民营企业人力资源分析及建议

第一篇：民营企业人力资源分析及建议

民营企业人力资源分析及建议

民营企业人力资源分析及建议

中国加入wto，世界经济一体化发展，整个经济环境迫切需要占95%数量的民营企业快速向现代化企业迈进，提高自身竞争力，以适应全球经济一体化的需要，民营企业已经成为社会主义经济的重要组成部分。

民营企业与国有企业相比，在资金、信息、技术和其他相关资源方面均稍处于劣势。因此，提高企业的人力资源管理便成了民营企业发展的关键。然而，由于民营企业的发展背景和渊源，民营企业的人力资源管理十分复杂，要取得突破显然很难。我国有许多民营企业自诞生起就存在人才方面的先天不足，而其发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营企业进一步发展的障碍，从而导致由盛即衰。中国民营企业目前的平均寿命仅有2.9年，从诞生、发展、鼎盛到衰败生命周期极短。

在市场经济的条件下，企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争。企业领导者怎样选好人、用好人，最大限度的调动人的积极性、创造性和主观能动性，使企业的骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队，这是一个企业是否能够在市场经济的汪洋大海中乘风破浪、胜利前进的关键。

民营企业要做好人力资源管理，首先必须认识到人力资源管理不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任，并强调企业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘管理、绩效考核、薪酬管理、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与；同时，各级管理者直接承担着下属的辅导培养、企业文化建设等职责；员工也越来越多地负起自我管理的责任。因此，如果认为人力资源工作只是人力资源部门的事情，员工的高流失率等是人力资源部失职的看法是片面、错误的。其次，做好人力资源管理，更重要的还是企业高层领导者的重视、支持甚至亲自推动。一些民营企业寄希望于参加一两次培训，或请咨询公司在某个操作点上提出一两个改进方案是很难奏效的，这种零散、不完整的管理方式正是企业人力资源工作效果不明显的主要原因。

企业的人力资源管理，应从选人、育人、用人及留人等几个方面着手，逐步建立起完善的人力资源管理体系。

一、招聘人才的天平应向无资历有潜力的新手倾斜

招聘人才的天平应向无资历有潜力的新手倾斜，这是民营企业弥补外部挖掘人才弱势的现实选择。众所周知，工作经验是应聘者最可宝贵的财富，绝大多数的企业都青睐于富有工作经验的应聘者，他们丰富的经历、熟练的业务技能、成熟的心理素质以及庞大的人际关系网络，都无疑会在应聘中为他们增添更多的砝码。然而，民营企业受自身各方面因素所限，不足以吸引更多富有工作经验的高质量人才。这样的人才即使来到企业工作，也未必呆得长久，反而容易造成企业人力资源的不稳定性。实际上，与工作经验相比，员工的工作方式、工作态度，尤其是发展潜力对企业来讲更为重要。就民营中小企业而言，只要不是应急性人才，并有足够的时间培训，应招收没有资历但有发展后劲与潜力的新手，一切从头开始学习，包括新的知识技能、工作方式与工作态度、对企业文化的认同、对企业的归属感等等。另外，这些新手一般比较年轻，精力旺盛，学习效率高，而且也很谦虚，会真正脚踏实地地工作、学习，为企业的发展及个人的发展予以更多的关注和投入。

二、应重在内部培养

在珠三角的许多民营企业，人才管理就是把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而实际上，人才已成为一种资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。真正的人才管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大限度地发挥自身潜能，体现个人价值，实现人的全面发展。

企业获取人才的途径有两种:外部挖掘和内部培养。外部挖掘的优点是能够保证企业及时获取所需要的人才，为企业带来活力；其缺点是成本相对较高，缺乏实力的企业往往望而却步，另外，它不利于调动企业内部人员的积极性，不利于内部人力资源的稳定性。内部培养的优点是对员工有着一定的激励作用，所培训和提拔的员工对企业比较熟悉，管理成本相对较低；其缺点在于培训周期往往很长、成才率不高以及容易出现近亲繁殖的不良后果等等。在我国，民营中小企业要获取人才，比较现实的选择应该定位在内部培养上。这种培养的内涵是广义的，不仅仅是专业知识、技能的培养，而且应该特别重视员工对企业归属感的培养，这样才有助于提高人才对企业的特异适应性和企业人力资源的稳定性。为了实现这样的目标，民营企业应从企业文化建设、员工职业生涯发展设计、内升制、雇用新手、情感管理等方面去培养。只有注重加强这方面的学习和研究，才能真正以最低的成本和最可行的途径为本企业的人才库不断输入新鲜血液。

三、要重视情感管理

情感管理是文化管理的主要内容，是一项重要的亲和工程。情感管理注重员工的内心世界，其核心是激发职工的正向情感，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通来实现有效的管理，它从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们真正能做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的优良业绩。这种情感力量，是一种内在的自律性因素，它可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的行为，使员工乐于工作，产生“士为知己者死”的心理效应。情感管理虽然是软性管理，但所激发的深层次的内在精神动力却是相当巨大的。知识经济时代是一个软性因素占主导地位的时代，管理者一味地依靠指挥和控制是难以达到满意效果的。传统管理观念将管理的时空范围定位在企业，而现代企业已开始将管理的范围向企业以外延伸。“没有满意的员工就不会有满意的顾客”，这是现代企业管理者的共识。传统企业曾以牺牲员工满意来保证顾客满意和“企业满意”，实践证明，这样做只有一时之功而无长久之效。就大多数企业而言，其薪酬、福利、名气、社会地位等可能不尽如人意，但“情”能补拙，使员工切身体会到一种归属感和责任感，从而将其个人发展与企业发展融为一体，心甘情愿地为企业繁荣贡献智慧和才华。

