家族企业在管理模式上的7大优点

第一篇：家族企业在管理模式上的7大优点

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家族企业在管理模式上的7大优点

在一个家族企业当中，他们都是以血缘关系为基础，以家的管理模式家族企业为特征的企业文化。它也有他的闪光点，家族企业体现出来的七大优点。

1、家族利益高于一切的“家族主义”。“家族至上”的群体意把成员个体完全归属于家族,个人利益服从家族群体利益,追求家族的兴旺、发达和荣耀。这种为了家族的利益,为了光宗耀祖,可以产生强烈的成就动机,促使人们去追求事业的成功。家族主义还表现为家族成员要相亲相爱、相互帮助、相互扶持、同舟共济人，创业依靠家长,成功惠及家族。

2、子承父业的“继承制”。在中国的传统文化中,以父家长为中心,以嫡子继承为基本原则在中国延续了数千年。要维持家族的延续,一脉相传,儿子就要传承父辈的事业,并将之发扬光大以振家风,提高家族的社会地位。如果大权旁落在外人手中则被认为是“将祖宗的家业败坏在自己的手上”。

3、权威与亲情交织的“家文化”。家是寄托温情的港湾，是存在着家长的绝对权威和相互宽容的组织，是扶助成长和老有所养的依靠。“家文化”是家长权威和家族亲情关系的文化。这种企业文化表现为独断、权威、事必亲恭，员工主动性差，一切以听从老板指挥为主。

4、血缘关系以外的“低信任度”。家族企业中，血缘关系是信赖的基础,信任只存在血亲关系之中，先天的无血缘关系形成了一种很难逾越的隔阂。信任度的高低依据内部成员之间存在的血缘、亲缘、友缘、学缘、地缘等关系的亲密程度进行取舍。家族企业的领导者（核心圈）由创业者及其继承人组成,重要岗位由血缘、亲缘关系的近亲组成,一般岗位由远亲和朋友组成。

5、血缘关系下的凝聚力与离心力共存。一方面，家族企业创业初期，由于血缘、亲缘等亲情关系的家族成员一荣俱荣、一损俱损，大家在追求家族利益感召下，可以暂时放弃（甚至牺牲）个人利益，不怕苦、不怕累、不计个人得失，拧成一股绳，共谋企业的发展。另一方面，由于成功后的成果是靠亲情进行分配的机制，不能够满不同的家族成员的利益欲望，他们为了追求各自的利益就会形成不同的利益群体与核心层明暗、软硬对抗，矛盾增多，不

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断激化，离心力加大，企业发展困难。

6、建立在家长权威基础上的“独断专行”。一方面，企业领导的独断、权威、事必亲恭，在员工中产生一种惧怕、按老板的指示行事的心理态势；另一方面，由于家族成员掌握着重要的管理位置，家族利益和企业利益高度一致，大家为着共同的目标而努力，所以家族企业容易协调各部门的关系，政令通达，易于控制与管理。

7、家族利益一致基础上的“高保密度”。家族成员身居要职，掌握着企业的核心秘密，由于家族利益和企业利益高度一致，他们会严守秘密，而使自己的企业在激烈的竞争中立于不败之地。而且家族成员的和睦和信任可以大大降低企业的管理成本。

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第二篇：浅谈家族企业管理模式

浅谈家族企业管理模式

赖青林

所谓家族企业，就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林•盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。而有学者认为，是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。

据克林·盖尔西克等研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业，是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过改革开放后重新涌现。据调查，我国99%的企业都是中小企业，而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业。家族制管理模式更是我国私营企业普遍采用的方式。

一、家族企业管理模式的发展

家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族

控股，包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的发展历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，其发展变化可概括为四个阶段：

1.原始家族企业。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。

2.纯家族企业。管理者构成表现为家族成员，即家属和亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。

3.泛家族企业。管理者构成主要表现为家族成员与职业经理人。

4.现代家族企业。经营权外化；实行股份制和股权激励制度。但整个家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。

