的职业经理人而立的等等。

一项针对浙商的调查报告却显示，仅有约14．5％的企业家明确希望退休后由子女来掌管企业。难道中国企业家真的愿意看着自己的企业“断了香火”？

在这个极为敏感的接班人问题上，浙商所显示出的“理性与开明”之外更多的是无奈——很多企业家不愿意让儿女们受“二遍苦”，希望他们过普通人的生活；有的则是子女并不愿意接班，甚至对接班持明显反感和拒绝的态度；更重要的，则是企业的生存环境：我国现行法律不明确，继承法、遗产税的出台左右摇摆以及地方政府的相对强势。

大张旗鼓宣扬家族继承的企业家：

尹明善： 摒弃家族制为时过早

尹明善，可能是中国目前仍然还在商海中搏击的年龄最大的一个民营企业家了，也是大张旗鼓宣扬家族继承的企业家之一，正如他的名 言：“我从不唱高调说我一个家里人都不用。”尹明善将自己的用人策略定义为“贤亲并举”：为了稳定而任人唯亲，为了发展而任人唯贤。“这种做法最符合中国的实际。”尹明善总结道。

对此他曾发表言论：“摒弃家族企业还为时过早。”“无论从经营机制还是管理方式，家族企业在中国现阶段的存在都是可能和必要的。如果把眼界放开，你会发现家族企业的存在是普遍的，比如日本的松下集团、泰国的正大集团、美国的杜邦，不都是家族企业吗？中国的家族企业制度还会延续50年，应该保持50年不变。为了企业的发展，力帆必须由我本人或我的家人来管理企业。”

尹明善的用人方法是，喉舌部门由家族人员控制，比如财务，而对待其他岗位的人，则“八分人才，九分使用，十分待遇”——这会让人才觉得留下来比走掉要好得多。另外，尹明善在企业里严格执行以下律条：待人宽、责己严，对自家人更严。“比如待遇，同样的工种，我的家人拿钱少，外人拿得多。因为我跟他们（家族成员）讲清楚了：你的饭碗可靠，少拿一点没问题，他们的饭碗不一定可靠，虽然他拿得很高。如他有什么不忠诚就炒他鱿鱼。家里人没法炒，比如我儿子，只能调离岗位，不可能不让他做我儿子。我尽量说服我的家族成员尊重非家族的成员，让他们掌大权。”

目前，尹明善的家族成员在核心层不到5％，但都“位高权重”。负责财务的总裁和副总裁是非家庭成员，但财务总监是他太太。对于有人指责他是“夫妻店”，尹明善说：“夫妻店，对，我一点儿也没什么可羞愧的。这样挺好，要不然一张支票划走了，你就打官司吧。我还忠告中国的企业界，先把自己的钱捂紧一点儿。你们别那么傻，摒弃家族制，早着呢，除了我们的苦苦拼打之外，我们真的需要好的法律和好的道德。”

尹明善有一个儿子和一个女儿。儿子尹喜地现任力帆足球俱乐部董事长，女儿在英国读书。尽管尹喜地对经营企业没有尹明善那么浓厚的兴趣，但按尹明善的说法：“我是中国人，也逃不了中国人的那些传统观念———把家产传给子女。”

家族成员并不是永远可靠的，尽管比起非家族成员来，他们背叛的可能性要小。对于处于要害部门的家族成员，如何才能使他们按照企业制度办事呢？也就是说，尹明善有什么样的监督机制来制约家族成员在企业里的行为呢？

尹明善的做法是：为了防止企业财务黑洞，就得设一块保险窗，这块基本的东西不能动。把财务像潜水艇一样改成许多窗，不能让每个部门都受到侵害。或者划一块出来给他，这是你的，随你怎么弄。对自己的儿子尹喜地，尹明善已经这样做了：“我儿子用钱也需要有严格的度。我一再和家里人说，谁用钱用到动了企业筋骨，是绝对不允许的。因为这是我们安身立命之地。就像你多摘枝花可以，多摘个果子也可以，但你绝对不能伤它的树干和树根。”

