第一篇：论事业单位现代人力资源管理模式的塑造
摘要:打破事业单位传统的人事管理模式,建立现代人力资源管理模式是事业单位适应全球化和信息化复杂生态,提高竞争力的必然要求。通过传统人事管理模式和现代人力资源管理模式的对比分析,明晰现代人力资源管理模式构建的必要性。然而,事业单位在现代人力资源管理模式构建上的特殊考量和引致行为,包括成本考量、“搭便车”和“单兵冒进”将使事业单位囿于传统人事管理模式,难以塑造现代人力资源管理模式。宽松的改革环境、科学的改革路径配以基本制度的构建是打破事业单位现代人力资源管理改革困境的基本对策选择。关键词:人事管理 人力资源 制度 改革前言
构建社会主义和谐社会是我国经济社会发展的主体战略。从本质上说,人与人的和谐是社会和谐的重要评估指标,而人的全面发展则是实现人与人和谐的基础。人力资源管理与开发正是实现这一目标的主要途径。通过人力资源管理与开发机制的良性运作,实现人力资源的有效开发、利用和配置,促进经济和社会的协调发展。
20世纪90年代兴起的人力资源管理和开发研究热潮,且这一热潮迅速从企业向事业单位转移。这从另一侧面反映我国事业单位人力资源的落后现状。事业单位作为我国公共组织的基本成分,其人力资源状况是实现事业单位内外人与人和谐的基础。传统的事业单位人力资源管理的实体模式已难以适应知识经济的要求,往往处于“效率和效益双低”状况,必然实现事业单位人力资源管理模式的重塑,即实现传统人事管理模式向现代人力资源管理模式的转变。事业单位人事管理模式与现代人力资源管理模式之对比分析
事业单位传统人事管理管理模式是指事业单位以单位内部的人和相关的事为对象,在一定管理思想和原则的指导下,运用组织、控制、监督等手段,形成人与人、人与事之间相互关系的某种状态,以实现一定目标的一系列管理行为的总和。事业单位现代人力资源管理模式依据现代化的科学方法,将一定物力和人力进行合理的配比,并对人力进行相应培训,实现配比的动态合理性,最大可能实现组织目标。具体来说:
2.1 重心转变
传统人事管理囿于具体事务性工作,以“事”为中心,见“事”不见“人”,片面性追求“事”的静态控制和管理,忽视“事”与“事”、“事”与“人”之间的整体性和系统性,其结果将是整体管理效能的低下。而现代人力资源管理跳出见“事”不见“人”的理念和行为怪圈,强调以“人”为核心的动态管理,辅助以心理和意识调节和开发,实现人的全面发展和“事”的高效完成的内在结合,从而能实现最佳的经济社会效益。
2.2 理念转变
传统人事管理片面将人局限于成本和工具范畴,注重是投入和使用的具体效益,从根本上忽视了人的主观能力性。而与此观点相反,现代人力资源管理把人作为一种“资源”,追求开发和产出的协同性。“成本——工具”与“资源——开发”是传统人事管理和现代人力资源管理对应的内在理念,前者盲目追求对人的控制,而后者注意人的保护、引导和开发。这种对被管理者的引导和开发,必将实现极高的管理效能。
2.3 角色转变
传统人事管理是相关职能部门的基本工具,其他职能部门很少涉及人事管理领域,而现代人力资源管理却与此截然不同,强调组织决策中人事部门的重要地位,无论是传统人事管理部门还是其他职能部门必须树立人力资源管理理念,注重开发本组织和本部门的人力资源,做好
人力资源计划、开发政策和培训等相关事宜。事业单位传统人事管理模式之缺陷
传统人事管理模式已难以适应社会环境的变化,存在理念滞后、激励和考核机制“失灵”和培训“低效”等问题。具体来说:
3.1 “成本”还是“投资”——理念缺陷引致管理模式整体滞后
由于中国宠大的劳动力总量导致了“两条腿的人有的是”的观念盛行,加上现在高等教育普及化带来的大学生和研究生人数的激增,人力资本是现代组织生存发展的第一要素资本的观念也仅仅停留在口头上,无论企业还是事业单位都不愿意对员工的教育进行投资。
现代管理学理论不仅注意到传统的员工是理性人或经济人的假设,而且还进一步看到他们具有社会人的一面。因此,无论是在宏观还是微观微观领域,无论是企业还是作为公共组织之一的事业单位,都必须实现以“物”为中心转变为以“人”为中心。
3.2 “干好干坏一个样”——激励机制和考核机制的“双失灵”
由职务升降、奖励、工资福利和保险等环节组成的事业单位激励机制难以适应全球化和信息化的复杂生态要求,缺少针对不同层级的分类考核体系,在“政治收益”资源(职务晋升)极度稀缺的前提下,缺少调动中低层管理人员的积极性。而工资保障福利制度因其难以回避的“环比性”,其激励功能往往难以显现。而且,如果事业单位福利较好,易导致“逆激励”①现象(如图1)。
因此,事业单位现行的激励机制难以通过自我调适实现应有的高效率,往往趋于低效,流于形式。与激励机制相适而生的考核机制理应成为实现激励机制高效运作的关键因素,而现实情况是,事业单位现行的考核机制过于形式化,存在“大锅饭”现象。由于对激励的认知程度不够以及长期形成的思维模式很难一下子转变过来,尽管事业单位在管理中也采用了多种激励措施,但在进行职工激励的过程中仍旧存在着许多问题。
3.3 “形式主义”——培训走过场、培训质量堪忧
面对残酷的市场竞争,企业等经济组织为保持自身的竞争性,对在职人员进行各类针对性
培训,而面对激烈的择业和就业压力,人们对各类培训也是趋之若鹜。与此相反,事业单位各类专业知识培训,不仅知识结构滞后,而且培训途径和方式都比较单一,仅仅作为一种形式或是放松(变相旅游)方式,没有真正认识到知识结构陈旧、急需更新的现状。事业单位人力资源管理模式重塑的内在困境
事业单位已适应传统的人事管理模式,形成了相应的行为模式和行为习惯。以传统人事管理模式为基础的契约广泛盛行,现行事业单位的人事管理决策和执行流程已经固化,不确定性大大减少,即使存在效率低下的问题,但交易成本的下降也是显而易见,于是,整个事业单位的人事管理锁定在传统人事管理模式的无效治理状态下,而一旦进入锁定状态,往往要导入外生变量,强行推行才能解除锁定,从而付出更多的变迁成本。另外,事业单位认知和认可现代人力资源管理模式需要一个过程,其演变时间、速度和结果并不完全由现代人力资源管理模式本身先进性和适合性所决定,而相当程度上取决于事业单位的特殊考量,这些特殊考量亦内生了事业单位人力资源管理模式重塑的困境。具体来说:
其一,成本考量。事业单位设计现代人力资源管理制度的意愿和能力,一方面要受到制度设计的各种要素价格的影响,即受到实施制度变迁的预期成本的影响,这种预期成本的概念适用于我们这里所说事业单位人力资源管理模式上的变化。事业单位基于巨大的成本考量,其短期理性的选择必然是畏惧不前、囿于传统的人事管理模式。
其二,“搭便车②”。在人事管理创新中,同类型甚至是不同类型的事业单位都希望免费学习其他事业单位人事管理创新的成功经验,避免其他事业单位人事管理改革中出现的各种风险,即各事业单位都不愿意支付制度创新的改革成本,都在不同程度观望其它事业单位的行为以及主管单位的反映,即都想着“搭便车”。原有低效的传统人事管理模式会成为一种流行的治理模式,得以保持和强化。
其三,“单兵冒进”。尽管,现代人力资源管理模式有传统人事管理模式无法比似的先进性,但各事业单位及各部门究竟如何改、怎么改、改什么都存在比较大争议,在没有形成统一意见,或无现成案例可循的情况下,个别事业单位或部门的“单兵冒进”行为都可能沦为形式,趋于无效。事业单位现代人力资源管理模式塑造的基本对策
5.1 宽松的改革环境
事业单位现代人力资源管理模式塑造不是原有传统人事管理模式中某些个别制度安排的局部调整或改变,而是管理理念和管理模式的全面改造,这必将深度“侵犯”原有制度安排下的既得利益集团,从而大大增加改革的难度和不确定性。为此,要通过加强改革创新意识宣传,营造宽松的改革环境,消除事业单位在现代人力资源管理模式塑造上的“惰性”思维。
5.2 科学的改革路径
事业单位现代人力资源管理模式塑造应遵循增量改革的内在逻辑:事业单位人力资源管理模式改革是有明确目标的,即建立现代人力资源管理模式;改革是渐近的,是质变和量变的交互统一。量变中包含微小的质变,质变中孕育着量变;改革的目的是提高事业单位人力资源管理的效能,实现事业单位的目标。
5.3 基本制度建构
