中小型民营企业人力资源开发与管理方面存在的问题

第一篇：中小型民营企业人力资源开发与管理方面存在的问题

中小型民营企业人力资源开发与管理方面存在的问题

1、人才观念洛后

首先表现在民营企业对人才的重要性认识不够。知识经济时代，物力资本的重要性正在减弱，人力资本的重要性正在逐步提高，人才已经成为了企业之间竞争的制高点。有许多民营企业家口头上说要尊重知识，尊重人才，但其内心深处却更加相信经验，对知识和人才缺少强烈的需求；还有一些民营企业家表面上求贤若渴，实际上却将招来的人才做“摆设”。可以说，相当一部分民营企业家没有从思想上真正重视过人才，认为自己独自打下来的江山，企业的发展、壮大是自己和家人成员努力的结果。这导致了民营企业在人力资源管理方面的诸多问题，如员工的人格得不到尊重等。由于企业管理者低水平的管理模式和落后的人才观念，导致了企业历经许多的坎坷，甚至有些民营企业失去了成为跨国企业的好机会；

2、不重视员工职业生涯管理

现在，人的职业生涯与其家庭生活同等重要，人们有愿望和要求去开发自己的职业生涯。特别是人才，其思想活跃，进取心强，对这方面要求更为强烈。调查表明，82.7%的民营企业用于人才培训的费用不到当年工资总额的5%，其中低于2%的企业超过半数。有10.4%的企业由于培训机会少而导致人才流失。另外还有一些民营企业在人才培训方面存在急功近利现象，认为只要投资了，就应当马上见到效益，否则就认为投资不值得。由于企业主存在家族式或家长式（专制管理）管理倾向，忽视了组织员工的学习、培训和协助企业员工和管理人员完成自身的职业生涯规划，导致民营企业在人力资源开发与人才储备方面出现严重问题而最终导致在企业经营业绩上出现了预警、下滑甚至“倒U曲线”现象。

3、缺乏积极的用人机制

民营企业留不住人，一方面是因为人才市场日趋活跃，高级管理、技术人员的流动速度加快，另一方面是因为民营企业的内部缺乏完善有效的激励机制。在物质激励方面，许多管理人员的报酬水平和一般员工差不多，存在着任意克扣工资奖金，或者许诺的奖励不兑现等情况，一旦高级管理和技术人员认为自己的劳动和所得不相符时，就会产生不公平感，这就导致了他们重新选择新的企业，甚至出卖企业利益。在精神激励方面，随着生活水平的提高，企业员工的需求从低层次的物质需求转化为高层次的精神需求。因此，每个员工都会考虑工作的满意度和工作的成就感，都会考虑自己在企业中的发展机会和前途，自觉或不自觉地制定自己的职业发展计划。但是多数民营企业并不重视对人才的精神激励，人才的工作满意度不高，自我发展机会极少，人才的精神需求得不到满足，必然会流向更适合自己发展的其他企业。因此，一些前期已经发展较好的民营企业，由于缺乏企业的人力资源规划，没有建立起有效的职业经理人制度，致使企业制度不规范，缺乏后劲，疲态尽显，甚至很多企业由此走向衰亡。

事实上，由于人力资源管理方面的失误所导致的人才流失和员工离职，尤其是中高层职业经理人和关键部门关键人才的流失，在日益国际化的今天，最大的危害就是造成企业发展机会的丧失。对中国的民营企业来说，在加入WTO后，面临日趋激烈的全球化竞争形势，这一点更加突出，甚至可能是致命的。

前几年家电行业的惨烈竞争证明，只有那些较早进行人力资源规划，实施现代人力资源管理战略和采用职业经理人制度的民营企业，才能够获得资本市场的支撑，为自己赢得了更大的发展空间和机会，成功跨越了民营企业发展历程中的再次出现的临界点——从而提升了企业业绩与规模发展的新高度。

第二篇：我国中小型民营企业人力资源开发与管理现状论文

改革开放三十年，在中国经济领域，出现了一股耀眼的新势力，它不是改革开发前十年的国有企业，也不是改革开放后十年时的合资或外商独资企业，而是近几年民营企业的蓬勃发展，成为国民经济的重要组成部分。特别是第十六届全国代表大会关于“发展非公有制经济形式，促进民营企业的快速发展，实现全面小康社会”的精神，为民营企业的发展提供了更为广阔的发展空间。但是，在任何时候都是机遇与挑战并存，当今时代，企业的综合实力是以人力资源为核心的竞争，它已经成为企业变革图强的关键。这就要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的开发和管理。特别是中小型民营企业，虽然经受了市场竞争血与火的洗礼，现在正处于快速发展的阶段，但其发展的道路并不是坦途。它们中的绝大部分都在管理上存在着这样那样的缺点，尤其是在人力资源竞争上受到了极大的挑战。

一、人力资源与企业发展

人力资源(Human Resource)是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个指标，是一种无形的国民经济资源。由于人力资源具有主观创造性，是一种能动的智力资源，在知识经济时代，人的因素在价值创造和财富生产中的决定性作用越来越明显。戴尔·卡耐基说过“假如我的企业被烧掉了，但是把人留住，我20年后还是钢铁大王。”这充分说明人是企业生存的第一资源。人力资源对企业的特殊价值是世界上任何一种物资资源无法取代的。