二、我国家族制企业管理模式的利弊

企业管理模式，是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，视每个企业而不同，因此而产生不同企业在管理制度上的不同特征。管理模式是随着时代的发展而不断变化的。现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。这种制度环境一方面促进了家族企业的发展，另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。

1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提

炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度，但不能否认在过去的30来年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展，因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应，家族经营其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生巨大的推动作用，促进企业的成长壮大。

2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果。分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。

3.家族制管理模式当前管理问题突出。无论家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须着重解决以下几个突出的问题：(1)建立规范化的经营管理机制。缺乏规范化的经营和管理机制是家族企业普遍存续期间较短主要问题；(2)有效融合社会资本。尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合。(3)塑造企业文化。文化是沉淀于企业体内的内功和能量，它虽然无法

直接创造价值，但是却可以提升企业的向心力。许多家族企业的失败与其说是管理的失败，不如说是文化的失败。

三、企业管理模式转变的影响因素

对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。因此，企业在管理模式的选择上应该考虑以下几个因素：

1.管理者的经营理念和素质。企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。如果经营者忽视知识更新，缺乏指向未来的思维方式和战略定位，没有全局观和长远的谋划，企业要转制就很难。

2.企业规模的大小。当企业规模较小时，由于组织结构简单，需处理的问题较少，家长能够胜任高层管理者的岗位。当企业规模较大时，由于组织结构更为复杂，管理难度加大，家长不一定胜任高层管理者岗位，这时可以通过外聘职业经理人对企业进行管理。

3.企业所处的生命周期。在企业创业初期，家族式管理的优势会非常明显，往往比较容易成功。当企业进入成长和发展阶段，这种模式往往成为限制企业发展的因素，如当市场竞争要求以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业所有权、剩余索取权和经营控制权，甚至需要完全放弃家族控制时，如果家族企业主不能与时俱进，就必然会影响企业的发展。

4.产业的特点。了解和把握本行业的基本特征、基本规则和发展，是确立优势地位、获得成功的关键要素。如果的产业较集中，在某方面做起来轻车熟路，用家族式管理更适合；如果产业较分散，呈现多样化、专业化，则家族的力量往往显得不够，适合请外人管理。另外，如果是高科技企业，员工的潜力发挥、努力程度往往较难测定，则适合用制度进行管理。

四、家族制企业管理模式的发展趋势

对于我国家族企业管理模式的未来走向，目前管理界主要有两种观点。第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。根据欧美家族企业的兴衰因而预言其由盛而衰难免有武断之感。第二是特色论，即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，这种特征本身是效率中性的，也就是说家庭组织管理不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比市场或科层制更有效率和竞争力。

因此，我国家族制企业管理模式的发展的未来走向可以有以下方式：

1.建立完全的现代企业制度。产权清晰，两权分离是现代企业制度最主要的特征。实现两权分离可以分两步走：其一是提倡家族主动放弃管理权(当然确有管理能力的可以留任)，从台前退到幕后；其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。而建立起现代公司治理结构是建立现代企业制度的核心。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。如温州正泰企业创始人南存辉通过兼并和联合，构建企

业集团，从而稀释自己家族的股份。随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族亲属的资本加盟把自己的资本由100%稀释到了40%；第二次是选择38家相关企业，用社会资本把现有的资产进行稀释，他本人的股权也被稀释到了不足30%；第三次是为了吸引和留住企业壮大不可或缺的核心人才而以“技术入股”、“管理入股”的形式将集团的股东扩大为107人，自己的股份再一次被稀释到了20%。通过三次产权革命，以较少股份控制了一个规模数十亿的集团公司，而今这个集团公司也在向公众公司迈进，正泰公司也随之被媒体誉为一个现代意义上的企业。

从长远看，建立真正的现代企业制度，这是一种现代企业管理改革的必然趋势，职业经理人制度是私营公司建立健全现代企业制度的前提和基础，但目前我国职业培训操守和行为规范尚未形成，因此目前对很多私营企业来说往往很难一步到位。