主要包括:以科学设岗、竞聘上岗和双向选择为核心的新型岗位聘任机制;多元化的薪酬体系;360度绩效考核体系。
(1)新型岗位聘任机制。建立以科学设置职位、竞聘上岗和双向选择相结合的岗位聘任
机制,实现能进能出和能上能下的要求,实现人力资源的充分利用和合理分流,保证人力资源的活力,提高组织的核心竞争力。科学制定职位说明书,明晰现有职位员工和职位的匹配情况,实现人岗资源合理有效配置。完善下岗分流安置制度,为职工提高相应的培训机会,提高其业务技能,对培训合格者安排新的工作岗位,对不合格者进行下岗分流。
(2)理顺薪酬体系,建立适应不同群体的多元化分配机制事业单位涉及的岗位繁多,单一的工资制度不能符合所有岗位特点和要求,不能合理拉开收入差距。因此,在实行岗位工资制的基础上,应根据岗位特殊性,建立不同群体的多元化分配机制,实行分类管理,采用相应的工资结构和工资形式并运用不同的手段进行调控,以有效激励各类岗位员工的工作积极性[1]。
(3)360度绩效考核体系。绩效考核是人力资源管理的重要环节,它给人力资源管理提供反馈信息,是工资管理、人员使用的主要依据,是调动员工积极性的重要环节[2]。通过360度绩效评估③,可搜集到多方面的评估信息,从而从内外、正反、上下等多个角度,对事业单位职
工的绩效提出较公正和符合实际的评估标准和结果。体系设计:评估体系主要包括两大部分:评价指标和评价主体,见表1表2。结语
事业单位现代人力资源管理模式的塑造不是对原有传统人事管理模式的微调,而是涉及管理理念的转变和管理模式的根本性再造,无论是管理理念的转变还是管理模式的再造都无法一蹴而就。而且,各事业单位具体情况的千差万别,实现现代人力资源管理模式与具体实践的深度结合又将面临巨大的困境。因此,事业单位现代人力资源管理模式改革将伴随着必然性、渐进性和不平衡性等特征。
注解
①可用劳动供给曲线原理阐释“逆激励”现象:劳动供给取决于工资变动所引起的替代效应和收入效应,随着工资增加,由于替代效应的作用,家庭用工作代替闲暇,从而劳动供给增加,同时,随着工资增加,由于收入效应的作用,家庭需要更多的闲暇,从而劳动供给减少,当替代效应大于收入效应时,劳动供给随工资增加而增加,当收入效应大于替代效应时,劳动供给随工资增加而减少,一般规律是,当工资较低时,替代效应大于收入效应,当工资达以某个较高水平时,收入效应大于替代效应,因此,劳动供给曲线是一条向后弯曲的供给曲线。
② 搭便车理论首先由美国经济学家曼柯?奥尔逊于1965年发表的《集体行动的逻辑:公共利益和团体理论》(The Logic of Collective Action Public Goods and the Theory of Groups)一书中提出的。其基本含义是不付成本而坐享他人之利。
③360度反馈(360°Feedback),又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”,最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效。
参考文献
[1] 李常敏:论事业单位薪酬管理与激励的改革[J],中国商界,2008(3):85.[2] 陈卓珺:浅析事业单位的员工激励机制[J],现代商业,2008(20):163.
第二篇：论中国邮政人力资源管理模式
论中国邮政人力资源管理模式
摘要
进入21世纪,邮政科学开发,人力资源至关重要。人类正昂首阔步迈入知识经济时代，我国邮政企业也面临着从传统产业向信息知识产业转变的历程。随着与国际经济接轨,国民经济和社会消费以及与其相适应的信息流、物资流和资金流都将有巨大的增长。这就为邮政的发展带来巨大的空间。如何发展现代化的邮政，满足社会需要，实现邮政新世纪的发展蓝图，人才是根本的决定因素。因此,做好人力资源管理成为邮政行业的战略任务和系统工程。本文针对目前邮政人力资源管理存在的主要问题与现状。先提出邮政的发展概述，再提出邮政企业人力资源管理现状及存在的问题，然后再就此问题进行分析，最后再提出相应的解决方法，提出邮政企业人力资源管理改革的策略,以供探讨。
关键字：人力资源；竞争；人才
目录
一、引言.................................................4
二、邮政企业人力资源管理现状及存在的问题.................4
(一)部分管理者的人力资源观念存在误区...........................4(二)岗位用工不合理,缺乏有效的薪酬激励因素.......................4(三)人才流失.........................................................................................................5
三、邮政企业人力资源管理存在问题的分析...................5
(一)人力资源管理体制缺乏执行力..................................5(二)激励分配方式单一，分配平均主义倾向严重......................6(三)没有与时俱进的留住人才的方法................................6
四、关于邮政企业人力资源管理改革的策略...................8
(一)以人为本....................................................8(二)人力资本....................................................9(三)职工福利...................................................10(四)发展机遇...................................................11(五)留住人才...................................................12(六)创造环境...................................................13
五、结论................................................14
六、参考文献............................................15
一、引 言
企业在竞争日益加剧的环境中,表面似乎是经济实力的竞争,但本质上却是人与人之间的竞争。据了解，截止到2010年末，中国邮政企业全部从业人员为65.1万人。其中：合同用工为41万人(含非全日制用工1150人)，占总人数的63%；劳务用工为24.1万人，占总人数的37.%。女性员工占到近40％；管理人员与专业技术人员约占18％。员工中受过中等教育的占50％，主要在生产岗位；受过高等教育的占31％，主要在高层管理岗位和技术岗位。如何发展现代化的邮政,满足社会需求,实现邮政新世纪的宏伟蓝图,人才是根本的决定因素。当前邮政企业人力资源管理中存在以下几个主要问题,如果不能加以正确认识,将不利于我国邮政企业的发展。
二、邮政企业人力资源管理现状及存在的问题
(一)、部分管理者的人力资源观念存在误区
在邮政企业中,有些人特别是部分企业管理干部,对人力资源管理观念还存在误区,主要表现在:强调职工的职前学历,忽视人力资源开发的终身教育;强调职工的团队价值,忽视人力资源开发的个体需求;强调职工的存量稳定,忽视人力资源开发的合理流动;强调职工的一般使用,忽视人力资源开发的系统管理等。目前,人力资源管理的的理念虽然被邮政企业普遍强调,但一些管理者在人事上仍是在强调表面理念上,少有具体方法和机机制,这些落后的思维方式和做法严重阻碍了邮政企业人力资源管理的开发和发展。
(二)、岗位用工不合理,缺乏有效的薪酬激励因素
企业编制内在岗职工、聘用工、劳务工、混岗作业人员并存,同工不同酬的现象突出,绩效考核不到位,未能有效满足关于组织对个人绩效认可、综合素质提升和工作内容优化等方面的需求,致使部分员工在缺乏有效激励的环境下工作。虽然邮政企业已经注意到人力资源绩效考核的重要性,但是在实施过程中仍然流于形式。对员工的绩效评价并没有按岗位目标体系和完成执行情况逐项评价,领 3
