关于公司人力资源问题的分析和建议

第一篇：关于公司人力资源问题的分析和建议

关于公司人力资源问题的分析和建议 ——浅议公司在人力资源管理方面的改进

管理学之父彼得德鲁克说：“企业或事业唯一的真正资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。所谓人力资源也就是企事业单位独立的经营团体所需人员具备的能力（资源）。而人力资源管理就是：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、利用（用人）、开发（育人）、保持（留人）和等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。可见，要做好企业的人力资源管理工作，也就是要运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

一、我公司目前人力资源现状

目前公司在人力资源管理方面尚属于处女地：没有具体的管理体系和具体的动作方式，只是停留在比较原始的人事工作阶段，一方面无任何制度体系，一直按照先前的惯例以及一些负责人的口头方式来完成日常工作，导致人力资源工作的无章法、无秩序；另一方面，因为企业目前的战略转型以及长期来的非正规操作，导致人力资源部即无法满足企业无发展需，又遗留了很多管理漏洞，给日常的人力资源管理工作带来很多阻碍。

接下来我分别从人力资源各个板块对我们目前人力资源工作进行分析

1、人力资源规划

从上述五条内容可以看到，我公司在企业人员供给需求分析方面是比较薄弱的，仅仅是在需要用到人的时候才想起来，而往往在这个时候容易出现人才断层，青黄不接。企业没有进行过有效的企业各个方面对人员需求的认真研究，提前做好人才预警工作。在人力资源制度、流程方面的制定更是缺少规范，以致公司在许多涉及人力资源的问题时是无章可循，给公司在处理中造成更多的障碍和经济损失，这种事例是举不胜举的，如员工与公司的诉讼、员工的严重违纪而无法处罚等都是典型的例子；在人力编制计划上没有很好的规划，业务部门一方面喊着对人员的渴求，但是具体在各个岗位编制计划并没有很好的设计与规划。而整体人力资源能到得到很好的管理首先是要有相应的组织机构的保证，管理条线要清晰，然后对其它工作给予保障，而目前在组织机构，仍就有待清晰明确化。

2、招聘管理

这项工作的基础是建立在企业领导的用人观点上和企业岗位职责的基本点上。而目前我公司缺少的基础就是没有相应的岗位职责和用人标准、用人规划，这样就给招聘工作带来不确定性，只能想到一个岗位，在对这个岗位尚不完全定位的情况下就要开始招聘了，可想而知这样的招聘是会有问题的。此外，如何建立一个完善的人次测评体系，也是企业目前迫切需要的。

3、培训和开发

目前企业对于员工无职业生涯规划，无任何员工升迁路径。培训开发一方面可以提升员工技能、综合素质，也可以提升员工工作绩效。培训开发是员工自我成长和自我实现的一种激励方式，而职业锚更能让员工朝着企业人才需求的方向不断的前进，进而在使员工不断自我提升的同时企业也能做好人才梯队建设，不断为核心及管理岗位输送相互匹配的人才，最终使企业和员工达到双赢。相反如果没有培训机制，没有员工职业生涯规划，一方企业人才梯队建设难以完成，另一方面优秀员工也会由于没有职业规划而流失。

4、薪酬管理

薪酬福利作为员工工作的回报，激励机制的基础，异常的敏感，如何建立一个对内公平、对外具有竞争性、经济型，而且具备激励效果的薪酬体系尤为重要。目前公司薪酬体系欠缺，基本属于无规范化的体系状态。主要问题体现在薪酬体系与市场严重脱轨，这样带来的后果是公司与市场不匹配，人员流动出现严重困难，人员进出不畅，不利于公司的发展。由于薪酬体系不健全，公司内部出现不均衡，有同岗不同薪的情况出现。由此造成员工心理上的不平衡，是不利因素，需要及时化解。而历年来的增资与考评机制严重脱节造成薪资大锅饭式的调整，严重破坏了薪酬的激励效果。

5、绩效管理

绩效管理即是一个牵引机制，又是一个约束机制，更加是确保员工完成企业目标，使组织能保持健康，人才过滤筛选的一个管理工具。目前公司在这方面的问题比较大，公司基本上没有用绩效来考核员工，大家都是“按照自己的节奏，自由地工作、固定的拿工资”。因为岗位职责的不明确，绩效无法进行有力地设置和考核，这是企业的大问题，形成了大锅饭的形式。在人才没有评估体系、岗位没有严谨的设置的前提下，什么都是各级领导凭印象来做事，没有评估的依据，人为的、主观的意见占主导，这样的管理、这样的考核谁也不服。企业在没有绩效考评机制下，员工、干部升的迁无选拔凭据、公司发放奖金不能与员工的业绩挂钩、员工的淘汰也是讲讲而已，拿出让员工信服的依据；这样的后果是企业的执行力会十分低下，员工没有原动力，只有领导的感觉与印象为主，最终造成优秀的员工流失，而不胜任的员工无法异动。

