论民营企业人力资源管理制度创新

第一篇：论民营企业人力资源管理制度创新

我国民营企业人力资源管理创新研究

一、我国民营企业人力资源管理现状

（一）缺乏科学的人力资源战略规划

多数民营企业在创业之初，大都靠敢打敢拼、善于经营、埋头苦干建立基业，因而，企业可能更加注重利润而不是管理。在他们担心一招不慎会被市场所淘汰的背景下，经营战术的运用尚不能得心应手，自然也就无暇顾及企业战略管理的设计和运作。从这种意义上说，民营企业一开始采用的是机会主义或冒险主义的态度和管理模式，无法进行人力资源管理的宏观构建。当企业发展到一定规模，不得不把人力资源管理提到议事日程上时，这些创业者们自身积累的经验与企业管理需求相比却又显得捉襟见肘，实现企业整体发展目标的设想因此不得不大打折扣。

我国为数不少的民营企业在开始关注和制定企业发展战略时，往往注重企业规模的扩大和利润的增长，却忽视了对人力资源的战略谋划，以至于在人力资源成为企业发展的“瓶颈”时，才着手进行人才招聘或员工培训。同时，一些民营企业的领导人存在着严重的功利主义倾向，在进行企业成本核算时，往往把人力看作是成本而不是资本或资源，缺乏开发人才、培训人才、留住人才和合理使用人才、有效管理人才、全面发展人才的观念。人力资源管理战略的缺失，不仅压抑了员工的积极性和创造性，造成人力资源的严重浪费，而且极大地阻碍了企业战略目标的实现，抑制了企业的竞争活力。

（二）人才使用不当,员工流动率过高

许多民营企业在人才的使用上只用不养,缺少必

要的、必需的培训,不给人才提供学习、“充电”的机会,忽视人力资源的增值。知识经济时代,知识更新、知识

生产的速度加快,企业在竞争中取胜的一个重要前提

是,不断改善员工的知识和技能结构。这就要求企业

支付员工的各种培训成本,以使人力资源发挥更大效

益。民营企业不能提供完善的培训机制,缺乏远见,甚

至没有培训支出,也不愿意保留这种成本支出,“既要

马儿跑得快,又要马儿不吃草”,结果,人力资源无法实

现再增值,许多追求上进、谋求发展的员工纷纷选择离

开,使企业陷入后继乏人、后劲不足的困境。

由于一些民营企业主偏好独裁方式,急功近利,对

员工重罚轻赏,一旦员工有所失误,往往毫不留情地给

予精神和物质处罚。而对员工的成绩,去视为自己领

导有方的结果,很少给予正面激励。在物质奖励和精

神奖励上也不对称。人力资源管理知识的匮乏,企业

缺乏精神激励机制,钱成为单一的激励手段。老板与

员工之间的关系多是建立在经济互利基础上的短期结

合,缺少沟通交流,缺少人文关怀,忽略员工的精神需

要,使得员工积极性丧失,凝聚力降低,更谈不上主动

发挥才智与才干,最终导致员工的离开。

民营企业主对人力资源认识的不充分造成其在用

人方面缺乏长远规划,注重短期利益,将克扣应为员工

交纳的各种保险金作为“开源节流”的途径之一。员工

住房问题、子女入学问题等也未纳入企业的人才引进制度。结果使员工缺乏安全感和保障感,在企业工作的员工逐渐失去信心,选择离开;未进企业的人才也心

存疑虑。自然,企业在人力资源选择上没有更多余地。

此外,民营企业用人制度的非规范性也导致了员

工流动率过高。有些民营企业往往只凭老板一句话,人员无须考核、培训和办理手续就可以到企业上班。

解聘与否,也仅凭老板的一句话而已。与此相应,员工

在离开企业时,说走就走,甚至连招呼都不打。即使企

业与员工签订了劳动合同,由于聘用程序的过于简单

化而不符合一定的规范。

员工流动率过高,职工队伍缺乏相对稳定性,这就

提高了企业人力资本,影响了企业正常的生产经营秩

序和企业员工队伍结构的优化,团队的共同价值观念

难以形成,企业剩下的员工也会产生心理压力,对企业的前途失去信心。另外,企业高层人才的流失,不仅带

走了商业技术秘密,带走了客户,使企业蒙受直接经济

损失,而且企业工作将连续性受到阻隔,工作质量下

滑,给企业造成严重影响。

（三）缺乏长期的薪酬与激励机制。

民营企业的低工资

是企业离职率的主要原因之一, 一方面企业担心员工离职,所以不会支付高工资。另一方面,员工认为待遇太低, 纷纷

跳槽,究其原因是企业没有制定一种使员工愿意留下来长期

服务于公司的机理性较强的薪酬结构与激励机制。另外,随

着民营企业的迅速发展, 原有的单一的薪酬制度也已无法

适应企业发展的需要, 员工除了拿到应得的薪酬, 更希望有

展示自己能力的机会和空间, 他希望为一个有前途的企业

服务,否则就增加了其跳槽的可能性。、（四）缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道

绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节, 是科学地评

价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个 反馈性原则, 即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行 反馈面谈, 不但指出被考核者的优点与不足并达到一致,更重要的是把

改进计划落实到书面, 以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主 管人员一方面缺乏沟通技巧, 使得反馈质量难以保证;另一方面主管人 员不能持之以恒,反馈工作不能长久进行。

（五）二、我国民营企业人力资源管理现状原因分析

。造成缺乏人力资源战略规划状况的原因主要有

以下几类: 一是企业高层经营管理者缺乏现代人力资

源管理的知识, 全无人力资源规划的概念;二是企业

经营管理者的观念落后, 仍然局限于节约人力成本的管理思想, 没有人力资源开发和规划的意愿;三是经

营管理者虽有观念和意识, 但因种种原因难以实行。

三、我国民营企业人力资源管理的创新对策

第二篇：公司民营企业人力资源管理制度

文章来 源

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公司民营企业人力资源管理制度

同传统企业不同，对于高科技企业来说，最重要的两个职能是研发和销售，而这两块能否做好是有人力资源状况直接决定的，换句话说，人力资源是高科技企业最重要的资源。人力资源管理成败直接关系到企业业绩的成败，因此人力资源管理应该得到极大的关注。