四、要建立科学合理的人才吸纳机制和考评机制

民营企业虽然受各种客观条件的限制，难以吸引优秀人才，但更应积极创造条件，营造尊重知识、尊重人才的良好氛围。

第二篇：江苏民营企业人力资源外包分析

江苏民营企业人力资源外包分析

1、江苏民营企业人力资源外包现状

江苏民营企业在中国起步较早，发展也很快，这与江苏民营企业家敢于引进西方先进的管理思想不无关系。随着改革开放，外国公司纷纷进驻中国，江苏民营企业边与其竞争，边学习其先进的管理模式。而作为先进管理模式之一的人力资源外包也在21世纪初的几年走入到江苏民营企业家的视线。目前江苏民营企业的高层管理人员，许多都是企业创业初期的元老，随着江苏民营企业的进一步发展，规模的不断扩大，有些创业者的管理能力、知识水平已经逐步不能适应企业发展的要求，科学管理意识落后；而一些家族管理模式的民营企业，在生产经营中依托的同族、同乡、同村的人力资源关系，依靠血缘、亲缘、地缘的中国式关系进行生产经营管理，职位人才运用任人唯亲，企业的财务、生产、销售等核心业务由少数人掌控，缺乏企业科学监督，薪酬和晋升等制度长期不透明，严重激化了民营企业管理层和外来人才之间的矛盾，外来人才得不到重视，其专业才能无从发挥，多数选择离职，造成企业人员流失严重。一些有魄力的民营企业家已经认识到企业问题，开始排除阻碍，积极应用人力资源外包这一工具。但是，从2002年开始，江苏一部分的大规模民营企业和少数的中小规模民营企业开始引进人力资源外包，随着社会的发展，到现在为止，约有8000余家民营企业引进或尝试过人力资源外包。其中，80%的企业仅仅停留在员工档案关系管理、人事社保等比较初级的方面，而在这其中，约有一半的企业因为各种原因放弃人力资源外包。只有不到20%的企业深入到劳务派遣等较深层次的人力资源外包中活动中，人力资源外包在江苏民营企业仍处于起步的举步维艰的阶段，还有很长的道路要走。

2、江苏民营企业人力资源外包SWOT分析

2.1“S”——降低成本，凝聚竞争力

(1)聚焦核心业务，提高企业竞争力。人力资源外包能帮助江苏民营企业将更多的人力财力应用于核心业务，提供企业竞争力。帮助江苏民营企业从他们不擅长的科学的日常等行政管理事务中解放出来，把更多时间和人才资源投入到其江苏民营企业的核心竞争战略研发上，强化其竞争优势。专业的人力资源外包公司会为企业量身定做一套适合其企业发展阶段、发展规模等实际情况的人力资源职能支持，使企业能科学高效的运营。

(2)降低风险，树立新形象。人力资源外包能帮助江苏民营企业降低运营风险，摆脱“低效低能”、“唯利是图”的旧形象，建立健全科学、高效的新型江苏民营企业形象。通过外包

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4公司的科学管理程序构建，建立企业标准管理程序，有效避免来自国家政策法规、顾客、上下级供应商和公司内部管理的挑战，避免运营风险。

(3)降低成本，节约企业资金。流动资金紧张是江苏民营企业面临的主要困难，而人力资源外包的充分实现能降低企业管理成本。企业人力资源的管理成本并不仅仅包括付给雇员的直接的薪酬福利费用，还包括有办公设备的费用、管理费用、福利费及员工培训等相关费用，对企业人力资源活动进行合理规划，剔除不合理成分，提高资金利用率，帮助企业节约资金，促进企业发展。

2.2“W”——行业起步，国内缺乏认同

(1)信息安全无法保证。江苏民营企业实施人力资源外包，其信息安全和相关行业信息安全无法得到社会保证。人力资源外包缺乏相关法律保障，国内尚无相关对应的法律法规规定其外包的规范流程，对收费标准等相关流程无章可循，无形中为人力资源外包的推广塑造了中国的先天不足。

(2)服务质量被企业质疑。江苏民营企业对人力资源外包服务质量的质疑，包括对人力资源外包服务商的专业性和其在本企业的实际应用后的效果的怀疑。人力资源外包主体与外包合作者之间的信息不对称；另一方面外包机构由于不同的国情、不同的文化往往产生水土不服的后果。

(3)容易引发企业员工的抵触。江苏民营企业的人力资源职能外包，涉及到员工辞退、换岗、晋升、福利等员工敏感的方面，员工担心被降职、降薪、甚至辞退，对外包服务商产生不满，进而影响员工对企业的认同感和归属感，从而导致员工对企业不满，影响工作积极性。人力资源外包活动不易开展。

