论新时代人力资源管理模式的战略创新

第一篇：论新时代人力资源管理模式的战略创新

摘 要：人力资源管理模式创新是社会生产关系适应生产力发展的内在要求，也是一个民族、一个国家、一个地区经济发展的动力源泉。在我国,人力资源管理模式作为生产关系中人这一要素的综合素质提高、流动配置、使用激励等等方面的内容和形式，结合我国人文特色，信仰理念状况和国际大环境，明确提出了适应我国现阶段乃至较长一个时期促进生产力发展的需要应具备的特征，可作为我国人力资源管理模式创新的参考方向。

关键词：人力资源 管理模式 参考方向

引 言

当今世界处在一个知识爆炸，信息近乎共享的时代，知识经济尤为重要，是技术创新的前提和基础。这就需要创新意识；需要对我国本土人文特色进行深入客观的认识，对国际人力资源管理模式做详尽的调查分析，取众家所长；更需要人才，需要懂得科学技术，善于经营管理的有高尚道德品质的人才；需要有敢于创新，不畏困难的技术人才。随着科学技术的不断发展，知识的重要性尤为突出，将会成为人力资源发展的第一要素，将来的世界将是有德有识有技能的人的世界。所以，人力资源管理创新应该要被社会和企业给予高度的重视和实施。企业若是走人力资源管理创新的道路，前途将是一片光明，这样既能够夯实基础，又能够全面把握企业所存在的历史和现实问题，把员工的职业规划提高到一个更高的层次，能够很好的将寻找到企业利益与个人利益、眼前利益与长远利益的平衡结合点；更要敢于大胆创新，有前瞻性思想，创新的开展工作，使得企业的发展能够取得实质性进展。

1.我国现阶段及未来市场经济特色

从上世纪末以来，追寻国外经济发展的规律可以总结到，当前经济的发展都是涉及到计算机，都是以信息技术和网络技术为基础的，这也经济发展大趋势。现阶段及未来经济是集信息、网络、数字、生物和风险经济于一体为特征的经济。

2.人力资源管理创新模式创新的特点

2.1 人力资源管理的重心是知识型员工

随着新经济时代的到来，新技术革命的发展方向也在不断的发生变化，从以前的资本密集型到知识、智能和技术密集型的根本性转变，由于人才在资本增值上能够发挥重要作用，能够带来报回报的利益，所以资本疯狂追逐人才，使其为之服务，人才选择资本知识与人才雇佣资本成为必然。因此企业在实际生产过程中，必须承认知识型员工的贡献与价值，所以资本单方面参与利润分享的历史已经一去不复返，知识创新者和职业企业家具有对剩余价值的索取权。

2.2 人力资源管理的关键是在企业与员工之间建立一种新型关系

随着社会经济和计算机科学的不断发展，导致信息网络技术在企业工作中得到广泛应用，已经进入了一种虚拟工作状态，从而实现了员工自身的不断发展，使得企业和员工的配合程度达到很好的默契，从而可以在员工和企业之间建立起良好的工作关系，最终实现员工与企业在工作和发展过程中建立起一种双赢的战略合作伙伴关系。所以由于这种关系的建立，在企业和员工之间建立一种新的游戏规则就显得十分重要：企业要以新的思维来对待员工，以营销的视角来开发组织中的人力资源。

2.3 人力资源管理走向全球化与信息化

当代社会影响人力资源管理最根本的因素莫过于全球经济一体化、人才流动国际化，国际化的人才交流与人才交流市场也将出现，跨文化的人力资源管理，利用网络优势加速人才的流动与交流，新世纪经济时代人力资源管理的探索领域与重要内容。

3.企业在新经济时代人力资源管理模式的创新

3.1 营造创新文化

在新经济时代，创新和时尚已经成为这个时期的主题，企业的发展需要这种创新的理念来驱动。企业的人才观是企业文化的核心，也是管理的核心，企业管理创新必须建立创新文化。企业应致力于创造一个激励型的、充满创新气氛的开放环境，以利于发明、创造和企业未来的技术研究与展望；提倡挑战性思维。挑战性思维鼓励广大员工对现实状态提出质疑，不断思考和创新。设立共同的目标。

3.2 实行柔性管理

在新经济时代，知识型员工是企业发展的关键，人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式，运用组织的共同价值观和经营理念，依靠共同的信念、互动的心灵进行柔性管理，给员工创造一种宽松的环境和气氛，给他们更多的授权，让他们成为工作的主人，不断学习，不断提高，从而激发员工的创造欲，使潜能和天赋得到最大程度的发挥。

3.3 企业与人才同成长

新经济时代的人才时刻在思考着个人的职业规划和职业生涯，将员工的发展与企业的发展紧密的结合起来，让员工与企业共同承担风险的同时，也让人才能够分享企业的成果，让人才能够实现个人价值，具体强化的因素包括以下几个方面：个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。

3.4 以人为本的管理理念

以人为本的管理需要培养一种亲密、信任的人际关系，需要一种敬业、进取和宽容的合作氛围。企业文化是以人为本的企业管理思想基础，要努力培育共同的企业文化意识，共同的企业文化意识使得企业成员对企业目标和价值有着共同的理解，共同的文化意识还使得企业的发展同经济和社会环境的现实相吻合。这方面，加强中华传统文化普及，明显人本有的至善感恩心、责任心、敬畏心、利他心，人我一体、家国家企不二的信念。这样，人们做事没有公私混淆，假公济私者。

4.结语

由于新经济时代的环境变化节奏越来越快，使得企业的发展带来了很多的不确定性因素，所以，在新世纪经济时代的人才不得不每时每刻都得思考着自己的职业规划和职业生涯，企业要将自己以前的人力资源管理模式进行改革，将思路进行变通，将员工的职业规划和企业的发展形成一条统一战线，使得员工和企业共同来承担风险的同时，也让员工能够享受到企业所获得的成果。新世纪经济时代是知识的经济时代，也是知识的人力资源，更是企业发展的动力源泉，是企业获得生存和发展的基础，企业人力资源管理更成为其兴旺发达，保持恒久竞争力的关键。

第二篇：人力资源管理模式的战略创新（最终版）

人力资源管理模式的战略创新

摘 要：作为企业惟一的持续性竞争资源，人力资源的重要性逐渐为人们所认识。当今世界的竞争，归根到底是高层次的人力资源——人才的竞争。在我国,人力资源管理模式作为生产关系中人这一要素的综合素质提高、流动配置、使用激励等等方面的内容和形式，结合我国人文特色，信仰理念状况和国际大环境，明确提出了适应我国现阶段乃至较长一个时期促进生产力发展的需要应具备的特征，可作为我国人力资源管理模式创新的参考方向。关键词： 企业 人力资源 管理模式 参考方向

