论中小型民营企业人力资源管理模式

第一篇：论中小型民营企业人力资源管理模式

论中小型民营企业人力资源管理模式

——浙江温、台州地区民营经济透析

徐充

（吉林大学 中国国有经济研究中心，吉林 长春 130023）

[摘 要] 民营企业是我国社会主义市场经济的重要组成部分，大力发展民营企业，是振兴我国地区经济的有效手段。但是，某些中小型民营企业现行的人力资源管理模式，是企业进一步发展的重要障碍。本文结合温、台州地区中小型民营企业在人力资源管理上存在的问题，提出了中小型民营企业人力资源管理模式的创新对策。[关键词] 民营企业；人力资源；管理模式；反思；探索

浙江作为我国民营经济最发达的区域之一，其民营企业在区域经济发展中占有举足轻重的地位。作为民营经济的中坚力量，中小型民营企业的迅猛发展在浙江民营经济的快速成长中扮演了关键角色，“温台模式”的成功，主要得益于灵活的企业制度和良好的经营环境，这使得民间企业家的才能和创业积极性迸发出来，弥补了浙江“七山二水一分田”的能源、资源劣势，创造了温、台州地区民营企业欣欣向荣的局面。到目前为止，浙江以民营企业为主体的个体、私营经济产值占到全国个体、私营经济总产值的30%强。

在温、台州地区中小型民营企业的创业初期，其灵活的选人、用人制度以及凝聚力、向心力较强、监督成本较低的家族式管理，为企业的发展节约了成本、赢得了时间，造就了企业的快速发展，但在企业初具规模后，其不规范的人力资源管理与家族式经营成为制约企业进一步发展的瓶径。

一、中小型民营企业人力资源管理模式现状评述

（一）在人力资源理念上，多数企业固守家族化管理模式，从而导致企业的发展缺乏人力资源支持。“温台模式”下的中小型民营企业的资本和股份主要控制在一个家族手中，企业领导层的核心位置由同一家族成员出任。企业运营主要通过血缘或友情纽带维系，建立在此基础上的人际交往具有强烈而全面的信任关系，这种人际关系可以

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[基金项目] ： 教育部重大研究课题：《加入WTO后中国国有企业新一轮改革对策研究》成果之一。[项目批准号]：02JAZJD790010 增强成员间的协作意识，降低管理上由于信息不对称而付出的监督成本，以相对低的监督成本获得了相对高的代理能力，这种带有浓厚的家族或泛家族色彩的经营模式具有较强的凝聚力与较高的灵活性。另外，受中国传统文化的影响，家族利益常被人们放在首要的位置，受家族伦理道德的约束，成员一般会放弃个人利益最大化而选择家族利益最大化，因此，家族在中国传统文化背景下便成为效用最大化的组织，这种约束作用又使“温台模式”下实行家族经营的中小企业组织构架稳定，抵御风险能力增强。

“温台模式”下实行家族经营的中小型民营企业，在创业阶段具有无可比拟的成本优势和竞争优势，但是，随着企业的进一步发展，企业人员的增加、销售量的增长，使企业的规模迅速扩大，原有的家族式经营逐渐暴露出质量波动大、生产研发能力落后于市场要求、企业组织结构脆弱、人才短缺、管理混乱等问题，其最主要的表现是，企业的收入在缺乏人力资源支持下增长。这种发展模式是危险的，但这种发展在公司快速成长的惯性作用下会持续一段时间，然后会逐渐减速，最终会停滞，甚至破产，这也是我国许多民营企业不能实现永续经营的主要原因。

（二）人力是成本而不是资源的观念根深蒂固，导致员工得不到人文关怀，员工流失率居高不下。

在“温台模式”下的中小型民营企业，多数实行家族化经营，外来人才、公司员工往往处于中低职务，无权参与企业的管理，并且在家族企业中，薪酬管理制度的不完善、不合理以及工作任务、岗位分工不明确，都导致企业人才的外流。其中，导致员工流失最重要的一点是这些企业一直认为人力是成本而不是资源，企业主总是支付尽量少的员工薪酬，以获得尽量多的劳动力，并设法使劳动力资源效用最大化，工作上表现出对员工进行纯粹的利用，于是，多数中小型民营企业存在工作时间超长或劳动强度超大的问题。长期的超负荷工作，一方面，员工身体难以承受，容易出现工伤、质量波动、设备损坏等生产事故；另一方面，员工没时间学习、娱乐，企业几乎占用了员工的全部时间，而忽视员工的个人需求，员工得不到尊重与关怀，对企业的归属感、认同感不高，致使员工一有机会便选择离开。员工流失率的居高不下，企业一方面要组织人力资源管理者招聘、录用新员工；一方面要组织培训师，对新入职的员工进行质量管理体系、安全教育、岗位技能、企业经营理念与管理制度等方面的岗前培训，而大量新员工的存在，必然会使质量波动、消耗增加，也会增加生产事故的机遇率，表面的人力资源低成本掩盖了人力资源的高成本。

（三）在人力资源管理上，决策的随意性较大，制度缺少企业文化与经营理念支持，且规范性与可操作性不强。

中小型民营企业由于实行家族化或泛家族化经营，其经营管理机制具有很大的自主性和灵活性，一方面，有对市场信号反映灵敏、决策快、易于控制等优点，但表现在人力资源配置方面，基本的人力资源管理制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、考核、职业生涯规划、晋升和辞职/辞退等没有一套科学、合理的制度规范，往往凭管理者的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。对家族成员因人设岗，不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规，处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。

也有一部分中小民营企业，认识到决策的随意性与主观性风险较大，不利于企业的长远发展，便通过企业内的职业经理人或聘请管理咨询公司建立规范的人力资源管理制度，这些企业的人力资源管理规范，多数是参照一些跨国公司或股份公司的人力资源管理制度，根据企业自身情况，略作一些修改的“拿来主义”。在这种规范化过程中，“温台模式”下的多数中小民营企业没有考虑到自身与被效仿公司之间在企业规模、管理水平、员工素质、社会文化背景等方面的差异，企业的人力资源管理制度深层缺乏理念支持，操作层缺少可供执行的标准化操作规程（SOP）和专业的人力资源工作者。在这种情况下，其人力资源管理工作，可能由于企业主的一言一行而有大的改变，也可能因为具体负责人力资源管理工作的领导者的个体差异而有所不同。其结果人力资源制度只是摆摆样子，在企业经营管理中没有真正起到服务于企业发展战略与员工个人发展的作用。

（四）在人力资源部门角色上，企业主与人力资源管理者存在较大分歧。

随着市场经济的发展，在企业管理中，人力资源管理这个名词越来越被人们熟悉，但是，许多中小型民营企业主对人力资源管理工作有许多误解，把人力资源管理和传统意义的人事管理混为一谈，把人力资源管理看作是较为传统、保守、被动的人事工作，仅限于对业务部门的服务，忽视人力资源管理的主动性、策略性和前瞻性，导致人力资源管理者工作中缺乏主动性；也有一部分中小型民营企业主对人力资源工作期望过高，认为人力资源部门除承担企业人力资源开发与规划的工作之外，还应该能塑造企业文化，增强企业凝聚力，打造优秀团队，使人力资源成为企业的核心竞争力，最终导致企业的人力资源工作者因达不到企业预期目标而受挫。“温台模式”下的中小型民营企业主之所以会有这样的认识，其根本原因，一是企业的高层管理者经营管理理念滞后，跟不上企业与时代发展的要求，二是企业高层管理者缺乏大人力资源观念，没有认识到企业的高层管理者与一线经理都是人力资源工作者，都对下属的成长、发展具有不可推卸的责任。