6、劳动关系

员工关系管理存在于从员工进入公司到离开公司的整个过程中，员工关系管理的基础是公司人力资源的制度流程的建设，而《员工手册》有如公司宪法，是所有制度基础。目前在用的《员工手册》是2008年修订的，里面的内容不够详尽，行为准则、奖惩规定不够鲜明，这样将出现对员工的行为无任何的规范约束机制，加大管理难度，让例行的管理都变成个案管理，无章法无制度，人为因素较大。而对于工作流程方面，目前公司严重缺失，一个事件便是一个流程，领导不同流程不同，让所有的事情显得杂乱无序。而正是因为流程制度的确实，才会导致一系列的员工纠纷，一系列的上访，如果我们在前期的管理便是制度化，规范化的操作，展现我们的公平公正公开，服务好员工，那么企业劳资纠纷及上方便会逐渐的减少。

二、人力资源管理工作的改进建议

以上便是我进入公司一个月以及与工厂人事部门同事了解到的公司人力资源管理的现在，下面我也分别从以上六个职能方面简单的谈谈我的改进方案。

1、人力资源规划

在人力资源规划方面，我们首先要做的是各个部门内部的组织架构、条线管理的梳理，没有合理的组织架构做支撑，工作系统便出现混乱，权责不清，有问题找不到责任人，容易出现推诿。在编制组织架构图后，我们对我们的部门业务进行分析，合理的设置岗位，并根据岗位的所承担的职责和应该具备的技能编写岗位说明书，让每个岗位清晰制度自己的业务职责，和应该具备的相应知识和技能要求。根据我们的组织架构、岗位设置和岗位说明书，结合年度必须完成的工作业绩，我们要出具相应的人力编制计划，进行定岗、定编。在我们的人员编制计划确定后，我们应该对我们现有的人力资源进行盘点，什么样的人是我们需要的，缺少的，市场上这样的人员的供给情况如何？我们是选择外部招聘还是选择内部培养？为全年人力给出方向性建议。

2、招聘管理

根据人力规划如果我们所需要的人员必须从外部招聘，那么我应该根据其岗位说明书，提炼一些核心的胜任力，并以胜任力作为标准和要求来知道招聘工作。在整个招聘缓解，人才的辨别尤为关键，所以我们必须建议一套较为科学合理的人才测评方面，首先将我们的面试逐渐结构化，再加入一些心理测测作为性向评估从来为人才的考评提供人格、价值观等方面的建议。其次，我们应该借用一些更加全面的人次测评工具从多个角度多个唯独进行人次的测评，比如：采用集体面试，无领导小组讨论，现场文件筐的模拟处理？让面试不断的机构化，流程化，科学化，合理化。当然，通过一个面试很难全面真实的反应人才的实际能力，所以我们也应该建立合理的试用期考评机制，将试用期作为第二次面试，从而提高招聘的精准度。离职员工对于企业来讲是一笔宝贵的财富，首先，我们应该总结分析，员工因为什么而离开？是薪酬？是对企业文化的不认同？对上级管理的不认同？同事关系？工作绩效无法达成？公司没有给到合理培训晋升？等等，包括人才去向，是目前人才市场出现了改吧？还是去竞争对手了？等等各个方面的一些分析，从而反过来让我们不对的调整工作中的各个环节，帮助我们不断的自我完善和改进。

3、培训管理

培训管理即是员工激励机制，又提升企业绩效的方法，更加是企业的人才蓄水池。首先我们要为员工做好职业生涯规划，为员工规划好发展蓝图，让他能在企业能看到美好的未来，愿意承载在企业这条大船上不断贡献自己的力量，与企业共同努力创造美好的未来。而在日常的工作当中，我们要对员工现有技能进行盘点，对员工做好培训需求分析，是技能需要提升？还是工具使用需要培训？还是综合管理知识需要提升？根据企业对岗位核心胜任力要求和员工目前具备的能力进行对比，对需要提升的关键点，进行相应的培训和指导。我们也应该对日常员工绩效和潜力进行评估，对于具有提升潜质的优秀员工我们应该根据其职业生涯规划，放入人次梯队培养体系，为后备人才做好输送。在整个企业的培训机制建立中，我们应该打造一支内部讲师队伍，也要建立培训知识库，让所有的培训制度化、流程化让所有的知识沉淀，不因为人员的异动而造成知识的异动。当然我们只对可培养员工进行培训，而是否能接受相应的培训也讲是员工激励的一种方式。