A企业是一家民营高科技企业，拥有员工150多人。公司为员工提供了丰厚的福利，人均每年可达到12000元，但自从2007年开始，员工数量虽然增多了，可骨干流失严重，销售额不增反降。面对行业内日益激烈的竞争以及业绩增长的压力，面对企业内部一团混乱的局面，A企业老总决定进军新的业务，并请管理咨询公司针对员工抱怨最多的薪酬管理、绩效管理两个模块进行优化，同时希望通过流程梳理促进企业内部运营效率提升。

通过调研，发现A企业存在的问题一箩筐，典型问题如下：

1、虽制订有详细的规章制度，运作却处于无序状态；

2、企业福利水平大大超出一般民营企业，员工积极性却不高，且内耗严重；

3、虽然公司有详细的薪酬管理制度，但实际中“会哭的孩子有奶吃”现象普遍；

4、各层级授权不足，层层审批却无人负责；

通过深入分析，发现A企业之所以会存在这些问题，主要原因如下：

首先，公司制定制度后并没有得到执行，反而导致制度公信力差，执行力差。公司于2007年就制定了详细的薪酬制度，包括每级每档的薪酬数额、薪酬调整方案，然而在某一次加薪申请在总经理办公会上没有得到批准后，加薪工作开始转入“地下”，只要提出申请，主管上级同意，工资就会涨。而不少只知道埋头苦干、没有提出加薪申请的员工，时间长了反而比不少只说不做的员工低了不少，公司薪酬的内部公平性极差，例如同样是行政类专员，营销部门的销售助理工资可以拿到3800元每月，而行政助理的工资仅有2200元每月。还有公司销售部门出现贪污行为，公司认为贪污行为有公司方面的责任，因此不予追究，导致公司销售部门贪污行为越来越多，并且习以为常。

第二，公司全部员工，包括营销人员，全部采取高固定工资、高福利的薪酬模式，公司付出成本不低，而员工却感受不到激励性。公司现有各项福利包括交通补贴、用餐补贴、取暖费、消暑费、过节费、生日费、结婚礼金、生育礼金等等，而销售提成比例极低，卖多卖少一个样，因此销售人员因为高福利和底薪而留下来，却没有努力做出业绩。

第三，部分部门负责人全局意识薄弱，袒护下属，随意加薪。例如营销部门经理，认为自己部门是第一线，是最为重要的部门，因此其员工薪酬应该高，导致销售助理比行政专员工资高了1600元。一个入职1年多的网管却连续加了4次薪，薪酬水平明显偏高。另外如果有员工提出不加薪就会走人，那么其全部要求都会得到满足。这样下来，某个每年销售额在800万的员工，薪酬反而比一个每年只有200万业绩的员工低，工资水平已经严重影响了内部公平性。

第四，公司绩效考核吸取了360度考核的思想，所有与被考核人有工作关系的人都对被考核人评分，这样存在部分考核人不了解被考核人、不能客观打分的情况，而且在此种考核关系下，人际关系好坏的影响凸显，各部门、员工之间的矛盾不可避免地通过绩效考核呈现出来。

第五，公司没有建立明确合理的授权体系，从上到下管控过于严格。例如员工打印任何文件，都要行政部专门人员进行审查；1000元的费用就要老总审批，老总被陷于日常事务，无暇顾及她所应关注的公司发展、业务开展、大客户关系维护等工作。

第六，公司高层信奉Y理论，认为人都会努力做好业务，然而事实却不总是如此，加之员工能力、悟性各不相同，有些人很快能够成长起来，另有些人成长速度极慢，这样一来，公司营销人员多而不精，行政后勤人员臃肿，人工成本高居不下。

基于A企业现状，我们为其建议了如下改进方案：

1、岗位价值评估，参考外部数据，重新建立了薪酬管理体系，薪酬水平及其调整都有了客观的依据；

2、根据岗位特点，设计了以直接上级为主的绩效考核关系，将非直接上级的意见作为数据来源或者例外项考核，绩效考核关系也理顺了；在绩效考核指标设计中，从客观、高效原则出发，中高层及营销人员更多地采取KpI指标，职能部门更多地采取工作任务考核和例外项考核；

3、与客户一起梳理了关键流程，减少无效环节，简化了审批程序。

对于高科技企业来说，成在“人”，败也在“人”。虽然我们提出了科学、可操作的方案，但建议如果想使方案“落地”，整体改善公司经营管理状况，A公司还应该尽快从如下几个方面着手，更多地从管好“人”角度出发，改进公司内部管理，从而改进公司业绩：

1、抓中层。中层是企业的脊梁，这个脊梁是否够硬、脊梁上每个环节合作是否畅通关系到企业是否强健有力。中层的选用育留做不好，企业容易软弱无力，甚至“散架子”。选好中层应该关注其是否：业务能力强、管理意识和全局意识强、乐于带培下属和与其它部门合作、心胸开阔、公平公正，能够客观地认识自我和他人，凡事对事不对人。选好中层后，应将职责分配下去，给与相应权利，即可以调动起积极性，也可以提高企业运营效率。必要的话应加强对中层的培训，并从物质和精神两方面加强激励。

2、建文化。对于高科技企业来说，虽然未必有多少能做到google那样，但google的方式方法却值得学习。高科技企业员工素质相对较高，往往不会违反明文规定的这样那样的制度，而制度过于严格又会挫伤其积极性。对这类员工，尊重、平等、共创共享的文化建设更为重要。