（五）在人才认知上，重视技术型人才轻视管理型人才，重视人才引进，轻视人才培养。

“温台模式”下的中小民营企业，多数是白手起家发展起来的，企业主文化层次较低，随着企业的发展壮大，加之市场对企业发展在技术与管理上的牵引，这些企业主会逐渐认识到知识与技术的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业，但由于市场对企业的要求首先反映在技术创新与技术领先上，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，进而影响企业主的经济效益；另一方面，民营企业的创业者多是企业的专业技术人员，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势，这样，企业主就容易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润。所以，在人才结构上，中小型民营企业主常是过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养，导致企业人才结构单一，管理学上的木桶理论得到体现，技术上的领先并不能弥补企业管理、营销、生产的缺陷，最终使企业陷入困境。

另外，“温台模式”下的中小型民营企业多有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养人才，不愿意承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才的墙角，由于外来人员的价值观念、背景与经历的差异，在企业中很难对企业的经营理念与价值文化产生共鸣，员工队伍稳定性不够，这一方面促进了员工的外流，另一方面也形成了阻碍企业发展的瓶径。

二、中小型民营企业人力资源管理模式转换条件

1、改革企业产权制度

中国有许多民营企业，个人资产与企业资产混为一团，许多民营企业家的个人财产就是企业财产，同时企业财产也就是个人财产。就像禹作敏说的一样：“我们白手起家。现在集团有十几个亿的资产，这究竟是谁的？是个人的？还是集体的？都难说，当初向银行贷的几万元款都还了，国家也没给投资。”他由此得出结论：这几十亿资产是我的。这就是中国现代民营企业家的典型写照，民营企业家的这种思想，导致了绝对权力的产生，从而引起其他创业人的不满，使民营企业在稍具规模后就“分家”，使企业走向没落。温、台州地区尚未完成原始积累的中小型民营企业，企业控制权掌握在家族成员手中，资产所有权与经营权直接合一，即使现在“温台模式”已经发生了重大变化，这种情况也还在很大范围上存在。可见，民营企业要实现持续发展，必须解决产权问题，使企业的产权明晰，产权多元化，让非家族成员以外的其他创业者和投资者拥有产权，真正建立股份制公司，按现代企业运营。同时，随着知识经济时代的来临，人才在企业有中所扮演的角色愈来愈重要，因而，企业还要看到运作货币资本的人力资本的利益，相对于货币资本，人力资本是更具有主动性的资本，因为只有通过人力资本的运作，货币资本才能实现保值、增殖。所以，人力资本和货币资本一样，都应该得到产权方面的收益，也就是说，在解决企业产权问题上，不仅是货币资本拥有产权，人力资本也应该得到相应的产权。这是现代企业发展运营的大势所趋。

2、完善企业治理结构

长期以来，人们更多地把民营企业视为一个经营性概念，忽视了这一范畴的产权制度属性，致使企业深层次问题没有得到很好解决。随着企业经营规模的扩大，管理层级的增加，许多民营企业完善治理结构的问题便突出出来。企业治理结构是一种据以对企业（或公司）进行管理和控制的体系。企业治理结构明确规定了企业的各参加者的责任和权力分布，清楚地说明了决策公司事务应遵循的规则和程序。同时，它还提供一种结构，使之用以设置企业目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手段。

中小型民营企业要在发展中做大做强，必须按照现代企业运营的要求完善治理结构，充分发挥企业中董事会、监事会和职代会的作用，使企业各部门各司其职，互相制衡监督。要在企业的高层创建一个强大的、多元化的团队，招募经济领域中各个方面的精英，效仿发达国家的企业，组成战略决策委员会，进行企业决策；招募优秀的职业经理人，进行企业运营。

3、掌握先进经营理念

理念是人们行为的先导，即人们有什么样的思想观念，就会产生什么样的行为。企业家的理念，产生企业家行为，企业家行为决定着企业的发展。所以，我国的民营企业家，必须掌握知识经济时代的先进经营理念：

一是人本管理理念。一般认为，人本管理，是一系列的以人为中心的管理理论与管理实践活动的总称，在管理过程中，它充分重视人在企业中的地位与作用，把人作为管理的核心和最重要的资源来开展经营活动，采取有效的制度设计和企业活动，来最大限度的调动员工的主动性、积极性和创造性，创造良好的企业文化，铸造员工共同的行为模式，让每位员工成为企业的主人，在“员工服务企业，企业服务员工”的互动互利过程中，使企业和员工同步发展。

二是智力资本优势理念。知识经济时代的到来，人们对企业核心资源的认识正发生着剧烈的变化，从有形资本积累为核心转向智力资本积累为核心，利用智力资本获得真正的竞争优势，正成为一种全新的管理理念。从狭义上说，智力资本的核心是人力资源中的隐性知识和技能，其核心理念在于强调员工创造与运用知识与技能的能力。民营企业只有认识到智力资本优势是企业的核心竞争力，才能把企业的货币资本通过招聘、培训等方式转化为智力资本，储存到企业的员工头脑之中，构建自己的竞争优势。

三是企业家精神理念。中国的民营企业，从诞生之日起就生存在夹缝之中，企业主经过几年、十几年的艰苦创业，才能把企业做大，日常的事物以及创业多年形成的习惯，使大多数民营企业家无暇学习新知识和先进理念，企业从手工作坊发展成企业集团，他们还是靠自己的直觉、经验决策，不是盲目、就是保守。目前，中国大多数民营企业尤其是中小型民营企业家，缺少一种真正的崇尚创造、果断自信、善于学习新知识、乐于接受先进理念、有追求卓越的雄心和敢于冒险并能承担风险和失败的企业家精神。知识经济时代，应该是具有企业家精神的企业家时代。

三、中小型民营企业人力资源管理模式创新对策

（一）引进现代企业制度与现代企业管理理念，实现人力资源管理观念上的突破。

1、在人才引进与人才培养上，企业招募有经验的员工，可以解企业用人之急，有经验的员工易于达到岗位入职要求，相对于培养新人，企业要耗费相当长的时间与代价，所以，一般情况下，中小型民营企业不愿意培养自己的员工，而到同行业企业或竞争对手中挖墙角，以为这样便能在市场竞争中占据有利地位，掌握主动。但企业自己培养出的人才，一方面，其在企业中工作的时间长，熟悉企业的环境与优劣势，易于开展工作，并能够较好的溶入企业团队；另一方面，由于企业对其有培养之恩，其对企业的忠诚度与归属感较高，更有可能长期为企业服务。所以，中小型民营企业应该放弃人力资源开发上的短视目光，大力培养自己的人才。