4、薪酬管理

有效的薪酬制度对于企业来讲便是一个很好的激励制度，在定岗，定编后，我们就应该定薪。在薪酬体系搭建中，我们应该遵守薪酬的对外具有竞争性，对内具有公平性、激励性，而又与企业的薪酬战略方向、经济性相适应的原则。首先，我们根据设置的岗位进行相应的市场调研，然后对我们的所有岗位进行相应的评估排序，根据市场情况和内部的评估排序，建立合理的薪酬体系。最后结合绩效体系设计薪酬调整制度，合理有效的规范薪酬调整制度，让薪酬的调整有据可依。

5、绩效管理

绩效是企业运用的核心，我们常常讲：“企业倡导什么，我们就绩效什么”足可见绩效是使组织完成其目标的保障。首先，我们应该进行绩效文化的宣导，让员工了解绩效能给员工带来什么好的东西，慢慢灌输绩效概念。然后建立绩效体系，从考评方面到绩效面谈，绩效改进计划，逐步讲员工往企业所需要的方向引导。再次，我们应该对绩效加以很好的运用。让绩效与薪酬、升迁异动、年度评优、人员去留挂钩，让绩效真正成为员工的牵引和约束机制。

6、员工关系管理

员工关系管理是人力资源管理的最基础但是又不可或缺的部分。所有的管理都应该建立在规范化和制度、流程化上面。所有我们应该从人力资源管理的基础点出发，夯实基础。完善《员工手册》，建立规范，树立规矩，让员工按照我们想要的方向来发展。当然在这期间我，我们人力资源部们的同事也需要不断的提升自己的专业技能，不能学习法律法规和相应的政策，提升日常的员工服务。当然，所有的体系、制度、规范光建立肯定不行，而是应该积极的宣传，宣导，灌输，并落地执行，才能起到真正的效果。

因为刚来公司1个月，与工厂人力资源共走人员面谈1次，所以在对公司问题的认识深度和工作建议改进上肯定还很肤浅，还需要得到公司高层的不断指导。以上在六在职能板块中，我还有一些方面并没有具体谈到，我认为对于我们目前的情况，首先要做的是夯实基础，在基础上逐步的添砖加瓦，把人力资源的屋子慢慢搭建好，第三个阶段便是在屋子的旁边种好花草，不断的修饰完善，让人力资源部门能够真正的成为企业的战略合作伙伴，不断从战略角度出发来帮助企业实现其战略目标。

（帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能。）

1、理论学习；

2、项目评估；

3、调查与评估；

4、培训与发展；

5、需求评估与培训；

6、培训建议的构成；

7、培训、发展与员工教育；

8、培训的设计、系统方法；

9、开发管理与企业领导，开发自己和他人；

10、项目管理：项目开发与管理惯例。D、绩效管理

（不同的视角，不同的结局）

1、绩效管理准备阶段；

2、实施阶段；

3、考评阶段；

4、总结阶段；

5、应用开发阶段；

6、绩效管理的面谈；

7、绩效改进的方法；

8、行为导向型考评方法；

9、结果导向型考评方法。绩效机制：

E、薪资福利管理

（补偿、激励和收益员工激励的最有效手段之一。）

1、薪酬；

2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）；

3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）；

4、评估绩效和提供反馈。

F、劳动关系

（实现企业和员工的共赢。）

1、就业法；

2、劳动关系和社会；

3、行业关系和社会；

4、劳资谈判；

5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全）人力资源管理与竞争

1、人力资源管理与竞争优势；

2、人力资源管理的法令以及环境；

3、人力资源规划；

4、工作分析；

5、人员招聘；

6、培训和发展员工；

7、员工绩效评估；

8、提高生产力方案。

1、人力资源管理四大支柱薄弱 1）人力资源管理机制

目前公司人力资源组织架构尚不清晰，条线较模糊，职责不够清晰，造成很多人力资源职能并没有真正落地，人力资源部仅仅是一个劳资核算部门。。。。。。。。。。。。。。2）人力资源管理制度

制度是保证组织运营的基础，公司目前在人力资源管理无相关制度体系，比如：如何管理员工考勤？任何核算加班？如何管理休假？员工的奖惩、晋升、异动管理，员工的入离管理？等等无任何相关规定。这样容易给公司带来松散与懈怠。3）人力资源管理流程