引言

当今世界处在一个知识爆炸，信息近乎共享的时代，知识经济尤为重要，是技术创新的前提和基础。这就需要创新意识；需要对我国本土人文特色进行深入客观的认识，对国际人力资源管理模式做详尽的调查分析，取众家所长；更需要人才，需要懂得科学技术，善于经营管理的有高尚道德品质的人才；需要有敢于创新，不畏困难的技术人才。随着科学技术的不断发展，知识的重要性尤为突出，将会成为人力资源发展的第一要素，将来的世界将是有德有识有技能的人的世界。所以，人力资源管理创新应该要被社会和企业给予高度的重视和实施。企业若是走人力资源管理创新的道路，前途将是一片光明，这样既能够夯实基础，又能够全面把握企业所存在的历史和现实问题，把员工的职业规划提高到一个更高的层次，能够很好的将寻找到企业利益与个人利益、眼前利益与长远利益的平衡结合点；更要敢于大胆创新，有前瞻性思想，创新的开展工作，使得企业的发展能够取得实质性进展。

一.我国现阶段及未来市场经济特色

从上世纪末以来，追寻国外经济发展的规律可以总结到，当前经济的发展都是涉及到计算机，都是以信息技术和网络技术为基础的，这也经济发展大趋势。现阶段及未来经济是集信息、网络、数字、生物和风险经济于一体为特征的经济。人力资源管理创新模式创新的特点：人力资源管理的重心是知识型员工。

随着新经济时代的到来，新技术革命的发展方向也在不断的发生变化，从以前的资本密集型到知识、智能和技术密集型的根本性转变，由于人才在资本增值上能够发挥重要作用，能够带来报回报的利益，所以资本疯狂追逐人才，使其为之服务，人才选择资本知识与人才雇佣资本成为必然。因此企业在实际生产过程中，必须承认知识型员工的贡献与价值，所以

资本单方面参与利润分享的历史已经一去不复返，知识创新者和职业企业家具有对剩余价值的索取权。

二.人力资源管理的关键是在企业与员工之间建立一种新型关系

随着社会经济和计算机科学的不断发展，导致信息网络技术在企业工作中得到广泛应用，已经进入了一种虚拟工作状态，从而实现了员工自身的不断发展，使得企业和员工的配合程度达到很好的默契，从而可以在员工和企业之间建立起良好的工作关系，最终实现员工与企业在工作和发展过程中建立起一种双赢的战略合作伙伴关系。所以由于这种关系的建立，在企业和员工之间建立一种新的“游戏规则”就显得十分重要：企业要以新的思维来对待员工，以营销的视角来开发组织中的人力资源。

三．人力资源管理走向全球化与信息化

当代社会影响人力资源管理最根本的因素莫过于全球经济一体化、人才流动国际化，国际化的人才交流与人才交流市场也将出现，跨文化的人力资源管理，利用网络优势加速人才的流动与交流，新世纪经济时代人力资源管理的探索领域与重要内容。企业在新经济时代人力资源管理模式的创新：营造创新文化

在新经济时代，创新和时尚已经成为这个时期的主题，企业的发展需要这种创新的理念来驱动。企业的人才观是企业文化的核心，也是管理的核心，企业管理创新必须建立创新文化。企业应致力于创造一个激励型的、充满创新气氛的开放环境，以利于发明、创造和企业未来的技术研究与展望；提倡挑战性思维。挑战性思维鼓励广大员工对现实状态提出质疑，不断思考和创新。设立共同的目标。实行柔性管理

人力资源的柔性管理，实质是“人性管理”.所谓柔性管理，是指企业为有效地实现既定目标，在动态环境下，在研究人们心理行为规律的基础上，建立柔性化、扁平化学习型组织，主动适应变化、利用变化，以管理的柔性化来激发人的主观能动作用，从而提高自身核心竞争能力，进而把组织意志变为人们自觉行动的管理。

柔性管理主要依靠组织的共同的价值观和文化精神进行人格化的管理。它有两个方面的内涵：一是企业组织的柔性化。管理组织随着环境和实际的需求与时俱进，不断变化和创新；二是管理方法的柔性化。强调企业文化的塑造，构造共同远景，也即是在强调必要的规范、制度和硬性手段对员工控制和约束的同时，用高尚的企业精神统一员工的意志，充分激励他们的积极性和创造性。人力资源的柔性化管理，更注重平等和尊重、创造和直觉、生动和企业精神，是一种多向度的、灵活与弹性的管理，根据企业自身发展战略的需要，实现人力资源配置的最优化，有效应对瞬息万变的外部环境。在新经济时代，知识型员工是企业发展的关键，人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式，运用组织的共同价值观和经营理念，依靠共同的信念、互动的心灵进行柔性管理，给员工创造一种宽松的环境和气氛，给他们更多的授权，让他们成为工作的主人，不断学习，不断提高，从而激发员工的创造欲，使潜能和天赋得到最大程度的发挥。企业与人才同成长

新经济时代的人才时刻在思考着个人的职业规划和职业生涯，将员工的发展与企业的发展紧密的结合起来，让员工与企业共同承担风险的同时，也让人才能够分享企业的成果，让人才能够实现个人价值，具体强化的因素包括以下几个方面：个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。

四．以人为本的管理理念

以人为本的管理需要培养一种亲密、信任的人际关系，需要一种敬业、进取和宽容的合作氛围。企业文化是“以人为本”的企业管理思想基础，要努力培育共同的企业文化意识，共同的企业文化意识使得企业成员对企业目标和价值有着共同的理解，共同的文化意识还使得企业的发展同经济和社会环境的现实相吻合。这方面，加强中华传统文化普及，明显人本有的至善感恩心、责任心、敬畏心、利他心，人我一体、家国家企不二的信念。这样，人们做事没有公私混淆，假公济私者。

五．结语

由于新经济时代的环境变化节奏越来越快，使得企业的发展带来了很多的不确定性因素，所以，在新世纪经济时代的人才不得不每时每刻都得思考着自己的职业规划和职业生涯，企业要将自己以前的人力资源管理模式进行改革，将思路进行变通，将员工的职业规划和企业的发展形成一条统一战线，使得员工和企业共同来承担风险的同时，也让员工能够享受到企业所获得的成果。新世纪经济时代是知识的经济时代，也是知识的人力资源，更是企业发展的动力源泉，是企业获得生存和发展的基础，企业人力资源管理更成为其兴旺发达，保持恒久竞争力的关键。