2.第二形态的现代企业制度。这种制度模式是美国著名企业史学家艾尔弗雷德.钱德勒提出的，指家族(或业主)仍然相对(或绝对)地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。要达到这种制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括：通过多种多样的形式有效融合社会资本以形成合理的股权结构；按照公平竞争原则将重要职位转移

给优秀的社会经理人；建立和完善以董事会为核心的公司治理机制；重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上，可采取了灵活多变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择了自己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进。

决定企业真正走出家族制模式的决定因素是来自市场的竞争压力。由于家族企业其内在的规定性与自身限制，具有否定自身随其业务发展而向现代公众公司过渡的需求和趋势，鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大、中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择，而第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大、中型家族企业变革的首选。

3.家族企业群模式。在一些小日用品行业中，当企业发展规模较少时，专业化中小企业群的形成也不失为中小企业联合的有效模式。由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品形成具有地方特色的区域产业链，这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，就可以获得规模经济效益。以浙江省慈溪市大唐袜业为例，一个镇有8000家家庭企业，平均每家织机仅8台，每家都谈不上是完整的企业，但全镇将做袜子分成10个环节：1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、600家营销商、100家联运商等，分

工明确，合起来好比规模庞大的企业，年产118亿双袜子，产值达近300亿人民币。同样，温州民营经济也是典型的集群经济。

4.维持模式。对于为数众多、规模又偏小的家族企业，在目前市场要素发育程度不高、法治不完备、信用资源薄弱的客观环境下，当暂时不具备建立家族企业群的客观条件时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式，因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。至于当前市场竞争激烈，一些中小型企业在创业者手中出现了危机则有相当部分是由于创业者本身文化素质低下、经营管理能力有限等因素导致的，解决的方法应该是加强企业家的管理培训，提升素质，提高创业者的经营管理能力，还可聘请管理顾问解决局部问题。

五、结语

当然，在模式选择上，我国私营企业家应根据实际情况出发，当变则变，针对不同的企业，同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择。另外，当一种现象被社会普遍认可时，其改革必将是艰难和长期的，深刻的社会文化背景是难以改变的。一个企业的改制不仅仅是其内部的事务，还需要社会一系列配套服务的出台，如有关的完善、政策上的指导等，所以我们不能期待这一改革立即见效，家族制的改制必将是一个长期完善的过程。

第三篇：家族企业的优点和缺点

二、家族企业的优势及缺点

一、家族企业的优势。

1、决策迅捷，执行能力强

西蒙认为，管理就是决策。企业的管理过程就是一系列决策制定、执行和反馈的过程。实行家族式管理模式的企业，人权和财权一般都牢牢地掌握在企业一个或少数几个人手中，便于创业者控制企业，使他能“个人说了算”，决策一般都是集权式决策。集权式决策是迅速、快捷的，适合于快速变化的市场。面对快速多变的市场，这种独断专行的行为能迅速做出反应，管理决策迅捷，这对于创业初期资金和管理能力都较缺乏的家族企业是至关重要的。另外，企业的发展不仅仅是迅速作出正确性的决策，更重要的是迅速地执行决策。执行力是企业生存、发展的重要保证。家族内部成员之间长期共同生活形成了深厚情感，有着高度的认同感和一体感，有着不可言传的默契关系。因此，能够在决策执行中较有效地去实践决策者的思想。在民营企业的创业初期，家族企业决策迅捷，并有很强的执行能力，是很多企业做不到的，这也是民营企业能够成功的秘诀。

2、利益高度相关，有利于产生较佳的激励效果

在家族式企业发展的早期，大多数企业缺乏资金，企业的盛衰同家族的利益是紧密相联的。企业内的主要经营管理人员一般都由家族成员担任，有着共同的家族整体利益，会视企业为自己的生命，为了企业，家族成员可以不惜自我牺牲、义务工作，这种精神所产生的动力是一般非家族式企业难以做到的。利益的一致性降低了心理契约成本和监控成本，使企业不必花高价从外部聘请经营管理人员，有利于降低企业内部管理成本，符合管理学最小代理成本原则，也使家族制企业能够在很短的时间内获得竞争优势，较快地完成原始资本积累。最可贵的是，在企业发生财务困难时，企业家的亲属能在企业不能发工资的情况下坚持义务工作，帮助企业渡过难关。另外在家族企业中，也不存在高昂的委托—代理费用。企业运营过程中的人事矛盾和利益冲突也可通过家族成员之间不可言传的共识和对“家长权威”的无条件服从这一“人治”方式弥合，节约了巨额人力资本，为企业的低成本战略奠定了基础。