2、在人才高消费与人尽其才上，中小民营企业不应一味追求“高学历、大背景”，动辄要求学士、硕士，要不就要求在跨国公司或大型股份制企业有若干年工作经验，实际上，在企业的人力资源配置上，最优秀的并不一定是最好的，只有合适的，才是最好的。民营企业在用人上，应该实事求是，根据自身的规模与企业发展水平来确定人员招募标准，一定要摒弃用人才装点门面的想法，那样，会让人才“大马拉小车”，企业在发展上会有更大的风险，最终也留不住人才。

3、在物质激励与精神激励上，中小型民营企业主传统上认为企业与员工之间是纯粹雇佣与被雇佣关系，员工是打工仔，实际上，企业应该把员工视为是企业的合作伙伴，在满足员工薪资、福利等物质需要的同时，要注重员工安全的需要与自我实现的需要，注重员工的职业生涯规划与发展，通过推行多维激励机制，促使员工与企业共同发展，使员工在心理上与企业结成一种无形的契约，这样，企业团队会逐渐趋于稳定与强大，员工也会为企业的发展做出全力奉献，因为他们知道企业能满足他们从生理需求到自我实现需求的不同层次愿望。

（二）全面提升管理水平，打造从理念——制度——标准化操作规程（SOP）等完整的人力资源管理体系。

中小型民营企业建立人力资源管理制度，应该把人力资源制度纳入整个企业的管理制度中进行建设，不要盲目照抄照搬一些跨国公司的人力资源管理模式，因为温、台地区的中小型民营企业多数还不具备实行平衡计分卡、关键绩效指数（KPI）等考核方法的规模，而且中小型民营企业在高速发展的成长期，多数还未形成自己的经营理念与企业文化，先进的人力资源管理制度没有成长的土壤，所以，中小民营企业必须健全企业的各种管理制度与决策制度，以支持企业人力资源管理工作。另外，中小型民营企业，应避免人力资源管理者的变动对人力资源工作的影响，这就要求企业的人力资源工作要建立包括人力资源规划、招聘、录用、培训、考评、晋升、辞职、辞退等完整的标准化操作规程（SOP），以保证企业人力资源工作的连续性与稳定性，从而有效的开发企业人力资源，为企业的战略发展服务。

（三）在中小型民营企业导入人力资源管理制度时，要界定好人力资源管理工作的范畴与职责。

中小型民营企业在人力资源的工作范畴界定上，企业的经营者应认识到，人力资源管理工作不仅包括了考勤、奖惩、工资分配、行政事务处理等纯管理约束性的工作，也涵盖了企业人力资源的中长期规划、企业人员的培养与开发，企业人员的职业涯规划等动态管理，企业应将人力资源工作的重点转到开发和培养方面来。

另一方面，企业也应该明白人力资源管理部门不是万能的，盲目扩大人力资源工作的职责范围，不仅会干扰人力资源部门开展本职工作，也会影响企业的整体战略规划，最终达不到管理的目标，例如：有的企业，领导者本身对下属就不够信任，却要求人力资源部门要加强员工、企业间的相互信任，企业的领导者工作时个人主义作风严重，却要人力资源部门打造优秀的企业文化，这是领导层将本身职责强加于人力资源部门的表现，这在民营企业的经营管理中较为普遍。

企业的人力资源部门要真正起到作用，就必须要准确界定其工作的范畴与职责。

（四）在人才认知与人才结构上，保证职业经理人与技术创新者及其他员工的合理配置，使人力资源的整体效益最大化。

企业人力资源管理工作的效能的发挥，关键在于人力资源搭配合理，以实现人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，才能发挥整体协作优势，与企业的生产经营相适应，从而提高人力资源的整体配置效率。

技术创新者是企业发展最为重要的人力资源，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但技术却不能弥补管理上的落后，企业的永续发展，单靠技术领先或某一方面的优势是不可能实现的，现阶段，企业间的竞争是从技术、管理、营销、信息到人才的全方位竞争，“温台模式”下发展起来的中小型民营企业要想突破发展上的瓶径，把企业做大做强，必须要注重高素质、复合型的高级职业经理人的引进与培养，特别是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才，以实现经营管理的统一部署和协调配合，使企业的人、财、物能优化配置，产、供、销能紧密衔接，技术、资源、信息能充分利用，从而使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。

参考文献：

[1] 周米娜，柯越.民营企业人力资源管理九大误区 [J].中国营销传播网, 2003-09-18.[2] 张苗荧.温州模式的营销批判与自我扬弃 [J].商业时代（理论版），2003，（3）

[ 3] 王迎春.家族企业治理结构的特点及有效性分析 [J].计划与市场，2002，（4）英文摘要：

A Reflection and Exploration into Human Resource Management in Medium and Small Private Enterprises--an Intensive Analyse on the Problems Existing in Private Economy in Wenzhou and Taizhou in Zhejiang Province

The Issue Team of Research Institution On

State-owned Economy of China in Jilin University

(Center for China Public Sector Edonomy Research of Jilin University，Changchun Jilin Province 130023)

Abstract : Private enterprise is an important part of our socialistic market economy.Developing private enterprises is an effective measure in revitalizing regional economy in our country.But it is just the actual pattern of human resource management that obstructs the further development of the private enterprises.Considering such problems in the private enterprises in Wenzhou and Taizhou area, this article attempts to bring forward some new countermeasures to improve the human resource management in both medium and small sized enterprises.Key Words: private enterprise； human resource； pattern of management；

reflection；

exploration

作者简介： 徐充（1955－），男，吉林德惠人，经济学博士研究生，教授，研究方向：作者单位：通信地址：邮

编： 社会主义市场经济理论。

吉林大学

中国国有经济研究中心

长春市人民大街123号吉大文科搂105室 130023

第二篇：中小型民营企业人力资源的管理

中小型民营企业人力资源的管理

很多民营企业存在的问题从根本上讲是由于治理结构的不完善产生的。企业的创始人在所有者权益上占很大比例，股东、董事、经营者多种身份合一，所有权和经营权不分开，那么制的优势就体现不出来，监督、制衡因素太弱，很容易造成“家长制”作风，家族式管理。这种管理方式在企业规模比较小时有其灵活、高效、控制成本小的优势。但企业规模变大时，对管理的专业化、决策的科学化要求就越来越高。企业要想长远发展就必须完善法人治理结构也可考虑引入专家参与决策与监督，从而使企业的行为更趋理性。

明确中长期目标，加强计划管理

摆脱以往干到哪儿算哪儿的做法，至少拿出精力制定一个3－5年的企业中期发展规划，并尽可能量化发展目标；在此基础上，认真制定计划、季度计划以及各项费用预算，用计划进行控制。以目标的制定、目标的分解、目标体系的形成及目标执行过程的控制和目标结果的考核，来规范、引导企业行为。按照正式计划程序进行运作的企业往往具有较高的效率。在计划过程中企业可以发展和利用外部机会，减少外部威胁的打击。通过计划，企业员工能了解各自与企业总目标的关系，明确各自的责任和义务，有利于部门之间、员工之间形成协同作用，从而增强企业的竞争优势。另外，要建立定期经营分析制度，适度评价和修正计划，以理性决策代替个人主观决策。