导的主观看法受职工个人身份、资历、地位、人际关系影响较大,容易脱离工作实际,对员工的岗位职责和职位设计等带来冲击,在一定程度上弱化了员工的工作质量和服务质量。
(三)、人才流失
人才流失是邮政企业人力资源管理目前面临的最棘手问题，它像慢性疾病，涣散企业的斗志，损害企业的形象。邮政企业的人力资源管理很大程度上还处在“人事管理”阶段，把人才当作一项成本，作为一项“静态支出”，没有意识到人才是一项重要的人力资本，当然，更没有把人力资源管理真正提升到企业生存和发展的战略高度。没有把用好人才当成邮政企业的战略任务和系统工程，导致大量的优秀人才外流，使企业的创新能力受到很大限制，便传统业务发展停滞、下滑，新业务发展不快，造成邮政企业适应现代技术、现代管理，以及经营、营销要求的人才严重缺乏和流失。美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本。万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。由于各种原因造成企业人才流失，员工流失会给企业带来一定的负面效应，甚至可能是灾难性的后果。因此，如何留住人才，遏制人才流失就成为新的历史时期人力资源管理的重要课题
三、邮政企业人力资源管理存在问题的分析
(一)、人力资源管理体制缺乏执行力。目前,以人为本的理念虽然被企业普遍强调,但一些管理者以人为本的思维仍停留在形式、口号层面上,突出表现多在强调理念,而少有具体措施,尤其是没有将此在实践中发展化为企业特质。这些不正确的认识,严重阻碍了邮政企业人力资源管理的开发工作
一方面是“技而优则仕”。在邮政技术岗位上出类拔萃的技术人才，往往做出一定的成绩后就被提拔为行政领导，从此与技术告别，企业原先在其身上花费的大量技术培训付诸东流。虽说在行政领导职务上仍可以管理技术、开发业务，4
但从一线管理岗位上脱离下来，不可避免地造成技术水平下降，不能紧跟技术发展趋势。这样的结果是邮政企业高技术人才缺乏，低水平管理人员泛滥。
其次是“顺则优，逆则劣”。服从组织安排、听从组织调遣，自然是优秀人才，而对组织安排不服从，或者提点意见，那就是没有组织纪律，是“欺上”。一位经济法专业本科毕业生在某市邮政局做了一段时间的商函广告营销员之后取得了律师资格证书，于是他向领导提出能否从事和法律有关的工作。领导认为其“不听话”，遂将他调到支局当营业员。一位持有律师资格证书的大学本科生在从事邮政营业，这样的人力资源管理者不是在管人，而是在整人；不是在为邮政企业的发展出力，而是在极大地浪费糟蹋邮政企业宝贵的人才资源。在人才已成为生产过程最活跃、最具创造性和开拓性的要素时，人才的个人岗位需求不可避免地会与企业的人力资源配置发生冲突。人力资源管理者的责任就是将个人的岗位需求与企业发展目标融为一体，如果一味忽视人才的个性需求，不能将人才的个人岗位需求整合到企业的发展目标中去，人才的创造性和积极性必将受到极大的压抑。
(二)、激励分配方式单一，分配平均主义倾向严重。对员工的绩效评价并没有按岗位目标体系和完成执行情况逐项评价,领导的主观看法受职工个人身份、资历、地位、人际关系影响较大,容易脱离工作实际,对员工的岗位职责和职位设计等带来冲击,在一定程度上弱化了员工的工作质量和服务质量。从最能体现企业职工收入差距的工资和奖金的发放来看，由于企业人事管理制度不配套，职称评聘和职务晋升有论资排辈的现象，这种工资制度在拉开收入差距方面并没有发挥多大作用。特别是企业经营者与职工收入差距并不明显，同一职级的局长、副局长、党委书记、纪检书记、工会主席等人的收入没有多大区别，没有突出对经营者的激励机制。劳动收入的差距普遍小于劳动投入的差距导致经营者主动性、创造性不足，企业职工的工作积极性不高，缺乏长期有效的激励手段。
(三)、没有与时俱进的留住人才的方法。人才为什么会外流？首先，用经济学的眼光看，人才外流反映了市场经济条件下，市场这只“看不见的手”发挥资源配置功能的结果，是人才内在价值的市场回归。在市场经济条件下，人 5
力资源与其他资源一样具有稀缺性，都能通过市场配置获得自身最大回报，流向市场最需要的地方，获得最大的价值。
邮政企业人才流失的客观原因：新业务的发展却十分艰难；普遍服务的义务要履行，但政策性补贴却到不了位；邮政企业自身的用工机制、分配机制运作缺少活力，相当一部分职工对邮政企业的前途产生了疑虑，致使一些学历高，年富力强，具有技术特长的人才流失。
邮政企业人才流失的传统原因：管理不规范，激励机制不合理。科学合理的人力资源管理制度或未建立，或以初步建立但落实不到位。人力资源的目标化管理和开发缺乏透明度，竞争机制、责任机制、考核机制、约束机制和奖惩机制未能得到有效实施和利用，对人才激励的重要性认识不够，未能有效调动和激发经营管理者、义务技术骨干的积极性和创造性。人才开发、职工培训存在着随意性和盲目性。
国外最新人才流失模型Price-muellsr(2000)模型
Price-muellsr(2000)模型是对人才流失外部环培和中观、微观因素的抽象和概括，它明确指出了影响人才流失变量类型及具体变量，细致地指出了环培、个体、结构和过程对流失行为的影响过程，指出了各变量影响流失行为的关系，能够较好地与人才流失的原因分析紧密地结合起来，人才外流也是个经典的“用脚投票”案例。人们一般都用手投票以表达自己的意见。当人们的这种权利被剥夺了以后，人们就会用脚投票：不走，表示我同意；走开，表示我反对。反映到企业的人力资源管理上，就是缺乏民主沟通机制。
四、关于邮政企业人力资源管理改革的策略
(一)、以人为本
在知识经济时代，知识代替了资本和自然资源，成为经济发展的决定因素，因此在企业里，占主导地位的不再是传统的管理者或资本所有者，而是具有创新能力的知识人才。随着各项新技术在我国邮政传统行业中的广泛应用，邮政金融、电子邮政、邮政物流配送等各项业务中的高技术人才越来越发挥着举足轻重的作用。可以说，人才已经成为邮政企业的生命力和竞争力的不竭源泉。
目前，我国邮政人力资源管理中正在大力提倡以人为本的管理理念，倡导尊重知识、尊重人才的良好氛围，但在实际上是宣传多于行动，最主要地表现在人力资源管理的配置上。以人为本就是要尊重人、依靠人、发展人、为了人。以人
为本”的管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。其具有下列几个特点：
(1)以人为本的管理主要是指在企业管理过程中以人为出发点和中心的指导思想。
(2)以人为本的管理活动围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开。
(3)以人为本的管理致力于人与企业的共同发展。
以人为本管理的重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件。企业的知识生产力指企业利用其知识资源创造财富的能力，是适应企业国际化经营的基本管理方式，是建立企业中人与其他要素良好关系的必要条件，是企业持续发展的基石。以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中，企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提，只要我们的人力资源管理中真正树立起以人为本的理念，并把它落实到工作的点滴之中，邮政企业人力资源管理水平必会跃上一个新台阶。
(二)、人力资本
将人力资源视为企业资本，在西方经济学界早有认识。诺贝尔奖获得者舒尔茨成功地将人力资源发展成为完备的人力资本理论，并在企业管理领域发生重要影响。
人力资本的主要观点是：人力资本的投资收益要大于金融资本的投资收益；企业发展和赢利的根本动力来源于人力资本。具体到邮政企业来说，就是：
1、树立人力资本观念。邮政行业长期以来一直是劳动密集性企业，人工成本占企业总成本的比例很大。我国邮政在扭亏为赢的发展过程中提出了“减员增效”的口号，这在国企三年扭亏的大环境下是必要的。但如果把“减员增效”简单地理解为减员，那么无异于杀鸡取卵，表面上扭亏，实际上制约了企业的长远 8