参考文献

1、颜士梅．国外战略性人力资源管理研究综述［J］．外国经济与管理，2003（9）

2、谢奇志，贾怀京，汪群．简述战略人力资源管理［J］．科学学研究，2000（12）

3、夏琴心,基于战略角度的人力资源管理分析《中国商贸》

4、赵曙明、吴慈生、徐军． 复杂环境下战略人力资源管理的选择原理和方法［J］．预测，2002（5）

5、纪秀艳，侯先荣．战略人力资源的最新研究及其应用［J］．人力资源开发，2003（2）6,余凯臣,程文文,陈维正.人力资源管理[M].大连理工大学出版社

7、李佑颐，赵曙明，刘洪．人力资源管理研究综述［J］．南京大学学报（哲学·人文科学·社会科学），2001（4）

8、［美］查尔斯 R·格里尔．战略人力资源管理［M］．北京，机械工业出版社，2004版

9、［美］詹姆斯·W·沃克．人力资源战略［M］．北京，中国人民大学出版社，2001版 10,廖泉文．人力资源管理［M］．高等教育出版社，2003版

人力资源管理模式的战略创新

姓名：孙芮青

学号：090501119

指导老师：石琳

第三篇：论中国邮政人力资源管理模式

论中国邮政人力资源管理模式

摘要

进入21世纪,邮政科学开发,人力资源至关重要。人类正昂首阔步迈入知识经济时代，我国邮政企业也面临着从传统产业向信息知识产业转变的历程。随着与国际经济接轨,国民经济和社会消费以及与其相适应的信息流、物资流和资金流都将有巨大的增长。这就为邮政的发展带来巨大的空间。如何发展现代化的邮政，满足社会需要，实现邮政新世纪的发展蓝图，人才是根本的决定因素。因此,做好人力资源管理成为邮政行业的战略任务和系统工程。本文针对目前邮政人力资源管理存在的主要问题与现状。先提出邮政的发展概述，再提出邮政企业人力资源管理现状及存在的问题，然后再就此问题进行分析，最后再提出相应的解决方法，提出邮政企业人力资源管理改革的策略,以供探讨。

关键字：人力资源；竞争；人才

目录

一、引言.................................................4

二、邮政企业人力资源管理现状及存在的问题.................4

(一)部分管理者的人力资源观念存在误区...........................4(二)岗位用工不合理,缺乏有效的薪酬激励因素.......................4(三)人才流失.........................................................................................................5

三、邮政企业人力资源管理存在问题的分析...................5

(一)人力资源管理体制缺乏执行力..................................5(二)激励分配方式单一，分配平均主义倾向严重......................6(三)没有与时俱进的留住人才的方法................................6

四、关于邮政企业人力资源管理改革的策略...................8

(一)以人为本....................................................8(二)人力资本....................................................9(三)职工福利...................................................10(四)发展机遇...................................................11(五)留住人才...................................................12(六)创造环境...................................................13

五、结论................................................14

六、参考文献............................................15

一、引 言

企业在竞争日益加剧的环境中,表面似乎是经济实力的竞争,但本质上却是人与人之间的竞争。据了解，截止到2010年末，中国邮政企业全部从业人员为65.1万人。其中：合同用工为41万人(含非全日制用工1150人)，占总人数的63%；劳务用工为24.1万人，占总人数的37.%。女性员工占到近40％；管理人员与专业技术人员约占18％。员工中受过中等教育的占50％，主要在生产岗位；受过高等教育的占31％，主要在高层管理岗位和技术岗位。如何发展现代化的邮政,满足社会需求,实现邮政新世纪的宏伟蓝图,人才是根本的决定因素。当前邮政企业人力资源管理中存在以下几个主要问题,如果不能加以正确认识,将不利于我国邮政企业的发展。

二、邮政企业人力资源管理现状及存在的问题

(一)、部分管理者的人力资源观念存在误区

在邮政企业中,有些人特别是部分企业管理干部,对人力资源管理观念还存在误区,主要表现在:强调职工的职前学历,忽视人力资源开发的终身教育;强调职工的团队价值,忽视人力资源开发的个体需求;强调职工的存量稳定,忽视人力资源开发的合理流动;强调职工的一般使用,忽视人力资源开发的系统管理等。目前,人力资源管理的的理念虽然被邮政企业普遍强调,但一些管理者在人事上仍是在强调表面理念上,少有具体方法和机机制,这些落后的思维方式和做法严重阻碍了邮政企业人力资源管理的开发和发展。

(二)、岗位用工不合理,缺乏有效的薪酬激励因素

企业编制内在岗职工、聘用工、劳务工、混岗作业人员并存,同工不同酬的现象突出,绩效考核不到位,未能有效满足关于组织对个人绩效认可、综合素质提升和工作内容优化等方面的需求,致使部分员工在缺乏有效激励的环境下工作。虽然邮政企业已经注意到人力资源绩效考核的重要性,但是在实施过程中仍然流于形式。对员工的绩效评价并没有按岗位目标体系和完成执行情况逐项评价,领 3

导的主观看法受职工个人身份、资历、地位、人际关系影响较大,容易脱离工作实际,对员工的岗位职责和职位设计等带来冲击,在一定程度上弱化了员工的工作质量和服务质量。

(三)、人才流失

人才流失是邮政企业人力资源管理目前面临的最棘手问题，它像慢性疾病，涣散企业的斗志，损害企业的形象。邮政企业的人力资源管理很大程度上还处在“人事管理”阶段，把人才当作一项成本，作为一项“静态支出”，没有意识到人才是一项重要的人力资本，当然，更没有把人力资源管理真正提升到企业生存和发展的战略高度。没有把用好人才当成邮政企业的战略任务和系统工程，导致大量的优秀人才外流，使企业的创新能力受到很大限制，便传统业务发展停滞、下滑，新业务发展不快，造成邮政企业适应现代技术、现代管理，以及经营、营销要求的人才严重缺乏和流失。美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本。万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。由于各种原因造成企业人才流失，员工流失会给企业带来一定的负面效应，甚至可能是灾难性的后果。因此，如何留住人才，遏制人才流失就成为新的历史时期人力资源管理的重要课题

三、邮政企业人力资源管理存在问题的分析

(一)、人力资源管理体制缺乏执行力。目前,以人为本的理念虽然被企业普遍强调,但一些管理者以人为本的思维仍停留在形式、口号层面上,突出表现多在强调理念,而少有具体措施,尤其是没有将此在实践中发展化为企业特质。这些不正确的认识,严重阻碍了邮政企业人力资源管理的开发工作