加强组织建设，完善基本制度

一是要进行组织结构的再设计。根据目标及需要，认真分析每一个部门的功能，按照权力、责任“既无重叠，又无空白”的原则设置部门和岗位，按“权责对应，统一指挥”的原则考虑管理幅度及层次，建立较为完

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善的组织结构。二是加强组织制度的建设。建立部门职能及员工岗位职责标准，制定员工岗位说明书、岗位分析、岗位任职资格标准等文件，完善奖惩制度、费用控制制度（如办公用品、招待费用、公车使用、通讯费用等），人事制度（如、晋升、调级、培训等方面）等企业基本规章制度。总经理带头尊重制度，遵守制度，强调制度，这是制度能否长期执行下去的关键。企业应改变以往大手大脚、懒散随意的不良习惯，形成居安思危、勤俭持家的企业风气。

高度重视人力资源管理，建设吸引人才、培养人才的企业环境

把人力资源管理作为企业发展的基础和重点来抓，主要目标是建立高效的人力资源规划、培训教育、评价、利益分配、公平竞争机制，改变以往任人唯亲、任人唯友、主观评判、以人定岗、现用现找的用人方式

企业文化体现的主要是“组织记忆”，它从企业诞生的第一天起就开始记录企业行为

有很强的企业自身特色。因此企业要十分注意培养良好的企业行为习惯。在信息丰富、变化迅速的现代经济环境下，应营造一种以创新为核心精神的企业文化，鼓励个性发展和人际间的团结协作，有以人为本的价值取向，使企业文化不再只是生产经营的副产品，而成为员工自觉创造的结果，甚至成为管理的重要手段。重点要把握好基本建设的内涵与文化纲要的一致性，并要求各部门把文化价值观念转化成具体的行为准则及规范，从企业的各项制度和经营行为中加以体现，改变以往口号式、符号式、只喊不做的虚假文化。

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第三篇：中小型民营企业人力资源管理方法的探讨论文

中小型民营企业人力资源管理方法的探讨

随着全球化竞争的加剧,必然要求作为市场主体的企业高度重视人力资源的管理,以充分调动人的积极性和创造性,实现人力资源的价值。因此对于我国中小型民营企业来说,要获得人力资源管理的优势,必须顺应现代人力资源管理的发展趋势,利用自身的优势并采取有效的措施加强人力资源管理。

一、中小型民营企业的人力资源现状分析

人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石,特别是在激烈的市场竞争中,民营企业必须加强企业人力资源开发与管理。但目前我国中小型民营企业在人力资源管理现状上有如下情形:

1.人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性。

1．1 缺乏规范的招聘流程,企业需要人时就到人才市场去招聘,结果往往是招聘企业多次重复性地到人才市场上去寻找所需的人才。这样既费时又费力,造成了招聘成本过高,而且企业又难以招到满意的人才。

1.2 选拔人才的方法上的单一落后。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。面试法具有简单、直观、节省时间等特点,但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低,在招聘时仅凭经验办事,重学历不重能力,重应聘者言谈,不重应聘者的实绩,甚至以貌取人。难以保证人才的进入。

2.绩效评估随意性强缺乏客观标准。

绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用,和其它各项工作关系联系密切,实际中民营企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准,随意性强。

2.1 绩效评估目的单一。民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升,而忽略了员工的发展这一主要目的,因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联,致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。

2.2 绩效评估等同于绩效管理。这种错误的认识导致重考核结果,轻考核过程,重绩效,轻对产生绩效的行为的激励与控制。没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

2.3 绩效评估的公开公正性不高。由于家族式的人力资源管理模式,绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰,导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大。2.4 绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响,在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出,评价标准相当模糊,带有很大的主观色彩,常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性,难以保证政策上的连续一致性。

2.5 绩效管理仅仅是人力资源部的工作。大多数部门认为绩效管理是人力资源管理部门的工作,与其它部门无关,采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体的各部门管理者, 或不参与绩效管理的过程;或对考评制度不信赖、执行不力;或因评估者缺乏执行技巧的训练,使绩效考评结果缺乏信度和效度。

3.过分强调制度管理,薪酬激励机制不健全。

企业可以利用薪资福利作为一个招揽人才“留住人才” 的有力手段。有的民营企业制定不出一个合理有效的薪资系统。企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求,更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施,这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。这对民营企业人力资本增长,人力资本与传统资本增长良胜互动机制的形成,均日益显示其负面的影响。

4.人力资本投入不足,培训机制不完善。

人力资源管理论认为,由于企业内外部环境的变化,员工出现技能上的差距是发展的表现,是正常现象,因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多民营企业经营者往往忽视了培训工作,主要表现在两个方面:

（1）认识不到位。许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段,往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训。

（2）没有系统科学的培训制度。首先是没有一个培训规划人员;其次就是没有一个完整、全面的培训规划。

二、中小型民营企业人力资源管理对策

中小型民营企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地,其经营者首先要从战略高度重视人力资源管理,密切联系企业实际,以企业发展目标为基础进行企业人力资源管理。

1.树立以人为本的管理理念。企业的竞争归根到底是人的竞争。要注重员工的利益需求,变控制为尊重,变管理为服务,从而留住和吸收更多优秀人才的加盟,使人才优势成为竞争优势。

2.构建科学的人力资源管理体系。人力资源开发与管理是一项系统工程,包括选人、育人、用人、留人等工作。要加强和完善企业人力资源管理,必须构建科学的人力资源管理体系,具体而言:（1）进行合理的组织设计。（2）建立科学的人才选用机制。（3）依法建立劳动用工制度。（4）完善机构设置,注重对人力资源管理者的培养。

3.建立客观、公正的绩效评估体系。

绩效评估是企业人力资源管理的重要组成部分,它与人力资源管理的各项工作关系密切,民营企业只有建立起科学的绩效考评体系,才能更好的调动员工的积极性,实现员工利益与企业利益的协调。

（1）建立客观的绩效评估标准。（2）选择切实可行的评估方法。（3）企业要强化绩效考评和奖惩、报酬、职务晋升、培训等的关系。

4.完善企业的激励机制。

民营企业对员工的激励要注重物质奖励与精神奖励的结合,首先要提高员工的工资、福利待遇。工资不仅是一种谋生的手段,而且是员工的第一需求。薪酬的高低也是衡量员工价值的标准之一,较高的薪酬不仅能使员工的物质需要得到满足,同时也可满足员工的心理需要,有很大的激励作用。在物质激励的同时,应注重对员工的精神激励,要建立一种多元化的激励体系,培养和增强员工的组织归属感,通过激励机制作用的发挥来激发员工的求胜欲和进取心,形成与企业同甘共苦、荣辱与共的局面。

5.建立教育培训制度,不断提高员工素质。

民营企业要加大教育培训投入的力度,定期对员工进行知识和技能的培训。

（1）抓住重点培训对象。（2）选择正规培训机构。（3）扩大现任员工的制度化培训。

（4）制定科学的培训规划。

6.加强企业文化建设。

企业文化是一个企业的精神,是企业的社会形象,是企业的知名度,是企业生存发展的动力。民营企业在新经济时代的背景下应提倡创新精神,团队精神和工作激情,并且着重塑造领导者的人格魅力,提高员工的综合素质,确立完善的规章制度和用人政策,这些都会形成优秀的企业文化成份。民营企业加强企业文化建设就是营造优秀的企业文化,重视并大力宣传企业精神,使企业自身独特的文化精神观念贯穿于人力资源开发管理的整个体系和所有环节,努力创造和谐、合作的环境和氛围,培养员工的献身精神和忠诚感。加强企业文化建设,就是塑造奋发向上的企业精神, 并为员工提供良好的生活待遇和优美清新的工作环境,从管理上充分体现对员工尊重,加强管理沟通,提高员工的满意度和增强员工的凝聚力。

参考文献

[1]张平.私营企业人力资源管理存在的问题及其对策.北方经济,2003,(9).[2]魏迎霞.论私营企业如何留住人才[J ].河南机电高等专科学校学报,2005,(2).