1.人力资源是中小型民营企业冲破自身发展束缚的重要因素

中小型民营企业中有很多非常成功的例子，这些企业虽然规模不大，但通常在所属行业中已有一席之地，有些甚至占有相对比较重要的位置，具备了大踏步前进的条件和能力。可此时他们所固有的许多问题往往会暴露出来，阻碍企业的进一步发展，甚至危及企业的生存，演绎着中小型民营企业“创立、崛起、衰败”的三部曲。到底制约民营企业发展的瓶颈是什么呢?我们又应该怎么样突破这个瓶颈呢?在诸多的问题中，人是关键。解决好人力资源问题对企业的发展具有决定性的意义。对中小型民营企业来说，资本很重要，但运用资本的人更重要。

2.人力资源是中小型民营企业可持续发展的关键

21世纪是人力资源导向时代，企业面对资源全球化的竞争，人力资源就成为了企业核心竞争力的关键，因为高质量的人力资源具有不可复制和模仿性。资本、劳动力和技术进步是企业经济增长的三要素，而三者可以说都是人力资源不同侧面的表现。各个资源要素的协调发展是企业生存的条件，面对有限的自然资源和转变经济增长方式的形势下，中小型民营企业在解决其他问题的同时，一定要做好人力资源的开发和管理工作，它是企业可持续发展的首要条件。

二、我国中小型民营企业人力资源开发与管理存在的问题及原因

1.有求贤若渴的意识，但宗族观念强烈

中小型民营企业的快速发展使得人力资源供不应求，中高级管理人员和技术骨干的匮乏，使得企业发展的后劲不足。为了改变面临的困境，企业急需从外部选聘人才。但因改革开放后第一代民营企业的老板大都文化程度不高，且深受社会传统文化的影响，宗族观念严重，招进的企业员工基本都是自家的亲戚，这些人没有先进的管理理念，没有高超的技术，不但没有给企业带来活力，反而成为企业发展的负担。

2.有相对丰富的人力资源，但缺乏人力资源的管理理念

大多数民营企业为了发展招进了大批高学历、高技能，具有专业的知识和技能的人才，但受各种因素的制约，我国民营企业中绝大多数企业没有设立人力资源开发与管理部门，对人力资源缺乏完整科学的开发计划，没有对人力资源管理的工作进行分析和说明，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退全凭企业主的经验和主观判断，随意性很大，造成岗位设置与人员配备不合理，造成企业人力资源浪费。

3.有挽留企业人才的要求，但漠视人力资本的投入

许多中小型民营企业主存在功利主义，有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑，对人才只用不养，缺少必要的、必需的培训，不给人才提供学习、“充电”的机会，忽视人力资源的增值。即使有培训，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能。有的企业为了避免人才流失，通过扣押工资等方法来阻止人才流动，更是对人才积极性和创造性的极大挫伤，也违背等价公平的原则，其后果是造成人才流失，极大阻碍了企业自身的发展。

4.有建立现代化企业制度的愿望，但摆脱不了家族模式的管理方式

每一个企业主都渴望把自己的企业做大做强，成为建立起现代企业制度的大企业。在寻求民营企业发展过程中，不少中小型民营企业对公司进行管理改造，但是大多数民营企业摆脱不了家族式企业管理模式，担心从外部选聘的人才不能忠于自己，忠于企业。在这种心理影响下，导致企业以家族成员利益为中心，企业的核心部门都由本家族人士掌管，这种近亲繁殖的形式难以担当现代人力资源管理的重任，同时使得引进的外来人才得不到重用。

5.有积极响应国家号召的行动，但缺乏良好的人力资源管理外部环境

第十六届全国代表大会为民营企业的发展提供了广阔的空间，各民营企业也憋足劲要抓住发展的大好时机。但由于我国的人才市场发育较晚，滞后于社会经济的发展，不足以满足企业与人才双方的现实需要。另外，我国人才市场的立法不完善，缺乏符合人才市场自身特点的有力的监督手段，使人才市场的诚信度不高，以至于人才市场出现诸多发布虚假招聘信息、伪造文凭、价格欺诈等不规范行为。人才市场的不完善制约中小型民营企业的招聘，影响其人力资源管理水平的提高。

三、发展和完善中小型民营企业人力资源管理的应对策略

1.转变观念，加大人力资本投资

国家应为中小型民营企业老板创造有关现代企业管理方面的培训，提高他们的的素质，培育他们

全方位把握的思考方式，尊重每一个员工的人格，相信员工的智慧，在目前家族式管理模式的基础上进行创新，创造各种条件鼓励员工参与管理，激发出企业活力，从而吸引大批优秀人才的加盟。另外企业老板要把企业培训当作一项投资而不是消费，加大企业资本投入，把企业发展规划与人力资源开发与计划配套，要把人才培养作为企业领导业绩考核重要指标。对于高级管理人员，要实行继续教育，使其掌握市场经济理论和现代企业管理知识。对普通员工要实行在岗培训，通过培训提高员工的积极性和创造性，提高员工整体素质，增加企业产出的效率和价值，既使企业受益，也提高员工本人的素质和能力，使员工受益，从而增强企业的凝聚力。