2.3“O”——朝阳行业，优秀管理保障

(1)国内企业逐步认可。人力资源外包由于其自身的独特性和优越性已逐步被国内外企业所认可，江苏民营企业家们也认识到了人力资源外包的作用巨大。对部分企业不利于建立完善人力资源部门的企业，外包为其提供齐全的人力管理职能支撑；对那些已建立齐全人力资源部门的企业，有利于转变其内部职能，将基础性事务性的人力资源管理事务外包出去，使企业有更多精力致力于其组织文化、战略规划等核心事务中去，真正扮演人力资源部门是企业决策者的角色。

(2)企业管理水平能得到提升。人力资源管理在江苏民营企业的管理工作的重要性日益显著，必要的人力外包能充分提高企业人力资源管理水平。外包服务商提供专业有针对性的管理服务。对中小规模的民营企业，人力资源外包帮助其建立基础的人力资源管理体系，为

企业更好发展铺路；对大规模民营企业，外包服务商能提供更专业的人力资源管理服务，并解放原企业内部人力资源部门长期从事基础性人力资源管理活动，使其能参加到企业更高层次的活动中，提高企业人力资源管理水平。

2.4“T”——发展初始，缺乏必要指导

(1)国内关于人力资源外包的相关政策法规仍需完善。人力资源外包做为一个新式管理方式，从国家到地方都未有相关外包的法律法规对其进行约束和把控，在调查中有19.8%的企业怀疑外包服务商能否带来增值。另外，国内针对人力资源外包理论研究还十分落后。人力资源外包起源于欧美，随着中国改革开放，在20世纪末、21世纪初的几年内开始进入中国，国外从20世纪70年代就开始研究人力资源外包，而国内学者这几年才注意人力资源外包，西方的先进管理模式在欧美适用，但由于中国独特国情不一定适用。国内的理论研究落后，不能为江苏民营企业人力资源外包发展提供足够的本土化理论指导。

(2)外包服务质量和专业效益无法保证，影响外包业务的扩展。由于人力资源管理行业对进入者的物质资本投入要求较低，所以近年来我国从事人力资源服务行业的企业如雨后春笋般涌现，人力资源服务企业管理水平参差不齐，而在江苏，人力资源服务企业的品牌构建并不十分充足，民营企业不敢将企业重要的管理事务——人力资源管理外包给外包企业。

(3)江苏民营企业对人力资源外包理论和实践认识不够。江苏民营企业在发展初期长期借助于所有者的个人能力，随着社会发展，许多企业所有者并未意识到人力资源管理的重要性，更不用说对人力资源外包的从理论到实践的了解。

3、人力资源外包在江苏民营企业中的应用的几点建议

3.1企业外包模式选择。

人力资源外包的模式很多，江苏民营企业要想充分的最高利用人力资源外包工具，必须在管理职能上作出选择，对企业的人力资源管理职能进行判别，做好企业外包成本-收益分析，选定哪些职能外包，对企业在行业具有优势的职能进行集中发挥，对薄弱的管理职能则确定外包给具有先进管理经验的外包服务公司。实施人力资源外包从客观上说能够改观江苏民营企业落后的管理面貌，但不能一股脑的引进，不能一味跟随同类企业，也不能实践过程中没有理论支持的“实践化”错误。在选择适合本企业的人力资源外包模式考虑以下原则：

(1)重组企业流程，构建企业先进经营理念。(2)培育、提高和保持企业的核心能力，外包薄弱职能，构建企业优势竞争力。

3.2规避人力资源外包带来的风险。

在确定相关职能要外包给服务商以后，也要规避相应的人力资源外包带来的风险。在实施人力资源外包，必须确立能够外包条件，针对不同的行业、企业发展、资源配置整合、信息技术的应用等等方面综合考虑，规避可能发生的风险，无论是新办民营企业还是经历丰富的成熟民营企业，都要具有战略眼光的看待企业人力资源外包，更应适应企业的发展，不能盲目照搬，使企业有效控制风险。

3.3外包服务公司选择

在选择的人力资源外包服务公司必须慎之又慎，首先要考虑外包企业的专业素质：

1、全面丰富的人力资源专业管理经验，2、高素质高绩效的专业团队和从业人员，3、涉及相关专业模块的全面的服务产品，4、拥有丰富的人才储备资源和不断提升的人力资源品质。其次是外包公司的信誉和服务质量。江苏民营企业人力资源管理水平普遍不高，选择外包时，更多会涉及到企业流程，人力资源信息系统等核心机密，这对外包服务公司的信誉提出了很高的要求。再次，考虑外包的成本和相对收益。人力资源外包的根本目的之一就是降低管理成本，在评估外包企业的服务方案时，服务价格和相应收益是重要的考虑要素。最后，江苏民营企业还要考虑企业文化的兼容性，要选择符合企业文化和发展特征合理的外包方案。

3.4企业人力资源部门职能转变

人力资源外包目的之一就是为了将人力资源部门从他们所必须应该完成的法定性、事务性、日益繁琐性的工作中解脱出来，从而把精力投入到更有价值的方面——专注于人力资源战略规划和开发，提高企业核心竞争力，实现企业人力资源的增值，降低运营成本。民营企业实行人力资源外包后，人力资源管理部门职能也应该做出相应的调整，成为企业人力资源外包的直接监督者、企业管理成本的控制者。

第三篇：民营企业如何加强人力资源管理工作

民营企业如何加强人力资源管理工作

当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低。已成为决定企业竞争的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。现在人们常说：“二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争”。那么企业需要什么样的人才呢？日本的松下幸之助先生说过这样一句话：“公司兴隆，我有前途；公司倒闭，我也完蛋。”