尹明善认为，在企业内部也应该有主要监督亲属的机制，比如弟兄俩之间的平衡。而尹明善的女儿在英国读书，妹妹不能够监督哥哥。这种情况下，“我太太、侄子、侄女婿都可以起到这个作用。但最后还是我自己在监督和管理，所以英雄创造时势，最后还是靠英雄解决，什么样的先进制度到最后还要靠人。”

茅理翔：

认为，由于中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，所以创业者不可能将自己千辛万苦创下的资产交给家族以外的人去经营，必然会考虑让自己的子女接班。“不过我有一个建议是，在交班初期，可以通过增设总经理助理或智囊团的办法来弥补接班者管理和经营上的不足。再退一步，假如中国的职业经理人阶层比较成熟，中国的法律相对健全，我也希望企业能够主动地引进职业经理人。到那时，我可以退下来做董事局主席，儿子可以做董事长，再高薪聘请一位总经理，同时，还可以设立几名独立董事，共同参与企业的决策。这样可以使我们的企业更加富有活力。”

5、中国“纯女孩家庭”家族企业面临“交班难”，家族企业传承可行性的一些建议？

浙江大学城市学院副教授陈绛平和学生在２０１０年夏天分别在民营经济发达的浙江省台州和湖州两个市调研了８个中小型家族企业，其中６家只有１—２个女孩。在这８家企业中，半数企业掌门人表示对继承人的性别没有考虑过，剩余的半数中有７５％都倾向男子继承人，其中包括只有女儿的家庭。

“尽管男女平等的观念早已耳熟能详，然而在中国，重男轻女的思想根植极深，纵使没有特别明显的表示，在某些特殊时刻总有重男轻女的倾向。”陈绛平说，“大多数掌门人认为，男子继承人比较有事业心有企图，能够在社交场所有更好的社会形象，应酬方面也比较容易得心应手。而女子则比较拘泥局限，递烟喝酒等社交场合女子做起来就有失体面，形象上不免大打折扣，继而影响到事业。”

２０岁的历双双目前正在杭州一所大学念大二，父母在浙江台州市经营一家某塑料模具厂，双双还有一个同岁的姐姐。谈到未来可能面临的企业传承问题，双双认为，在企业继承人需要具备的一些个人素质上，男性应该更占优势：“作为一名企业管理者，往往需要在社交场合有好的人缘，有复杂但是脉络清晰的社会关系构建的生意网络，对陌生生意人也能有比较强的公关能力。同时还要有很强的组织能力、对本行业业务以及政策法规的熟悉和精通。”

历双双说，她自己希望以后能在一家外资企业上班，有一份稳定的工作，而不是继承家族企业。她亲眼目睹自己父母为家族企业打拼，脾气变得急躁，又总是早出晚归，对孩子的照顾十分有限，这让她难免担心一旦成为家族企业继承人后，自己的家庭幸福指数也可能大打折扣。

陈绛平说，他们在调查中发现，这些家庭的女儿基本上没有在本家族企业中工作过。由于家族发展过程中的艰辛，以及产业档次不高，一些家族企业掌门人宁愿自己的孩子另谋他就，从而放弃自己苦心经营的家族企业。“在这些家长的眼里，女儿最好的工作不是企业管理或者在外奔波打拼，而是更稳定的公务员等事业单位工作。他们考虑的是很现实的问题，女性毕竟要生儿育女，并且意志力又没有男性坚强，扛不起那一波又一波的打击。一旦怀孕生子，这些女性继承人既要顾着孩子，又要忙于企业管理，将承受比一般人更大的压力。”陈绛平介绍说，在只有女儿的家族企业当中，当女儿不考虑继承企业，而掌门人又没有旁系亲戚可以继承的情况下，６６．７％的受访人决定寻求其他办法，３３．３％的受访人则决定放弃家族企业，他们都不愿意让女婿、外孙或者领养个孩子来继承家族企业。这项调查还发现，尽管家族企业中掌门人的女儿对家族企业的继承没有像一些男性接班人那么热心，但是又对家族企业有着一份责任心。尽管她们对企业继承的意愿都比较被动，想另谋职业，但还是流露出了想把家族企业发展得更好的意愿。因此，她们在选择所学专业时还是倾向于“商学”，这又是她们对家族企业具有较高关注的旁证。