3、搭平台。很多大公司不怕员工流失，就是因为平台建得好。尤其是对于营销部门，平台搭建好了，才能摆脱企业对营销人员中某个人的依赖。企业平台搭建最为重要的方面是：制度流程、知识管理、客户信息管理。

4、高激励。对营销人员，应该采取低底薪、高提成的政策，将底薪同其任务量相挂钩，使其时刻有危机意识，不努力出去抢单子，就要生活在贫困线上。只要他们给公司带来越高的利润，他们得到的就越多，上不封顶。

5、勤淘汰。对于给过机会仍然不能达到公司业绩要求的员工，宁可赔偿补偿金，也要坚决辞退。如果公司不辞退业绩差的员工，好的员工必然将公司辞退，最后公司留下一群能力偏低的员工，业绩肯定越来越糟。

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第三篇：论中小型民营企业人力资源管理模式

论中小型民营企业人力资源管理模式

——浙江温、台州地区民营经济透析

徐充

（吉林大学 中国国有经济研究中心，吉林 长春 130023）

[摘 要] 民营企业是我国社会主义市场经济的重要组成部分，大力发展民营企业，是振兴我国地区经济的有效手段。但是，某些中小型民营企业现行的人力资源管理模式，是企业进一步发展的重要障碍。本文结合温、台州地区中小型民营企业在人力资源管理上存在的问题，提出了中小型民营企业人力资源管理模式的创新对策。[关键词] 民营企业；人力资源；管理模式；反思；探索

浙江作为我国民营经济最发达的区域之一，其民营企业在区域经济发展中占有举足轻重的地位。作为民营经济的中坚力量，中小型民营企业的迅猛发展在浙江民营经济的快速成长中扮演了关键角色，“温台模式”的成功，主要得益于灵活的企业制度和良好的经营环境，这使得民间企业家的才能和创业积极性迸发出来，弥补了浙江“七山二水一分田”的能源、资源劣势，创造了温、台州地区民营企业欣欣向荣的局面。到目前为止，浙江以民营企业为主体的个体、私营经济产值占到全国个体、私营经济总产值的30%强。

在温、台州地区中小型民营企业的创业初期，其灵活的选人、用人制度以及凝聚力、向心力较强、监督成本较低的家族式管理，为企业的发展节约了成本、赢得了时间，造就了企业的快速发展，但在企业初具规模后，其不规范的人力资源管理与家族式经营成为制约企业进一步发展的瓶径。

一、中小型民营企业人力资源管理模式现状评述

（一）在人力资源理念上，多数企业固守家族化管理模式，从而导致企业的发展缺乏人力资源支持。“温台模式”下的中小型民营企业的资本和股份主要控制在一个家族手中，企业领导层的核心位置由同一家族成员出任。企业运营主要通过血缘或友情纽带维系，建立在此基础上的人际交往具有强烈而全面的信任关系，这种人际关系可以

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[基金项目] ： 教育部重大研究课题：《加入WTO后中国国有企业新一轮改革对策研究》成果之一。[项目批准号]：02JAZJD790010 增强成员间的协作意识，降低管理上由于信息不对称而付出的监督成本，以相对低的监督成本获得了相对高的代理能力，这种带有浓厚的家族或泛家族色彩的经营模式具有较强的凝聚力与较高的灵活性。另外，受中国传统文化的影响，家族利益常被人们放在首要的位置，受家族伦理道德的约束，成员一般会放弃个人利益最大化而选择家族利益最大化，因此，家族在中国传统文化背景下便成为效用最大化的组织，这种约束作用又使“温台模式”下实行家族经营的中小企业组织构架稳定，抵御风险能力增强。

“温台模式”下实行家族经营的中小型民营企业，在创业阶段具有无可比拟的成本优势和竞争优势，但是，随着企业的进一步发展，企业人员的增加、销售量的增长，使企业的规模迅速扩大，原有的家族式经营逐渐暴露出质量波动大、生产研发能力落后于市场要求、企业组织结构脆弱、人才短缺、管理混乱等问题，其最主要的表现是，企业的收入在缺乏人力资源支持下增长。这种发展模式是危险的，但这种发展在公司快速成长的惯性作用下会持续一段时间，然后会逐渐减速，最终会停滞，甚至破产，这也是我国许多民营企业不能实现永续经营的主要原因。

（二）人力是成本而不是资源的观念根深蒂固，导致员工得不到人文关怀，员工流失率居高不下。

在“温台模式”下的中小型民营企业，多数实行家族化经营，外来人才、公司员工往往处于中低职务，无权参与企业的管理，并且在家族企业中，薪酬管理制度的不完善、不合理以及工作任务、岗位分工不明确，都导致企业人才的外流。其中，导致员工流失最重要的一点是这些企业一直认为人力是成本而不是资源，企业主总是支付尽量少的员工薪酬，以获得尽量多的劳动力，并设法使劳动力资源效用最大化，工作上表现出对员工进行纯粹的利用，于是，多数中小型民营企业存在工作时间超长或劳动强度超大的问题。长期的超负荷工作，一方面，员工身体难以承受，容易出现工伤、质量波动、设备损坏等生产事故；另一方面，员工没时间学习、娱乐，企业几乎占用了员工的全部时间，而忽视员工的个人需求，员工得不到尊重与关怀，对企业的归属感、认同感不高，致使员工一有机会便选择离开。员工流失率的居高不下，企业一方面要组织人力资源管理者招聘、录用新员工；一方面要组织培训师，对新入职的员工进行质量管理体系、安全教育、岗位技能、企业经营理念与管理制度等方面的岗前培训，而大量新员工的存在，必然会使质量波动、消耗增加，也会增加生产事故的机遇率，表面的人力资源低成本掩盖了人力资源的高成本。