发展。如果将人力资源视为企业资本，企业就会对人力资本进行投资，充分挖掘人力资源的潜在能力，从而为企业带来更大的收入。
2、加大人力资本投资。所谓人力资本投资就是将企业的金融资本转化为企业的人力资本的行为进而使之发挥更大作用的过程。人力资本投资的方式主要有企业职工教育培训、高级人才的引进。有些人认为，花些钱引进人才是实实在在的事，培训花许多钱，不知道起了多少效果。实际上，培训是最好的人力资本投资，它不仅使企业的人力资本增值，而且稳定企业员工队伍。从国际大企业来看，没有一家成功的企业不是在人力资本上有大投入的。大通曼哈顿银行平均每年对职工教育经费的支付就达5000万美元，这还不包括人力资源管理的其他费用。美国UPS公司每年的职工教育培训费用为3.5亿美元，并且从不轻易解雇员工，因为他们认为培训一个员工的投入非常大，员工身上积累的人力资本相当高，除非他有偷、抢、骗等违法犯罪行为。
邮政企业人力资源管理者应该树立人才是资本、是最重要的资源的观念，只有这样，才会在实际工作不断发掘人才、培养人才、使用人才，让人力资本为企业赢得最大回报，否则，科技兴邮的良好愿望只会付诸东流。
(三)、职工福利
邮政企业发展的终极目的是什么？为国家、为社会创造贡献，这是大家都容易理解的。但说到是为邮政职工的享受和生活的富裕，企业领导者肯定会有问号在心中。
我们现在常说，用户是职工的衣食父母，那么，职工就是企业的衣食父母。美国微软公司不仅给予员工极高的薪酬，还分别给予不同数量的股权，使员工随着公司的成长而不断增长个人的财富。美国UPS公司认为，公司属于每一位雇员，公司每年都要依据上年的利润，分给员工股份。目前，员工已持有公司2/3的股份。这些都极大地调动了员工的工作积极性和奉献企业的精神动力，同时也促进了公司更快地发展。
上海市邮政局提出了“用户满意、社会满意、员工满意”的企业追求，为什么不能改为“用户满意、员工满意、社会满意”呢？现在，大多数地方的邮政职工普遍反映，邮电分营后，工作任务加大了，工作责任更强了，但工资和奖金收 9
入却下降了。这是比较现实的问题。中国邮政要承担因为普遍服务（保证社会满意）导致的亏损，但并不意味着这样的亏损应该由全国的邮政职工来承担。国家邮政局提出到十五期末，邮政职工的人均收入要实现翻一番的目标，应该说这是解决问题的一个办法，但这样的发展步伐与其他企业仍有相当大的差距。
邮政企业除了关注用户满意和社会满意外，还必须把员工的福利挂在心上，作为一项重要工作来抓。使职工随着企业的发展不断得到晋升、加薪，有效地保持职工的满意度，从而能够在为用户、社会服务的过程中提供高质量的服务。
(四)、发展机遇
邮政企业缺人才，这是个定论。但在具体解决这一问题时，却似乎只有依靠引进人才这华山一条路才能解决。在人力资源的配置上，向来有两条途径解决人才缺乏的问题，一就是上述的外引，从外部引进企业急需的人才；另一条就是内培，通过对在职员工进行培训，使之胜任空缺的岗位。那么，为什么邮政人力资源管理者大多热衷于花大力气引进人才而不愿意花费低成本对现有员工进行培训呢？
首先是工作方法的难易程度，决定了人力资源管理者的选择。内部培训人才是个复杂的系统工程，而外部引进人才是个常规的程序性工作。其次是培训的当期成本是巨大的，一次培训班花几万元甚至几十万，收效却不明了；而引进人才的当期成本只是花费些招聘广告费。实际上，从外引与内培两者的全部成本来看，外部引进人才的总成本还是要大于内部培训。外部引进人才的总成本包括招聘广告费、测试录用费用、进入工作环境适应期的报酬之和、对工作程序熟悉的信息成本、外来人员介入反应成本，等等。更重要的，它阻塞了企业内部人才晋升的通道，挫伤内部人才的工作热情。
所以说，除非是急需的专业技术人才，一般的专业技术人才从现有的人才中选拔、培训后使用比从外部引进的效果会更好。美国UPS公司的现任董事长是从送货司机的职位上逐步提拔上来的，而前任董事长原为客户服务部电话接线生。这样鲜活的事例一可以有效地激励UPS现有的员工不断学习以应对未来的预期竞争，二可以提升企业内员工之间的协作配合，减少外引人才与现有人员之间的磨合成本，三可以提升企业员工的整体士气。
最近，江苏省邮政局公开招聘副处级技术干部，报名的87人中邮政系统有42人，外系统有45人，最后录取的8名副处级干部中邮政系统有2人，外系统有6人。作为邮政人力资源管理的创新之举，江苏省邮政局的做法无疑值得在全邮政行业推广和借鉴。但笔者的疑问是，邮政系统落选的40人会不会感叹：邮政给予自己的机会太少了呢？
美国邮政法101（C）条规定：“作为经营者，邮政要支付给它的官员和雇员与私人机构可比的薪金。特别强调的是要为其所有官员和雇员提供发展事业的机会和工作的价值和满足感。”从中我们可以发现，中美两国邮政在人力资源管理上存在明显的视角差异。
(五)、留住人才
有人说，邮政人才外流关键在于邮政企业的工资待遇太低，实际上并不完全是这样。成立于1984年的上海贝尔公司工资水平在上海并不高，却能始终保持员工流失率5%的良性循环，它是如何留住人才的呢？“我们致力于营造一个有良性竞争氛围的上海贝尔大家庭，努力使员工能分享公司的成功，但同时也努力使我们的福利政策能激励员工奋力争先。”上海贝尔的决策者如是说。人非草木，孰能无情？感情留人、事业留人、待遇留人，关键还是要以情动人。
在我国加入WTO以后，随着邮政服务市场的开放，国外的速递公司、金融机构将纷纷进入我国，由于他们实施人才本地化的需要，我国邮政内部与之相关的专业技术、管理、营销人才是他们要挖取的第一目标。水往低处流，人往高处走。大禹治水的成功之处就在于将前人治水的“阻”改为了“疏”。同样，要避免人才外流，必须在企业内部建立人才上升通道，实现人才的市场价值，真正把尊重知识、尊重人才落实到位。人才外流实际上是人力资源管理内在疾病的外在表象。就象孩子离家出走，责任不在孩子一样，面对人才外流，我们邮政人力资源管理者不该怨天尤人，真正应该反省和思考的是我们自身.但同时,邮政企业在尊重人才、重用人才的同时，必须加强对自身权益的保护。在人才管理上建立约束机制，对在合同期内不办理正式手续擅自跳槽的人员，应追究其违约责任，对在跳槽时带走企业机密的人员必须依法对其起诉，以保护企业合法权益不受侵害。
（六）创造环境
首先，要尊重人、关心人，建立和谐共存、能充分发挥个人潜能的工作环境，形成既是工作场所，又是交际场所、更是生活场所的良好氛围，是对企业产生亲近感、依赖感、归属感。与此同时，要改善上下级关系。其次，在公平、公正的基础上建立良好的内部竞争环境，创造企业内部良好的竞争环境，建立企业公开、公正、公平的招聘和任用制度，为人才脱颖而出创造良好的条件。企业在规划晋升制度时，要充分体现公平、公正的原则，“能者上、庸者下”，使员工在这种环境中感受的是公平的竞争，感到个人能力和企业是获 得发展的标准。这样，不仅有利于企业吸引人才、留住人才，也有利于激励企业员工努力工作，奋发向上，形成一个良好的有利于人才发挥聪明才智的工作环境。从管理职能上讲，管理不再是控制，而是服务，确定单位发展方向，同时给人才提供完成工作所需要的资源。
“企业一时的亏损并不可怕，最可怕的是职工感情的亏损。一旦职工对企业失去信心和热情，这个企业扭亏肯定是没有希望的。”这句话体现了我们的企业领导与职工的感情交流、感情培养对企业的生存和发展是至关重要的。美国企业界也认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通和进行情感交流，不能向他的员工表明危机确实存在，那么他就会失去信誉，因而也就会失去效率和效益。
人才流失过程控制是通过分析人才流失过程，把握人才在每一阶段的行为特点，判断导致人才流失的原因，实施一系列适当的控制措施，有效地留住人才和开发人才价值的过程。
五、结论