二、中国家族企业接班人的培养

对内家族内部接班人，尤其是子女接班人的培养，主要有三种途径。

———学院式教育。几乎所有的企业家都把子女送往欧美或当地的名牌大学接受高等教育,学习现代科技知识和掌握现代企业管理本领。并且, 为了具备适应商战需要的健全人格和良

好心理素质, 父辈对子女不仅不溺爱, 相反往往是要求甚严。李嘉诚为了培养孩子独立 生活的能力和掌握现代科技, 将两个儿子都送到了美国留学。虽说作为亿万富翁的李嘉诚, 完全可以派专人陪同儿子读书, 花一笔钱使他们过得舒适, 但他并没有这样做。次子李泽楷的零用钱, 是他在课余兼职, 通过做杂工、侍应生挣来的。每逢星期日, 他都到高尔夫球场去做球童打工, 背着大皮袋跑来跑去, 通过自己的劳动, 领取一份收入。李泽楷的打工所得, 除了作为自己日常的零花钱之外, 有时还资助生活困难的同学。李嘉诚知道后十分高兴, 他对妻子说:“孩子这样发展下去, 将来准有出息。”

———实战性磨炼。除了学校学习, 企业家们也非常重视子女的“实战”训练。子女学成之后, 有的从基层做起, 一个台阶一个台阶地走上去;有的先安排到别的企业供职, 建立联系, 学习别人的长处, 然后再回来工作;有的则是让子女另起炉灶, 自办公司, 使之从中得到锻炼。希望集团刘永行的儿子17岁便独自赴美求学, 在美国南部一个有华人的小城市生活了多年, 学成归来。在京郊密云, 东方希望投资两个亿建了占地4 000亩的南山滑雪度假村, 媒体曾经热炒为刘永行选定的第二主业,其实那不过是刘永行给儿子的一次练兵机会。他27 岁的儿子在美国时迷上了滑雪, 回国后力说服父亲, 于是才有了东方希望多元化投资实践中的新一页。刘永行很少过问南山滑雪场的事情, 一应事项都甩给了儿子,刘永行给他的任务是: 学习、实习、锻炼、提高, 将来接替他的事业。

———平民化培养。吉尔达鞋业公司总经理余进华的儿子在温州一个重点学校念书, 一般早上花十块钱打车到学校, 下午则自己走40 多分钟的路回家。每天的零用钱控制在五块钱左右,回来还要报账。中午和同学们一道在学校食堂吃饭。一次, 儿子因为人太多, 不想排队了, 到外面花几十块钱吃了一顿麦当劳,结果遭到了父亲的批评。“我希望儿子能成为社会精英, 但在受教育阶段他应该是一个平民, 而不能享受精英社会的种种。” 汪力成一直很注意“保护”儿子, 在家里学校都没有特殊待遇, 因为担心自己下属、员工把他当“ 小皇帝”一样看, 汪力成几乎不让儿子跟公司的人接触, 怕误导了他。消除孩子们的优越感, 培养他们吃苦耐劳的精神和毅力, 这是许多企业家的良苦用心。

以一个例子引出引出家族接班人问题，再详细阐述3种模式，再内部培养接班人和职业经理人模式之下，再详细阐述，阐述内容：模式的发展，模式的利弊，再以例子分别阐述利弊。而这2种模式的利弊，就围绕股权的问题开展。借此引入股权问题。最后，根据上述内容，得出合理化建议。