第四篇：论中国邮政人力资源管理模式

论中国邮政人力资源管理模式

摘要

进入21世纪,邮政科学开发,人力资源至关重要。人类正昂首阔步迈入知识经济时代，我国邮政企业也面临着从传统产业向信息知识产业转变的历程。随着与国际经济接轨,国民经济和社会消费以及与其相适应的信息流、物资流和资金流都将有巨大的增长。这就为邮政的发展带来巨大的空间。如何发展现代化的邮政，满足社会需要，实现邮政新世纪的发展蓝图，人才是根本的决定因素。因此,做好人力资源管理成为邮政行业的战略任务和系统工程。本文针对目前邮政人力资源管理存在的主要问题与现状。先提出邮政的发展概述，再提出邮政企业人力资源管理现状及存在的问题，然后再就此问题进行分析，最后再提出相应的解决方法，提出邮政企业人力资源管理改革的策略,以供探讨。

关键字：人力资源；竞争；人才

目录

一、引言.................................................4

二、邮政企业人力资源管理现状及存在的问题.................4

(一)部分管理者的人力资源观念存在误区...........................4(二)岗位用工不合理,缺乏有效的薪酬激励因素.......................4(三)人才流失.........................................................................................................5

三、邮政企业人力资源管理存在问题的分析...................5

(一)人力资源管理体制缺乏执行力..................................5(二)激励分配方式单一，分配平均主义倾向严重......................6(三)没有与时俱进的留住人才的方法................................6

四、关于邮政企业人力资源管理改革的策略...................8

(一)以人为本....................................................8(二)人力资本....................................................9(三)职工福利...................................................10(四)发展机遇...................................................11(五)留住人才...................................................12(六)创造环境...................................................13

五、结论................................................14

六、参考文献............................................15

一、引 言

企业在竞争日益加剧的环境中,表面似乎是经济实力的竞争,但本质上却是人与人之间的竞争。据了解，截止到2010年末，中国邮政企业全部从业人员为65.1万人。其中：合同用工为41万人(含非全日制用工1150人)，占总人数的63%；劳务用工为24.1万人，占总人数的37.%。女性员工占到近40％；管理人员与专业技术人员约占18％。员工中受过中等教育的占50％，主要在生产岗位；受过高等教育的占31％，主要在高层管理岗位和技术岗位。如何发展现代化的邮政,满足社会需求,实现邮政新世纪的宏伟蓝图,人才是根本的决定因素。当前邮政企业人力资源管理中存在以下几个主要问题,如果不能加以正确认识,将不利于我国邮政企业的发展。

二、邮政企业人力资源管理现状及存在的问题

(一)、部分管理者的人力资源观念存在误区

在邮政企业中,有些人特别是部分企业管理干部,对人力资源管理观念还存在误区,主要表现在:强调职工的职前学历,忽视人力资源开发的终身教育;强调职工的团队价值,忽视人力资源开发的个体需求;强调职工的存量稳定,忽视人力资源开发的合理流动;强调职工的一般使用,忽视人力资源开发的系统管理等。目前,人力资源管理的的理念虽然被邮政企业普遍强调,但一些管理者在人事上仍是在强调表面理念上,少有具体方法和机机制,这些落后的思维方式和做法严重阻碍了邮政企业人力资源管理的开发和发展。

(二)、岗位用工不合理,缺乏有效的薪酬激励因素

企业编制内在岗职工、聘用工、劳务工、混岗作业人员并存,同工不同酬的现象突出,绩效考核不到位,未能有效满足关于组织对个人绩效认可、综合素质提升和工作内容优化等方面的需求,致使部分员工在缺乏有效激励的环境下工作。虽然邮政企业已经注意到人力资源绩效考核的重要性,但是在实施过程中仍然流于形式。对员工的绩效评价并没有按岗位目标体系和完成执行情况逐项评价,领 3

导的主观看法受职工个人身份、资历、地位、人际关系影响较大,容易脱离工作实际,对员工的岗位职责和职位设计等带来冲击,在一定程度上弱化了员工的工作质量和服务质量。

(三)、人才流失

人才流失是邮政企业人力资源管理目前面临的最棘手问题，它像慢性疾病，涣散企业的斗志，损害企业的形象。邮政企业的人力资源管理很大程度上还处在“人事管理”阶段，把人才当作一项成本，作为一项“静态支出”，没有意识到人才是一项重要的人力资本，当然，更没有把人力资源管理真正提升到企业生存和发展的战略高度。没有把用好人才当成邮政企业的战略任务和系统工程，导致大量的优秀人才外流，使企业的创新能力受到很大限制，便传统业务发展停滞、下滑，新业务发展不快，造成邮政企业适应现代技术、现代管理，以及经营、营销要求的人才严重缺乏和流失。美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本。万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。由于各种原因造成企业人才流失，员工流失会给企业带来一定的负面效应，甚至可能是灾难性的后果。因此，如何留住人才，遏制人才流失就成为新的历史时期人力资源管理的重要课题

三、邮政企业人力资源管理存在问题的分析

(一)、人力资源管理体制缺乏执行力。目前,以人为本的理念虽然被企业普遍强调,但一些管理者以人为本的思维仍停留在形式、口号层面上,突出表现多在强调理念,而少有具体措施,尤其是没有将此在实践中发展化为企业特质。这些不正确的认识,严重阻碍了邮政企业人力资源管理的开发工作

一方面是“技而优则仕”。在邮政技术岗位上出类拔萃的技术人才，往往做出一定的成绩后就被提拔为行政领导，从此与技术告别，企业原先在其身上花费的大量技术培训付诸东流。虽说在行政领导职务上仍可以管理技术、开发业务，4

