XX公司人力资源现状分析及对策(上传稿)

第一篇：XX公司人力资源现状分析及对策(上传稿)

关于XXX公司人力资源管理现状的几点思考

一、XXXX公司人力资源基本情况:

XXXX印务有限公司是XXXXXXXX工业有限责任公司、XXXX公司与香港XXXX公司于19xx年合资兴办的专业从事设计、制版、彩印和特种后加工处理的大型包装彩印企业。截至到今年10月初，XXXX公司员工1131人，按照用工性质划分：XXXX身份员工214人，XXXXA类（享受XXXX员工待遇）131人，XXXXC类（家属子弟、军转人员）117人，港方派员3人，人事代理员工379人，劳务派遣63人，临时工224人；按照劳动合同签订主体划分：与XXXXXXXX签订为214人，与XXXX公司签订为851人，与港方签订为3人，与XX公司签订为63人（劳务派遣人员）。

二、困难和问题

1、人力资源管理缺乏战略性。人力资源管理的最大特点之一就是战略引导、战略驱动、战略约束。概而言之，就是通过长远正确的谋划贯穿到整个人力资源管理之中，体现在管理的每一个环节上。只有这样，才可能保持人力资源管理的连续性、持久性、动力性。XXXX公司在“十一五”规划中明确提出，“人才管理与引进将遵循立足企业发展需要和合理储备相结合、企业发展需求和安置稳定相结合、管好员工和搭建平台相结合，在三个原则基础上加强四个方面人才的培养与引进„„”。期间，相继出台了系列程序文件与规范制度，基本形成了一套符合当时管理需要的人才养成战略与员工职业成长体系。随着国家烟草工业格局的急剧变革，XXXXXXXX的成立标志着多元化经营企业管理体制的重建，企业人力资源管理战略的外部环境与政策依据完全转变，烟草工业多元化经营企业的职能职责随之也发生重大转移，从“安置主业富裕人员”向“进一步提高经济效益，保障国有资产保值增值，维护XXXXXXXX维稳大局，成为烟草工业新的增长点”全面转变。新形势、新情况、新问题对企业人力资源管理战略提出了更高的要求，由于缺乏行之有效的政策支持和配套的权责机制，企业主动性不强，创新步伐滞后，适应新形势、解答新问题、缓解新矛盾的人力资源管理战略和指导思想迟迟未能出台，由此导致企业人力资源管理在主业转型调整过程中灵活性偏弱、适应性较差的弊

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病逐步显露。

2、人力资源管理缺乏自我约束机制。人力资源管理的自我约束机制是确保人力资源管理高效运行的基础。良好的人力资源管理约束机制不仅是企业形成合力的基本条件，也是员工自律的保证。XXXX公司的人力资源管理数年来始终处于不断改革探索的过程之中，同时受到新旧体制的挤压，在这种环境条件下形成企业人力资源管理模式，其效能与作用可想而知。这种模式的不足表现在自我约束缺乏，机制建立滞后，落后观念与先进观念碰撞剧烈，制度运行与行为干扰冲突，优势资源与劣势资源对抗，有序与无序争锋„„以上表现充分反映出企业人力资源管理的先天性缺陷与后天性局限。由此导致人力资源管理的效率大打折扣，一定程度上制约了企业核心竞争力的形成。

3、人力资源管理缺乏企业特色。人力资源管理的不竭动力源来自于独具特色的企业文化，而核心价值及其价值体系的养成则需要长时间的磨合。企业只有通过各种形式、渠道，借助多种手段，进行教育、灌输，让员工感悟、体验，使企业文化逐步融入员工的思想，才能最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。这一切需要时间，需要坚持，更需要创新和超越。XXXX公司十多年积淀形成的企业文化具有较为浓厚的行业与企业特色，与XXXXXXXX母文化体系、XXXX卷烟厂子文化体系缺乏一定的承继与发展，与当前体制下管理者对多元化经营企业的要求存在着一定差距。特别是近年来主业分流和安置人员的大量涌入，使原本各种思想碰撞相对活跃的局面进一步加剧，不同性质员工之间、新老员工之间、员工与企业之间的互信式微，企业文化的感召力弱化，认同感、归属感、责任感很难有效统一于企业文化大旗之下，人力资源管理主体缺位、效能低落的危机渐现。