3、信任程度高，能有效降低企业组织费用

中国传统的信任关系主要源自于血缘信任、亲缘信任以及在此基础上的地缘、学缘信任等，血缘越近，信任程度越高。因此，中国社会现实中表现为对自己的家人、亲戚、朋友以及熟人信任程度较高，对一般人不信任。由于家庭和家族成员长期共处，彼此熟悉，家族内部成员之间出现目标选择不一致的可能性要小得多。因此，建立在血缘关系、亲缘关系等基础之上的家族企业这种组织形式，从现实的角度来看，也是对我国目前缺乏市场环境信任机制的反映。在社会变迁的过程中，交易中的风险和不确定性是相当大的，出于安全的考虑，选择以血缘为背景的家族制，凭借家族成员之间特有的血缘、亲缘、地缘关系和相关的社会网络资源，构建起一个具有强烈而全面的信任关系，可以迅速建立起新的集团认同，既能保证企业(组织)的有效运转，又能降低企业的组织费用，因而是可取的。

4、所有权和经营权合一，有利于降低代理成本

制度经济学认为，组织是有成本的，简单的生产经营形式，需要简单的企业组织形式，这样其组织成本最低。组织作为整体的效能只能由个体相互协作而表现出来，而良好协作的基础是信任。因此，信任是维持组织效能与维系组织生存的重要影响因素。在民营企业创业初期，所有权与经营权合一的家族式管理模式，作为所有者，他自己必须谨慎决策；一旦失误，他和家族其他成员所拥有的资本将付诸东流。这种特殊的产权制度是减少企业决策失误的重要保证。凭借着所有者、经营者二位一体的高度责任心，对市场机遇的准确把握，灵活多变的经营策略，可以减少经营风险，实现企业的迅速立足和快速增长。

5、迅速集聚人才，降低企业成本。

家族成员之间因有血缘关系、亲缘关系等相关的资源，使得企业可以用较低的成本迅速集聚人才，甚至是可以不计报酬的工作。这使得企业能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。另外，由于这种亲缘关系的存在，员工大多数实行终身雇佣制，员工心态稳定，因此减少了企业人力资源开发投资，降低了员工培训成本。

6、沟通顺畅，决策迅速。

利益的一致性使得家族企业中的各成员对外部环境变化相当敏锐，另外，家长制的权威领导，使得公司的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻上，决定执行得力。

二、家族企业的缺点。

1、信任内外有别，宁愿自己少赚点，也不会让外人多赚点，对外来人才不信任，对下属的能力也常常是怀疑的在他们心中，是这样认为，外地人在他们的企业里只是匆匆过客，自己的人没有特殊情况总是会在身边的，也是自己的人。

2、由于企业在创业时，老板养成了大小事亲自过问的习惯，这几乎成了家族成员的条件反射，例如市场招商，董事长凡事必亲临，就是不懂也装懂，外人去做，自己就是不放心！原因很简单，客户不可以受外人影响，不让外人控制客户，外人跳槽的时候，这样可以避免客户倒戈。在营销方面，不让外人插手，连外地出差考察市场的机会也不给营销部外聘人才，倒是老板三番五次出差不断，但好象也没有带回很有价值的市场资讯。由于家族式企业市场监控程度小，监控主要来自家族内部，使得企业的运作缺乏透明度，外部难以通过正常途径得到，试想，这样的企业如何规划未来的框架？

3、把市场交给代理商去管，企业与市场近乎真空状况，一个所谓的有限责任公司，一个年青的商务文员都没有，客户跟着一帮老师伯老师母级的人通过电话打交道，这怎么能更好地服务客户！