2.完善公司制度，实现向现代企业制度的转变

中小型民营企业制度在实践的过程中有了很大的改进，但与现代化企业制度的要求还存在着不少差距。从企业的长远发展来看，必要时要摈弃传统的家族式观念，从根本上实现企业制度的转变。一方面，在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制，把“一人制”的企业变换为合乎市场规范的企业;另一方面，应制定系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责，促进各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。

3.塑造企业文化，建立科学的人才激励机制

一是要对员工进行科学的招聘、选拔和任用。做到人尽其才，避免人力资源浪费，增加企业成本。二是要建立科学的业绩考核体系。建立客观的评估绩效标准和切实可行的评估方法及奖惩制度。使每位员工明确知道自己的权利和义务，使技术分工条理化、明确化，这有利于员工对企业的认同，有利于生产效率的提高。三是要营建企业文化。加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育，使企业价值观灌输到职工思想行动中，转化为员工价值观，形成企业群体精神，成为促进企业发展的无形力量。

4.积极发挥政府引导和监督作用，培育完善的人才市场体系

政府在经济发展过程中，要加强宏观调控和服务职能，要合理制定人才发展战略规划和人才结构布局和队伍建设措施，要抓好公共人才市场基础设施，如修建公共人才交流场所及人才信息发布中心、配备现代化的办公设备组建信息发布设备、媒介物等，创造良好的人才成长发展环境，培育人才市场体系，监管人才市场的运行，调节人才的社会分配，保证人才与经济社会协调发展。为企业发展提供良好的社会化服务。

进入21世纪，中小型民营企业，为了应对这些挑战，民营企业就必须重视人力资源的开发，在充分尊重和满足员工个人发展和精神的基础上，达到企业与个人的“双赢”

总之，只有结合我国中小型民营企业的实际，积极应对人力资源开发与管理的挑战，采取积极有效的人力资源管理策略，完善民营企业的人才管理，把员工职业生涯规划与企业规划结合起来，稳定员工队伍，留住人才，提高企业人才的综合素质，实现人力资源最佳配置，中小型民营企业才能实现可持续发展，在市场竞争中立于不败之地。

参考文献:

[1]刘智勇:WTO与民营企业人力资源管理[J].人大复印资料《乡镇企业、民营经济》，2002(5)

[2]关淑润:现代人力资源管理与组织行为[M].北京:对外经贸大学出版社，2005

[3]王琪延:企业人力资源管理[M].北京:中国物价出版社，2005

[4]丁哲学:民营中小企业人力资源问题原因解析[J].北方论丛，2005，(2)

[5]李祝舜:中国民营企业人力资源管理发展研究企业经济[J].2005，(2)

第三篇：中小型民营企业人力资源的管理

中小型民营企业人力资源的管理

很多民营企业存在的问题从根本上讲是由于治理结构的不完善产生的。企业的创始人在所有者权益上占很大比例，股东、董事、经营者多种身份合一，所有权和经营权不分开，那么制的优势就体现不出来，监督、制衡因素太弱，很容易造成“家长制”作风，家族式管理。这种管理方式在企业规模比较小时有其灵活、高效、控制成本小的优势。但企业规模变大时，对管理的专业化、决策的科学化要求就越来越高。企业要想长远发展就必须完善法人治理结构也可考虑引入专家参与决策与监督，从而使企业的行为更趋理性。

明确中长期目标，加强计划管理

摆脱以往干到哪儿算哪儿的做法，至少拿出精力制定一个3－5年的企业中期发展规划，并尽可能量化发展目标；在此基础上，认真制定计划、季度计划以及各项费用预算，用计划进行控制。以目标的制定、目标的分解、目标体系的形成及目标执行过程的控制和目标结果的考核，来规范、引导企业行为。按照正式计划程序进行运作的企业往往具有较高的效率。在计划过程中企业可以发展和利用外部机会，减少外部威胁的打击。通过计划，企业员工能了解各自与企业总目标的关系，明确各自的责任和义务，有利于部门之间、员工之间形成协同作用，从而增强企业的竞争优势。另外，要建立定期经营分析制度，适度评价和修正计划，以理性决策代替个人主观决策。

加强组织建设，完善基本制度

一是要进行组织结构的再设计。根据目标及需要，认真分析每一个部门的功能，按照权力、责任“既无重叠，又无空白”的原则设置部门和岗位，按“权责对应，统一指挥”的原则考虑管理幅度及层次，建立较为完

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善的组织结构。二是加强组织制度的建设。建立部门职能及员工岗位职责标准，制定员工岗位说明书、岗位分析、岗位任职资格标准等文件，完善奖惩制度、费用控制制度（如办公用品、招待费用、公车使用、通讯费用等），人事制度（如、晋升、调级、培训等方面）等企业基本规章制度。总经理带头尊重制度，遵守制度，强调制度，这是制度能否长期执行下去的关键。企业应改变以往大手大脚、懒散随意的不良习惯，形成居安思危、勤俭持家的企业风气。

高度重视人力资源管理，建设吸引人才、培养人才的企业环境

把人力资源管理作为企业发展的基础和重点来抓，主要目标是建立高效的人力资源规划、培训教育、评价、利益分配、公平竞争机制，改变以往任人唯亲、任人唯友、主观评判、以人定岗、现用现找的用人方式