任何一个企业要想不断地发展壮大并平稳地运行下去，都必须做好本企业的企业管理工作，其中人力资源管理是企业管理的重要组成部分，要想做好企业管理工作，就必须做好人力资源管理的工作。通过分析员工流失的内外因，留人关键在留心，只有通过文化留人、事业留人、待遇留人、留人激励机制留人、制度留人、情感留人等策略，让员工对企业产生认同感、归属感，在工作上找到成就感，防范企业人才流失的风险。同样，为了实现企业的持续发展，企业还需要搭建能够吸引、激励和保留适应企业发展需要的人才的人力资源管理平台，保留和开发核心员工队伍和管理团队。企业只有拥有自己高效率的团队才能向管理要效益，企业之间的竞争最终将是人才的竞争。在科学技术迅速发展及市场竞争的强大压力下,邮政的企业化转型,是步入良性发展的关键时刻,加强人力资源管理是邮政企业转型后的首要任务。面对新的机遇和挑战,邮政企业应坚持“人力资源是第一资源”理念,把人力资源管理与邮政公司改革配套推进、紧密衔接成为一项紧迫任务。不断对组织结构进行优化,走出传统的人才管理误区,与时俱进,不断创新,合理配置人力资源与制定激励机制,采用科学的、适应企业发展的、行之有效的人才管理模式来适应已发生变化的外部环境,才能使邮政企业在未来的国际国内市场竞争中立于不败之地,得到持续、快速、健康的发展。
第三篇：现代企业管理模式论（定稿）
管理模式是用于企业管理的一种方法方式：
1.亲情化管理模式这种管理模式
利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是 99%.这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。
2.友情化管理模式
这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。
3.温情化管理模式
这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。
4.随机化管理模式随机化管理模式
在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人
也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。
5.制度化管理模式
所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化” 一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。
第四篇：论中小型民营企业人力资源管理模式
论中小型民营企业人力资源管理模式
——浙江温、台州地区民营经济透析
徐充
（吉林大学 中国国有经济研究中心，吉林 长春 130023）
[摘 要] 民营企业是我国社会主义市场经济的重要组成部分，大力发展民营企业，是振兴我国地区经济的有效手段。但是，某些中小型民营企业现行的人力资源管理模式，是企业进一步发展的重要障碍。本文结合温、台州地区中小型民营企业在人力资源管理上存在的问题，提出了中小型民营企业人力资源管理模式的创新对策。[关键词] 民营企业；人力资源；管理模式；反思；探索
浙江作为我国民营经济最发达的区域之一，其民营企业在区域经济发展中占有举足轻重的地位。作为民营经济的中坚力量，中小型民营企业的迅猛发展在浙江民营经济的快速成长中扮演了关键角色，“温台模式”的成功，主要得益于灵活的企业制度和良好的经营环境，这使得民间企业家的才能和创业积极性迸发出来，弥补了浙江“七山二水一分田”的能源、资源劣势，创造了温、台州地区民营企业欣欣向荣的局面。到目前为止，浙江以民营企业为主体的个体、私营经济产值占到全国个体、私营经济总产值的30%强。
在温、台州地区中小型民营企业的创业初期，其灵活的选人、用人制度以及凝聚力、向心力较强、监督成本较低的家族式管理，为企业的发展节约了成本、赢得了时间，造就了企业的快速发展，但在企业初具规模后，其不规范的人力资源管理与家族式经营成为制约企业进一步发展的瓶径。
一、中小型民营企业人力资源管理模式现状评述
（一）在人力资源理念上，多数企业固守家族化管理模式，从而导致企业的发展缺乏人力资源支持。“温台模式”下的中小型民营企业的资本和股份主要控制在一个家族手中，企业领导层的核心位置由同一家族成员出任。企业运营主要通过血缘或友情纽带维系，建立在此基础上的人际交往具有强烈而全面的信任关系，这种人际关系可以
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[基金项目] ： 教育部重大研究课题：《加入WTO后中国国有企业新一轮改革对策研究》成果之一。[项目批准号]：02JAZJD790010 增强成员间的协作意识，降低管理上由于信息不对称而付出的监督成本，以相对低的监督成本获得了相对高的代理能力，这种带有浓厚的家族或泛家族色彩的经营模式具有较强的凝聚力与较高的灵活性。另外，受中国传统文化的影响，家族利益常被人们放在首要的位置，受家族伦理道德的约束，成员一般会放弃个人利益最大化而选择家族利益最大化，因此，家族在中国传统文化背景下便成为效用最大化的组织，这种约束作用又使“温台模式”下实行家族经营的中小企业组织构架稳定，抵御风险能力增强。
“温台模式”下实行家族经营的中小型民营企业，在创业阶段具有无可比拟的成本优势和竞争优势，但是，随着企业的进一步发展，企业人员的增加、销售量的增长，使企业的规模迅速扩大，原有的家族式经营逐渐暴露出质量波动大、生产研发能力落后于市场要求、企业组织结构脆弱、人才短缺、管理混乱等问题，其最主要的表现是，企业的收入在缺乏人力资源支持下增长。这种发展模式是危险的，但这种发展在公司快速成长的惯性作用下会持续一段时间，然后会逐渐减速，最终会停滞，甚至破产，这也是我国许多民营企业不能实现永续经营的主要原因。
（二）人力是成本而不是资源的观念根深蒂固，导致员工得不到人文关怀，员工流失率居高不下。
在“温台模式”下的中小型民营企业，多数实行家族化经营，外来人才、公司员工往往处于中低职务，无权参与企业的管理，并且在家族企业中，薪酬管理制度的不完善、不合理以及工作任务、岗位分工不明确，都导致企业人才的外流。其中，导致员工流失最重要的一点是这些企业一直认为人力是成本而不是资源，企业主总是支付尽量少的员工薪酬，以获得尽量多的劳动力，并设法使劳动力资源效用最大化，工作上表现出对员工进行纯粹的利用，于是，多数中小型民营企业存在工作时间超长或劳动强度超大的问题。长期的超负荷工作，一方面，员工身体难以承受，容易出现工伤、质量波动、设备损坏等生产事故；另一方面，员工没时间学习、娱乐，企业几乎占用了员工的全部时间，而忽视员工的个人需求，员工得不到尊重与关怀，对企业的归属感、认同感不高，致使员工一有机会便选择离开。员工流失率的居高不下，企业一方面要组织人力资源管理者招聘、录用新员工；一方面要组织培训师，对新入职的员工进行质量管理体系、安全教育、岗位技能、企业经营理念与管理制度等方面的岗前培训，而大量新员工的存在，必然会使质量波动、消耗增加，也会增加生产事故的机遇率，表面的人力资源低成本掩盖了人力资源的高成本。
（三）在人力资源管理上，决策的随意性较大，制度缺少企业文化与经营理念支持，且规范性与可操作性不强。
中小型民营企业由于实行家族化或泛家族化经营，其经营管理机制具有很大的自主性和灵活性，一方面，有对市场信号反映灵敏、决策快、易于控制等优点，但表现在人力资源配置方面，基本的人力资源管理制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、考核、职业生涯规划、晋升和辞职/辞退等没有一套科学、合理的制度规范，往往凭管理者的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。对家族成员因人设岗，不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规，处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。