（三）在人力资源管理上，决策的随意性较大，制度缺少企业文化与经营理念支持，且规范性与可操作性不强。

中小型民营企业由于实行家族化或泛家族化经营，其经营管理机制具有很大的自主性和灵活性，一方面，有对市场信号反映灵敏、决策快、易于控制等优点，但表现在人力资源配置方面，基本的人力资源管理制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、考核、职业生涯规划、晋升和辞职/辞退等没有一套科学、合理的制度规范，往往凭管理者的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。对家族成员因人设岗，不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规，处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。

也有一部分中小民营企业，认识到决策的随意性与主观性风险较大，不利于企业的长远发展，便通过企业内的职业经理人或聘请管理咨询公司建立规范的人力资源管理制度，这些企业的人力资源管理规范，多数是参照一些跨国公司或股份公司的人力资源管理制度，根据企业自身情况，略作一些修改的“拿来主义”。在这种规范化过程中，“温台模式”下的多数中小民营企业没有考虑到自身与被效仿公司之间在企业规模、管理水平、员工素质、社会文化背景等方面的差异，企业的人力资源管理制度深层缺乏理念支持，操作层缺少可供执行的标准化操作规程（SOP）和专业的人力资源工作者。在这种情况下，其人力资源管理工作，可能由于企业主的一言一行而有大的改变，也可能因为具体负责人力资源管理工作的领导者的个体差异而有所不同。其结果人力资源制度只是摆摆样子，在企业经营管理中没有真正起到服务于企业发展战略与员工个人发展的作用。

（四）在人力资源部门角色上，企业主与人力资源管理者存在较大分歧。

随着市场经济的发展，在企业管理中，人力资源管理这个名词越来越被人们熟悉，但是，许多中小型民营企业主对人力资源管理工作有许多误解，把人力资源管理和传统意义的人事管理混为一谈，把人力资源管理看作是较为传统、保守、被动的人事工作，仅限于对业务部门的服务，忽视人力资源管理的主动性、策略性和前瞻性，导致人力资源管理者工作中缺乏主动性；也有一部分中小型民营企业主对人力资源工作期望过高，认为人力资源部门除承担企业人力资源开发与规划的工作之外，还应该能塑造企业文化，增强企业凝聚力，打造优秀团队，使人力资源成为企业的核心竞争力，最终导致企业的人力资源工作者因达不到企业预期目标而受挫。“温台模式”下的中小型民营企业主之所以会有这样的认识，其根本原因，一是企业的高层管理者经营管理理念滞后，跟不上企业与时代发展的要求，二是企业高层管理者缺乏大人力资源观念，没有认识到企业的高层管理者与一线经理都是人力资源工作者，都对下属的成长、发展具有不可推卸的责任。

（五）在人才认知上，重视技术型人才轻视管理型人才，重视人才引进，轻视人才培养。

“温台模式”下的中小民营企业，多数是白手起家发展起来的，企业主文化层次较低，随着企业的发展壮大，加之市场对企业发展在技术与管理上的牵引，这些企业主会逐渐认识到知识与技术的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业，但由于市场对企业的要求首先反映在技术创新与技术领先上，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，进而影响企业主的经济效益；另一方面，民营企业的创业者多是企业的专业技术人员，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势，这样，企业主就容易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润。所以，在人才结构上，中小型民营企业主常是过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养，导致企业人才结构单一，管理学上的木桶理论得到体现，技术上的领先并不能弥补企业管理、营销、生产的缺陷，最终使企业陷入困境。

另外，“温台模式”下的中小型民营企业多有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养人才，不愿意承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才的墙角，由于外来人员的价值观念、背景与经历的差异，在企业中很难对企业的经营理念与价值文化产生共鸣，员工队伍稳定性不够，这一方面促进了员工的外流，另一方面也形成了阻碍企业发展的瓶径。

二、中小型民营企业人力资源管理模式转换条件

1、改革企业产权制度

中国有许多民营企业，个人资产与企业资产混为一团，许多民营企业家的个人财产就是企业财产，同时企业财产也就是个人财产。就像禹作敏说的一样：“我们白手起家。现在集团有十几个亿的资产，这究竟是谁的？是个人的？还是集体的？都难说，当初向银行贷的几万元款都还了，国家也没给投资。”他由此得出结论：这几十亿资产是我的。这就是中国现代民营企业家的典型写照，民营企业家的这种思想，导致了绝对权力的产生，从而引起其他创业人的不满，使民营企业在稍具规模后就“分家”，使企业走向没落。温、台州地区尚未完成原始积累的中小型民营企业，企业控制权掌握在家族成员手中，资产所有权与经营权直接合一，即使现在“温台模式”已经发生了重大变化，这种情况也还在很大范围上存在。可见，民营企业要实现持续发展，必须解决产权问题，使企业的产权明晰，产权多元化，让非家族成员以外的其他创业者和投资者拥有产权，真正建立股份制公司，按现代企业运营。同时，随着知识经济时代的来临，人才在企业有中所扮演的角色愈来愈重要，因而，企业还要看到运作货币资本的人力资本的利益，相对于货币资本，人力资本是更具有主动性的资本，因为只有通过人力资本的运作，货币资本才能实现保值、增殖。所以，人力资本和货币资本一样，都应该得到产权方面的收益，也就是说，在解决企业产权问题上，不仅是货币资本拥有产权，人力资本也应该得到相应的产权。这是现代企业发展运营的大势所趋。

2、完善企业治理结构

长期以来，人们更多地把民营企业视为一个经营性概念，忽视了这一范畴的产权制度属性，致使企业深层次问题没有得到很好解决。随着企业经营规模的扩大，管理层级的增加，许多民营企业完善治理结构的问题便突出出来。企业治理结构是一种据以对企业（或公司）进行管理和控制的体系。企业治理结构明确规定了企业的各参加者的责任和权力分布，清楚地说明了决策公司事务应遵循的规则和程序。同时，它还提供一种结构，使之用以设置企业目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手段。