但从一线管理岗位上脱离下来，不可避免地造成技术水平下降，不能紧跟技术发展趋势。这样的结果是邮政企业高技术人才缺乏，低水平管理人员泛滥。

其次是“顺则优，逆则劣”。服从组织安排、听从组织调遣，自然是优秀人才，而对组织安排不服从，或者提点意见，那就是没有组织纪律，是“欺上”。一位经济法专业本科毕业生在某市邮政局做了一段时间的商函广告营销员之后取得了律师资格证书，于是他向领导提出能否从事和法律有关的工作。领导认为其“不听话”，遂将他调到支局当营业员。一位持有律师资格证书的大学本科生在从事邮政营业，这样的人力资源管理者不是在管人，而是在整人；不是在为邮政企业的发展出力，而是在极大地浪费糟蹋邮政企业宝贵的人才资源。在人才已成为生产过程最活跃、最具创造性和开拓性的要素时，人才的个人岗位需求不可避免地会与企业的人力资源配置发生冲突。人力资源管理者的责任就是将个人的岗位需求与企业发展目标融为一体，如果一味忽视人才的个性需求，不能将人才的个人岗位需求整合到企业的发展目标中去，人才的创造性和积极性必将受到极大的压抑。

(二)、激励分配方式单一，分配平均主义倾向严重。对员工的绩效评价并没有按岗位目标体系和完成执行情况逐项评价,领导的主观看法受职工个人身份、资历、地位、人际关系影响较大,容易脱离工作实际,对员工的岗位职责和职位设计等带来冲击,在一定程度上弱化了员工的工作质量和服务质量。从最能体现企业职工收入差距的工资和奖金的发放来看，由于企业人事管理制度不配套，职称评聘和职务晋升有论资排辈的现象，这种工资制度在拉开收入差距方面并没有发挥多大作用。特别是企业经营者与职工收入差距并不明显，同一职级的局长、副局长、党委书记、纪检书记、工会主席等人的收入没有多大区别，没有突出对经营者的激励机制。劳动收入的差距普遍小于劳动投入的差距导致经营者主动性、创造性不足，企业职工的工作积极性不高，缺乏长期有效的激励手段。

(三)、没有与时俱进的留住人才的方法。人才为什么会外流？首先，用经济学的眼光看，人才外流反映了市场经济条件下，市场这只“看不见的手”发挥资源配置功能的结果，是人才内在价值的市场回归。在市场经济条件下，人 5

力资源与其他资源一样具有稀缺性，都能通过市场配置获得自身最大回报，流向市场最需要的地方，获得最大的价值。

邮政企业人才流失的客观原因：新业务的发展却十分艰难；普遍服务的义务要履行，但政策性补贴却到不了位；邮政企业自身的用工机制、分配机制运作缺少活力，相当一部分职工对邮政企业的前途产生了疑虑，致使一些学历高，年富力强，具有技术特长的人才流失。

邮政企业人才流失的传统原因：管理不规范，激励机制不合理。科学合理的人力资源管理制度或未建立，或以初步建立但落实不到位。人力资源的目标化管理和开发缺乏透明度，竞争机制、责任机制、考核机制、约束机制和奖惩机制未能得到有效实施和利用，对人才激励的重要性认识不够，未能有效调动和激发经营管理者、义务技术骨干的积极性和创造性。人才开发、职工培训存在着随意性和盲目性。

国外最新人才流失模型Price-muellsr(2000)模型

Price-muellsr(2000)模型是对人才流失外部环培和中观、微观因素的抽象和概括，它明确指出了影响人才流失变量类型及具体变量，细致地指出了环培、个体、结构和过程对流失行为的影响过程，指出了各变量影响流失行为的关系，能够较好地与人才流失的原因分析紧密地结合起来，人才外流也是个经典的“用脚投票”案例。人们一般都用手投票以表达自己的意见。当人们的这种权利被剥夺了以后，人们就会用脚投票：不走，表示我同意；走开，表示我反对。反映到企业的人力资源管理上，就是缺乏民主沟通机制。

四、关于邮政企业人力资源管理改革的策略

(一)、以人为本

在知识经济时代，知识代替了资本和自然资源，成为经济发展的决定因素，因此在企业里，占主导地位的不再是传统的管理者或资本所有者，而是具有创新能力的知识人才。随着各项新技术在我国邮政传统行业中的广泛应用，邮政金融、电子邮政、邮政物流配送等各项业务中的高技术人才越来越发挥着举足轻重的作用。可以说，人才已经成为邮政企业的生命力和竞争力的不竭源泉。

目前，我国邮政人力资源管理中正在大力提倡以人为本的管理理念，倡导尊重知识、尊重人才的良好氛围，但在实际上是宣传多于行动，最主要地表现在人力资源管理的配置上。以人为本就是要尊重人、依靠人、发展人、为了人。以人

为本”的管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。其具有下列几个特点：

(1)以人为本的管理主要是指在企业管理过程中以人为出发点和中心的指导思想。

(2)以人为本的管理活动围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开。

(3)以人为本的管理致力于人与企业的共同发展。

以人为本管理的重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件。企业的知识生产力指企业利用其知识资源创造财富的能力，是适应企业国际化经营的基本管理方式，是建立企业中人与其他要素良好关系的必要条件，是企业持续发展的基石。以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中，企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提，只要我们的人力资源管理中真正树立起以人为本的理念，并把它落实到工作的点滴之中，邮政企业人力资源管理水平必会跃上一个新台阶。

(二)、人力资本

将人力资源视为企业资本，在西方经济学界早有认识。诺贝尔奖获得者舒尔茨成功地将人力资源发展成为完备的人力资本理论，并在企业管理领域发生重要影响。

人力资本的主要观点是：人力资本的投资收益要大于金融资本的投资收益；企业发展和赢利的根本动力来源于人力资本。具体到邮政企业来说，就是：

1、树立人力资本观念。邮政行业长期以来一直是劳动密集性企业，人工成本占企业总成本的比例很大。我国邮政在扭亏为赢的发展过程中提出了“减员增效”的口号，这在国企三年扭亏的大环境下是必要的。但如果把“减员增效”简单地理解为减员，那么无异于杀鸡取卵，表面上扭亏，实际上制约了企业的长远 8

发展。如果将人力资源视为企业资本，企业就会对人力资本进行投资，充分挖掘人力资源的潜在能力，从而为企业带来更大的收入。

2、加大人力资本投资。所谓人力资本投资就是将企业的金融资本转化为企业的人力资本的行为进而使之发挥更大作用的过程。人力资本投资的方式主要有企业职工教育培训、高级人才的引进。有些人认为，花些钱引进人才是实实在在的事，培训花许多钱，不知道起了多少效果。实际上，培训是最好的人力资本投资，它不仅使企业的人力资本增值，而且稳定企业员工队伍。从国际大企业来看，没有一家成功的企业不是在人力资本上有大投入的。大通曼哈顿银行平均每年对职工教育经费的支付就达5000万美元，这还不包括人力资源管理的其他费用。美国UPS公司每年的职工教育培训费用为3.5亿美元，并且从不轻易解雇员工，因为他们认为培训一个员工的投入非常大，员工身上积累的人力资本相当高，除非他有偷、抢、骗等违法犯罪行为。

邮政企业人力资源管理者应该树立人才是资本、是最重要的资源的观念，只有这样，才会在实际工作不断发掘人才、培养人才、使用人才，让人力资本为企业赢得最大回报，否则，科技兴邮的良好愿望只会付诸东流。