4、人力资源管理缺乏主体意识。人力资源管理的目的就是通过人性化管理的种种手段，以最大限度调动员工积极性、创造性，使员工对企业产生高度的认同感和归属感，激发员工自觉地为企业作贡献，由此实现自身的价值，达到企业与员工双赢的格局。由于历史的、体制的诸多因素影响，多元企业人力资源管理的难题与矛盾，已经深入到企业机理机制的方方面面，阻碍了人力资源管理效能的发挥，部分员工的主体意识已弱化到令人堪忧的程度，企业与员工的认知差异加剧，员工与企业的纯经济关系趋势显露，企业对员工的吸引力越来越小，员工对企业的感情也越来越淡薄。长此以往，势必影响到企业人力资源管理主体效能的发挥，影响到企业凝聚力、向心力的升华，影响到核心价值观、企业文化精髓的凝练与形成。

三、原因和分析

1、体制改革滞后，挤压了人力资源管理的实际空间。烟草工业整合形成的格局，是产业规模化、市场国际化、竞争白热化的必然趋势和结果，更是烟草行业发展壮大的必由之路。几年来，相对于主业管理体制的逐步规范与完善，多元企业的部分体制改革尚未配套和成熟，尚未形成一个真正可供企业灵活操作的空间。从目前管理机构对多元企业人力资源管理的紧缩调控可以看出旧体制的惯性力量所在，同时，我们还能从诸多政策中窥探到其有形的、无形的手紧紧拽住多元企业。这足以使多元企业特别是XXXX公司这种合资性质的企业，在多重管理、多个利益主体的体制中显得有些无所适从。不仅如此，上层管理机构在推进多元企业市场化进程中，缺乏从管理体制到运行机制、从理顺企业内外管理关系到扶持企业做大做强的配套政策的同步实施，平添了企业制度创新的额外压力和迷惘，特别是在某些方面的模式、时间、过程的统一规定，更使企业在自主方面失去了应有的动力。这一切不可避免地使企业自我约束力减弱，依赖性加重，对未来的期望值降低，长远目标的持久追求弱化。

2、用工的复杂性，使人力资源管理难以形成统一的约束机制。此问题一直以来困扰着XXXX公司经营管理层，即便是在以前企业具有独立人力资源管理权限的时期，也曾因此流失了不少优秀人才。尽管历届经营班子多次尝试摸索全新的人力资源管理思路和模式，皆因触及到体制机制等深层次问题而无法继续。在这种管理模式与机制下，不同的员工在薪酬分配、职业成长、岗位竞争、管理约束等方面，很难确保统一、公平、公正。XXXX公司2008年、2009年连续两年大规模安置主业分流人员，从效果看，上级领导基本满意、分流人员基本满意、接收企业基本满意，皆大欢喜。然而，多达140余名的分流人员（还不含2年内安置的近60多名家属子弟和军转人员），对多元企业既有的管理思维、管理秩序、管理模式造成的冲击是巨大的。分流人员待遇不变、岗级保留、优先上岗等政策的出台，既是多元企业贯彻上级要求维护大局稳定的必须之举，也是主业保持持续、稳定、协调发展的必要之举。而由此形成的，分流员工如何融入新岗位新企业、多元企业又如何调整管理思路与方向、如何化解现有员工与新员工的思想隔阂等等问题，则需要多元企业耗费更大的精力、更长的时间来逐步消化和解决。在这种情况下，企业人力资源管理自我调节机制的建立与完善相对困难，内部竞争机制无法持续与常态化，导致各环节受此牵制变得相对短视，行为与举措的短期化趋势愈来愈明显。