一方面是“技而优则仕”。在邮政技术岗位上出类拔萃的技术人才，往往做出一定的成绩后就被提拔为行政领导，从此与技术告别，企业原先在其身上花费的大量技术培训付诸东流。虽说在行政领导职务上仍可以管理技术、开发业务，4

但从一线管理岗位上脱离下来，不可避免地造成技术水平下降，不能紧跟技术发展趋势。这样的结果是邮政企业高技术人才缺乏，低水平管理人员泛滥。

其次是“顺则优，逆则劣”。服从组织安排、听从组织调遣，自然是优秀人才，而对组织安排不服从，或者提点意见，那就是没有组织纪律，是“欺上”。一位经济法专业本科毕业生在某市邮政局做了一段时间的商函广告营销员之后取得了律师资格证书，于是他向领导提出能否从事和法律有关的工作。领导认为其“不听话”，遂将他调到支局当营业员。一位持有律师资格证书的大学本科生在从事邮政营业，这样的人力资源管理者不是在管人，而是在整人；不是在为邮政企业的发展出力，而是在极大地浪费糟蹋邮政企业宝贵的人才资源。在人才已成为生产过程最活跃、最具创造性和开拓性的要素时，人才的个人岗位需求不可避免地会与企业的人力资源配置发生冲突。人力资源管理者的责任就是将个人的岗位需求与企业发展目标融为一体，如果一味忽视人才的个性需求，不能将人才的个人岗位需求整合到企业的发展目标中去，人才的创造性和积极性必将受到极大的压抑。

(二)、激励分配方式单一，分配平均主义倾向严重。对员工的绩效评价并没有按岗位目标体系和完成执行情况逐项评价,领导的主观看法受职工个人身份、资历、地位、人际关系影响较大,容易脱离工作实际,对员工的岗位职责和职位设计等带来冲击,在一定程度上弱化了员工的工作质量和服务质量。从最能体现企业职工收入差距的工资和奖金的发放来看，由于企业人事管理制度不配套，职称评聘和职务晋升有论资排辈的现象，这种工资制度在拉开收入差距方面并没有发挥多大作用。特别是企业经营者与职工收入差距并不明显，同一职级的局长、副局长、党委书记、纪检书记、工会主席等人的收入没有多大区别，没有突出对经营者的激励机制。劳动收入的差距普遍小于劳动投入的差距导致经营者主动性、创造性不足，企业职工的工作积极性不高，缺乏长期有效的激励手段。

(三)、没有与时俱进的留住人才的方法。人才为什么会外流？首先，用经济学的眼光看，人才外流反映了市场经济条件下，市场这只“看不见的手”发挥资源配置功能的结果，是人才内在价值的市场回归。在市场经济条件下，人 5

力资源与其他资源一样具有稀缺性，都能通过市场配置获得自身最大回报，流向市场最需要的地方，获得最大的价值。

邮政企业人才流失的客观原因：新业务的发展却十分艰难；普遍服务的义务要履行，但政策性补贴却到不了位；邮政企业自身的用工机制、分配机制运作缺少活力，相当一部分职工对邮政企业的前途产生了疑虑，致使一些学历高，年富力强，具有技术特长的人才流失。

邮政企业人才流失的传统原因：管理不规范，激励机制不合理。科学合理的人力资源管理制度或未建立，或以初步建立但落实不到位。人力资源的目标化管理和开发缺乏透明度，竞争机制、责任机制、考核机制、约束机制和奖惩机制未能得到有效实施和利用，对人才激励的重要性认识不够，未能有效调动和激发经营管理者、义务技术骨干的积极性和创造性。人才开发、职工培训存在着随意性和盲目性。

国外最新人才流失模型Price-muellsr(2000)模型

Price-muellsr(2000)模型是对人才流失外部环培和中观、微观因素的抽象和概括，它明确指出了影响人才流失变量类型及具体变量，细致地指出了环培、个体、结构和过程对流失行为的影响过程，指出了各变量影响流失行为的关系，能够较好地与人才流失的原因分析紧密地结合起来，人才外流也是个经典的“用脚投票”案例。人们一般都用手投票以表达自己的意见。当人们的这种权利被剥夺了以后，人们就会用脚投票：不走，表示我同意；走开，表示我反对。反映到企业的人力资源管理上，就是缺乏民主沟通机制。

四、关于邮政企业人力资源管理改革的策略

(一)、以人为本

在知识经济时代，知识代替了资本和自然资源，成为经济发展的决定因素，因此在企业里，占主导地位的不再是传统的管理者或资本所有者，而是具有创新能力的知识人才。随着各项新技术在我国邮政传统行业中的广泛应用，邮政金融、电子邮政、邮政物流配送等各项业务中的高技术人才越来越发挥着举足轻重的作用。可以说，人才已经成为邮政企业的生命力和竞争力的不竭源泉。

目前，我国邮政人力资源管理中正在大力提倡以人为本的管理理念，倡导尊重知识、尊重人才的良好氛围，但在实际上是宣传多于行动，最主要地表现在人力资源管理的配置上。以人为本就是要尊重人、依靠人、发展人、为了人。以人

为本”的管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。其具有下列几个特点：

(1)以人为本的管理主要是指在企业管理过程中以人为出发点和中心的指导思想。

(2)以人为本的管理活动围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开。

(3)以人为本的管理致力于人与企业的共同发展。

以人为本管理的重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件。企业的知识生产力指企业利用其知识资源创造财富的能力，是适应企业国际化经营的基本管理方式，是建立企业中人与其他要素良好关系的必要条件，是企业持续发展的基石。以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中，企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提，只要我们的人力资源管理中真正树立起以人为本的理念，并把它落实到工作的点滴之中，邮政企业人力资源管理水平必会跃上一个新台阶。

(二)、人力资本

将人力资源视为企业资本，在西方经济学界早有认识。诺贝尔奖获得者舒尔茨成功地将人力资源发展成为完备的人力资本理论，并在企业管理领域发生重要影响。

人力资本的主要观点是：人力资本的投资收益要大于金融资本的投资收益；企业发展和赢利的根本动力来源于人力资本。具体到邮政企业来说，就是：

1、树立人力资本观念。邮政行业长期以来一直是劳动密集性企业，人工成本占企业总成本的比例很大。我国邮政在扭亏为赢的发展过程中提出了“减员增效”的口号，这在国企三年扭亏的大环境下是必要的。但如果把“减员增效”简单地理解为减员，那么无异于杀鸡取卵，表面上扭亏，实际上制约了企业的长远 8