也有一部分中小民营企业，认识到决策的随意性与主观性风险较大，不利于企业的长远发展，便通过企业内的职业经理人或聘请管理咨询公司建立规范的人力资源管理制度，这些企业的人力资源管理规范，多数是参照一些跨国公司或股份公司的人力资源管理制度，根据企业自身情况，略作一些修改的“拿来主义”。在这种规范化过程中，“温台模式”下的多数中小民营企业没有考虑到自身与被效仿公司之间在企业规模、管理水平、员工素质、社会文化背景等方面的差异，企业的人力资源管理制度深层缺乏理念支持，操作层缺少可供执行的标准化操作规程（SOP）和专业的人力资源工作者。在这种情况下，其人力资源管理工作，可能由于企业主的一言一行而有大的改变，也可能因为具体负责人力资源管理工作的领导者的个体差异而有所不同。其结果人力资源制度只是摆摆样子，在企业经营管理中没有真正起到服务于企业发展战略与员工个人发展的作用。
（四）在人力资源部门角色上，企业主与人力资源管理者存在较大分歧。
随着市场经济的发展，在企业管理中，人力资源管理这个名词越来越被人们熟悉，但是，许多中小型民营企业主对人力资源管理工作有许多误解，把人力资源管理和传统意义的人事管理混为一谈，把人力资源管理看作是较为传统、保守、被动的人事工作，仅限于对业务部门的服务，忽视人力资源管理的主动性、策略性和前瞻性，导致人力资源管理者工作中缺乏主动性；也有一部分中小型民营企业主对人力资源工作期望过高，认为人力资源部门除承担企业人力资源开发与规划的工作之外，还应该能塑造企业文化，增强企业凝聚力，打造优秀团队，使人力资源成为企业的核心竞争力，最终导致企业的人力资源工作者因达不到企业预期目标而受挫。“温台模式”下的中小型民营企业主之所以会有这样的认识，其根本原因，一是企业的高层管理者经营管理理念滞后，跟不上企业与时代发展的要求，二是企业高层管理者缺乏大人力资源观念，没有认识到企业的高层管理者与一线经理都是人力资源工作者，都对下属的成长、发展具有不可推卸的责任。
（五）在人才认知上，重视技术型人才轻视管理型人才，重视人才引进，轻视人才培养。
“温台模式”下的中小民营企业，多数是白手起家发展起来的，企业主文化层次较低，随着企业的发展壮大，加之市场对企业发展在技术与管理上的牵引，这些企业主会逐渐认识到知识与技术的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业，但由于市场对企业的要求首先反映在技术创新与技术领先上，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，进而影响企业主的经济效益；另一方面，民营企业的创业者多是企业的专业技术人员，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势，这样，企业主就容易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润。所以，在人才结构上，中小型民营企业主常是过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养，导致企业人才结构单一，管理学上的木桶理论得到体现，技术上的领先并不能弥补企业管理、营销、生产的缺陷，最终使企业陷入困境。
另外，“温台模式”下的中小型民营企业多有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养人才，不愿意承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才的墙角，由于外来人员的价值观念、背景与经历的差异，在企业中很难对企业的经营理念与价值文化产生共鸣，员工队伍稳定性不够，这一方面促进了员工的外流，另一方面也形成了阻碍企业发展的瓶径。
二、中小型民营企业人力资源管理模式转换条件
1、改革企业产权制度
中国有许多民营企业，个人资产与企业资产混为一团，许多民营企业家的个人财产就是企业财产，同时企业财产也就是个人财产。就像禹作敏说的一样：“我们白手起家。现在集团有十几个亿的资产，这究竟是谁的？是个人的？还是集体的？都难说，当初向银行贷的几万元款都还了，国家也没给投资。”他由此得出结论：这几十亿资产是我的。这就是中国现代民营企业家的典型写照，民营企业家的这种思想，导致了绝对权力的产生，从而引起其他创业人的不满，使民营企业在稍具规模后就“分家”，使企业走向没落。温、台州地区尚未完成原始积累的中小型民营企业，企业控制权掌握在家族成员手中，资产所有权与经营权直接合一，即使现在“温台模式”已经发生了重大变化，这种情况也还在很大范围上存在。可见，民营企业要实现持续发展，必须解决产权问题，使企业的产权明晰，产权多元化，让非家族成员以外的其他创业者和投资者拥有产权，真正建立股份制公司，按现代企业运营。同时，随着知识经济时代的来临，人才在企业有中所扮演的角色愈来愈重要，因而，企业还要看到运作货币资本的人力资本的利益，相对于货币资本，人力资本是更具有主动性的资本，因为只有通过人力资本的运作，货币资本才能实现保值、增殖。所以，人力资本和货币资本一样，都应该得到产权方面的收益，也就是说，在解决企业产权问题上，不仅是货币资本拥有产权，人力资本也应该得到相应的产权。这是现代企业发展运营的大势所趋。
2、完善企业治理结构
长期以来，人们更多地把民营企业视为一个经营性概念，忽视了这一范畴的产权制度属性，致使企业深层次问题没有得到很好解决。随着企业经营规模的扩大，管理层级的增加，许多民营企业完善治理结构的问题便突出出来。企业治理结构是一种据以对企业（或公司）进行管理和控制的体系。企业治理结构明确规定了企业的各参加者的责任和权力分布，清楚地说明了决策公司事务应遵循的规则和程序。同时，它还提供一种结构，使之用以设置企业目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手段。
中小型民营企业要在发展中做大做强，必须按照现代企业运营的要求完善治理结构，充分发挥企业中董事会、监事会和职代会的作用，使企业各部门各司其职，互相制衡监督。要在企业的高层创建一个强大的、多元化的团队，招募经济领域中各个方面的精英，效仿发达国家的企业，组成战略决策委员会，进行企业决策；招募优秀的职业经理人，进行企业运营。
3、掌握先进经营理念
理念是人们行为的先导，即人们有什么样的思想观念，就会产生什么样的行为。企业家的理念，产生企业家行为，企业家行为决定着企业的发展。所以，我国的民营企业家，必须掌握知识经济时代的先进经营理念：
一是人本管理理念。一般认为，人本管理，是一系列的以人为中心的管理理论与管理实践活动的总称，在管理过程中，它充分重视人在企业中的地位与作用，把人作为管理的核心和最重要的资源来开展经营活动，采取有效的制度设计和企业活动，来最大限度的调动员工的主动性、积极性和创造性，创造良好的企业文化，铸造员工共同的行为模式，让每位员工成为企业的主人，在“员工服务企业，企业服务员工”的互动互利过程中，使企业和员工同步发展。
二是智力资本优势理念。知识经济时代的到来，人们对企业核心资源的认识正发生着剧烈的变化，从有形资本积累为核心转向智力资本积累为核心，利用智力资本获得真正的竞争优势，正成为一种全新的管理理念。从狭义上说，智力资本的核心是人力资源中的隐性知识和技能，其核心理念在于强调员工创造与运用知识与技能的能力。民营企业只有认识到智力资本优势是企业的核心竞争力，才能把企业的货币资本通过招聘、培训等方式转化为智力资本，储存到企业的员工头脑之中，构建自己的竞争优势。
三是企业家精神理念。中国的民营企业，从诞生之日起就生存在夹缝之中，企业主经过几年、十几年的艰苦创业，才能把企业做大，日常的事物以及创业多年形成的习惯，使大多数民营企业家无暇学习新知识和先进理念，企业从手工作坊发展成企业集团，他们还是靠自己的直觉、经验决策，不是盲目、就是保守。目前，中国大多数民营企业尤其是中小型民营企业家，缺少一种真正的崇尚创造、果断自信、善于学习新知识、乐于接受先进理念、有追求卓越的雄心和敢于冒险并能承担风险和失败的企业家精神。知识经济时代，应该是具有企业家精神的企业家时代。
三、中小型民营企业人力资源管理模式创新对策
（一）引进现代企业制度与现代企业管理理念，实现人力资源管理观念上的突破。