目前公司在人力资源管理方面无清晰的管理流程，目前凡与人力资源相关工作，基本按照日常习惯在操作与运行，无规定，无流程，往往造成工作上的很多疏忽与漏洞，也给人力资源工作带来很大的被动性，这样将会给公司未来的管理带来很大的隐患。4）人力资源管理技术

目前公司人力资源部门人员专业化程度较低，要么来自其他部门，要么其他部门的兼职人员，根本没有办法将国家的有关人力资源政策很好的解读，更不要说正确的应用。这样一些人力资源方面一些有利于企业的措施根本被忽视，比如：如何合理的为员工避税，也不能用一些专业的方法为公司解决人力资源方面的问题。

2、人力资源管理四大机制不够健全 1）人才牵引机制

人才牵引机制包括：岗位绩效指标、培训开发体系、职位说明书与任职资格、企业文化与价值体系。目前公司在人才牵引机制上面，仅仅只有薪酬激励，其他机制严重缺失。绩效体系：

培训开发体系：培训即帮助企业提升员工的专业技能、综合素质，提升员工的产能，又是员工激励的一种手段。目前公司培训体系较弱，一方面造成了严重的人员断层现现象，另一方那些具备优秀潜能的员工因为无法得到一些 2）人才激励机制 人次激励机制包括薪酬激励体系、职业生涯与升迁异动机制。

薪酬体系：目前公司薪酬体系欠缺，基本属于无规范化的体系状态。主要问题体现在我公司的薪酬体系与市场严重脱轨，对外不具竞争性，这样带来的后果是公司与市场不匹配，人员流动出现严重困难，人员进出不畅，不利于公司的发展。再纵观公司内部，由于薪酬体系不健全，竟然出现了公司内部的不均衡，对内不具公平性，有同岗不同薪的情况出现。由此造成员工心理上的不平衡，是不利因素，需要及时化解。再到每年度的增资，公司无任何考评机制，只做整体提升，严重违背“多劳多得”公平性原则及薪酬的激励性原则，导致出现大锅饭及加薪前后一个样，严重丧失了薪酬的绩效效果。

职业生涯与升迁异动机制：目前员工并未建立一个良好的员工职业生涯通道，也无任何的升迁异动机制，这样将导致员工在公司唯一的诉求便是薪酬，而考虑人力成本问题，薪酬的激励效果非常有限，这样最终将导致优秀员工流失，人才梯队断层，而绩效表现较差的员工又不能很好的从组织中淘汰出来。3）人才约束机监督制

人次约束监督机制包括：目标责任体系（绩效管理）、任职资格体系（岗位说明书）、行为规范与制度。绩效管理体系：这方面的问题较大，公司基本上没有用绩效来考核员工，大家都是“自由地工作、拿工资”，岗位职责不明确，绩效无法进行有力地设置和考核。这是企业的大问题，形成了大锅饭的形式。在人才没有评估体系、岗位没有严谨的设立，什么都是各级领导凭印象来做事，没有评估的依据，人为的、主观的意见占主导，这样的管理、这样的考核谁也不服。可见现在公司的绩效管理是基本空白。实际现状明显：员工、干部的晋升无机制、也无凭据、公司发放奖金不能与员工的业绩挂钩、员工的淘汰也是讲讲而已，并无依据；这样的后果是企业的执行力会十分低下，员工没有原动力，只有领导的印象为主。任职资格体系：《岗位说明书》为招聘、录用提供依据，为员工工作提供目标，是绩效考核的基本依据。目前公司各个岗位几乎都没有《岗位说明书》，这样我们在招聘、录用、判断人才是否胜任上无据可依，员工对于自己在岗位上所有完成的工作目标，所应该具备的能力、条件并不知晓。