企业文化体现的主要是“组织记忆”，它从企业诞生的第一天起就开始记录企业行为

有很强的企业自身特色。因此企业要十分注意培养良好的企业行为习惯。在信息丰富、变化迅速的现代经济环境下，应营造一种以创新为核心精神的企业文化，鼓励个性发展和人际间的团结协作，有以人为本的价值取向，使企业文化不再只是生产经营的副产品，而成为员工自觉创造的结果，甚至成为管理的重要手段。重点要把握好基本建设的内涵与文化纲要的一致性，并要求各部门把文化价值观念转化成具体的行为准则及规范，从企业的各项制度和经营行为中加以体现，改变以往口号式、符号式、只喊不做的虚假文化。

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第四篇：浅谈唐山中小型民营企业人力资源存在问题及解决对策1

中文摘要

人力资源是现代企业中最重要的资源，如何有效的开发和科学合理地管理人力资源是企业走向成功的关键。以对人力资源管理的含义和职能的理解为基础，通过对唐山中小型民营企业人力资源管理中的现状分析，并着重就唐山中小企业存在的问题来说明中小型民营企业如何改善其用人、留人、育人机制，最后提出如何改善我国中小型民营企业人力资源管理的措施。

关键词：唐山中小型民营企业 人力资源管理 问题 措施

Abstract Human resources are the most important modern enterprise resources, how effective the development and scientific and rational management of human resources is the key to successful enterprises to.This paper on the meaning of human resources management functions and understanding as the foundation, through small and medium-sized private enterprises on Tangshan's human resources management in the analysis of the current situation and focused on the problems of Tangshan's SMEs to illustrate how small and medium-sized private enterprises to improve their employment, to people, the education system, how to put the final small and medium-sized private enterprises in China to improve human resources management measures.Key words：Small and medium-sized Selfish-enterprise of tangshan； human resources management；Issues;Measures

目 录

中文摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 英文摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

一、我国中小型民营企业的概念、萌芽和发展„„„„„„„„„„„„4

二、唐山中小型民营企业人力资源管理现状以及存在的问题„„„„„„5

（一）、在管理模式上，家族式或泛家族式管理占主导„„„„„„„5

（二）、在人力资源管理上，缺乏规范性与科学性„„„„„„„„„5

（三）、在人力资源理念上，推崇人力只是成本而非资源„„„„„„6

（四）、在人才认知上，重业务轻人力，重引进轻视培养„„„„„„6

（五）、缺乏长期有效的薪酬与激励机制„„„„„„„„„„„„„7

三、针对人力资源管理中的存在的问题应该采取的施„„„„„„„„ 8

（一）、制定人力资源发展规划并规范管理模式 „„„„„„„„„ 8

（二）、大力推行职业化管理，实施有效的人力资源管理„„„„„„8

（三）、遵守法律，尊重和重视员工„„„„„„„„„„„„„„„9

（四）、提高企业经营者的素质，充分注重员工培训„„„„„„„„9

（五）、建立有效的激励机制，完善原有的薪酬体系„„„„„„„9 结语 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 11 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 12

浅谈唐山中小型民营企业人力资源管理存在问题及解决对策

前言

唐山作为我国民营经济较发达的区域之一，其民营企业在区域经济发展中占有举足轻重的地位。作为民营经济的中坚力量，中小型民营企业的迅猛发展在唐山民营经济的快速成长中扮演了关键角色。据统计，2010年民营经济增加值占全市GDP的比重为71.7%，实缴税金占全市全部财政收入的比重达到67.3%，民营经济成为吸纳社会就业的主渠道和增加城乡居民收入的主要来源，为推进全市小康社会建设做出了积极的贡献。在唐山地区中小型民营企业的创业初期，其灵活的选人、用人制度以及凝聚力、向心力较强、监督成本较低的家族式管理，为企业的发展节约了成本、赢得了时间，造就了企业的快速发展，但在企业初具规模后，其不规范的人力资源管理与家族式经营成为制约企业进一步发展的瓶径。改善用人、留人、育人机制已成为唐山中小型民营企业考虑的首要问题。

一、我国中小型民营企业的概念、萌芽和发展

“民营企业”是针对中国转型时期的经济管理体制而提出来的概念，从广义上看，民营只与国有独资企业相对；从狭义看，民营企业仅指私营和以私营企业为主体的联合企业。本文民营企业的界定主要在于它的狭义含义，其中包括：个体工商户、私营企业、乡镇企业、民营科技企业、集体企业、股份合作制和股份制企业、外资和港、澳、台投资企业等[1]。

据统计，2010年唐山民营经济单位个数达到29.3 万个，其中：民营企业20190家，个体工商户27.3万户。民营经济从业人员189.8万人，全年完成营业收入10852.2亿元，同比增长26.92% ；增加值3085.8亿元，同比增长21.57% ；上缴税金295.6亿元，同比增长11.36% ；民营经济增加值占全市唐山GDP的比重为71.7%，实缴税金占唐山全部财政收入的比重达到67.3%，民营经济成为吸纳社会就业的主渠道和增加城乡居民收入的主要来源，为推进唐山小康社会建设做出了积极的贡献。