3、主流价值观的失位，影响人力资源管理发挥持续功效。在一个全民市场化的社会，在一个官本位思想影响较深的社会，进入多元企业成为普通工人，通常是某些安置家属子弟或军转人员无奈或者妥协的选择。于是，在多元化企业里愈是学历高的家属子弟对待岗位和职业的态度愈发是令人担忧，他（她）不关心身边发生的一切，不关心企业的发展与否，终日无所追求、无所事事。XXXX公司有这样一位安置子弟，中南大学本科毕业，预读研究生，2005年进厂，2008年绩效考核不合格，被轮换到安保后勤部担任门卫经警，直至现在。这仅仅是一个典型代表，类似这种心态的子弟员工不是个例，如何使其在岗位成长、在逆境奋起、在企业生发，已经成为企业挥之不去的心病。与此同时，一部分高收入群体（享受XXXX员工待遇的员工），其心理优势、身份优势、分配优势更容易导致这部分“年收入3.5万”的家属子弟心理失衡。而对于多元企业的人事代理制员工来说，这个为企业发展壮大作出了突出贡献的群体，这个企业生存发展不可或缺的群体，尽管从某种程度上来说，他们缺乏更多的选择，但不可否认的是，他们与企业之间在创业初期形成的那种血脉相连的情感越来越淡薄，取而代之的是金钱化的雇佣关系。由此，企业人力资源管理的长远谋划，管理特色的创造，自我约束机制的建立，都因价值观的失位（亦或心态的失衡）而变得无所适从。

四、思考和建议

1、深化改革，理顺体制，为企业人力资源管理提供一个宽松的外部环境。成功的企业人力资源管理的首要条件就是企业在用人方面的充分自主权，不仅能确保人力资源整合到位，更重要的是能促使企业在实施战略过程中合理主动地寻求人力资源支持。随着多元企业市场化进程的推进，深化改革，进一步消除体制障碍，真正落实企业的用人权非常关键。上级管理机构应重点在政策拟定、政策引导、行为规范、偏差纠正、利益协调、矛盾化解上下工夫，要为多元化企业创造良好的经营管理外部环境，而企业自身则通过市场机制的作用，对所需各类人力资源进行筛选，使企业人力资源管理有宽松的环境，有更大的活动空间。

2、推进人力资源管理市场化，为企业人力资源管理提供一个宽广坚实的活动舞台。人力资源管理市场化对于多元化企业人才的价值评价、人力资源的合理流向、人力资源管理模式的创新、企业核心竞争力的提升，都具有十分重大的意义。市场化的关键就在于打破用工身份的限制，在行之有效的政策支持与保障下，使企业自觉地去谋求不同发

展阶段所需的各类人力资源的支持，这不仅要考虑必要的量的积累，更要注重结构优化，整体效能的提高。与此同时，多元企业更要跳出传统的思维模式，从长远发展的角度来设计人力资源管理各个环节的内容、方式方法以及评价考核标准，并主动根据企业面临的形势和问题进行调整，化被动适应为主动创造。从另一种角度来说，多元企业人力资源管理市场化将有利于主业摆脱人员安置的难题和包袱，缓解多元企业人员骤增带来的经营压力与成本负担，加速多元企业市场化进程，提升多元企业市场适应能力与竞争力。

3、凝练核心价值体系，使企业人力资源管理具有可利用的动力源。企业做大并不难，但能一直保持竞争优势，经风雨、历磨难、长久不衰，则需要一个在科学发展观指导下起主导作用的核心价值体系——企业文化。企业文化不仅是企业的灵魂，也是企业可利用的不竭动力源。企业核心价值体系的凝练就是要不断地把员工普遍遵循的道德规范和企业精神加以提升，不管是顺境或逆境，不管是成功或失败，都能始终如一做到“润物细无声”；核心价值体系的凝练还需要根据企业发展、形势变化，企业新目标的追求作相应调整，以期与社会同步，与时代共进；核心价值体系的凝练，更需要企业管理者用心营造一种人文氛围，让员工能够感受、体验、认同这种价值体系，从领悟中获得精神的升华及境界的提高，并能把这种感受自觉贯穿到实际工作中去，由此形成企业的核心竞争力。结合烟草多元企业的实际情况，多元企业文化应该坚持在XXXX母文化的统领下，结合企业现状，传承优秀文化，在明确企业发展目标导向的基础上，对老的企业文化进行系统审视和深层解读，在XXXX母文化体系的基础上发展，在已有的企业文化基础上延伸。只有以优秀的文化加强对员工自强、自立、自我超越的引导，不断强化其主体意识和责任感，使之树立信心，融入企业，才能真正形成两者之间紧密的利益共同体关系。