发展。如果将人力资源视为企业资本，企业就会对人力资本进行投资，充分挖掘人力资源的潜在能力，从而为企业带来更大的收入。

2、加大人力资本投资。所谓人力资本投资就是将企业的金融资本转化为企业的人力资本的行为进而使之发挥更大作用的过程。人力资本投资的方式主要有企业职工教育培训、高级人才的引进。有些人认为，花些钱引进人才是实实在在的事，培训花许多钱，不知道起了多少效果。实际上，培训是最好的人力资本投资，它不仅使企业的人力资本增值，而且稳定企业员工队伍。从国际大企业来看，没有一家成功的企业不是在人力资本上有大投入的。大通曼哈顿银行平均每年对职工教育经费的支付就达5000万美元，这还不包括人力资源管理的其他费用。美国UPS公司每年的职工教育培训费用为3.5亿美元，并且从不轻易解雇员工，因为他们认为培训一个员工的投入非常大，员工身上积累的人力资本相当高，除非他有偷、抢、骗等违法犯罪行为。

邮政企业人力资源管理者应该树立人才是资本、是最重要的资源的观念，只有这样，才会在实际工作不断发掘人才、培养人才、使用人才，让人力资本为企业赢得最大回报，否则，科技兴邮的良好愿望只会付诸东流。

(三)、职工福利

邮政企业发展的终极目的是什么？为国家、为社会创造贡献，这是大家都容易理解的。但说到是为邮政职工的享受和生活的富裕，企业领导者肯定会有问号在心中。

我们现在常说，用户是职工的衣食父母，那么，职工就是企业的衣食父母。美国微软公司不仅给予员工极高的薪酬，还分别给予不同数量的股权，使员工随着公司的成长而不断增长个人的财富。美国UPS公司认为，公司属于每一位雇员，公司每年都要依据上年的利润，分给员工股份。目前，员工已持有公司2/3的股份。这些都极大地调动了员工的工作积极性和奉献企业的精神动力，同时也促进了公司更快地发展。

上海市邮政局提出了“用户满意、社会满意、员工满意”的企业追求，为什么不能改为“用户满意、员工满意、社会满意”呢？现在，大多数地方的邮政职工普遍反映，邮电分营后，工作任务加大了，工作责任更强了，但工资和奖金收 9

入却下降了。这是比较现实的问题。中国邮政要承担因为普遍服务（保证社会满意）导致的亏损，但并不意味着这样的亏损应该由全国的邮政职工来承担。国家邮政局提出到十五期末，邮政职工的人均收入要实现翻一番的目标，应该说这是解决问题的一个办法，但这样的发展步伐与其他企业仍有相当大的差距。

邮政企业除了关注用户满意和社会满意外，还必须把员工的福利挂在心上，作为一项重要工作来抓。使职工随着企业的发展不断得到晋升、加薪，有效地保持职工的满意度，从而能够在为用户、社会服务的过程中提供高质量的服务。

(四)、发展机遇

邮政企业缺人才，这是个定论。但在具体解决这一问题时，却似乎只有依靠引进人才这华山一条路才能解决。在人力资源的配置上，向来有两条途径解决人才缺乏的问题，一就是上述的外引，从外部引进企业急需的人才；另一条就是内培，通过对在职员工进行培训，使之胜任空缺的岗位。那么，为什么邮政人力资源管理者大多热衷于花大力气引进人才而不愿意花费低成本对现有员工进行培训呢？

首先是工作方法的难易程度，决定了人力资源管理者的选择。内部培训人才是个复杂的系统工程，而外部引进人才是个常规的程序性工作。其次是培训的当期成本是巨大的，一次培训班花几万元甚至几十万，收效却不明了；而引进人才的当期成本只是花费些招聘广告费。实际上，从外引与内培两者的全部成本来看，外部引进人才的总成本还是要大于内部培训。外部引进人才的总成本包括招聘广告费、测试录用费用、进入工作环境适应期的报酬之和、对工作程序熟悉的信息成本、外来人员介入反应成本，等等。更重要的，它阻塞了企业内部人才晋升的通道，挫伤内部人才的工作热情。

所以说，除非是急需的专业技术人才，一般的专业技术人才从现有的人才中选拔、培训后使用比从外部引进的效果会更好。美国UPS公司的现任董事长是从送货司机的职位上逐步提拔上来的，而前任董事长原为客户服务部电话接线生。这样鲜活的事例一可以有效地激励UPS现有的员工不断学习以应对未来的预期竞争，二可以提升企业内员工之间的协作配合，减少外引人才与现有人员之间的磨合成本，三可以提升企业员工的整体士气。

最近，江苏省邮政局公开招聘副处级技术干部，报名的87人中邮政系统有42人，外系统有45人，最后录取的8名副处级干部中邮政系统有2人，外系统有6人。作为邮政人力资源管理的创新之举，江苏省邮政局的做法无疑值得在全邮政行业推广和借鉴。但笔者的疑问是，邮政系统落选的40人会不会感叹：邮政给予自己的机会太少了呢？

美国邮政法101（C）条规定：“作为经营者，邮政要支付给它的官员和雇员与私人机构可比的薪金。特别强调的是要为其所有官员和雇员提供发展事业的机会和工作的价值和满足感。”从中我们可以发现，中美两国邮政在人力资源管理上存在明显的视角差异。

(五)、留住人才

有人说，邮政人才外流关键在于邮政企业的工资待遇太低，实际上并不完全是这样。成立于1984年的上海贝尔公司工资水平在上海并不高，却能始终保持员工流失率5%的良性循环，它是如何留住人才的呢？“我们致力于营造一个有良性竞争氛围的上海贝尔大家庭，努力使员工能分享公司的成功，但同时也努力使我们的福利政策能激励员工奋力争先。”上海贝尔的决策者如是说。人非草木，孰能无情？感情留人、事业留人、待遇留人，关键还是要以情动人。