改革开放之初，唐山中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。4

相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。本文将从以下几个方面分析我国中小型民营企业在人力资源管理方面存在的问题。

二、唐山中小型民营企业人力资源管理现状以及存在的问题

（一）、在管理模式上，家族式或泛家族式管理占主导

在人力资源理念上，唐山多数企业固守家族化管理模式，从而导致企业的发展缺乏人力资源支持。唐山许多中小型民营企业的出生都只有寥寥几个人，夫妻、父子、兄弟、姐妹，甚至一个人打拼天下，企业主既是管理者，又是实际操作者，他（或他们）经历了企业经营的整个链条，一路摸索积累了一定的产品、市场和管理经验。企业在初创时为了节省成本，一般都是自家的亲戚一起来做，老婆记账管钱，老公出去跑客户，弟弟采购进货等等。彼此血脉相连绑在一起相互信任，为了更好的生活不辞辛苦。

随着企业的进一步发展，企业人员的增加、销售量的增长，使企业的规模迅速扩大，原有的家族式经营逐渐暴露出质量波动大、生产研发能力落后于市场要求、企业组织结构脆弱、人才短缺、管理混乱等问题，其最主要的表现是，企业的收入在缺乏人力资源支持下增长。这种发展模式是危险的，但这种发展在公司快速成长的惯性作用下会持续一段时间，然后会逐渐减速，最终会停滞，甚至破产，这也是我国许多民营企业不能实现永续经营的主要原因。

（二）、在人力资源管理上，缺乏规范性与科学性

由于唐山中小型民营企业实行家族化或泛家族化经营，所以其在管理上更多的还是以“老板”的意志为转移，“人治”而非“法治”，虽然公司有一些基本的规章制度，但“朝令夕改”的现象时常存在，部分人事管理决定靠老板拍脑袋。在人力资源配置方面表现为基本的人力资源管理制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、考核、职业生涯规划、晋升和辞职/辞退等没有一套科学、合理的制度规范，往往凭管理者的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。

此外，唐山多数民营企业由于缺乏人力资源的管理理念，导致人力资源管理缺乏科学性。大多数民营企业为了发展招进了大批高学历、高技能，具有专业的知识和技能的人才，但受各种因素的制约，绝大多数企业没有设立人力资源开发与管理部门, 对人力资源缺乏完整科学的开发计划，没有对人力资源管理的工作进行分析和说明，造成岗位设置与人员配备不合理，造成企业人力资源浪费。

（三）、在人力资源理念上，推崇人力只是成本而非资源

在唐山的中小型民营企业，多数实行家族化经营，人力是成本而不是资源的观念根深蒂固。外来人才、公司员工往往处于中低职务，无权参与企业的管理，并且在家族企业中，薪酬管理制度的不完善、不合理以及工作任务、岗位分工不明确，都导致企业人才的外流。其中，导致员工流失最重要的一点是这些企业一直认为人力是成本而不是资源，企业主总是支付尽量少的员工薪酬，以获得尽量多的劳动力，并设法使劳动力资源效用最大化，工作上表现出对员工进行纯粹的利用，于是，多数中小型民营企业存在工作时间超长或劳动强度超大的问题。长期的超负荷工作，一方面，员工身体难以承受，容易出现工伤、质量波动、设备损坏等生产事故；另一方面，员工没时间学习、娱乐，企业几乎占用了员工的全部时间，而忽视员工的个人需求，员工得不到尊重与关怀，对企业的归属感、认同感不高，致使员工一有机会便选择离开。员工流失率的居高不下，企业一方面要组织人力资源管理者招聘、录用新员工；一方面要组织培训师，对新入职的员工进行质量管理体系、安全教育、岗位技能、企业经营理念与管理制度等方面的岗前培训，而大量新员工的存在，必然会使质量波动、消耗增加，也会增加生产事故的机遇率，表面的人力资源低成本掩盖了人力资源的高成本[2]。

（四）、在人才认知上，重业务轻人力，重引进轻视培养

唐山的中小民营企业多数是白手起家发展起来的，企业主文化层次较低。许多中小企业没有设立人力资源部或人力资源岗位，大部分人事的工作不是由企业主自己兼任，就是由各部门的管理者自己负责自己部门的人事工作。即使企业内部有专门的人力资源部门或人员，其工作也还是局限于传统的人事事务管理阶段（有些公司为了节省成本是将人事和行政综合在一起的），主要职责仍旧是负责计算考勤、发放工资、办理员工入职离职手续等基础的事务性工作，根本谈不上真正的人力资源管理和开发。所以，在人才结构上，中小型民营企业主常是过分注重业务领域，而忽视人力人才的引进与培养，导致企业人才结构单一，管理学

上的木桶理论得到体现，技术上的领先并不能弥补企业管理、营销、生产的缺陷，最终使企业陷入困境。

另外，唐山的中小型民营企业多有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养人才，不愿意承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才的墙角，由于外来人员的价值观念、背景与经历的差异，在企业中很难对企业的经营理念与价值文化产生共鸣，员工队伍稳定性不够，这一方面促进了员工的外流，另一方面也形成了阻碍企业发展的瓶径。