世界上成功的企业都是全体员工奋斗出来的。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。正因为如此，成功的企业，更加重视激发员工的积极性与创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工潜力，并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。

人力资源管理工作就是研究如何建立企业的管理组织模式？如何吸引企业需要的人才？如何培养企业急需的人才？如何激励员工发挥潜能？如何把企业目标与员工目标紧密结合起来的管理工作？

人力资源管理师将“人”视作一种资源，与物质资源、信息资源构成企业的三大资源。它具有以下特点：

人力资源是“活”的资源，它具有能动性、周期性、磨损性。

人力资源是创造利润的主要源泉，尤其是在新经济钟，人力资源的创新能力是企业的最大财富。

人力资源师一种战略性资源。

人力资源是可以无限开发的资源。

人力资源管理就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘、绩效考评、薪酬管理、激励措施、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。

人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。从“人”和“事”的角度讲，是要达成“人”与“事”、“人”与“人”、“人”与“环境”的和谐，这种和谐会带来生产效率的提高，从而达成最终目标。

一、民营企业人力资源管理的现装

1、人力资源管理基础薄弱

由于每个企业发展的经历不同，企业在人力资源管理发面缺乏必要的、系统的研究和了解，特别是企业发展到一定的平台后，管理的重要性日趋显现。多数的企业人力资源管理已经制约了企业的自身发展，有的人力资源管理工作已严重的阻碍企业的发展，甚至企业走向恶性循环。

许多中小型企业至今对人力资源的管理仍处于简单、粗放式的管理模式，缺乏对人力资源管理体系的研究。部分企业还处于原始的计划经济人事管理模式，没有充分发挥现代企业人力资源管理的开发、利用、培养等职能的优势。人力资源管理师企业的一项系统工程，许多企业的人力资源管理基础工作普遍存在着体系不完善、制度不适用、薪酬体系与市场规则脱节、员工的满意度低等基础薄弱的问题。

其主要原因：

1）对人力资源管理知识缺乏必要的了解和认识

中小型民营“股份”企业因为技术或市场的原因，得到了快速的发展。许多企业领导人和决策人在经营管理的过程中只认识到技术、产品和市场的重要性，而忽视了对人力资源工作的管理，有的企业还至今认为人力资源管理的工作无所谓、不重要。所以在人力资源的岗位设置和人员选用时随意性很强，更谈不上人力资源管理的专业化问题。导致这些企业没有专职的人力资源岗位，或者人力资源管理者基本上是身兼多职，他们既没有时间、也没有意识去研究本企业的人力资源管理的专业问题。造成民营企业的人力资源管理工作处于简单的事务性工作，许多企业从事人力资源管理专业的人员只知其然，不知其所以然。

有的企业人力资源管理工作完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干，没有从企业的实际需求出发研究和规范人力资源管理工作，长期以来人力资源管理的工作没有受到足够的理解和重视，这样的企业，其整体经营管理水平可想而知，特别当企业在二次创业时，才会认识发现到人力资源管理的重要性，那为时晚也。

部分企业的高级管理人员不但缺乏对人力资源专业知识研究和了解，对现代企业的计算机技术、网络信息技术以及现代市场经营理念也十分缺乏了解，人力资源管理的实际水平与市场的发展要求存在着一定的差距。

2）有一定基础知识，但实际经验很少

这类企业的认识管理人员基本上是人力资源管理或相关专业近期毕业的学生。他们虽然有系统的专业理论知识、有十分活跃的思想、并想学敢干，责任心强。但是，人力资源管理是一个知识与经验并重的工作。即使是MBA管理等专业毕业的人才，如果没有经过实战的演练，没有在管理岗位的锤炼，他们的人力资源管理的实际水平是要大打折扣的。

一个优秀的人力资源管理者不仅要懂得人力资源专业知识，更要拥有大量的企业管理实际经验；不仅要懂得人力资源管理专业知识，更要懂得市场营销、技术、质量、生产、财务等多专业的管理知识，对企业各个岗位的专业素质、工作标准及目标考核都要十分清晰的了解和掌握，否则是做不好人力资源管理的全面工作。

一个优秀的人力资源高级管理者需要五年或十年才能培养锻炼出来。

3）有经验但管理观念陈旧、管理知识老化、需要更新型

这类企业的人事管人员是从国营大中型企业人事管理干部转化而来的，他们的工作带有许多计划经济时期形成的管理经验与模式，计划经济在他们的头脑中留有深深的时代印痕。他们有经验、会管理、责任心强，但是缺乏市场竞争意识与现代企业管理的基础知识，面对当前人力资源市场如此之大的流动性和劳动关系的复杂性，他们的专业知识储备明显不足，特别对计算机、网络、外语、营销等方面的专业知识缺乏必要的掌握。