中小型民营企业要在发展中做大做强，必须按照现代企业运营的要求完善治理结构，充分发挥企业中董事会、监事会和职代会的作用，使企业各部门各司其职，互相制衡监督。要在企业的高层创建一个强大的、多元化的团队，招募经济领域中各个方面的精英，效仿发达国家的企业，组成战略决策委员会，进行企业决策；招募优秀的职业经理人，进行企业运营。

3、掌握先进经营理念

理念是人们行为的先导，即人们有什么样的思想观念，就会产生什么样的行为。企业家的理念，产生企业家行为，企业家行为决定着企业的发展。所以，我国的民营企业家，必须掌握知识经济时代的先进经营理念：

一是人本管理理念。一般认为，人本管理，是一系列的以人为中心的管理理论与管理实践活动的总称，在管理过程中，它充分重视人在企业中的地位与作用，把人作为管理的核心和最重要的资源来开展经营活动，采取有效的制度设计和企业活动，来最大限度的调动员工的主动性、积极性和创造性，创造良好的企业文化，铸造员工共同的行为模式，让每位员工成为企业的主人，在“员工服务企业，企业服务员工”的互动互利过程中，使企业和员工同步发展。

二是智力资本优势理念。知识经济时代的到来，人们对企业核心资源的认识正发生着剧烈的变化，从有形资本积累为核心转向智力资本积累为核心，利用智力资本获得真正的竞争优势，正成为一种全新的管理理念。从狭义上说，智力资本的核心是人力资源中的隐性知识和技能，其核心理念在于强调员工创造与运用知识与技能的能力。民营企业只有认识到智力资本优势是企业的核心竞争力，才能把企业的货币资本通过招聘、培训等方式转化为智力资本，储存到企业的员工头脑之中，构建自己的竞争优势。

三是企业家精神理念。中国的民营企业，从诞生之日起就生存在夹缝之中，企业主经过几年、十几年的艰苦创业，才能把企业做大，日常的事物以及创业多年形成的习惯，使大多数民营企业家无暇学习新知识和先进理念，企业从手工作坊发展成企业集团，他们还是靠自己的直觉、经验决策，不是盲目、就是保守。目前，中国大多数民营企业尤其是中小型民营企业家，缺少一种真正的崇尚创造、果断自信、善于学习新知识、乐于接受先进理念、有追求卓越的雄心和敢于冒险并能承担风险和失败的企业家精神。知识经济时代，应该是具有企业家精神的企业家时代。

三、中小型民营企业人力资源管理模式创新对策

（一）引进现代企业制度与现代企业管理理念，实现人力资源管理观念上的突破。

1、在人才引进与人才培养上，企业招募有经验的员工，可以解企业用人之急，有经验的员工易于达到岗位入职要求，相对于培养新人，企业要耗费相当长的时间与代价，所以，一般情况下，中小型民营企业不愿意培养自己的员工，而到同行业企业或竞争对手中挖墙角，以为这样便能在市场竞争中占据有利地位，掌握主动。但企业自己培养出的人才，一方面，其在企业中工作的时间长，熟悉企业的环境与优劣势，易于开展工作，并能够较好的溶入企业团队；另一方面，由于企业对其有培养之恩，其对企业的忠诚度与归属感较高，更有可能长期为企业服务。所以，中小型民营企业应该放弃人力资源开发上的短视目光，大力培养自己的人才。

2、在人才高消费与人尽其才上，中小民营企业不应一味追求“高学历、大背景”，动辄要求学士、硕士，要不就要求在跨国公司或大型股份制企业有若干年工作经验，实际上，在企业的人力资源配置上，最优秀的并不一定是最好的，只有合适的，才是最好的。民营企业在用人上，应该实事求是，根据自身的规模与企业发展水平来确定人员招募标准，一定要摒弃用人才装点门面的想法，那样，会让人才“大马拉小车”，企业在发展上会有更大的风险，最终也留不住人才。

3、在物质激励与精神激励上，中小型民营企业主传统上认为企业与员工之间是纯粹雇佣与被雇佣关系，员工是打工仔，实际上，企业应该把员工视为是企业的合作伙伴，在满足员工薪资、福利等物质需要的同时，要注重员工安全的需要与自我实现的需要，注重员工的职业生涯规划与发展，通过推行多维激励机制，促使员工与企业共同发展，使员工在心理上与企业结成一种无形的契约，这样，企业团队会逐渐趋于稳定与强大，员工也会为企业的发展做出全力奉献，因为他们知道企业能满足他们从生理需求到自我实现需求的不同层次愿望。

（二）全面提升管理水平，打造从理念——制度——标准化操作规程（SOP）等完整的人力资源管理体系。

中小型民营企业建立人力资源管理制度，应该把人力资源制度纳入整个企业的管理制度中进行建设，不要盲目照抄照搬一些跨国公司的人力资源管理模式，因为温、台地区的中小型民营企业多数还不具备实行平衡计分卡、关键绩效指数（KPI）等考核方法的规模，而且中小型民营企业在高速发展的成长期，多数还未形成自己的经营理念与企业文化，先进的人力资源管理制度没有成长的土壤，所以，中小民营企业必须健全企业的各种管理制度与决策制度，以支持企业人力资源管理工作。另外，中小型民营企业，应避免人力资源管理者的变动对人力资源工作的影响，这就要求企业的人力资源工作要建立包括人力资源规划、招聘、录用、培训、考评、晋升、辞职、辞退等完整的标准化操作规程（SOP），以保证企业人力资源工作的连续性与稳定性，从而有效的开发企业人力资源，为企业的战略发展服务。

（三）在中小型民营企业导入人力资源管理制度时，要界定好人力资源管理工作的范畴与职责。

中小型民营企业在人力资源的工作范畴界定上，企业的经营者应认识到，人力资源管理工作不仅包括了考勤、奖惩、工资分配、行政事务处理等纯管理约束性的工作，也涵盖了企业人力资源的中长期规划、企业人员的培养与开发，企业人员的职业涯规划等动态管理，企业应将人力资源工作的重点转到开发和培养方面来。