行为规范制度：《员工手册》是每家企业行为规范管理的基本法，目前公司在用的还是08年修改的版本，相关的规定条律已经不能很好的满足现在公司管理的需要。

4）人才竞争淘汰机制

人次竞争淘汰机制即年度绩效考评机制，包括：竞争上岗、人才退出。

二、人力资源建设方案

第二篇：人力资源问题改进建议

管理评审人力资源问题整改建议

1、缺少对一线员工素质低下的分析；

改进建议：年公司每季度做人力资源分析，包括人员素质评估、员工流动率分析、定岗

定编合理性等内容。

2、加强对员工培训的管理；

改进措施：1）使培训根据公司发展目标及个人职业生涯规划相结合，实施培训满意度

调查，对培训进行有效监控。

2）建立阶梯式培训，使培训有层级、有步骤地贯穿在各个岗位。

3）提高各岗位专业培训，尤其是工程设备管理培训。

3、人力资源政策宣传不到位，不透明；

改进措施：在新员工入职培训中增加人力资源政策讲解；对新出台的人事政策，应通过

《员工论坛》或培训的形式讲解。

4、管理人员与员工脱离，沟通不到位。

措施：增强每个人职业危机感、压力感；

激励分渠道进行，走行政、技术、能力等线路；

增强与员工沟通渠道，缓解释放心理压力。

5、人力资源整体计划与前瞻性非常不足。

措施：年人力资源规划，按着集团统一的格式进行人力资源系统规划。

6、员工的提升空间不明确；

改进措施：进行岗位价值评估，公开公司岗位设置及用人标准。使人员按照标准提升自

己，并采取竞聘、自荐、评估等方式进行岗位使用。

第三篇：民营企业人力资源分析及建议

民营企业人力资源分析及建议

民营企业人力资源分析及建议

中国加入wto，世界经济一体化发展，整个经济环境迫切需要占95%数量的民营企业快速向现代化企业迈进，提高自身竞争力，以适应全球经济一体化的需要，民营企业已经成为社会主义经济的重要组成部分。

民营企业与国有企业相比，在资金、信息、技术和其他相关资源方面均稍处于劣势。因此，提高企业的人力资源管理便成了民营企业发展的关键。然而，由于民营企业的发展背景和渊源，民营企业的人力资源管理十分复杂，要取得突破显然很难。我国有许多民营企业自诞生起就存在人才方面的先天不足，而其发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营企业进一步发展的障碍，从而导致由盛即衰。中国民营企业目前的平均寿命仅有2.9年，从诞生、发展、鼎盛到衰败生命周期极短。

在市场经济的条件下，企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争。企业领导者怎样选好人、用好人，最大限度的调动人的积极性、创造性和主观能动性，使企业的骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队，这是一个企业是否能够在市场经济的汪洋大海中乘风破浪、胜利前进的关键。

民营企业要做好人力资源管理，首先必须认识到人力资源管理不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任，并强调企业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘管理、绩效考核、薪酬管理、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与；同时，各级管理者直接承担着下属的辅导培养、企业文化建设等职责；员工也越来越多地负起自我管理的责任。因此，如果认为人力资源工作只是人力资源部门的事情，员工的高流失率等是人力资源部失职的看法是片面、错误的。其次，做好人力资源管理，更重要的还是企业高层领导者的重视、支持甚至亲自推动。一些民营企业寄希望于参加一两次培训，或请咨询公司在某个操作点上提出一两个改进方案是很难奏效的，这种零散、不完整的管理方式正是企业人力资源工作效果不明显的主要原因。

企业的人力资源管理，应从选人、育人、用人及留人等几个方面着手，逐步建立起完善的人力资源管理体系。

一、招聘人才的天平应向无资历有潜力的新手倾斜

招聘人才的天平应向无资历有潜力的新手倾斜，这是民营企业弥补外部挖掘人才弱势的现实选择。众所周知，工作经验是应聘者最可宝贵的财富，绝大多数的企业都青睐于富有工作经验的应聘者，他们丰富的经历、熟练的业务技能、成熟的心理素质以及庞大的人际关系网络，都无疑会在应聘中为他们增添更多的砝码。然而，民营企业受自身各方面因素所限，不足以吸引更多富有工作经验的高质量人才。这样的人才即使来到企业工作，也未必呆得长久，反而容易造成企业人力资源的不稳定性。实际上，与工作经验相比，员工的工作方式、工作态度，尤其是发展潜力对企业来讲更为重要。就民营中小企业而言，只要不是应急性人才，并有足够的时间培训，应招收没有资历但有发展后劲与潜力的新手，一切从头开始学习，包括新的知识技能、工作方式与工作态度、对企业文化的认同、对企业的归属感等等。另外，这些新手一般比较年轻，精力旺盛，学习效率高，而且也很谦虚，会真正脚踏实地地工作、学习，为企业的发展及个人的发展予以更多的关注和投入。

二、应重在内部培养

在珠三角的许多民营企业，人才管理就是把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而实际上，人才已成为一种资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。真正的人才管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大限度地发挥自身潜能，体现个人价值，实现人的全面发展。