（五）、缺乏长期有效的薪酬与激励机制

在唐山中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。目前，多数中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。

满足员工的需要而使其努力工作，从而实现企业目标的过程，它对于调动员工潜在的积极性，出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要作用。激励员工就是要设法使他们看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，使他们不仅能付出努力来满足其个人需要，同时也能达成一定的工作业绩来实现企业的目标。为了能够吸引激励和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。然而唐山一般的中小型民营企业往往缺少长期有效的激励机制，他们对员工的激励往往是短期的，随意的，激励效果并不明显。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。在缺乏良好的薪酬体系与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。

三、针对人力资源管理中的存在的问题应该采取的施

我国中小型民营企业的发展一般来说，其所面临的发展环境是复杂多变的，如何有效解决上述困境，顺应形势，不致被淘汰，出路就在于根据上述的问题，[3] 7

找到正确的合理的解决方法。下面从七个方面探讨我国中小型民营企业人力资源管理应解决的问题：

（一）、制定人力资源发展规划并规范管理模式

要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展，就需要相应的人才支撑。需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。没有目标就没有方向，没有战略就不能很好的发展。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。在当今，人力资源规划已经成为企业整体战略的重要组成部分，没有人力资源支持的企业战略是难以实现的。在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式[4]。

（二）大力推行职业化管理，实施有效的人力资源管理

所谓职业化管理就是靠法治而不是人治，即企业内部是法治的组织而非人治的组织。这里着重强调的是对老板本身的约束。在任何一个法治社会里，最重要的是对统治者和政府的约束，同样，在一个职业化管理的企业，最重要的是对老板的约束。如果对老板本身没有约束，职业经理人就不会信任老板，这个企业就不会真正形成职业化的管理。其次，职业化的管理是要靠程序和规则来管理企业，而非兴趣、感情。企业最重要的日常事务主要应该用程序化、规则化的流程来做，对事不对人，如果什么事情都因人而异，就不可能有职业化的管理[5]。

有效的人力资源管理体现在对人才的合理配置、人力资源的合理开发等一系列针对企业人力资源的影响上。完善的内部管理体系应注意以下几点：(1)让员工觉得自己受到重视。企业内部管理需要更加开放、透明，建立顺畅的内部沟通渠道，形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。(2)建立新型企业人际关系。要通过对员工的内在控制来激发其工作热情，提倡管理者与员工之问的双向沟通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵建立管理者和员工之间的关系。(3)建立科学的绩效评估机制。考核和评价是企业建立激励机制和监督机制的基础和前提，是形成良好人际关系的润滑剂，是营造蓬勃进取风气的手段。科学的考核和评价机制有利于企业目标 8 的实现，也有利于留住优秀人才[6]。

（三）遵守法律，尊重员工尊重和重视员工

中小民营企业要注意尊重员工，把尊重和重视员工当作企业发展的根本，以此来培养员工的献身精神和忠诚度。民营企业要主动保护员工的各项权益，这不仅是履行社会责任的的要求，也是应对人才竞争吸引人才的内在需要。因此民营企业要改善用工方式，遵守国家劳动法规和安全生产法规，为劳动者提供安全的生产环境，保护员工的身心健康，按照国家有关养老、医疗、失业等社会保障制度的规定，保障员工的合法权益，按照相关法律规范用工，实行人性化管理，这是吸引工人到企业就业，增强现有员工归属感的必要条件。只有这样才能把广大劳动力资源转化为有效的劳动供给。同时建立科学、公正的用人机制，用规范性代替随意性，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力[7]。

（四）提高企业经营者的素质，充分注重员工培训

民营企业主大部分学历偏低，也缺少科学的管理知识，所以他们应不断地学习新的知识，更新自己的管理观念，并定期参加一些管理班的培训，使自己的思想与世界的发展趋势同步。一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，民营企业主应适时地退居二线，通过聘请职业经理人等等方式，让拥有较多管理水平且有技术的人来负责企业的决策、管理，进而勾画出下一幅美好蓝图[8]。

员工培训是现代企业人力资源开发的主要形式，加强企业员工的培训工作，有助于提升企业人力资源的可持续发展。加强对培训工作的管理，提高培训实效。我国民营企业在员工培训问题上，首先应转变观念，应当把培训当作一项投资，而不是消费。其次，要对培训工作加强管理，特别注重职工的职业技术教育，即职业道德、人生观、价值观的教育。如果企业内部培训力量不足，可以引进“外力”，充分利用社会资源，使受训人员既掌握管理的基础理论，又可针对现存的实际问题进行探讨[9]。

（五）建立有效的激励机制，完善原有的薪酬体系

为了能够吸引和保留有能力的员工，有效的激励机制和公平的薪酬机制是必不可少的。原有的薪酬体系必须做出调整。应该认真研究企业员工尤其是核心员工 9 的不同需求，通过事业发展、增进感情、优化环境等手段，充分调动员工的积极性和创造性，尤其是创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才，应当成为企业留住人才的基本策略[10]。