1、在人才引进与人才培养上，企业招募有经验的员工，可以解企业用人之急，有经验的员工易于达到岗位入职要求，相对于培养新人，企业要耗费相当长的时间与代价，所以，一般情况下，中小型民营企业不愿意培养自己的员工，而到同行业企业或竞争对手中挖墙角，以为这样便能在市场竞争中占据有利地位，掌握主动。但企业自己培养出的人才，一方面，其在企业中工作的时间长，熟悉企业的环境与优劣势，易于开展工作，并能够较好的溶入企业团队；另一方面，由于企业对其有培养之恩，其对企业的忠诚度与归属感较高，更有可能长期为企业服务。所以，中小型民营企业应该放弃人力资源开发上的短视目光，大力培养自己的人才。
2、在人才高消费与人尽其才上，中小民营企业不应一味追求“高学历、大背景”，动辄要求学士、硕士，要不就要求在跨国公司或大型股份制企业有若干年工作经验，实际上，在企业的人力资源配置上，最优秀的并不一定是最好的，只有合适的，才是最好的。民营企业在用人上，应该实事求是，根据自身的规模与企业发展水平来确定人员招募标准，一定要摒弃用人才装点门面的想法，那样，会让人才“大马拉小车”，企业在发展上会有更大的风险，最终也留不住人才。
3、在物质激励与精神激励上，中小型民营企业主传统上认为企业与员工之间是纯粹雇佣与被雇佣关系，员工是打工仔，实际上，企业应该把员工视为是企业的合作伙伴，在满足员工薪资、福利等物质需要的同时，要注重员工安全的需要与自我实现的需要，注重员工的职业生涯规划与发展，通过推行多维激励机制，促使员工与企业共同发展，使员工在心理上与企业结成一种无形的契约，这样，企业团队会逐渐趋于稳定与强大，员工也会为企业的发展做出全力奉献，因为他们知道企业能满足他们从生理需求到自我实现需求的不同层次愿望。
（二）全面提升管理水平，打造从理念——制度——标准化操作规程（SOP）等完整的人力资源管理体系。
中小型民营企业建立人力资源管理制度，应该把人力资源制度纳入整个企业的管理制度中进行建设，不要盲目照抄照搬一些跨国公司的人力资源管理模式，因为温、台地区的中小型民营企业多数还不具备实行平衡计分卡、关键绩效指数（KPI）等考核方法的规模，而且中小型民营企业在高速发展的成长期，多数还未形成自己的经营理念与企业文化，先进的人力资源管理制度没有成长的土壤，所以，中小民营企业必须健全企业的各种管理制度与决策制度，以支持企业人力资源管理工作。另外，中小型民营企业，应避免人力资源管理者的变动对人力资源工作的影响，这就要求企业的人力资源工作要建立包括人力资源规划、招聘、录用、培训、考评、晋升、辞职、辞退等完整的标准化操作规程（SOP），以保证企业人力资源工作的连续性与稳定性，从而有效的开发企业人力资源，为企业的战略发展服务。
（三）在中小型民营企业导入人力资源管理制度时，要界定好人力资源管理工作的范畴与职责。
中小型民营企业在人力资源的工作范畴界定上，企业的经营者应认识到，人力资源管理工作不仅包括了考勤、奖惩、工资分配、行政事务处理等纯管理约束性的工作，也涵盖了企业人力资源的中长期规划、企业人员的培养与开发，企业人员的职业涯规划等动态管理，企业应将人力资源工作的重点转到开发和培养方面来。
另一方面，企业也应该明白人力资源管理部门不是万能的，盲目扩大人力资源工作的职责范围，不仅会干扰人力资源部门开展本职工作，也会影响企业的整体战略规划，最终达不到管理的目标，例如：有的企业，领导者本身对下属就不够信任，却要求人力资源部门要加强员工、企业间的相互信任，企业的领导者工作时个人主义作风严重，却要人力资源部门打造优秀的企业文化，这是领导层将本身职责强加于人力资源部门的表现，这在民营企业的经营管理中较为普遍。
企业的人力资源部门要真正起到作用，就必须要准确界定其工作的范畴与职责。
（四）在人才认知与人才结构上，保证职业经理人与技术创新者及其他员工的合理配置，使人力资源的整体效益最大化。
企业人力资源管理工作的效能的发挥，关键在于人力资源搭配合理，以实现人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，才能发挥整体协作优势，与企业的生产经营相适应，从而提高人力资源的整体配置效率。
技术创新者是企业发展最为重要的人力资源，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但技术却不能弥补管理上的落后，企业的永续发展，单靠技术领先或某一方面的优势是不可能实现的，现阶段，企业间的竞争是从技术、管理、营销、信息到人才的全方位竞争，“温台模式”下发展起来的中小型民营企业要想突破发展上的瓶径，把企业做大做强，必须要注重高素质、复合型的高级职业经理人的引进与培养，特别是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才，以实现经营管理的统一部署和协调配合，使企业的人、财、物能优化配置，产、供、销能紧密衔接，技术、资源、信息能充分利用，从而使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。
参考文献：
[1] 周米娜，柯越.民营企业人力资源管理九大误区 [J].中国营销传播网, 2003-09-18.[2] 张苗荧.温州模式的营销批判与自我扬弃 [J].商业时代（理论版），2003，（3）
[ 3] 王迎春.家族企业治理结构的特点及有效性分析 [J].计划与市场，2002，（4）英文摘要：
A Reflection and Exploration into Human Resource Management in Medium and Small Private Enterprises--an Intensive Analyse on the Problems Existing in Private Economy in Wenzhou and Taizhou in Zhejiang Province
The Issue Team of Research Institution On
State-owned Economy of China in Jilin University
(Center for China Public Sector Edonomy Research of Jilin University，Changchun Jilin Province 130023)
Abstract : Private enterprise is an important part of our socialistic market economy.Developing private enterprises is an effective measure in revitalizing regional economy in our country.But it is just the actual pattern of human resource management that obstructs the further development of the private enterprises.Considering such problems in the private enterprises in Wenzhou and Taizhou area, this article attempts to bring forward some new countermeasures to improve the human resource management in both medium and small sized enterprises.Key Words: private enterprise； human resource； pattern of management；
reflection；
exploration
作者简介： 徐充（1955－），男，吉林德惠人，经济学博士研究生，教授，研究方向：作者单位：通信地址：邮
编： 社会主义市场经济理论。
吉林大学
中国国有经济研究中心
长春市人民大街123号吉大文科搂105室 130023
第五篇：论连锁商业企业人力资源管理模式
论连锁商业企业人力资源管理模式