另一方面，企业也应该明白人力资源管理部门不是万能的，盲目扩大人力资源工作的职责范围，不仅会干扰人力资源部门开展本职工作，也会影响企业的整体战略规划，最终达不到管理的目标，例如：有的企业，领导者本身对下属就不够信任，却要求人力资源部门要加强员工、企业间的相互信任，企业的领导者工作时个人主义作风严重，却要人力资源部门打造优秀的企业文化，这是领导层将本身职责强加于人力资源部门的表现，这在民营企业的经营管理中较为普遍。

企业的人力资源部门要真正起到作用，就必须要准确界定其工作的范畴与职责。

（四）在人才认知与人才结构上，保证职业经理人与技术创新者及其他员工的合理配置，使人力资源的整体效益最大化。

企业人力资源管理工作的效能的发挥，关键在于人力资源搭配合理，以实现人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，才能发挥整体协作优势，与企业的生产经营相适应，从而提高人力资源的整体配置效率。

技术创新者是企业发展最为重要的人力资源，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但技术却不能弥补管理上的落后，企业的永续发展，单靠技术领先或某一方面的优势是不可能实现的，现阶段，企业间的竞争是从技术、管理、营销、信息到人才的全方位竞争，“温台模式”下发展起来的中小型民营企业要想突破发展上的瓶径，把企业做大做强，必须要注重高素质、复合型的高级职业经理人的引进与培养，特别是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才，以实现经营管理的统一部署和协调配合，使企业的人、财、物能优化配置，产、供、销能紧密衔接，技术、资源、信息能充分利用，从而使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。

参考文献：

[1] 周米娜，柯越.民营企业人力资源管理九大误区 [J].中国营销传播网, 2003-09-18.[2] 张苗荧.温州模式的营销批判与自我扬弃 [J].商业时代（理论版），2003，（3）

[ 3] 王迎春.家族企业治理结构的特点及有效性分析 [J].计划与市场，2002，（4）英文摘要：

A Reflection and Exploration into Human Resource Management in Medium and Small Private Enterprises--an Intensive Analyse on the Problems Existing in Private Economy in Wenzhou and Taizhou in Zhejiang Province

The Issue Team of Research Institution On

State-owned Economy of China in Jilin University

(Center for China Public Sector Edonomy Research of Jilin University，Changchun Jilin Province 130023)

Abstract : Private enterprise is an important part of our socialistic market economy.Developing private enterprises is an effective measure in revitalizing regional economy in our country.But it is just the actual pattern of human resource management that obstructs the further development of the private enterprises.Considering such problems in the private enterprises in Wenzhou and Taizhou area, this article attempts to bring forward some new countermeasures to improve the human resource management in both medium and small sized enterprises.Key Words: private enterprise； human resource； pattern of management；

reflection；

exploration

作者简介： 徐充（1955－），男，吉林德惠人，经济学博士研究生，教授，研究方向：作者单位：通信地址：邮

编： 社会主义市场经济理论。

吉林大学

中国国有经济研究中心

长春市人民大街123号吉大文科搂105室 130023

第四篇：论我国民营企业人力资源管理机制创新

论我国民营企业人力资源管理机制创新

方婷阮文彪

(安徽农业大学管理科学学院，安徽 合肥 230036）

摘要：本文基于我国民营企业人力资源管理机制已严重不适应民营企业发展的要求这一客观现实，从选人、用人、育人、留人四个方面对我国民营企业中人力资源管理机制创新问题进行了系统研究，并给出了相应的创新思路和对策。

关键词： 民营企业；人力资源管理；机制创新

中图分类号：F272.5文献标识码：A文章编号：

A Research on the Mechanism Innovation of Human Resource Management of Non-governmentally Operated

Enterprises in China

Abstract: Because the mechanism of Human Resource Management of non-governmentally operated enterprise in China can not fit the development of non-governmentally operated enterprises, this passage takes a far research on the problems of the mechanism innovation of Human Resource Management of non-governmentally operated enterprise in China in “People choosing, People using, People cultivating, People reserving” aspect, and gives countermeasures accordingly.Keywords: non-governmentally operated enterprise;Human Resource Management;mechanism innovation

随着改革开放不断深入，我国民营企业不断发展，但整体发展水平不高，民营企业的寿命普遍很短，据调查中国民营企业的平均寿命仅为3.5年。2005年中国新注册成立15万家民营企业，但同时有10万民营企业倒闭或破产，其中经营10年以上的企业仅有10%，人力资源管理不善是造成民营企业破产的主要因素。这一问题已经引起了社会上的重视，但并非所有企业都能充分重视这个问题。本文试从民营企业人力资源管理“选人、用人、育人、留人”四个方面探讨民营企业人力资源管理机制创新问题，并针对这些问题给出相应的对策。

一、民营企业“选人”机制上的误区

知人善任是人力资源管理的内在要求，而选人又是善任的基础和前提。在市场经济条件下，民营企业选人一般通过招聘的方式进行。对于如何招聘企业所需的人才，各民营企业没有一个统一的认识和系统的招聘规范。一些民营企业在招聘时盲目追求学历高，不注重实际能力，陷入误区，经常造成错失、错选人才，削弱企业竞争能力，而高学历人才往往追求较高报酬和较好发展环境，无形中增加企业运营资本，制约企业发展。