4、家族成员一直抱着W区域的成功经验，躺在家族文化的“堡垒”里面，面对不断激烈的市场竞争，守株待兔，却只想靠标志性产品等待又一个奇迹出现，殊不知，先前的W区域的优势的市场环境已经由蓝海进入红海状态，一个新的危机将会降临到这个企业了，不难分析，这样的家族式企业，能创出第二个区域顶级市场，那也是天方夜潭了！企业向往发展，就要懂得积累企业文化的底蕴。在积累企业资金的同时，还得积累企业的“道”，多思考一下企业家如何从“老板文化”转向“企业文化”，完成管理理念上更大的升级，企业可以家族化，但更要现代化，这是中小型企业品牌持续成长过程中必须面对的问题。

在企业文化阶段，企业必须突破职业经理人难过的“三道门槛”：(1)、企业家族化的管理方式把人才拒之门外；(2)、经验主义在作怪；

(3)、问责不授权，螺旋式的目标管理让人才站在门槛的边缘。但是信任民营家族企业常青之路上难以逾越的“天堑”。企业的竞争与生存之关键取决于人，人的因素决定一切，如何把握人才，需要我们的企业不断地放下陈旧的观念，用新的思想、新的观念、新的机制、好的环境吸引人才，我们不但要学会怎么用人，更重要的是营造一个适应人才生存与发展的环境，让员工产生忠诚度，让老板与员工不是亲人胜似亲人；而职业经理人，首先应该要权衡一下“架子”与价值的关系，有“架子”不如有价值，要力争做个有价值的企业人才！只有这样，企业的凝聚力也会因此不断加强！对于一些求发展的企业，不管是老板还是员工，这是个能力取胜的时代，是个纵深发掘新价值的时代。有差距并不可怕，可怕的是不创新、不改进。只有不断的学习，提高领导艺术和管理心理学，才是一个高明的企业家。海尔张瑞敏告诫员工时：要牢牢记住，海尔离垮台永远只有一步。海纳百川，有容乃大，我们每个发展中的企业应该学会松下来之助的谦虚、比尔盖茨的聪慧、李嘉诚的果断，都是这方面的成功案例，值得我们去借鉴。我们更应该跳出行业看行业，许多优秀的企业文化值得行业内企业学习，因为他山之石，可以攻玉。

说到这里，同志，别忘了，中国有很多的民营企业，里面都有家族因素的成份，不得不承认，民企还是很多职业经理人的发展空间，许多的成功的民营企业，有的还建立了大学呢，关键在于，你有没有勇气去挑战这个空间，不会挑战的人，这个空间就是职业的坟墓，会挑战的人，你会在这个空间不断成长，而且你的空间企业如何认识到家族管理的利与弊? 我们知道,行业中,家族企业的比重较大,如何将家族成员参与管理的利处发挥到最大,如何有效回避家族成员参与管理时与其他非家族成员的优秀管理人员的关系,我想,首先,让我们一起来了解企业家族管理的常见问题及利弊

5、专业人才少，规范化不足。家族企业要做大、要发展，就面临一个重要的问题——专业化和规范化。要解决这个问题，必须吸收大量的专业人才进入公司。如若只在家族成员中选择人才，则会使得选择面狭窄，排斥优秀人才的加入。因此企业会由于这个原因导致企业长不大。正如新希望集团的刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来，一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点，容易耽误商机”，从而使企业无法获得新鲜的血液，无法来壮大自己的队伍。

6、内部关系复杂，冲突处理困难。由于血缘关系和亲缘关系的介入，公司的内部结构和关系会变的复杂起来，企业内部会形成各类利益集团，由于夹杂着复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于两难的境地。