(三)、职工福利

邮政企业发展的终极目的是什么？为国家、为社会创造贡献，这是大家都容易理解的。但说到是为邮政职工的享受和生活的富裕，企业领导者肯定会有问号在心中。

我们现在常说，用户是职工的衣食父母，那么，职工就是企业的衣食父母。美国微软公司不仅给予员工极高的薪酬，还分别给予不同数量的股权，使员工随着公司的成长而不断增长个人的财富。美国UPS公司认为，公司属于每一位雇员，公司每年都要依据上年的利润，分给员工股份。目前，员工已持有公司2/3的股份。这些都极大地调动了员工的工作积极性和奉献企业的精神动力，同时也促进了公司更快地发展。

上海市邮政局提出了“用户满意、社会满意、员工满意”的企业追求，为什么不能改为“用户满意、员工满意、社会满意”呢？现在，大多数地方的邮政职工普遍反映，邮电分营后，工作任务加大了，工作责任更强了，但工资和奖金收 9

入却下降了。这是比较现实的问题。中国邮政要承担因为普遍服务（保证社会满意）导致的亏损，但并不意味着这样的亏损应该由全国的邮政职工来承担。国家邮政局提出到十五期末，邮政职工的人均收入要实现翻一番的目标，应该说这是解决问题的一个办法，但这样的发展步伐与其他企业仍有相当大的差距。

邮政企业除了关注用户满意和社会满意外，还必须把员工的福利挂在心上，作为一项重要工作来抓。使职工随着企业的发展不断得到晋升、加薪，有效地保持职工的满意度，从而能够在为用户、社会服务的过程中提供高质量的服务。

(四)、发展机遇

邮政企业缺人才，这是个定论。但在具体解决这一问题时，却似乎只有依靠引进人才这华山一条路才能解决。在人力资源的配置上，向来有两条途径解决人才缺乏的问题，一就是上述的外引，从外部引进企业急需的人才；另一条就是内培，通过对在职员工进行培训，使之胜任空缺的岗位。那么，为什么邮政人力资源管理者大多热衷于花大力气引进人才而不愿意花费低成本对现有员工进行培训呢？

首先是工作方法的难易程度，决定了人力资源管理者的选择。内部培训人才是个复杂的系统工程，而外部引进人才是个常规的程序性工作。其次是培训的当期成本是巨大的，一次培训班花几万元甚至几十万，收效却不明了；而引进人才的当期成本只是花费些招聘广告费。实际上，从外引与内培两者的全部成本来看，外部引进人才的总成本还是要大于内部培训。外部引进人才的总成本包括招聘广告费、测试录用费用、进入工作环境适应期的报酬之和、对工作程序熟悉的信息成本、外来人员介入反应成本，等等。更重要的，它阻塞了企业内部人才晋升的通道，挫伤内部人才的工作热情。

所以说，除非是急需的专业技术人才，一般的专业技术人才从现有的人才中选拔、培训后使用比从外部引进的效果会更好。美国UPS公司的现任董事长是从送货司机的职位上逐步提拔上来的，而前任董事长原为客户服务部电话接线生。这样鲜活的事例一可以有效地激励UPS现有的员工不断学习以应对未来的预期竞争，二可以提升企业内员工之间的协作配合，减少外引人才与现有人员之间的磨合成本，三可以提升企业员工的整体士气。

最近，江苏省邮政局公开招聘副处级技术干部，报名的87人中邮政系统有42人，外系统有45人，最后录取的8名副处级干部中邮政系统有2人，外系统有6人。作为邮政人力资源管理的创新之举，江苏省邮政局的做法无疑值得在全邮政行业推广和借鉴。但笔者的疑问是，邮政系统落选的40人会不会感叹：邮政给予自己的机会太少了呢？

美国邮政法101（C）条规定：“作为经营者，邮政要支付给它的官员和雇员与私人机构可比的薪金。特别强调的是要为其所有官员和雇员提供发展事业的机会和工作的价值和满足感。”从中我们可以发现，中美两国邮政在人力资源管理上存在明显的视角差异。

(五)、留住人才

有人说，邮政人才外流关键在于邮政企业的工资待遇太低，实际上并不完全是这样。成立于1984年的上海贝尔公司工资水平在上海并不高，却能始终保持员工流失率5%的良性循环，它是如何留住人才的呢？“我们致力于营造一个有良性竞争氛围的上海贝尔大家庭，努力使员工能分享公司的成功，但同时也努力使我们的福利政策能激励员工奋力争先。”上海贝尔的决策者如是说。人非草木，孰能无情？感情留人、事业留人、待遇留人，关键还是要以情动人。

在我国加入WTO以后，随着邮政服务市场的开放，国外的速递公司、金融机构将纷纷进入我国，由于他们实施人才本地化的需要，我国邮政内部与之相关的专业技术、管理、营销人才是他们要挖取的第一目标。水往低处流，人往高处走。大禹治水的成功之处就在于将前人治水的“阻”改为了“疏”。同样，要避免人才外流，必须在企业内部建立人才上升通道，实现人才的市场价值，真正把尊重知识、尊重人才落实到位。人才外流实际上是人力资源管理内在疾病的外在表象。就象孩子离家出走，责任不在孩子一样，面对人才外流，我们邮政人力资源管理者不该怨天尤人，真正应该反省和思考的是我们自身.但同时,邮政企业在尊重人才、重用人才的同时，必须加强对自身权益的保护。在人才管理上建立约束机制，对在合同期内不办理正式手续擅自跳槽的人员，应追究其违约责任，对在跳槽时带走企业机密的人员必须依法对其起诉，以保护企业合法权益不受侵害。

（六）创造环境

首先，要尊重人、关心人，建立和谐共存、能充分发挥个人潜能的工作环境，形成既是工作场所，又是交际场所、更是生活场所的良好氛围，是对企业产生亲近感、依赖感、归属感。与此同时，要改善上下级关系。其次，在公平、公正的基础上建立良好的内部竞争环境，创造企业内部良好的竞争环境，建立企业公开、公正、公平的招聘和任用制度，为人才脱颖而出创造良好的条件。企业在规划晋升制度时，要充分体现公平、公正的原则，“能者上、庸者下”，使员工在这种环境中感受的是公平的竞争，感到个人能力和企业是获 得发展的标准。这样，不仅有利于企业吸引人才、留住人才，也有利于激励企业员工努力工作，奋发向上，形成一个良好的有利于人才发挥聪明才智的工作环境。从管理职能上讲，管理不再是控制，而是服务，确定单位发展方向，同时给人才提供完成工作所需要的资源。

“企业一时的亏损并不可怕，最可怕的是职工感情的亏损。一旦职工对企业失去信心和热情，这个企业扭亏肯定是没有希望的。”这句话体现了我们的企业领导与职工的感情交流、感情培养对企业的生存和发展是至关重要的。美国企业界也认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通和进行情感交流，不能向他的员工表明危机确实存在，那么他就会失去信誉，因而也就会失去效率和效益。