在我国加入WTO以后，随着邮政服务市场的开放，国外的速递公司、金融机构将纷纷进入我国，由于他们实施人才本地化的需要，我国邮政内部与之相关的专业技术、管理、营销人才是他们要挖取的第一目标。水往低处流，人往高处走。大禹治水的成功之处就在于将前人治水的“阻”改为了“疏”。同样，要避免人才外流，必须在企业内部建立人才上升通道，实现人才的市场价值，真正把尊重知识、尊重人才落实到位。人才外流实际上是人力资源管理内在疾病的外在表象。就象孩子离家出走，责任不在孩子一样，面对人才外流，我们邮政人力资源管理者不该怨天尤人，真正应该反省和思考的是我们自身.但同时,邮政企业在尊重人才、重用人才的同时，必须加强对自身权益的保护。在人才管理上建立约束机制，对在合同期内不办理正式手续擅自跳槽的人员，应追究其违约责任，对在跳槽时带走企业机密的人员必须依法对其起诉，以保护企业合法权益不受侵害。

（六）创造环境

首先，要尊重人、关心人，建立和谐共存、能充分发挥个人潜能的工作环境，形成既是工作场所，又是交际场所、更是生活场所的良好氛围，是对企业产生亲近感、依赖感、归属感。与此同时，要改善上下级关系。其次，在公平、公正的基础上建立良好的内部竞争环境，创造企业内部良好的竞争环境，建立企业公开、公正、公平的招聘和任用制度，为人才脱颖而出创造良好的条件。企业在规划晋升制度时，要充分体现公平、公正的原则，“能者上、庸者下”，使员工在这种环境中感受的是公平的竞争，感到个人能力和企业是获 得发展的标准。这样，不仅有利于企业吸引人才、留住人才，也有利于激励企业员工努力工作，奋发向上，形成一个良好的有利于人才发挥聪明才智的工作环境。从管理职能上讲，管理不再是控制，而是服务，确定单位发展方向，同时给人才提供完成工作所需要的资源。

“企业一时的亏损并不可怕，最可怕的是职工感情的亏损。一旦职工对企业失去信心和热情，这个企业扭亏肯定是没有希望的。”这句话体现了我们的企业领导与职工的感情交流、感情培养对企业的生存和发展是至关重要的。美国企业界也认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通和进行情感交流，不能向他的员工表明危机确实存在，那么他就会失去信誉，因而也就会失去效率和效益。

人才流失过程控制是通过分析人才流失过程，把握人才在每一阶段的行为特点，判断导致人才流失的原因，实施一系列适当的控制措施，有效地留住人才和开发人才价值的过程。

五、结论

任何一个企业要想不断地发展壮大并平稳地运行下去，都必须做好本企业的企业管理工作，其中人力资源管理是企业管理的重要组成部分，要想做好企业管理工作，就必须做好人力资源管理的工作。通过分析员工流失的内外因，留人关键在留心，只有通过文化留人、事业留人、待遇留人、留人激励机制留人、制度留人、情感留人等策略，让员工对企业产生认同感、归属感，在工作上找到成就感，防范企业人才流失的风险。同样，为了实现企业的持续发展，企业还需要搭建能够吸引、激励和保留适应企业发展需要的人才的人力资源管理平台，保留和开发核心员工队伍和管理团队。企业只有拥有自己高效率的团队才能向管理要效益，企业之间的竞争最终将是人才的竞争。在科学技术迅速发展及市场竞争的强大压力下,邮政的企业化转型,是步入良性发展的关键时刻,加强人力资源管理是邮政企业转型后的首要任务。面对新的机遇和挑战,邮政企业应坚持“人力资源是第一资源”理念,把人力资源管理与邮政公司改革配套推进、紧密衔接成为一项紧迫任务。不断对组织结构进行优化,走出传统的人才管理误区,与时俱进,不断创新,合理配置人力资源与制定激励机制,采用科学的、适应企业发展的、行之有效的人才管理模式来适应已发生变化的外部环境,才能使邮政企业在未来的国际国内市场竞争中立于不败之地,得到持续、快速、健康的发展。

第四篇：论人力资源战略管理

国家职业资格全国统一鉴定 人力资源管理师论文（国家职业资格二级）

论文题目：人力资源战略管理

姓名：尹鹏

身份证号：***3160319

论人力资源战略管理

------尹鹏

引：

人力资源战略管理雏形产生于上世纪80年代，1981年《人力资源管理：一个战略》一文中详细分析了人力资源战略与企业战略的密切关系，三年后《管理人力资本》一书的出版标志人力资源管理向企业发展战略靠近，此书中大部分篇幅是阐述人力资源作为企业发展的核心资源之一，是如何在企业战略中发挥作用，体现价值，从而牵动其他系列动作为企业发展的目标贡献能量的。

一、人力资源战略管理的特性

1、前瞻性：

人力资源战略管理是企业或组织在建设初期最重要的工作之一，是顶屋设计的重要组成部分，其前瞻性虽然在实际操作中不能显现，但是客观目标要求人力资源配臵必须先行。一个好的企业或有前景的组织如果不能在人力资源上相对具备前瞻性，那么其他工作是绝对滞后的。从而影响企业或组织目标的实现导致失败。

2、目标导向性：

人力资源战略管理是基于企业或组织目标制定的，包括但不限于架构的战略设臵，人员素质的战略要求，组织提升的战略安排。薪酬与福利体系的超前规划及绩效管理工具的战略造用，都是由企业或组织的目标决定的，“适合性”是目标导向的原则，不可假大空，更不可浅易简。

3、系统性：

在现代企业管理中，没有独立运行的战略构想，同样不存在独立运行的人力资源，作为企业或组织最重要的资源之一，人力资源各模块的工作更显其系统性和不可分拆性，也正是人力资源工作系统的有序地开展，才能使公司各方面的建设系统地有序地开展，企业的发展可能不是人本位的，但企业是必须是人力资源本位的。

4、关键引导性

人力资源配臵与规划是在相对成本控制，相对管理幅度，相关利益最大化的前提下进行战略部署的，是所有工作的基础性工作，正是因为所有工作都是“人”

来完成的，人员的关键素质将在工作成果中体现的淋漓尽致，正如马云所说：“给我一个100分的项目，不如给我一个60分的团队”，可见人力资源战略管理之一的团队建设是企业或组织成败的关键，也是导致最终结果的关键原因。

二、人力资源战略管理模块

1、人力资源战略规划管理

作为模块之一的人力资源规划是企业发展过程中人力资源各项工作的开端，一个好的规划，不仅能产生出科学、实际的企业组织架构，还能使企业协调运行起来。而运行平稳的关键正是组织架构设臵合理的体现。

2、人力资源战略招聘管理

合理的架构在为招聘工作指明方向的同时能使负责招聘的工作人员对招聘任务有最清晰合理性的认识，在招聘工作中可以根据架构设臵来测定各岗位人员相关素质所必须具备的要求，进一步完善所需要的人应具备什么样的技能和应为什么样的风格，在录用时才能为公司所需，备公司所用。