第四篇：家族企业管理模式分析

摘要：家族企业在中国历史上的存在是漫长而又短暂的。从古三皇五帝时期算起直到清朝结束，上至皇亲贵族的世袭下至商贾平民的继承，但是中国有句古话叫“富不过三代”，形象的认证了所谓的“打江山不易守江山更不易”。同样在日本历史上，像松下、索尼、丰田等优秀的企业有着几十甚至上百年的历史。文章通过分析松下电器――松下幸之助家族企业归纳总结日本家族企业能够长久存在并屹立不倒的成功模式，并期望对中国家族企业可以引以为鉴。

关键词：松下电器；管理模式；浅谈优势与劣势；中国家族企业；存在问题；发展建议

松下电器是松下幸之助于1918年在日本大阪创立，至今已有约百年的历史。松下电器公司的发展是使松下幸之助的私人股份比例不断下降和稀释的过程。幸之助使松下电器公司社会化，其通过发行股票和债券向社会及内部员工散其股份，向公益事业投资，强调企业的社会责任。松下电器是以松下幸之助为首的家族企业，其采取人本管理模式。松下幸之助认为，企业是人的事业，任何经营和管理都不能离开人，因此经营理念和管理方法都必须要以人性为出发点。松下认为“人类是万物之王，他顺应了生成、发展这一法则，并被授予了自身及同万物共同生活无限地发展下去的权能和责任”。他的这句话并不是说明人类于世间万物都是主宰的位置，而是人类因为顺应天时，顺应生活的本质而牵引带动其他事物的发展而成为万物的主要作用人。因此，万事万物中人的作用是要承担起相应的责任与职责。

因此，松下在其公司治理中，以员工为中心，强调员工在组织中的作用及责任，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作热情而开展的人员管理与开发，以确保组织更有活力。松下公司的信条是“员工和睦相处共同协力才是进步和发展的基根本，全体员工应本着至诚、团结一致、为社会尽力”的原则为公司服务，为社会服务。

同时，在松下电器公司里，也存在着温情的管理模式，这种管理模式下创造出的公司氛围是温馨和睦的。松下幸之助认为企业只有树立正确的管理理念才能使企业扎根于世界。松下幸之助认为，人是社会人而不是单个个体，企业的使命是承担起社会的责任和使命的，而企业经营所获得的利润是确保企业存在的前提条件而不是最终目标。

松下幸之助认为如果把人才按照百分制进行打分的话，松下认为100分的人才固然最优秀，但是70分的人才却有更多的发展空间和创造潜力。因为70分的人会注重于全面提升自己，企业在安排岗位时也会扬长避短，这样他们之间就会形成“互补”状态。而对100分的人来说，当以为自己已经足够优秀时，就会很少注重别人的意见和建议，这样，在平时的工作中就会使工作效率很大一部分折扣，而对70分的人来说，30分的空余既是他们的成长空间，也是企业可以培养他们的空间。要想员工忠心地为企业工作，首先要使员工认同企业文化与企业的经营理念，要让员工在自己有限的权利范围内可以自由发挥。因此，松下幸之助提出七点建议用以培养人才：懂得并强烈感受到人才培育的重要性、尊重人类的基本信念、确定企业经营理念和使命感、教育员工、企业必须获利、致力于改善劳动条件和员工福利、让员工拥有梦想、以正确的人生观为基础。

松下幸之助在财务管理方向有很大的创新，松下公司与其他日本企业一样都很注重公司管理，包括财务管理、财务预算管理以及资金流动管理及风险控制。在公司全面预算管理过程中，企业财务岗位的重要人员由家族成员担任，如财务总监等，其余次要岗位不断由外来优秀的财务人员担任。在企业的资金管理方面，企业极其重视资金的利用率、流动性、流动周期、传递效率，简化支付流程、注重银行账户现金管理、严格划分财务管理职能。在财务信息管理方面，松下几乎每月都对部门上月财务数据进行收集、汇总及分析、评价并与向上部门沟通，并且松下财团设有由家族企业总部检查部的专员组成的检查专员，检查包括企业运营和经营在内的公司情况。松下公司在财务管理上注重实事求是，注重用数字说话，用事实进行分析。