缺乏一套行之有效、统一科学的选人规范、用人标准和一套相应的程序方法，使企业在选人时容易陷入到“高学历，低能力”误区中去。在招聘大市场里，人才就是千里马，而民营企业的招聘主管就是伯乐，如何挑选到适合自己企业运行的千里马就成为一门大学问，再好的千里马不能为自己服务，充其量也只是一匹马而已，还因过于精心待它增加了成本，得不偿失。人才也一样，无论他学历再高、资质再好，如果和企业招聘的职位不匹配，不能为企业带来发展，还因局限在不适合自己的空间里而影响了自己的发展，不能发挥自己的长处，造成了自身价值的贬值、社会资源的浪费。在不影响企业经营效果的前提下，选人不宜刻意追求高学历，一个职位大专学历的人就能胜任，就不需要招聘一个硕士学历的人。合理选人、科学选人要求民营企业建立一套科学的选人标准和方法，规范选人程序，真正做到选适合自己企业发展的人才。第一，因岗选人。先仔细分析所招聘的岗位的职责，需要胜任它的人有什么能力，对胜任者有什么要求，再全面分析应聘者的能力，包括性格、外在潜质、综合素质，最后根据岗位选择适合所需要的人；第二，在选人这个过程中有全局观、整体观、长远观。即在分析岗位职责和人的能力时要用全面的、长远的、整体的观点，最终使得在选人这个环节实现由“双亏”向“双赢”转变；第三，树立公正、合理、科学的选人准则。在挑选人才时候切忌抱有偏见，不应该因为一些外在因素，比如籍贯、性别、年龄、经验而影响到对应聘者的看法，应该对他们一视同仁。选人的方法也有很多，传统的考试法、内部员工推荐法到最近流行的马拉松面试法、乐观测试法、超弹性工作时间法等，民营企业可根据实际需要选择适宜的方法。

二、民营企业的传统“用人”哲学的局限

人才招揽进来，如何人尽其才是民营企业的又一个难题。用人成为民营企业难以突破发展的瓶颈，很多民营企业对人才采用“闲置”政策，民企老总不愿意给人才权力。现今中国中小民营企业有90%是家族式管理，因为牵扯到经济利益问题，很多民营企业都不愿意适度授权、分权，通常可以见到夫妻店，丈夫管企业，老婆管财政，公司从大事到小事每件都要亲自过问，其他人只要按他们吩咐做事情就行了。企业刚刚建立时，还可以这样经营，一旦发展壮大，这种模式就显出疲软状态，严重时导致整个企业瘫痪。

如何用人，首先是态度问题。这种态度就是对人才的充分尊重和信任。人才受聘于企业，如果得不到应有的尊重与信任，他的才干是无法充分施展的。尊重信任、宽容谅解是科学用人的基本要求。人才在工作中遇到困难、挫折和过失时，应给予充分的理解、宽容和安慰，使其有机会改进工作，做出成绩。管理者不是每件事情都亲历亲为，而要学会知人擅用，中国有句民谚，叫“人才有用不好用，庸才好用没有用”，用人是一门很大的学问。每个人身上都有他的闪光点，我们要学会善于发现人才的长处，还要学会将他放在合适的位置，利用它为自己企业创造价值。对于家族管理起家的公司，要真心做到科学用人还应做到要完善人才结构，即拥有合适比例的四方面人才：拼搏实干型人才、开拓创新型人才、行政管理型人才和人际整合型人才；完善用人机制，举贤可以不避亲，但要完善各项规章制度，彻底从以前任人为亲的模式中摆脱出来，向唯才任用方向转变。

三、民营企业“育人”的近视症

育人就是对员工的教育和培养，也就是改善员工“短板”问题，主要方法是加强员工学习和培训。如今很多民营企业已经注意到这个方面的问题，但学习和培训的内容过于死板、单调，只是对专业技能进行学习和培训。真正的育人是通过学习和培训，使员工成为企业一分子，真正各个方面都发展起来，不单单只是学习技能。如今民营企业对员工的培训只注重短期培训、学习，不注重长期学习和培训。加强对员工的长远培训有利于企业的长远发展。另外，学习和培训方式也过于单一，总是老一套，书本加工作指导。随着社会的发展，辅助教学和培训的工具越来越多，比如多媒体的应用，提高自身的方式也越来越多，如户外教学、网上教学，还可以借助“外脑”，充分利用这些资源优势，发展员工的素质和能力。造成以上现象原因除民营企业实力局限，注重眼前利益、忽视长远利益是主要原因。只有每个员工都长远发展起来，形成人力资源优势，企业才能长远发展，真正做到员工和企业共同进步。

学习和培训首先从企业领导层抓起，提高思想认识，彻底更新观念，牢固树立企业教育化经营的思想。企业领导层是一个企业的领头羊，员工都唯他们马首是瞻，如果他们的学习和培训的工作抓不好，员工的学习和培训工作很难抓好，即使抓好了，由于领导层认识不足，缺乏远见，整个企业就如同在大海中失去方向的船只，茫然行驶，很难到达目的地。因为领导力不够，整个企业就像失去将领的军队，人心涣散，缺乏凝聚力，很难赢得战役。

企业要建立起一套科学、规范、完善的教育培训体系，把握员工的特质，做好每个员工的职业生涯发展规划，再根据规划制定对不同类型员工的学习和培训计划，建成终身学习型组织。要从多个方面充实员工的知识学习内容：①加强员工思想素质方面的内容的学习。主要包括培养员工热爱企业的思想理念、高度责任心、忠诚度和团队精神。②提高员工文化素质。增加员工基本文化知识，包括政治的、经济的、科技的等多学科知识，增强员工的知识底蕴，开阔员工视野，提高员工融会贯通、知识创新的能力。③培养员工社会交往能力。现代社会是一个交往的社会，人与人之间的互动都是交往，良好的交往有利于目标的实现。要构建和谐组织，和谐才能促发展，只有每个人提高交往能力，才能形成和谐的人际关系，使企业的发展在一个良好的氛围中进行。④加强员工心理建设。在当今社会，这是越来越不能被忽视的一个重要方面，心理健康是一个人综合素质能力的最基本方面，忽视它的代价一向惨不忍睹，加强员工的心理建设迫在眉睫，要提高员工的心理承受能力、加强心理知识学习等。⑤训练员工综合管理能力。这主要针对中层以上管理干部，重点培养其宏观把握能力、战略策划能力、组织指挥能力等。⑥培养员工专业技能方面。主要包括员工所在岗位的职责要求的技术专业知识技能等。