企业获取人才的途径有两种:外部挖掘和内部培养。外部挖掘的优点是能够保证企业及时获取所需要的人才，为企业带来活力；其缺点是成本相对较高，缺乏实力的企业往往望而却步，另外，它不利于调动企业内部人员的积极性，不利于内部人力资源的稳定性。内部培养的优点是对员工有着一定的激励作用，所培训和提拔的员工对企业比较熟悉，管理成本相对较低；其缺点在于培训周期往往很长、成才率不高以及容易出现近亲繁殖的不良后果等等。在我国，民营中小企业要获取人才，比较现实的选择应该定位在内部培养上。这种培养的内涵是广义的，不仅仅是专业知识、技能的培养，而且应该特别重视员工对企业归属感的培养，这样才有助于提高人才对企业的特异适应性和企业人力资源的稳定性。为了实现这样的目标，民营企业应从企业文化建设、员工职业生涯发展设计、内升制、雇用新手、情感管理等方面去培养。只有注重加强这方面的学习和研究，才能真正以最低的成本和最可行的途径为本企业的人才库不断输入新鲜血液。

三、要重视情感管理

情感管理是文化管理的主要内容，是一项重要的亲和工程。情感管理注重员工的内心世界，其核心是激发职工的正向情感，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通来实现有效的管理，它从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们真正能做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的优良业绩。这种情感力量，是一种内在的自律性因素，它可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的行为，使员工乐于工作，产生“士为知己者死”的心理效应。情感管理虽然是软性管理，但所激发的深层次的内在精神动力却是相当巨大的。知识经济时代是一个软性因素占主导地位的时代，管理者一味地依靠指挥和控制是难以达到满意效果的。传统管理观念将管理的时空范围定位在企业，而现代企业已开始将管理的范围向企业以外延伸。“没有满意的员工就不会有满意的顾客”，这是现代企业管理者的共识。传统企业曾以牺牲员工满意来保证顾客满意和“企业满意”，实践证明，这样做只有一时之功而无长久之效。就大多数企业而言，其薪酬、福利、名气、社会地位等可能不尽如人意，但“情”能补拙，使员工切身体会到一种归属感和责任感，从而将其个人发展与企业发展融为一体，心甘情愿地为企业繁荣贡献智慧和才华。

四、要建立科学合理的人才吸纳机制和考评机制

民营企业虽然受各种客观条件的限制，难以吸引优秀人才，但更应积极创造条件，营造尊重知识、尊重人才的良好氛围。

第四篇：人力资源存在的问题和建议

人力资源建设相对滞后。

一是人员编制和总量不足。全县卫生系统共核定事业编制2277名，实有人员2813人，在编人员1831人，临聘人员982人，其中：县属单位编制1177名，在编851人，临聘人员610人（其中：县医院编制800人、在编504人、临聘409；中医院编制260人、在编250人、临聘153人；保健院编制45人、在编42人、临聘46人；疾控中心编制50人、在编48人、临聘2人；卫生监督所编制14人、在编14人）；基层单位编制1100人、在编970人、临聘372；全县总临聘人员占到总人员的三分之一以上，因编制紧，无法解决人员身份问题。随着医改的推进，县医院按照三甲医院1000张床位标准应配人员编制1600人；中医院按照二级综合医院300张床位标准应配人员编制450人；疾控中心按《重庆市卫生资源配置标准》每千人配置0.14人下限指标应配人员编制126人；保健院《重庆市卫生资源配置标准》每千人配置0.12人下限指标应配人员编制108人；卫生监督所《卫生部关于切实落实监管职责进一步加强食品安全与卫生监督工作的意见》规定每万名常住人口配备1-1.5人标准应配人员编制75人；基层单位按照《重庆市卫生资源配置标准》每千人配置

1.4人指标应配人员编制1300人。全县总的编制和人员数量严重不足。

建议：为适应医改工作的要求和工作任务的有效落实，按照卫生资源配置标准和要求，增加核定医疗卫生机构的编制数量。特别要向基层医疗卫生机构倾斜，适时以灵活的方式解决临聘人

员入编问题。

二是人员结构不合理。在人员配置上县属单位人员数量超过了50%以上；在学历结构上本科及以上学历只占23.7%，专科学历占39.8%，中专及以下学历还占36.5%；在职称结构上高级职称占7.4%，中级职称占24.1%，初级职称及以下占68.6%；在年龄结构上41－45岁占14.4%，46岁及以上占28.1%，人员配置不平衡、学历偏低、职称偏低，年龄结构老化，人员素质不高致全县服务能力不足，服务水平不高。

建议：灵活进人渠道，保持各医疗卫生机构每年及时招录各类专业技术人员。适时调整招录方式，考试招聘不分具体招聘单位报名，考生根据考试总成绩从高到低的顺序选择招录单位。完善人才培养方式，建立专项培训基金，支持对基层医疗机构专业技术人员到县级医院免费培训。