如果对现代人力资源的开发、储备、培养、适用的专业技巧缺乏了解和掌握，是不能完全胜任现代企业人力资源管理工作的。

2影响民营企业人力资源管理的因素

1)企业管理水平滞后市场发展水平的问题

企业市场发展速度过快，企业管理管理工作的提升落后于市场的发展速度，管理瓶颈现象突出严重，企业内部各部门对人才的需求增长，特别对中层干部的需求突出。

虽然许多企业通过了ISO900、1400的管理体系认证，但由于企业的基础管理工作的薄弱，企业管理的整体水平有待于进一步提高。

2)企业领导对人力资源管理重视程度的问题

重技术、重市场、轻管理，对人力资源的工作缺乏认识，由于企业的不同发展阶段对人力资源的管理要求不同。从严格意义上说，企业领导干部人力资源管理意识决定着企业人力资源管理的水平，如果要提高企业的人力资源管理水平，必须先提高企业领导的人力资源管理的意识。企业领导在研究企业战略、技术、市场、产品等问题时，忽视了对人力资源管理的规划研究，势必造成企业的人力资源管理的发展落后企业市场、技术的发展，最终又影响了企业的技术、市场、产品的发展。

3)企业内部管理人员专业素质、专业技能的问题

由于企业领导人的观念、意识、资金、成本等问题，企业人力资源的专业水平（岗位设置、部门职责）、专业技能、专业人员素质的提高落后于市场、技术人员水平的提高，造成企业的人力资源管理只能限于招聘、考核等事务性工作。

4)企业的组织体系设计不合理

企业的组织设计不合理，企业的人、事、岗、责、权、利未能有效的结合。许多企业的管理工作时围绕着“人”转，而不是围绕着“市场”或“客户”转。业务流程不合理，岗位设置不合理，考核效果不佳，造成人浮于事、扯皮推诿现象严重、工作态度消极、工作效率低下、人治大于法治、员工流失率高等等。有的企业员工年流失率高达100％，对企业的人力资源是极大的浪费，员工年流失率超过30％就属于不正常的范围。

有的民营企业虽然成立了人力资源部，但是，为了节约成本，具体管理岗位如薪酬、培训、考核没有设置专职人员，实际上人力资源管理工作没有发挥应有的功能，比如薪酬设计不合理、培训实施无措施、绩效考核效果差、基础管理不完善、上下左右都埋怨，难以体现人力资源管理的公正、公平、公开的原则。

5)人力资源专业人才的市场短缺

由于社会经济的发展，特别是民营企业的快速发展，市场对人力资源专业的人才需求极大，客观上造成市场对人力资源专业人才出现供不应求的短缺。

由于我国人力资源的管理刚刚起步，人才的社会资源还存在着不尽人意之处。国家教育体系与实际企业的需求脱节、教育体系与社会实际需求有较大的差距，院校在专业设置、人才培养与社会需求不符，虽然近期院校培养出许多人力资源专业人才，但是，人力资源高级管理人员需要一个较长的培养过程，不但懂得专业知识，同时还要具备经营、市场、技术、财务、质量、管理等多方面的知识，企业在不同的发展过程对人力资源管理专业的需求是不同的，所以人力资源的人才培养需要一定的过程。

二、企业为什么需要人力资源管理

1市场发展的需要

随着市场经济的发展，企业的竞争也趋于白热化，如何保持企业的竞争优势？如何提高企业人力资源管理的水平？如何提高企业的核心竞争力？

由于企业规模的快速发展和市场竞争的需要，企业原有的人事管理工作都将滞后于企业经营管理的发展。企业现有的各种人才（高级管理人才、专业技术人才、高级营销人才）的短缺、用人标准、岗位设置、企业自身的局限性，会造成对企业的人力资源聘用、培训、考核等难形成规范的制度化，标准化，也难以实现企业对人才的公正、公平、公开的管理氛围。

企业在经营管理中将遇到许多的困惑：招聘不到好的人才；自己想培训成本又太高；不培训人员的素质与市场的要求有差距；好人才不易留住，翅膀硬了便

飞走；薪资给高了，企业的成本又会增加；薪资给的不足，人才会流失；人的问题将已经成为许多企业持续发展的主要瓶颈。

企业如果没有合适的人力资源管理体系，企业在市场未来的竞争中将处于被动局面。因此如何选才？如何培训？如何考核？如何留用？做好人力资源的管理是市场发展对现代企业管理新的要求。

2企业经营战略发展的需要

人力资源战略作为企业经营战略（市场、技术、产品、财务、人力资源五大战略）的主要组成部分，是企业未来竞争的重要资源保障问题。人力资源战略是指根据企业自身的经营发展战略，对企业未来的人力资源的需要和供给状况进行客观地分析及估计、对职务编制、人员配置、招聘选用、教育培训、考核激励、人力资源策略等内容进行具体的资源全面规划。

企业人力资源的保障问题是人力资源战略中必须解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部合理流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。对现有人员进行科学的分析、评价和培训，才能有效地解决企业的人力资源供给不足的问题，才可能更深层次地对企业的人力资源进行有效的开发和储备，更多地培养符合企业发展需要的有素质的人才。

如果不妥善解决，不解决未来经营“战争”重要的人力资源（高级人才、专业人才），不解决企业经营管理中的组织体系、岗位体系、业务流程体系、薪酬体系、培训体系、目标考核体系以及企业文化建设的问题，那么企业在未来竞争中将打一场没有胜算、无准备的仗。

所以，做好人力资源管理是企业经营战略的需要。

3人才职业生涯发展的需要

人力资源管理不仅是面向企业的资源管理，也是面向员工的人才职业生涯发展管理。企业经营的发展和员工职业生涯的发展是相互依托、相互促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工职业生涯的发展，则会有损企业发展目标的完成。成功的人力资源管理，一定是能够使企业各员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的管理。