对企业员工的工作激励可包括两个方面。其一:授权与民主参与激励。信任员工的素质和能力，放手让员工做自己职责范围内的工作，让其承担一定的责任，并授予相应的权力，能激发员工的主动性和创造性。同时让员工享有建议、投票、决策参谋等民主权利，从而增强员工的主人翁意识，使员工愿意把企业当作自己的家，产生与企业荣辱与共的责任感。其二:成长激励。能得到个人成长与发展的机会，对于事业心强，有成就欲望的员工激励作用很大。成长激励主要是为优秀的员工提供进修、晋升、轮岗培训等机会。在这一过程中，员工能力得到了提高，当其才能得到认同和赏识时，便更乐于接受富有挑战性的工作并不断增加工作责任感。这样，员工在个人成长的同时，把企业的目标当作自己为之奋斗的事业，把个人的前途与企业的命运融为一体，在个人智慧和才能得到充分发挥的同时，企业也获益非浅，达到个人与企业双赢的境界。总之，面对知识经济的挑战，民营企业应充分利用自身优势，抓住机遇，加大对人力资源的投人，提高人力资源管理水平，形成人才优势，从而在知识经济大潮中不断发展壮大。结语

随着我国经济的市场化和全球化步伐的不断加快，深度和广度的不断加深。市场竞争的程度会越来越激烈。客观上要求企业不断的改革和创新经营模式和管理方式，不断的开源截流，开拓企业的盈利渠道降低企业的经营成本。这就注定了企业要从管理上下足功夫，不断的改革和创新管理的方式和模式。其中重要的一个方面就是要做好企业的人力资源的管理，制定正确的并适合企业发展的人力资源战略。这样能从很大的程度上为企业的发展开源节流，也为企业长远的规划和发展打下了良好的基础。对于唐山中小型民营企业来说：首先，要改变传统的管理思想和用人方式，不断的运用现代企业的管理方式来武装自己；其次，要认清当前的发展形势，客观的了解目前市场环境和自己所存在的问题，就存在的问题制定应变的措施和处理的方法；最后，应该从制度和程序层面为企业的长远发展制定应有的战略。

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参考文献

[1]，[5]郑海波，田美娜，我国民营企业人力资源管理中存在的问题及对策[J]，科技和产业，2010.(9):57－58 [2]徐充，论中小型民营企业人力资源管理模式——浙江温、台州地区民营经济透析[J]，学习与探索，2004.(6):116－117 [3]刘江，亚士漆，中小型民营企业人力资源管理现状分析[J]，新资本，2004.(4):64 [4]王任朋，加强中小型民营企业人力资源管理的思考[J]，现代商贸工业，2009.(10):123 [6]易兰华，我国民营企业人力资源管理研究[J]，产业与科技论坛，2008.(1):193 [7]姚晓燕，段艳艳，中小民营企业人力资源管理的现状与对策分析[J]，科技信息，2010.(9):217

[8] 张一江，民营企业人力资源管理存在的问题及对策[J]，企业技术开发，2008.(5):38

[9] 李明辉，论我国衍生工具内部控制机制的构建[J]，会计研究，2008.(1):39－46 [10] 姚晓燕，段艳艳，中小民营企业人力资源管理的现状与对策分析[J]，科技信息，2010.(9): 216－217 [11] 陈玉良，我国民营企业人力资源管理现状分析与对策研究[J]，工业技术经济，2005.(8):38

致谢

美好的时光总是令人难以忘怀，在即将告别大学生活之际，心中涌起的是对母校、恩师和同窗挚友的眷恋。对他们所给予的无私的关怀和帮助，我将终身铭记，并借此机会表达我对他们的感激之情。

感谢唐山电大给了我这个难能可贵的学习环境，让我拥有更多自信，更强的自我约束意识和更高的人身目标。

感谢我的指导老师关继兵教授，本文就是在他的悉心指导下完成的。从论文的选题、构思、资料收集到定稿，他都给了我很大的帮助，在此我向我的指导老师关继兵教授致以我衷心的感谢和诚挚的祝福！

感谢院领导的关心和爱护以及班主任老师的悉心关怀！感谢同学给我的无私帮助和支持！

第五篇：中小型民营企业财务管理存在的问题

一、中小型民营企业财务管理存在的问题

我国中小型民营企业一方面忽视财务管理的核心地位,企业财务管理的作用没有得到充分发挥。另一方面,由于受宏观经济环境变化及自身局限等因素的影响,在加强财务管理方面遇到了阻碍。主要存在以下几个方面的问题:

1.财务管理观念落后,管理模式陈旧。中小型民营企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一,企业的投资者同时就是经营者,企业领导者集权现象严重,并且对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究。多数民营企业家尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念,致使其职责不分,越权行事,造成财务管理混乱,财务监控不严,会计信息失真等。企业没有或无法建立内部审计部门,即使有,也很难保证内部审计的独立性。

2.财务管理基础工作薄弱,财务管理制度不健全。

财务管理基础工作薄弱,财务管理制度不健全的表现有以下四个方面:一是部分企业缺乏制度意识;二是企业现有的财务管理制度存在漏洞,制度制定不完整、不细致、不严密,满足不了企业发展需要;三是只注重制度建设,不注重制度的实施和管理,执法不严,制度成为一纸空文;四是内部控制制度缺失,财务监控不力,资产管理不严。