松下电器公司具有以下三个优势：使企业的人才成本降低，家族企业的成员源于血缘关系，对彼此都有一定的信赖程度，不用花大量的财力、物力与精力培养企业员工之间的信任度。家族企业的权力比较高度集中，管理结构较为灵活。松下电器企业的的权力比较集中于松下幸之助本人手上，就需要其可以随时根据变化万千的市场做出快速的反应。当今社会是一个变革与进步的社会，因此松下电器公司管理模式采用瘦高型的金字塔管理模式，可以更快更有效的做出决策。家族企业的向心力比较强。对于家族企业来说，家族内部员工的联系来源于血缘关系，中国有句古话叫做“血浓于水”，因此家族企业的凝聚力比较强。虽然每个家族成员的单个力量比较小，但是当所有成员的力量汇于一处时，这股力量是不可以小觑的。

但是事物都具有两面性，松下家族的劣势在于：家族企业虽然权力比较集中，但是长久下去会对企业外界人才发生排斥，可能会降低来自外部员工的忠诚度，而且权力长期集中于一人或者少数人手里，当管理者独自做决定时可能会引起其他内部成员的不满，“水能载舟，亦能覆舟”，长久下去不仅会破坏家族内部团结而且会影响企业运行效率。但家族内部出现矛盾时，受影响的不仅仅是家族内部人员，因为一些连带关系会使企业内部的内聚力受到影响，会使公司的的管理、运营及决策均受到影响，因此对于企业家族来说家族内部关系的稳定的维持是很重要的。松下电器以“家”文化当作公司的主流文化，因此家族长子就成为了企业授位继承人的选择，松下会把继承人从小按照松下的管理模式进行培养，这样就造成了每一代企业主都缺乏多元化的管理经验，对企业的管理很难创新，这样对企业的发展是不利的。“物竞天择，适者生存”这既是大自然的生长规律，同时也适用于一个企业甚至是家族的发展原则。

在日本，家族企业是一直都存在的，但是对于中国来说，虽然从改革开放以来家族企业如雨后春笋般呈几何级数增长，可是中国家族企业80%是中小型私人企业，企业的主要控制权掌握在组长手里，很多重要岗位都是由家族内部人员担任的，或许是因为中日两国对“家”文化的定义不同，日本推崇的把家人当作利益共同体；而从中国的历史上，我们不难看到为了争夺上位，不惜兄弟手足之间相残的案例，因为中国可以把家分为很多的等级，中国家族的管理可以等同于一个企业的管理。以荣氏家族为例：荣氏家族有力地认证了中国的古语“富不过三代”，荣氏家族是以为荣毅仁代表的中华民族资本家族。毛泽东曾这样评价说：“荣家是中华民族资本家的首户，中国在世界上真正称得上是财团的，就只有他们一家。”

荣家家祖家境贫寒，因此荣家长子与次子在很小时就被迫离开学堂不到外创业谋求发展，20世纪初期，荣家兄弟成立了一家面粉厂，8年之后已经成为当时首屈一指的资产家，直到1949年上海出现严重的通货膨胀，经济出现严重下滑趋势，许多内地企业家逐渐把资产转移到海外，使留在内地的荣氏企业元气大伤，1954年荣氏率先提出将产业实行公私合营得以渡过难关。1979年荣氏创立中信，荣氏家族的风头无能比。直至2008年金融海啸给中信带来前所未有的危机，不得已的情况下向母公司求助。2009年，香港警务处商业罪案调查科搜查中信泰富的公司总部，调查公司在2008年投资外汇巨亏的事件，同年荣智健宣布辞职。证监会表示，中信股份前主席荣智健及其余四名前董事，涉嫌在2008年就杠杆式外汇合约投资巨额亏损，披露虚假或具误导性的财务状况资料。证监会宣布，将通过原讼法庭颁发恢复原状或赔偿令，以令4500名投资者得以恢复原状或获赔偿损失，投资者当时的购总额约19亿元（港元）。至此，荣氏家族已不复当年盛景。