三是人才引进难。近几年来虽引进了一些卫生人才，但高层次人才、学科带头人、专业人才总量偏少，与相邻区县同级医院相比仍有很大差距。政府虽出台了《梁平县高层次人才奖励办法（试行）》，但落实政策还有一定难度，主要是承接高层次人才载体不多、留住人才环境不够优、机制体制不够灵。到校招收的大学本科毕业及研究生到单位工作不到半年或一年自动辞职，有的在外地进修学习回来才刚刚发挥作用，因薪酬较低，被上级医院挖去。致使招聘培养成本高，效率低。再加上岗位设置不够合理，使专业技术人员职称上不去。又加上，全市各区县竞相挖人才，已引进的部分也面临外流之忧。

建议：在人才引进方面，进一步细化高层次人才奖励措施，便于灵活和可操作性，建立对于引进到基层卫生院普通高校全日制本科生、中级以上职称、临床医学及急需专业人员给予一定的引进费，对到偏远乡镇卫生院工作的，在转正定级确定工资时参照老少偏穷地区标准提高薪级工资标准。拓宽接纳载体，以优势项目为载体，形成优势项目带动人才引进培养的态势。形成项目建设与人才培养的有效对接，不断提升创新能力和核心竞争力。

第五篇：公司人力资源现状分析

2010年公司人力资源

现状分析

截至2011年1月份，公司共有员工1056人，其中高级管理人员7人，中层管理人员43人，普通员工1006人。销售人员26人，占2.46%，管理岗位人员212人，占20.07%。

1.管理人员

公司有高级管理人员7名，平均年龄45.7，年龄结构较为合理，本科及以上学历（第一学历，以下同）4名，总体教育程度较高。缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练，优势是对公司生产运行方面的细节了解较多。

中层管理人员43名，平均年龄41.5，年龄构成合理，本科及以上学历13名，占30.2%，全部为技术类专业无管理类和行政类专业。提拔方式为企业内部选拔，有利于激励员工奋发向上，留住人才，提高企业内部凝聚力。中高级管理人员共计50名，占总数的4.73%。管理岗位（包括经理办不含司机、供销不含司机、财务、市场部、人力资源、审计、生计、工会不含图书管理员、设备、安全、调度、科技及车间办公室人员和工段长以上岗位）共计212人，占20%，本科学历17人，大专12人，其他学历183人，如下图。管理岗位是干部提拔的主要供应源，而学历构成不高，加之单一的干部提拔方式（仅内部提拔无外部选聘），不能保证公司未来发展对中级管理人员的需求，所以提高中高级以外其他管理人员的教育程度是保证公司未来干部供给不断层的当务之急。注：本科及以上学历应占25%以上，公司目前8%，偏低，未来人力资源规划中应逐步提高管理岗位中大专以上学历者的比例。

2.行政人员和一线工人

公司一线工人（包括长期停车人员）为725人，非一线人员331人，比例为2.19：1，考虑到公司现状，无研发行为，销售范围较窄，行政管理机构相对而言较为臃肿。氯碱行业为资本密集型行业，自动化程度高，直接操作人员需求较少，公司以后发展趋势应为适当压缩行政服务人员，大幅减少一线人员。但结合公司发展战略，新区建成后，当前富余人员有可能向新区转移，直接提供熟练员工，避免新区投产后突然造成的人力资源供给不足。销售人员26人，占2.46%，公司产品为无差别产品，在满足行业或国家标准的前提下，各个厂家的产品基本没有大的区别，主要竞争力表现在价格差异方面。受产品制约（销售量大，价值低），远距离运输中运费将占成本的大部分，公司产品目前销售范围局限在周边地区，销售人员无需在更远的地区进行销售推广，在公司没有推出新的产品或给与目前产品更高的附加值之前，销售人员的设置符合公司现状。

公司无专职研发部门，仅在需要时临时以项目小组的形式设立，较为灵活，有效降低了经营成本，但也制约了公司的创新能力。现公司正处在二次创业的关键阶段，科技研发和创新这一职能也应固化，制定专门的部门执行。