3、人力资源战略培训管理

没有哪个企业所招的人员百分之百符合公司发展需求，但任何企业的“人力资源培训”都须以此为目标对员工进行培训，就算短时间内此培训所针对的员工不能符合公司需求、为公司或企业发展提供动力，也不至于为公司或企业的发展产生过多的负能量。这就要求“人力资源战略培训”必须是经查长时间对培训内容的筛选，所定的最佳培训资源。利用优秀的资源针对性地进行培训，并对其效果动态跟踪，才是战略人力资源培训的重要价值。

4、人力资源战略性薪酬设计与福利定制管理

企业或组织在不同程度上依赖薪酬待遇吸引和保有人力关键岗位资源。在此模块中考虑战略性设计，薪酬与福利设计必须相辅相成，互为补充才能实现其战略性功能。没有完全符合公司或企业的薪酬制度，也没有完全符合公司或企业的福利制度，此二者只不过是在某一阶段对公司或企业比较适合而已。想要从战略方面考虑并实施薪酬与福利的近完美体系，必须充分考虑公司或企业总体战略。以超前的意识创造吸引力、竞争力、同化力、感染力来实现战略目标，发挥战略目标作用。如果说我们流动的人力资源是生长在某一种介质上，那么薪酬和福利的战略性规划是对此介质的最好塑造材料。

5、人力资源战略性员工关系管理

此模块迫近于上层建设，是企业或组织发展方向的基础建设部分，因地因区而大有不同。从长远战略角度分析，只要公司条件允许，建立稳定的员工关系，提升员工满意度，不仅是企业中员工的需求，也是企业或组织塑造自身形象和彰显企业价值的客观手法，也只有这种手法最直接产生企业影响力。

6、人力资源战略绩效考核管理

绩效考核发展至今已不完全是理论上或形而上学的东西，平时被笼统的在企业中以考核工具的形式所代替，各个指标的提取也不再约定俗成，而是充分利用考核工具对阶段工作目标和战略，在企业发展中的不同重要性来确定考核内容。

没有完不成的任务，只有不切合实际的考核，在所有激励中更不是只有负激励才能达到预期目的，正激励在考核中有不可忽视的正面作用是新一代管理人员善用的考核手段。这种方式有利于企业在发展中最大限度地给员工发挥空间，实现战略绩效考核的双赢。

还是那几个模块，更没有新的工作内容，只不过给前面或后面加上战略性三个字，就产生了对相关工作的新要求，而此要求在以上阐述中无外乎几个关键性：①前瞻性②目标导向性③系统性④关键引导性。

三、“人力资源战略性管理”与一般人力或系统人力资源管理的异同。

在各模块战略性工作论述中已提到多了“战略”两个字需要注意的关键性要求，而传统人力资源与战略人力资源的区别除此之外，还有其因不同文化产生的不同效果，或不同效果导致的不同文化，战略性人力资源是改变文化或塑造、沉淀文化的前提，传统的人力资源是管理在文化方面更多的是尊循而非创新和变革。

当今的企业或组织正是需要这种创新和变革来不断适应日益变化的市场和生存环境，来实现企业的战略和目标。这种变革和创新是战略人力资源以“人”为本的具体表现。

四、战略定位与战略的精神

不是所有的战略都必须花费昂贵的费用来维持，更不是非得烧钱来打基础，相反，其战略的正确性将导致成本的节约和资源的相对节约。人力资源的战略定位更多的应考虑自身制定的正确性、实事求是性，不索取或索取少而产生的良好的效果才是其存在的意义所在。

五、人力资源战略的及时调整与可持续性

所有组织各和工具都是服务于企业目标的，即使企业的目标不变，作为工具或主导者自己都应采取及时调整相关工作内容和调整管理工具为原则，使之不间断不脱节地发挥作用。

人力资源战略管理的可持续性取决于顶层设计者对相关工具利用的信任度和熟识度，其中还掺杂着主要企业管理人员对人力资源各模块工作的认可，而且关键的是实现以上各条的正面影响，就必须有专业的管理团队，周密的管理制度和企业各部门的通力配合才能得以可持续性。

不可忽视的是此可持续性的持续性是企业或组织实现目标和成败的重中之重。

第五篇：论连锁商业企业人力资源管理模式

论连锁商业企业人力资源管理模式

来源：中国论文下载中心[ 09-07-29 08:28:00 ]作者：王文超编辑：studa20

摘 要：分析了现阶段我国连锁商业企业人力资源管理存在的问题，阐述了中原地区最大的连锁商业企业——河南思达连锁商业有限公司的先进经验，以期对其它连锁商业企业实施人力资源管理战略提供参考。

关键词：连锁商业企业；人力资源发展战略；薪酬及福利制度

0 前言

人力资源管理是为了实现既定的目标，采取计划、组织、指挥、监督、激励协调、控制等有效措施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动。在市场经济特别是当今买方市场形成的条件下，连锁店的经营不论是地点的选择，技术设备的引进，商品的开发与销售，策略与制度的拟订，均需要通过人来完成。因此连锁商业要想在竞争中取胜，必须建立适合现代连锁商业经营特色的人力资源管理模式。20世纪90年代初期，在理论界的推动下，我国各级政府和企业普遍认识到人力资源管理的重要性，很多工业企业纷纷提出自己的人力资源管理战略，并且取得了一定的成功（如海尔等）。但在近些年发展起来的连锁商业企业中，人力资源管理受到的关注则明显不够，造成这种局面的原因是多方面的，理论研究跟不上便是其中原因之一。现阶段我国连锁商业企业HRM存在的问题

（1）人员素质不高、人才极度匮乏。连锁经营自90年代进入我国后,由于时间短,缺乏经营经验,加上连锁较之传统的商业模式,具有范围广、难度大、要求严、技术含量高等特征,从而对从业人员的素质提出更高的要求,人员素质已成为连锁商业企业急待解决的问题。

（2）人力资源开发不够。表现在:一是忽视对在岗职工及管理人员的培训,使培训走入误区。大多数连锁企业为了尽快开张营业,只重视员工上岗前的培训,而在经营中不再对员工实施培训,而在经营中不再对员工实施培训,造成知识更新较慢,跟不上市场的发展。我国连锁商业企业还存在只重视对店面服务人员的培训,而忽视更重要的管理人员的培训。而且培训缺乏系统的计划与行之有效的方法。很多连锁商业企业对店长、店员及其他管理人员都只实施最基础的连锁知识培训,而不是根据职位实施不同课程的培训。