企业经营的最终目标是追求客户的最大利益（满意度）和企业的最大利润。客户的满意度是通过员工的满意度来实现的，没有员工的满意度更没有客户的满意度。

4人力资源管理的目的需要

人力资源管理为企业经营战略服务的，最终目标是促进企业目标的实现。

1）企业目标的最终实现是通过企业的员工来完成的；

2）为了使员工和企业都能得到发展，员工应该把促使企业的成功作为自己的工作目标；3）人力资源管理政策应该与企业商业目标寻求统一；

4）创造理想的企业环境，鼓励员工创造、培养积极向上的作风，人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境；

5）创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标；

6）提供必要的工作环境，让员工能够充分的发挥潜力；

7）维护和完善员工的队伍以及产品和服务；

8）客户的满意度是通过员工的满意度来实现的。

三、民营企业人力资源管理自我诊断提纲

为了帮助民营企业自行诊断人力资源管理现状，我们设计一套人力资源自我诊断提纲，供民营企业参考。

1、企业领导对人力资源管理工作是否重视？重视程度如何？

2、企业人力资源管理是否有专门的部门和人员？人力资源管理工作是否具有体系？

3、企业人力资源管理人员的专业素质（文化、经验、能力）如何？

4、企业是否对经营战略和人力资源战略进行规划和研究？

5、企业经营的组织体系的设置是否合理？业务流程是否合理？

6、企业各部门工作范围是否明确？部门的岗位职责是否明确？

7、企业是否拟定《岗位职责说明书》？《岗位职责说明书》是否可行、规范？

8、企业各岗位业务工作是否有岗位标准和工作标准？业务流程是否进行规划和研究？

9、企业的招聘工作是否规范？员工聘用、调动、离职、辞职有无严格的控制程序？

10、企业招聘效果如何？是否有重复招聘现象？招聘资源是否浪费？

11、员工入岗前是否对工作能力进行评价？是否对任职资格进行评价？

12、企业是否进行岗前培训？岗前培训效果如何？

13、员工薪酬体系是否合理？是否体现公正、公平、合理的原则？

14、工资薪酬是否与企业经营绩效挂钩？是否与员工绩效进行挂钩？员工对工资薪酬满意度如何？

15、员工考核是否规范？考核效果是否达到预期目标？

16、企业的经营管理目标是否与员工工作目标挂钩？

17、员工的保险福利是否有保障？员工满意度如何？

18、员工培训效果与人力资源管理目标要求如何？

19、企业文化建设如何？人际关系是否复杂？企业有无人文环境？

20、企业的人力资源管理制度管理是否完善？有无一套吸引、培养、使用人才的机制？

第四篇：民营企业人力资源问题

企业内部管理（人力资源管理）上的问题：

一、由于企业位置相对偏远，员工的活动范围和空间相对封闭，员工在企业工作时间长之后存在思维固化、懒惰的情况，尤其在我们这种劳动密集型企业。如果企业在没有建立良好的竞争、淘汰机制（包括有效的薪酬机制和招聘渠道）必然导致员工普遍缺乏危机意识，再加上培训活动等相关措施跟不上，久而久之员工对于企业的一些新的管理举措、新的观念便会缺乏理解，导致很多合理的企业管理制度难以高效推行。

第二、执行难。基于以上原因形成的管理人员懒惰、执行力差，责任心降低，这种情况在民营企业中的管理人员，特别是职能部门（办公室、技术、财务）员工身上最容易发生。职能部门员工在事务工作不饱和的情况下，剩余时间往往被网络、娱乐所吞噬，责任心、目标感、执行力随之下降。办事效率低下、部门推诿扯皮现象随之发生，企业执行效率大打折扣。

第三、招人难。现在企业都存在招人难的情况。要么是因为生产环境差，一线工人难找；要么是因为企业待遇差（薪酬、工作环境）职能部门员工难找。如果企业再没有建立有效的招聘渠道，最常出现的情况就是老板怕员工噶伙辞职,从而“哄着”员工干活。

第四、育人难。劳动密集型企业员工，特别是生产一线工人年龄偏大，一般在50岁左右，学历较低。这种情况下工作内容的重复、单一和生活追求形成矛盾，如果一线工人前期没有严格的入职培训和中期的跟踪管理，一旦形成散漫的工作作风必然消耗管理人员相当大的管理精力，造成中层管理人员的碌碌无为。

第五、留人难。企业的人才梯队相对比较薄弱，特别是重要岗位，如研发、认证、标书等岗位，原来岗位上的人员在积累了一定工作经验和专业知识后就离开公司，但没有合适的或相应的人员把工作顶起了，造成了企业人才的流失和浪费。这令人非常痛心和惋惜。所以合理的薪酬激励体系和绩效考核体系是维持企业人才发展，形成公平、透明竞争环境的必经之路。

当初企业领导（老板）是依托一定的核心资源成立企业，当企业发展到一定规模后，老板所掌握的管理知识开始捉襟见肘，不足以应对内部管理出现的各种问题，从而出现顾此失彼的情况。