另外还把日常工作加入到培训日程中去，做好日常工作是最基本的要求，从大处着眼，从小处着手，才能真正体现到培训的价值，我们还要把员工绩效考核和员工培训考核统一起来，建立了规范的考评监督机制和严格的奖惩制度，让员工感觉到激励和压力同在，促进他们不断进步。

四、民营企业的“留人”法宝

留住人才是民营企业人力资源管理的最后，最重要一个环节，和决定一个民营企业生命力关键。民营企业中存在着严重人才流失现象，员工流失率高达25%，且流失的人才大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。前不久，某大学社会学系对国内62家民营企业作过调查并发现，民营企业中的中高层次人才即科技人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为2～3年。其中，最短的仅为5O天，最长的也不过5年，我国民营企业普通雇员的年流动率高达50%左右。中高级管理人员，技术人员每年也有20% 的人有跳槽意向。人员的高速流动，极大浪费了企业培训教育等资源，也造成企业一些机密资产流失，使民营企业损失惨重，人力资源管理无法顺畅实施。造成人才流失的原因很多，主要是企业没能真正做到以人为本，人才战略失败，对人才的吸引力不够，不能真正切切为员工考虑，让员工心理缺少安全感和稳定感。

人才现在已经成为一个企业的“软资产”，留住这些“软资产”就等于保留企业不断开拓创新的原动力。松下幸之助有句名言：“本企业主要生产人才兼营企业。”企业在生产经营过程中，必须紧紧围绕“爱才、兴才、聚才、用才”的目标，为人才提供舞台，使其有想头、有干头、有奔头。民营企业想留住人才，要从文化、环境、薪酬、福利四个方面下工夫。

企业文化是一个企业内部形成的具有特色的文化观念和历史传统，是一个区域的价值体系、道德标准、文化信念，是一个企业的精神支柱。美琳凯化妆品公司是一个具有强企业文化的国际性大公司。该公司的平均净资产利润率达到40%以上，它的成功归于一种鼓励和奖赏员工的公司文化。国际上大公司的成功的企业文化经验同样可以运用到民营企业上，企业可以用“以人为本”、“以德为本”、“以诚为本” 的企业文化凝聚成员，提高企业与员工的信任水平，建立符合自己公司，区域和特色的企业文化。

企业环境分为企业内部环境和企业外部环境，企业内部环境就是员工工作的环境和氛围，民营企业要尽最大努力为员工提供舒适良好的生活环境，不仅仅包括卫生的物理环境，还要包括融洽的气氛、畅通的信息渠道、健康的人际交往等；企业的外部环境指企业所处的政治法律、经济文化、社会自然、技术分析环境，企业要尽量为员工争取更好的环境，使员

工在社会上获得更大更多的认同感，更好的社会地位等。

薪酬与人们生活息息相关，薪酬合理与否直接影响员工的积极性，建立合理的薪酬体系有助于帮助企业留住人才，民营企业应该建立统筹薪酬体系：即个人薪酬与个人岗位职责统筹起来，薪水和其担负的职责相对应，有利于建立合理的薪酬体系；个人薪酬与个人绩效统筹起来，个人工作越出色，薪水越高，更加鼓励个人努力拼搏；个人薪酬与团队绩效统筹起来，团队成绩越好，个人薪水越高，有助于培养个人的团队精神；个人薪酬与社会薪酬水平统筹起来，社会上薪酬水平是基准点，使员工生活安定能更好为企业服务，当然工龄等其它因素也可以适当被考虑进薪酬体系。

福利也是一个企业留住员工的杀手锏，福利越好，员工越愿意留下来工作。除了社会上基本的“五险一金”，如过节发送奖金礼品，探亲假，公司集体旅游等等都是福利的范畴。最新的EAP(Employee Assistance Pro-gram直译为员工援助计划)，是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，对员工从心理到生理给予福利支持，对企业“选人、用人、育人、留人”都起到了极大的促进作用。

参考文献

[1]张俐华，时炼波.我国民营企业人力资源管理研究[J].商场现代化,2006,(7).[2]李楠楠.EAP:现代企业人力资源管理的重要手段[J].中小企业科技,2006,(11).[3]鲁翔,蒋建武.从经验到制度:民营企业人力资源管理发展模式探讨[J].现代管理科学,2006,(11).[4]陈荔,郗永勤.民营企业人才流失对策[J].企业研究,2006.(11).[5]王桂荣.浅析企业人力资源管中的激励机制[J].华北水利水电院学报,2006,(11).[6]彭剑锋,饶 征.基于能力的人力资源管理(第1版)[M].中国人民大学出版社,2005.[7]徐呜.中小民营企业人力资源管理策略初探[J].现代财经.2005,25(5).[8] 张厚义.中国私营企业发展报告[M].北京:社会科学文献出版社,2005.作者简介：方婷（1984—），女，汉族，安徽农业大学管理科学学院研究生

阮文彪（1960—），男，汉族，安徽农业大学管理科学学院教授，硕士生导师

第五篇：论人力资源的创新

论人力资源的创新

内容提要：

在新经济时代的特殊背景下，创新成为未来管理的主旋律，而人力资源管理的创新成为管理创新的主题。以人为本也逐渐成为我国企业管理创新的主流思想，要在市场经济的大潮中激流勇进，人力资源管理创新成为企业改革的重要环节。本文分析了我国企业人力资源管理创新趋势以及旧制度下人力资源管理机制的利弊，提出以“导入人力资源管理新理念、建立一个现代化的人力资源管理机构、重视人力资源的培训与开发，加大人力资源的投资、建立物质刺激和精神鼓励的激励机制”等对人力资源管理的改革和创新的方法，阐述了现代人力资源管理在我国企业中建立的新理念。

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