中国家族企业存在的问题：家族企业产权结构单一，企业发展受到限制，企业融资过程就是稀释家族产业产权的过程，因此为了家族控制企业的绝大部分权力，族长很少愿意通过“散权”方式来获得融资从而阻碍了企业的发展与扩张。中国家族企业“走后门”的观念比较严重，有的企业为了所谓的“情谊”而流失了大量的优秀人才，并且企业内部“裙带关系”比较错综复杂，这对企业的发展与管理是不利的。企业管理者缺乏全局的战略意识，“子承父业”的制度使企业领导者越来越年轻化，经历了企业的运作及发展历程比较少，不能顾全大局，以长远的眼光看待问题，所以在老一辈人把企业交给新一代人要注重培养并辅佐他们，当其能独挡一面时再放手。中国家族企业对财务预算、财务风险及资金管理三方面控制的较为薄弱，中国家族企业领导者为了更好的思考企业的发展及战略目标，常把企业财务预算交由部门执行监管，浪费了大量的财力与物力，并且中国的企业的资金很少自给自足，同时又不愿意承担融资所带来的散权的风险，因此阻碍了企业成长的发展脚步。在财务信息管理方面，很多中国家族企业主并不能看懂财务知识，很多财务数据都交由他公司或其他家族成员处理，这样反馈回来的数据的可用性及有效性就会大打折扣，企业的关键信息也会存在泄露的隐患。

对中国家族企业发展的建议： 对企业主的要求：企业的管理要求灵活并且根据企业的发展情况能快速做出反应的，中国的市场是变化万千的，这就要求中国家族企业的管理能够随时跟得上市场的变化才不会被市场淘汰。因此对中国家族企业来说，完全照搬国外家族企业的管理模式是不可行的，一味用传统管理模式也是行不通的。企业主把握纵观全局的能力固然重要，但是对于企业命脉的部门如财务部门，还是企业主自己经手或是由值得信任的人掌控，才能使企业主的地位无虞，企业的财务数据是反映了一个企业的管理及运营情况最直接的依据。

对家族的要求：对于家族来说不仅要只注重培养家族内部的人才，还要注重引荐外来人才、优秀的管理模式及经验；对于一个企业来说，要建立公平公正的用人标准以及合理的人才选拔模式，缩小家族内部人员及外部人员的差距，要合理地吸收外部优秀人才，对于任何一个企业来说固步自封只会自取灭亡。企业主不仅要注重自身利益的发展，更要注重家族与企业的长久发展，家族与企业是相辅相成不可拆分的，家族离不开企业，企业也离不开家族，因此企业主要紧紧关注家族与企业之间的长久联系。

对选择继承人的要求：对于一个家族企业来说，从家族内部选择下一代企业主很重要，企业主的选择不仅与家族息息相关而且与企业的发展也是密不可分的，因此就需要上一代的企业主采取合理的制度和考核方式来筛选，还要对其余的候选者给与合理的安排和抚慰，也可以通过选择职业经理人来辅助下一代领导人管理企业。”攘外必先安内“，家族内部关系稳定和谐，才能全心全意地为其出谋划策。

家族于与企业是构成家族企业两大不可或缺的因素，保证家族的扩大之外还要注重企业的长久发展。随着创业时代的来临，会出现越来越多的家族式企业，这就要企业主们更加快速地学习国外家族企业管理，例如日本的松下电器，美国的通用电气等。财务是企业的命脉，人才资源是企业的保障，企业主的管理模式是企业运行的基本框架，因此作为兴起的中国式家族企业应该注重这三方面的共同成长。

第五篇：浅析我国家族企业的管理模式

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浅析我国家族企业的管理模式

作者：任 娜

来源：《沿海企业与科技》2006年第02期

[摘 要]文章分析了家族企业随着企业的发展而其管理模式却出现种种弊端的原因，提出了应塑造良好的企业文化，加强管理创新意识，以提升家族企业的管理，同时政府应提供一个有利于家族企业发展的制度环境等对策。

[关键词]家族企业。管理模式；企业文化；管理创新

[中图分类号]F276．5

[文献标识码]A