3.公司年龄构成公司有男性员工718人，平均年龄40.4岁，平均退休年龄57.5；女性338人，平均年龄35.7岁，平均退休年龄48。各年龄段人数具体如下表：

可以看出35-45岁人员大约占了小二分之一，他们工作经验丰富，业务技能纯熟，受企业文化影响长久，年富力强，是企业建设发展的中坚力量，公司目前的年龄构成以这部分人为主，说明公司正处于壮年时期，适龄人力资源储备丰富，可供下一步战略发展所需。45-55岁人员占24%，他们丰富的工作经验是公司不可多得的宝贵财富，且较低的流动性有利于公司的平稳发展，但经验增加的同时也降低了对新事物、新技能的接受和学习能力。25-35之间的员工将是公司未来10年发展的主要力量，他们普遍学历较高，有较强的学习和可塑性，接受新事物的能力强，但目前仅占公司22%，所占比例偏低。综上，可以看出公司人员构成以中年人为主，中青年（<=35）人只占约三分之一，年龄结构偏大，这是一个40多年发展历史的国有企业带来的必然结果，公司必须在宏观上进行调控，提高中青年人的比例，与公司未来的发展战略相适应。

4.公司学历构成公司总体学历水平偏低，全公司本科生有71人，大专有147人，加起来只占2成，学历构成是考核人力资源素质的主要方面，较高学历构成的人力资源有培训成本低和人员综合素质高的特点，公司新区建设走的是扩张发展战略，需要大量优秀的操作人员和技术人员。招聘大量的高素质人才将是公司人力资源战略中长久坚持的一项重要内容。

5.公司人力资源培训

以内部培训为主，以年为周期制定培训计划，对部分有特殊要求的人员进行外部培训，培训流于形式，多为应付上级检查，职工对此也不太接受，学习不到切实内容。培训内容多为纲领性的文件，缺乏操作性的条文。

6.公司人力资源流动性分析

退休与辞职是公司人员流动性的主要原因，2010年公司共辞职47人，与公司经营受金融危机影响，个人收入大幅下滑有主要关系，另外，职工对公司前景持不乐观态度也是导致辞职激增的一大原因。

下图是公司2011年至2020年各年退休人数：

公司每年招聘的人员除补充退休和辞职人员外（公司规模没有变化的情况），还应结合下一步战略发展要求。当前公司的主要招聘源为员工子女、应届毕业生招聘和退伍军人。退伍军人为政治任务，不予讨论。2010年共招收新员工40名，其中本科7人（外招），专科33人（职工子女），学历构成较高，但是部分内招人员所学专业和公司需求有偏差（多为计算机和会计专业），为双输，企业得不到所需人才，个人也因专业限制发展困难较多。如有可能公司对内招人员专业应加以引导，实现双赢。应届学生、子女或退伍军人到企业后都是从零学起，容易很快的同化，接受企业文化并融入其中，但单一的招聘方式决定了单一的人力资源供给，而且新员工到熟练员工至少要4-5年的时间，新思维和不同的见解也会逐渐减少。社招人员有不同企业工作的经验，他们的加入必然会带来新思维、与公司原有文化不同的东西，但缺点也是显然的：较难管理，融入公司有一定过渡，流动性大。

公司2010年人均收入约3.2元，人均可支配收入约2.7万，而山东省2010年人均可支配收入约2万（山东省数据水分较大，按2009年数据推的），且这还是城镇人均收入，包括了所有非农户口的收入。可见公司人均收入水平仅略高于省人均收入，不具备足够吸引力。化工行业的特点又决定了公司生产环境高危、有毒有害的特点，工作环境方面也不具备留住人力资源的优势。针对以上原因，公司可以对人力资源进行甄别，确定对公司发展和长远规划起中坚作用的人才，在分配制度上加以倾斜，让这部分人感到公司重视他们，被尊重，提高忠诚度。

职业培训是高端人力资源的一项重要需求，不断提高自身能力是这部分人除却收入外另一重视的方面。公司可以加大对高端人力资源的教育投入，不断提高他们的工作能力、技巧。这项投入虽然是显性的，回报是隐形的，不易立即显现的，但对公司的长远发展有积极影响。而且在服务期内合法的要求补偿培训金也会增大这部分人的违约成本（培训费在税前扣除，即企业花67元培训可以要求100元的违约补偿），加大跳槽难度。另外，明确劳动合同中的竞业禁止条款（原合同太笼统），也会大大降低高端人力资源跳槽带来的倒戈。

7.公司人力资源绩效考核

工资与奖金是公司绩效考核的主要方面。工资N年没有变化，各个岗位无论工作性质还是工作环境均有了较大的变化，有的岗位消失了，还有新兴的岗位，显然现行工资制度已经与公司的现形势不相适应了。朝三暮四的改革显然不涉及根本，需要下狠力气进行改革。奖金分配建议车间采取行管的测评方式，以整个车间为基础进行奖金浮动测评，而不是工段为单位进行分配。