针对以上人力资源管理存在的种种困局，解决企业现有的管理难题，我认为应该按照以上思路开展工作：

一、人力资源管理体系的搭建

任何一个组织的人力资源规划工作都要依托于企业目标的确定，只有企业目标确定了，我们才能在短期或者长期目标的指导下组织人力资源的规划工作，说白了就是去解决：搭建什么样的部门，用什么样的人，用多少人，怎么招人（规划、岗位调查研究，招聘工作），怎么培训人（培训体系），怎么留人，怎么管理人（薪酬、绩效管理体系）等等一系列的问题。

这其中薪酬体系、绩效考核体系以及车间管理是规范企业管理的重中之重。首先要通过岗位调查研究与岗位价值评价，为企业构建科学的绩效管理体系和薪酬体系提供依据，在绩效管理和车间管理（5S管理、质量管理体系、流程等内容）上确定好依据后则需要将重点放在这些理念、方法的宣导和贯彻上，应该说新的理念的实施是一场自上而下的企业变革，在这个过程中企业最高层首先要坚决贯彻和执行，这样才能为绩效管理和车间管理的有效推行提供保障。

二、多渠道招聘、解决用工难题

开发、维护若干稳定、可靠的人力资源输送渠道是任何一个企业人力资源工作顺利进行的重要前提之一，做好人才招聘工作在民营企业尤为重要。因为民营企业在人才吸引上本身就存在硬件上的先天不足，所以首先要做好吃、住、行这几个方面的工作，在此基础上通过劳务输出、熟人或老员工介绍等方式，建立稳定的用工来源，保证一线员工的充足供应，一线员工的充足供应是企业稳定生产的前提。

三、分层次激励、选拔，解决留人难题

对于财务、标书室、研发等职能部门的人员选拔、激励要把握两个原则，一个是顶用、二是够用，顶用即对于企业核心的业务比方说生产、研发工艺方面要舍得用薪酬（通过科学的岗位价值评价体系体现核心人才的价值或建立薪酬特区的方式）或提供较好的生活环境等因素留人；够用即对于财务、行政人事等职能部门员工把握够用的原则，依据企业实际情况，在招聘时可以将考察的重点放在这些人员的责任心和吃苦耐劳等素质方面，而把能力要求放在其次考察。通过这样的方式既能够保证核心人才的留用又能保证职能部门员工的招聘准确性和合理的流动性。

四、分阶段培训、教育，解决员工执行力问题

最后是员工的培训、教育工作，应该说民营企业，员工培训、教育是企业效益和内部管理提升的不二法门，因为他能治本，所以也是花费精力最多、见效最慢的工作，首先是后勤人员的职业化培训，然后是核心岗位的技能培训，一线工人的操作安全培训。民营企业的培训最好是和员工娱乐相结合，让员工在相对轻松环境中掌握培训内容，这样可能培训效果会更好。

第五篇：民营企业人力资源

民营企业对国民经济发展和社会就业的贡献越来越显著。在我们接触的企业咨询案例中，民营经济表现出四个共性特点，一是基本上每个省、每个城市都涌现了一批领头的民营企业，年产值从几亿元到几十亿元不等，成为推动当地经济发展的重要力量。二是这些领头民营企业过去获得发展的主要驱动因素是远见卓识的领导、对市场机会的良好把握。三是到一定阶段后这些领头的民营企业或多或少出现了发展停滞、甚至倒退的现象，表现出明显的发展瓶颈。四是尽管近几年民营企业对专业人才的吸引力正在加强，但在传统的人事管理政策和制度的限制下，引进人才的专长发挥大打折扣。民营企业发展的一个重要瓶颈在于人力资源管理体系。本文总结了民营企业人力资源管理的典型问题，结合咨询案例深刻剖析内在原因，并提出了解决方法。

一、民营企业人力资源管理瓶颈的表现

与管理相对成熟的外资企业和国内优秀标杆企业相比，民营企业员工的活力和工作激情明显不足，人力资源管理瓶颈在以下几个方面。

首先是中高层流失严重。一般说来，能成为当地民营企业领头羊的企业领导非常注重避免 “任人唯亲”，在人才招聘上通过猎头、同行推荐、不同机会考察等多种渠道全方位挖掘人才，重点关注在外企或标杆企业中的核心骨干和高学历管理人员，并引进了许多专业人才和管理人才。但在实际工作中，这些人的专业意见与民营企业磨合困难、甚至冲突严重，直接影响了其工作情绪和专业发挥程度，很多人在短短几个月磨合后就离职，长一些的能达到一两年，但超过三年的实属凤毛麟角。

在一个大型民营房地产企业，在05年70多位核心中高层人员主动离职的就有15人，离职率高达20%.这些人的流失不仅带走了技术秘密和商业机密，也带走了客户，增加了企业人才重置成本，严重地影响了工作的连续性和工作质量，也影响了在职员工的稳定性和效忠心，对民营企业造成严重损失。

其次是普通员工工作激情不高。在管理基础相对好一些的民营企业已经引入绩效考核，但在考核指标设置、考核周期、考核主体等方面不够专业，没有建立起业绩导向的考核机制，这样的考核往往导致“干多干少一个样”、考核就是要搞关系提高“人情分”，难以将企业发展目标和个人工作目标统一起来。而考核结果仅限于奖金发放，并没有和员工清晰沟通、引导员工认识工作中存在的问题，缺乏结合实际工作的绩效改进反馈和能力提升机制。再加上内部晋升机制不明确、培养体系不健全，很容易使员工对个人在民营企业的发展前景产生怀疑，工作激情自然也就无从保证。