来源：中国论文下载中心[ 09-07-29 08:28:00 ]作者：王文超编辑：studa20
摘 要：分析了现阶段我国连锁商业企业人力资源管理存在的问题，阐述了中原地区最大的连锁商业企业——河南思达连锁商业有限公司的先进经验，以期对其它连锁商业企业实施人力资源管理战略提供参考。
关键词：连锁商业企业；人力资源发展战略；薪酬及福利制度
0 前言
人力资源管理是为了实现既定的目标，采取计划、组织、指挥、监督、激励协调、控制等有效措施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动。在市场经济特别是当今买方市场形成的条件下，连锁店的经营不论是地点的选择，技术设备的引进，商品的开发与销售，策略与制度的拟订，均需要通过人来完成。因此连锁商业要想在竞争中取胜，必须建立适合现代连锁商业经营特色的人力资源管理模式。20世纪90年代初期，在理论界的推动下，我国各级政府和企业普遍认识到人力资源管理的重要性，很多工业企业纷纷提出自己的人力资源管理战略，并且取得了一定的成功（如海尔等）。但在近些年发展起来的连锁商业企业中，人力资源管理受到的关注则明显不够，造成这种局面的原因是多方面的，理论研究跟不上便是其中原因之一。现阶段我国连锁商业企业HRM存在的问题
（1）人员素质不高、人才极度匮乏。连锁经营自90年代进入我国后,由于时间短,缺乏经营经验,加上连锁较之传统的商业模式,具有范围广、难度大、要求严、技术含量高等特征,从而对从业人员的素质提出更高的要求,人员素质已成为连锁商业企业急待解决的问题。
（2）人力资源开发不够。表现在:一是忽视对在岗职工及管理人员的培训,使培训走入误区。大多数连锁企业为了尽快开张营业,只重视员工上岗前的培训,而在经营中不再对员工实施培训,而在经营中不再对员工实施培训,造成知识更新较慢,跟不上市场的发展。我国连锁商业企业还存在只重视对店面服务人员的培训,而忽视更重要的管理人员的培训。而且培训缺乏系统的计划与行之有效的方法。很多连锁商业企业对店长、店员及其他管理人员都只实施最基础的连锁知识培训,而不是根据职位实施不同课程的培训。
（3）缺少有效激励员工的机制。表现在连锁企业的各连锁分店在物质方面没有统一的标准,连锁总部对各个分店没有实施统一的有效的绩效评估措施,因此大大地降低了员工的积极性,人员离职率较高。在精神激励方面,大多数连锁商业企业缺少一种令员工引以为豪的企业文化氛围。形成企业文化的关键是要尊重现有经营人才，稳住经营人才队伍，防止人才不正常外流。而大多数连锁商业企业缺少对员工的尊重，未对改善员工工作、学习、生活条件下功夫研究，没有形成能渗透到员工心中的内在的激励力量，也就阻碍了员工齐心协力为企业而作。
（4）人员选拔缺少公平合理性。由于大多数企业都是从计划体制下的国有零售企业转变过来，所以在选拔、聘用人才时仍是沿袭计划体制下传统的人事管理制度的做法，而没有给员工提供公平竞争的机会。企业内很少有推行公开选拔的，没有真正营造一个注重员工发
展的企业环境，连锁经营的效益当然难以发挥出来。它山之石 可以攻玉
河南思达连锁商业有限公司作为中原地区最大的连锁商业企业，在当地有着“思达无假货，方便千万家”的美称，公司自1995年成立以来，以“立足河南，走向全国”的经营策略，始终保持“方便千万家”的经营风格，成为中原地区连锁商业中一枝独秀。据思达陈东升副总经理讲，思达之所以有今天，大部分功劳来自公司的经营管理方式，尤其是公司以人为本的管理理念，始终走在中原乃至全国的前列。在此基础上建立了较为完善的人力资源管理模式。
（１）连锁商业企业的人力资源发展战略。
思达连锁商业的人力资源管理战略根据企业经营策略、组织规模与组织要求，做阶段性的调整与配合，将其分为短期、中期、长期三种人力资源发展战略。1995年初公司刚成立时，思达连锁商业为解决基本的人事管理工作，实施短期战略，如：人才的招募、任用等。随后，经过几年的发展，思达连锁商业为配合企业的中期发展计划，开始实施中期策略，预测未来几年内人力供需情况，做好人力规划。如今思达连锁商业在人力资源管理方面，已开始将职务历练的论调管理、人员晋升的承续计划及员工的前程管理作为重点，即长期的人力资源发展战略。
（２）连锁商业企业职位规划与管理。
思达连锁商业在进行职位的规划与管理时，首先做好工作分析，以了解职位设置的必要性，对各职位的设置目的、基本要求、在组织中的关系、功能职掌进行明确规定，并定期进行检查是否有修正的必要性；其次是在工作分析的基础上建立职位说明书，以有利于职位管理的进行（如表1）。
（3）连锁商业企业的人力开发计划。
随着连锁店经营的扩张，人力需求将成为最迫切的一环，尤其是如何计划人力编制，作适当的人力编制安排，以至人力成本降至最合理，而服务水准仍能维持，成为人力编制的重点。一般人力编制衡量标准可分为量化人力编制与非量化人力编制两种方式。可量化人力编制指可用营业额、店数等量化数据，以数学方程式表示的人力编制衡量方法。如：编制人数= 总目标店数/每人目标店数。非量化人力编制又称工作分析法，以其职位说明书的工作内容，进行工时分析，或是参考相关同业的标准分析，是较为主观的判断。在进行工作分析时多将所负责的各项工作内容各列出，再针对不同的工作内容进行作业时间与作业频率的研究，可得出人力需求预测，目的在于协助人力计划进行的正确性，透过需求预测掌握未来人力需求的状况，避免人力供给过剩或不及。须先做好公司人力现况盘点，配合公司的营运计划，进行人力需求预测，作为人力招募参考及人力调度的依据。据思达连锁商业经三路店魏主任介绍，只要店里出现员工流失现象，他们立即将信息向总部汇报，以便有利于总部对人力的盘点，做好对人力需求的预测。总结出人力需求预测的关键要素：应有编制人数、现任人数（扣除人力损耗）、需求人数（应有人数减去现任人数）。之后，思达连锁总部根据连锁经营的实际和需要，组织和进行员工的招募。在员工新进期间（1-6个月），思达连锁商业借助各种辅导办使其熟悉环境、消除现实震荡，以避免人力流失。对于在职期间（6个月后）思达连锁商业人力资源部李部长认为，如何避免管理方式的不当以及建立明确的计划训练与晋升制度，是稳定人力有效方法。
（4）连锁商业企业的薪酬及福利制度。
由于连锁商业企业较之传统商业企业，固定工所占比例相对较少（50%左右），常根据客流量的变化实行临时工、季节工、小时工、固定工多样化组合，这就需对各类员工实行不
同的工资形式。思达连锁商业正职员工采用固定薪资形式；各店营业人员采用薪资加奖金的形式，以通过奖金的诱因来协调管理、提高服务品质；小时工采用钟点计薪制，以吸引人员延长工作时间的意愿；对于商品包装人员思达实行论件计薪制。连锁商业企业福利制度的制定既要以法规为准绳，又要有连锁商业企业自己的特色，如思达连锁商业在节日庆典期间将店中部分产品按原价定量向本店员工出售。
（5）考评与升迁制度。
员工的考核应由连锁总部的人事部门编制各级岗位人员的人事考核标准表，采取选项划表的方法对被考核者进行考核。考核的内容一般包括：成绩考核、感情和意志考核、能力考核。以思达连锁商业低级员工的考核为例，各项考核内容参见表2。
思达连锁商业为留住人才，稳定员工队伍，建立了标准化晋升通道和晋升制度，如从试用工→正式店员→预备干部→组长→副店长→店长，是行政性职位等级；还有技术性职称等级，如：助理经济师→经济师→高级经济师等。除了这两个晋升制度外，思达还设置一个能级性等级，如新进人员为一级，以后随资历和能力的提高，可逐年或隔年按既定的标准申请高一级的等级。
（6）连锁商业企业的员工培训。
连锁商业企业的经营管理较之传统的商业管理具有范围广、难度大、要求严、技术含量高的特征，因此必须培养一大批连锁经营的专门人才，其培训通常包括新员工培训和企业在岗员工培训两部分。结束语
人力资源作为连锁商业企业的第一资源，正如权威人士指出：人力资源管理不再是单纯的人事管理，而是关系到一个企业能否在当今激烈的市场竞争中生存下去。面对这一严峻的现实，我们只有为连锁商业企业建立合理的人力资源管理模式，才能使企业赢得竞争优势，搭上当今经济快速发展的快车。
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