（3）缺少有效激励员工的机制。表现在连锁企业的各连锁分店在物质方面没有统一的标准,连锁总部对各个分店没有实施统一的有效的绩效评估措施,因此大大地降低了员工的积极性,人员离职率较高。在精神激励方面,大多数连锁商业企业缺少一种令员工引以为豪的企业文化氛围。形成企业文化的关键是要尊重现有经营人才，稳住经营人才队伍，防止人才不正常外流。而大多数连锁商业企业缺少对员工的尊重，未对改善员工工作、学习、生活条件下功夫研究，没有形成能渗透到员工心中的内在的激励力量，也就阻碍了员工齐心协力为企业而作。

（4）人员选拔缺少公平合理性。由于大多数企业都是从计划体制下的国有零售企业转变过来，所以在选拔、聘用人才时仍是沿袭计划体制下传统的人事管理制度的做法，而没有给员工提供公平竞争的机会。企业内很少有推行公开选拔的，没有真正营造一个注重员工发

展的企业环境，连锁经营的效益当然难以发挥出来。它山之石 可以攻玉

河南思达连锁商业有限公司作为中原地区最大的连锁商业企业，在当地有着“思达无假货，方便千万家”的美称，公司自1995年成立以来，以“立足河南，走向全国”的经营策略，始终保持“方便千万家”的经营风格，成为中原地区连锁商业中一枝独秀。据思达陈东升副总经理讲，思达之所以有今天，大部分功劳来自公司的经营管理方式，尤其是公司以人为本的管理理念，始终走在中原乃至全国的前列。在此基础上建立了较为完善的人力资源管理模式。

（１）连锁商业企业的人力资源发展战略。

思达连锁商业的人力资源管理战略根据企业经营策略、组织规模与组织要求，做阶段性的调整与配合，将其分为短期、中期、长期三种人力资源发展战略。1995年初公司刚成立时，思达连锁商业为解决基本的人事管理工作，实施短期战略，如：人才的招募、任用等。随后，经过几年的发展，思达连锁商业为配合企业的中期发展计划，开始实施中期策略，预测未来几年内人力供需情况，做好人力规划。如今思达连锁商业在人力资源管理方面，已开始将职务历练的论调管理、人员晋升的承续计划及员工的前程管理作为重点，即长期的人力资源发展战略。

（２）连锁商业企业职位规划与管理。

思达连锁商业在进行职位的规划与管理时，首先做好工作分析，以了解职位设置的必要性，对各职位的设置目的、基本要求、在组织中的关系、功能职掌进行明确规定，并定期进行检查是否有修正的必要性；其次是在工作分析的基础上建立职位说明书，以有利于职位管理的进行（如表1）。

（3）连锁商业企业的人力开发计划。

随着连锁店经营的扩张，人力需求将成为最迫切的一环，尤其是如何计划人力编制，作适当的人力编制安排，以至人力成本降至最合理，而服务水准仍能维持，成为人力编制的重点。一般人力编制衡量标准可分为量化人力编制与非量化人力编制两种方式。可量化人力编制指可用营业额、店数等量化数据，以数学方程式表示的人力编制衡量方法。如：编制人数= 总目标店数/每人目标店数。非量化人力编制又称工作分析法，以其职位说明书的工作内容，进行工时分析，或是参考相关同业的标准分析，是较为主观的判断。在进行工作分析时多将所负责的各项工作内容各列出，再针对不同的工作内容进行作业时间与作业频率的研究，可得出人力需求预测，目的在于协助人力计划进行的正确性，透过需求预测掌握未来人力需求的状况，避免人力供给过剩或不及。须先做好公司人力现况盘点，配合公司的营运计划，进行人力需求预测，作为人力招募参考及人力调度的依据。据思达连锁商业经三路店魏主任介绍，只要店里出现员工流失现象，他们立即将信息向总部汇报，以便有利于总部对人力的盘点，做好对人力需求的预测。总结出人力需求预测的关键要素：应有编制人数、现任人数（扣除人力损耗）、需求人数（应有人数减去现任人数）。之后，思达连锁总部根据连锁经营的实际和需要，组织和进行员工的招募。在员工新进期间（1-6个月），思达连锁商业借助各种辅导办使其熟悉环境、消除现实震荡，以避免人力流失。对于在职期间（6个月后）思达连锁商业人力资源部李部长认为，如何避免管理方式的不当以及建立明确的计划训练与晋升制度，是稳定人力有效方法。

（4）连锁商业企业的薪酬及福利制度。

由于连锁商业企业较之传统商业企业，固定工所占比例相对较少（50%左右），常根据客流量的变化实行临时工、季节工、小时工、固定工多样化组合，这就需对各类员工实行不

同的工资形式。思达连锁商业正职员工采用固定薪资形式；各店营业人员采用薪资加奖金的形式，以通过奖金的诱因来协调管理、提高服务品质；小时工采用钟点计薪制，以吸引人员延长工作时间的意愿；对于商品包装人员思达实行论件计薪制。连锁商业企业福利制度的制定既要以法规为准绳，又要有连锁商业企业自己的特色，如思达连锁商业在节日庆典期间将店中部分产品按原价定量向本店员工出售。

（5）考评与升迁制度。

员工的考核应由连锁总部的人事部门编制各级岗位人员的人事考核标准表，采取选项划表的方法对被考核者进行考核。考核的内容一般包括：成绩考核、感情和意志考核、能力考核。以思达连锁商业低级员工的考核为例，各项考核内容参见表2。

思达连锁商业为留住人才，稳定员工队伍，建立了标准化晋升通道和晋升制度，如从试用工→正式店员→预备干部→组长→副店长→店长，是行政性职位等级；还有技术性职称等级，如：助理经济师→经济师→高级经济师等。除了这两个晋升制度外，思达还设置一个能级性等级，如新进人员为一级，以后随资历和能力的提高，可逐年或隔年按既定的标准申请高一级的等级。

（6）连锁商业企业的员工培训。

连锁商业企业的经营管理较之传统的商业管理具有范围广、难度大、要求严、技术含量高的特征，因此必须培养一大批连锁经营的专门人才，其培训通常包括新员工培训和企业在岗员工培训两部分。结束语

人力资源作为连锁商业企业的第一资源，正如权威人士指出：人力资源管理不再是单纯的人事管理，而是关系到一个企业能否在当今激烈的市场竞争中生存下去。面对这一严峻的现实，我们只有为连锁商业企业建立合理的人力资源管理模式，才能使企业赢得竞争优势，搭上当今经济快速发展的快车。