第三是从股东角度看，给员工的高薪酬并没有产生合理回报。为了从外部吸引优秀的专业人才、保留内部员工，民营企业大多参照外部市场薪酬水平制定了有竞争力的待遇标准。但往往缺乏科学的、保证内部公平的分配机制，使得员工的潜力并没有充分发挥。如果再考虑成本控制、质量管理等专业方面的管理不完善，在激烈竞争的市场环境中这些企业的利润不会高，从股东角度看对员工的高薪投入并没有产生合理回报，老板辛辛苦苦工作却获得较低的剩余价值，也就是所谓的“老板为员工打工”的现象。

二、民营企业人力资源管理瓶颈的深入剖析

如果将企业看作市场竞争中的自主生态系统，核心人员流失、基层员工激情不足、人均产出不高等都不简单是人力资源管理方面的问题，而应归结到企业方向、系统结构和个体动力等的问题。

企业战略的不清晰是导致人力资源问题的根本原因。这些民营企业往往没有明确的战略规划，即便有战略思想也只是在个别高层管理人员的脑海中，并没有清晰表达出来成为企业全体共同认可的发展方向。与此向矛盾的是，实际上中高层管理人员和核心骨干最需要公司发展的方向感、参与感和成就感。按照马斯洛的需求层次理论，企业的这些核心人员早已解决温饱问题，而追求长期事业目标的自我实现和自豪感。但显示情况是，在摸不清老板的战略思路的前提下，只能听命于老板在具体事务上的决策干预，缺乏对事业长期发展方向的深度参与和实质认同。

这种简单的高薪、缺乏长远发展规划的事业对这些中高层没有足够的吸引力，离职率高也就在所难免，同事也直接影响了下属员工的工作心态，工作成果也难谈高水准了。在我们接触的企业案例中，中高层核心人员的普遍认识是：他们往往与高层管理人员讨论一些战略问题，争论该不该做某件事而浪费了大量时间，却不是共同探讨如何逐步做好某件事，沟通成本很高，时间长了就会产生惰性、无奈和迷惘。

其次是部门使命职责和岗位职责不清晰，直接导致岗位定位、与其它岗位的协作关系不明确。因人设岗在民营企业中很常见，严重缺乏系统的职能分析和职责界定，导致职责交叉和重要职能缺失，如计划职能、业务分析职能、融资职能、人力资源的培训与考核职能和财务管理会计职能等发挥严重不足就比较常见。落实到具体岗位，在岗位职责不清晰的情况下，很难想象该岗位工作实现价值的有效程度。

另外在薪酬考核上缺乏科学的方法，无法实现内部公平，也就无法充分调动员工积极性。很多民营企业开始尝试奖金与绩效挂钩，但缺乏科学的绩效考评标准，导致考核无法拉开差距、浮动奖金的比例较小，对整体薪酬的影响有限，对员工的直接结果就是“干好干坏一个样”。尽管很多员工刚进企业也很有抱负，但干得多出错机会也多，在平庸的考核制度下，其工作贡献和绩效反而不会得到公正评价，长远就影响了积极性，出现能混就混的观望状态。另一方面，很多企业的绩效管理上直接上级参与有限，使得上级调动下级缺乏应有的权威性。很多主管就感觉缺乏工作的平台，要做的事情很多，人员调动却很难、工作很费劲，还不容易得到老板的理解和赏识。这些都是缺乏有效的绩效管理和薪酬激励的后果。

总之，具有这些特点的民营企业还是基于领导者的传统感觉下的经验管理，无法充分发挥员工的积极性。

三、解决方案

为了实现民营企业从经验管理向科学管理的过渡，依靠组织体系实现企业发展目标，充分发挥相关岗位和核心骨干的能力，必须基于系统思路解决人力资源管理瓶颈。第一步是系统梳理战略，组织力量将老板的发展思路清晰表达出来，并结合系统的外部市场分析、竞争分析、客户分析以及内部资源能力评价，补充和调整发展战略，作为

公司一切行动的指南和目标。然后分析业务模式和管控模式，提出明确的核心能力打造方向。

然后根据发展战略的要求，明晰支撑战略实现的重点职能和核心岗位，调整组织架构，给予足够的组织保障，合并交叉职能，设计相互制衡、有效协同的岗位机制，配以适当的制度，确保合理的集权和分权。

并基于科学的方法调整薪酬激励机制和绩效管理办法，实现员工对绩效的客观认识、对薪酬满意的自我公平、与周围同事绩效和岗位贡献相比的内部公平，将员工发展目标有效统一到公司发展目标上来。

同时，高层领导同步调整工作重点，从具体业务指导和事务决策中解脱出来，借助职能部门建立人事、财务、投资、战略等职能管理，通过选拔合适总经理、建立良好的计划预算机制和例外管理机制，在保证企业良性发展的范围内充分放权，发挥下属积极性，解放自己的时间集中思考战略问题，促进企业的跨越式发展。

整体看来，民营企业的人力资源管理瓶颈绝不仅仅归咎于传统的人事管理，必须在系统的内外部机会和能力分析指导下，制定清晰的发展战略，明确支撑战略实现的组织保障和人力资源政策措施，确保企业实现良性发展，从靠抓机会发展向按照市场规律办事、依靠管理体系发展的顺利转变