3.筹资能力差,资金严重不足。

目前,融资难、担保难和抵押难是制约我国中小型民营企业发展的最突出的问题,资金严重不足,难以满足企业发展的要求。其主要原因有:第一,中小民营企业缺乏审计部门确认的财务报表和良好的经营业绩,增加了银行对企业财务信息的审查难度;第二,负债过多,融资成本高,风险大,造成中小型民营企业信用等级低,资信相对较差;第三,国家没有专设中小型民营企业管理扶持机构,国家的优惠政策未向中小型民营企业倾斜,使之长期处于不利地位,有些银行受传统观念和行政干预的影响,对民营中小型企业的贷款不够热心;第四,中介机构不健全,缺乏专门为民营中小型企业贷款服务的金融中介机构和贷款担保机构。

二、民营企业财务管理问题产生的原因

1.自上而下单一决策模式。

财务是由企业老板单线控制,表现出个人专权和家族控制的色彩浓厚。中国的民营企业在其发展的初级阶段,80％以上的资产集中于创业者身上,企业所有权与经营权相对集中是普遍现象。企业的资金筹集和使用由私人业主单独决策。权力集中的家族式的经营,使财务管理也高度集中。财务管理内容单一,不少中小型民营企业的财务管理活动仅限于财务控制,但是往往又控制不住。其主要表现有:缺乏适当的决策核准程序;没有建立科学的财务预算体系;缺乏独立第三者进行验证、核对与抽查工作;各部门权责划分不清;对重要控制缺乏适当的监控;不能对已知重大缺陷及时采取改正措施。

2.财务人员业务素质低,财务管理职能作用不大。

民营企业在发展初期,人与人的关系基于血缘关系和地缘联系,对团体以外的人天然的不信任,“放心”和“能干”无法兼得总是民营企业主的一块心病。民营企业家族化常常是无奈的选择。财务管理岗位无疑是企业至关重要的岗位,民营企业家通常往往选择他们“放心”的人,而不选择“能干”的人。

这种选择的必然结果是真正的财务专业人才很难留住,虽然企业具有了“我要管理”的主观意识,但缺乏具备“我能管理”的优秀人才。

3.经验决策,缺乏科学性。

中小型民营企业的决策模式主要为经验决策。民营企业在经营决策方面有着高效率、灵活性强的优势,但决策程序较粗糙,决策所需信息中,在相当程度上仍使用以供销人员为主体的偶遇式的市场信息收集方式,信息的收集缺乏系统性和全面性,信息的处理和利用缺乏统一规范,财务人员参与收集信息和分析信息的程度较低,大大降低了决策信息准确度和可靠度。

4.财务管理手段落后。

许多民营企业只有纯粹的核算式会计,几乎没有真正建立起计划、预算、统计信息、审计的闭合循环系统。

三、解决中小型民营企业财务管理中存在问题的对策

(一)市场为企业提供多渠道资金来源

1.成立中小型民营企业基金。包括特定用途基金、担保基金、风险投资基金、互助基金等,其资金来源可以是各级金融机构及中小型民营企业的入会费,管理上实行基金封闭运行,集中支持中小型民营企业的发展。

2.加快建立中小型民营企业信用担保体系。中小型民营企业信用担保机构是以服务为宗旨的中介组织,不能以盈利为主要目的,担保费的收取,不能以增加中小型民营企业的融资成本为代价。值得注意的是,在建立中小型民营企业信用担保体系过程中,要把建立信用担保制度和建立其它社会化服务体系结合起来,为中小型民营企业融资提供形式多样的服务。

(二)企业要苦练内功,提高自身财务管理水平

1.应当运用科学的方法对投资项目进行可行性财务分析,正确进行投资决策,努力降低投资风险。

2.转变观念,树立财务管理是企业管理核心的理念。

企业管理的核心是财务管理,财务管理的核心是资金管理。要把强化财务管理作为推行现代企业制度的重要内容,贯彻落实到企业内部各个职能部门。由于资金的使用周转牵涉到企业内部的方方面面,企业经营者应转变观念,认识到管好、用好、控制好资金是关系到企业的各个部门和生产经营环节的大事。

3.民营企业应建立合理的财务控制制度,强化财务监督和内部审计工作。

完善财务处理流程,企业任何重大的财务和经营活动决策,应当有科学的财务处理程序。财务人员要参与制订企业的生产经营计划,把好资金支付审查关。

民营企业发展到一定规模,内部审计也就显得非常重要。企业对于各部门的生产经营活动应实行严格的事前、事中和事后的财务监督和内部审计工作。要善于发现问题,及时提出解决问题的办法与措施,从而提高整个企业的财务管理水平。

4.加强财会队伍建设,提高管理素质。

目前,不少中小型民营企业财务管理混乱;企业领导行贿受贿的现象时有发生;企业设置账外账,弄虚作假,造成虚盈实亏或虚亏实盈的假象等等。原因尽管较为复杂,但财务人员素质低下是一个重要的因素。因此,必须加强财会队伍建设,对财会人员进行专业培训和职业道德教育,增强财会人员的监督意识。值得强调的是,加强素质教育,要从企业领导做起,只有提高他们法律意识,增强法制观念,才有可能从根本上改变企业财务管理混乱的局面。