人才流失过程控制是通过分析人才流失过程，把握人才在每一阶段的行为特点，判断导致人才流失的原因，实施一系列适当的控制措施，有效地留住人才和开发人才价值的过程。

五、结论

任何一个企业要想不断地发展壮大并平稳地运行下去，都必须做好本企业的企业管理工作，其中人力资源管理是企业管理的重要组成部分，要想做好企业管理工作，就必须做好人力资源管理的工作。通过分析员工流失的内外因，留人关键在留心，只有通过文化留人、事业留人、待遇留人、留人激励机制留人、制度留人、情感留人等策略，让员工对企业产生认同感、归属感，在工作上找到成就感，防范企业人才流失的风险。同样，为了实现企业的持续发展，企业还需要搭建能够吸引、激励和保留适应企业发展需要的人才的人力资源管理平台，保留和开发核心员工队伍和管理团队。企业只有拥有自己高效率的团队才能向管理要效益，企业之间的竞争最终将是人才的竞争。在科学技术迅速发展及市场竞争的强大压力下,邮政的企业化转型,是步入良性发展的关键时刻,加强人力资源管理是邮政企业转型后的首要任务。面对新的机遇和挑战,邮政企业应坚持“人力资源是第一资源”理念,把人力资源管理与邮政公司改革配套推进、紧密衔接成为一项紧迫任务。不断对组织结构进行优化,走出传统的人才管理误区,与时俱进,不断创新,合理配置人力资源与制定激励机制,采用科学的、适应企业发展的、行之有效的人才管理模式来适应已发生变化的外部环境,才能使邮政企业在未来的国际国内市场竞争中立于不败之地,得到持续、快速、健康的发展。

第五篇：论民营企业人力资源管理制度创新

我国民营企业人力资源管理创新研究

一、我国民营企业人力资源管理现状

（一）缺乏科学的人力资源战略规划

多数民营企业在创业之初，大都靠敢打敢拼、善于经营、埋头苦干建立基业，因而，企业可能更加注重利润而不是管理。在他们担心一招不慎会被市场所淘汰的背景下，经营战术的运用尚不能得心应手，自然也就无暇顾及企业战略管理的设计和运作。从这种意义上说，民营企业一开始采用的是机会主义或冒险主义的态度和管理模式，无法进行人力资源管理的宏观构建。当企业发展到一定规模，不得不把人力资源管理提到议事日程上时，这些创业者们自身积累的经验与企业管理需求相比却又显得捉襟见肘，实现企业整体发展目标的设想因此不得不大打折扣。

我国为数不少的民营企业在开始关注和制定企业发展战略时，往往注重企业规模的扩大和利润的增长，却忽视了对人力资源的战略谋划，以至于在人力资源成为企业发展的“瓶颈”时，才着手进行人才招聘或员工培训。同时，一些民营企业的领导人存在着严重的功利主义倾向，在进行企业成本核算时，往往把人力看作是成本而不是资本或资源，缺乏开发人才、培训人才、留住人才和合理使用人才、有效管理人才、全面发展人才的观念。人力资源管理战略的缺失，不仅压抑了员工的积极性和创造性，造成人力资源的严重浪费，而且极大地阻碍了企业战略目标的实现，抑制了企业的竞争活力。

（二）人才使用不当,员工流动率过高

许多民营企业在人才的使用上只用不养,缺少必

要的、必需的培训,不给人才提供学习、“充电”的机会,忽视人力资源的增值。知识经济时代,知识更新、知识

生产的速度加快,企业在竞争中取胜的一个重要前提

是,不断改善员工的知识和技能结构。这就要求企业

支付员工的各种培训成本,以使人力资源发挥更大效

益。民营企业不能提供完善的培训机制,缺乏远见,甚

至没有培训支出,也不愿意保留这种成本支出,“既要

马儿跑得快,又要马儿不吃草”,结果,人力资源无法实

现再增值,许多追求上进、谋求发展的员工纷纷选择离

开,使企业陷入后继乏人、后劲不足的困境。

由于一些民营企业主偏好独裁方式,急功近利,对

员工重罚轻赏,一旦员工有所失误,往往毫不留情地给

予精神和物质处罚。而对员工的成绩,去视为自己领

导有方的结果,很少给予正面激励。在物质奖励和精

神奖励上也不对称。人力资源管理知识的匮乏,企业

缺乏精神激励机制,钱成为单一的激励手段。老板与

员工之间的关系多是建立在经济互利基础上的短期结

合,缺少沟通交流,缺少人文关怀,忽略员工的精神需

要,使得员工积极性丧失,凝聚力降低,更谈不上主动

发挥才智与才干,最终导致员工的离开。

民营企业主对人力资源认识的不充分造成其在用

人方面缺乏长远规划,注重短期利益,将克扣应为员工

交纳的各种保险金作为“开源节流”的途径之一。员工

住房问题、子女入学问题等也未纳入企业的人才引进制度。结果使员工缺乏安全感和保障感,在企业工作的员工逐渐失去信心,选择离开;未进企业的人才也心

存疑虑。自然,企业在人力资源选择上没有更多余地。

此外,民营企业用人制度的非规范性也导致了员

工流动率过高。有些民营企业往往只凭老板一句话,人员无须考核、培训和办理手续就可以到企业上班。

解聘与否,也仅凭老板的一句话而已。与此相应,员工

在离开企业时,说走就走,甚至连招呼都不打。即使企

业与员工签订了劳动合同,由于聘用程序的过于简单

化而不符合一定的规范。

员工流动率过高,职工队伍缺乏相对稳定性,这就

提高了企业人力资本,影响了企业正常的生产经营秩

序和企业员工队伍结构的优化,团队的共同价值观念

难以形成,企业剩下的员工也会产生心理压力,对企业的前途失去信心。另外,企业高层人才的流失,不仅带

走了商业技术秘密,带走了客户,使企业蒙受直接经济

损失,而且企业工作将连续性受到阻隔,工作质量下

滑,给企业造成严重影响。

（三）缺乏长期的薪酬与激励机制。

民营企业的低工资

是企业离职率的主要原因之一, 一方面企业担心员工离职,所以不会支付高工资。另一方面,员工认为待遇太低, 纷纷

跳槽,究其原因是企业没有制定一种使员工愿意留下来长期

服务于公司的机理性较强的薪酬结构与激励机制。另外,随

着民营企业的迅速发展, 原有的单一的薪酬制度也已无法

适应企业发展的需要, 员工除了拿到应得的薪酬, 更希望有

展示自己能力的机会和空间, 他希望为一个有前途的企业

服务,否则就增加了其跳槽的可能性。、（四）缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道

绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节, 是科学地评

价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个 反馈性原则, 即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行 反馈面谈, 不但指出被考核者的优点与不足并达到一致,更重要的是把

改进计划落实到书面, 以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主 管人员一方面缺乏沟通技巧, 使得反馈质量难以保证;另一方面主管人 员不能持之以恒,反馈工作不能长久进行。

（五）二、我国民营企业人力资源管理现状原因分析

。造成缺乏人力资源战略规划状况的原因主要有

以下几类: 一是企业高层经营管理者缺乏现代人力资

源管理的知识, 全无人力资源规划的概念;二是企业

经营管理者的观念落后, 仍然局限于节约人力成本的管理思想, 没有人力资源开发和规划的意愿;三是经

营管理者虽有观念和意识, 但因种种原因难以实行。

三、我国民营企业人力资源管理的创新对策