4、切实抓好人力资源管理的基础工作，确保科学技术手段支撑。企业人力资源管理要不断追求卓越，除了要有先进的思想指导，有制度的保证，高素质人才外，还需要扎实的基础工作，即由一系列技术手段所形成的确保人力资源管理高效运作的工作链。职位分类与职位评价、人力资源规划、人力资源吸收、人力资源评估、人力资源培训及薪酬等技术，应形成一个耦合的系统链，共同作用于人力资源管理的对象，以期最大限度地实现管理目标。因此，系统掌握这些技术，对于提升多元企业管理能力，增强管理效能，无疑具有十分重大的作用。企业只有在具体使用上下功夫，把不同发展阶段与目标有机结合，才能使人力资源管理更加具有针对性、适用性、有效性，才能使企业的竞

争优势持续保持和稳步提升。

5、突出重点完善机制，提升企业人力资源管理效能和水平。一是完善竞争机制，培养全员竞争意识，大力推进和丰富岗位公开竞争制度，以素质为标准，技能为依据，因事设岗、因需设岗，逐步开展实施全方位、各层面的末位淘汰轮岗制，塑造“岗位靠竞争，报酬凭奉献”的观念和制度。二是完善人才评价机制，在现代人力资源管理模式中，“评价人和使用人”是最为核心的一环，建立一套可行的人才评价标准，把评价结果与员工的升迁、培训、薪酬、奖惩等挂钩，有利于促进员工的进取精神，特别是在当前多元企业用工性质较为复杂的现实下，标准规范的人才评价机制的实施有利于化解矛盾，促进人才培养和成长，充分调动各层面员工积极性。三是完善绩效考评机制，依据企业整体经营目标，逐步目标分解，形成部门目标，并把绩效指标和各岗位职能职责结合，确定个人绩效指标，使个人绩效同部门绩效挂钩，使员工利益与企业发展捆绑，并分别按高层管理人员、普通管理人员、生产性人员和非生产性人员制定评估标准和评估细则，采取自我评估与小组评估、下属评估与上司评估相结合的办法。绩效评估指标实现定量化，既评定工作的数量，也评定工作的质量；既考评个人业绩，也考评团队业绩，建立和完善反馈机制，避免评估误差，根据环境变化不断改进，保持绩效评估机制的有效性。

企业人力资源管理作为一个动态的管理过程，需要根据形势的发展不断地发现新情况，研究新问题，寻求新对策。而作为烟草工业的多元化经营企业，应紧密围绕XXXX多元产业发展战略和总体规划，在服务并满足主业发展大局需要的基础上，结合企业自身实际，科学、有效、创造性地开展人力资源管理工作，只有这样，多元企业人力资源管理才能不断跃上新的台阶，才能更好地促进企业健康、稳定发展。

第二篇：公司人力资源现状分析

2010年公司人力资源

现状分析

截至2011年1月份，公司共有员工1056人，其中高级管理人员7人，中层管理人员43人，普通员工1006人。销售人员26人，占2.46%，管理岗位人员212人，占20.07%。

1.管理人员

公司有高级管理人员7名，平均年龄45.7，年龄结构较为合理，本科及以上学历（第一学历，以下同）4名，总体教育程度较高。缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练，优势是对公司生产运行方面的细节了解较多。

中层管理人员43名，平均年龄41.5，年龄构成合理，本科及以上学历13名，占30.2%，全部为技术类专业无管理类和行政类专业。提拔方式为企业内部选拔，有利于激励员工奋发向上，留住人才，提高企业内部凝聚力。中高级管理人员共计50名，占总数的4.73%。管理岗位（包括经理办不含司机、供销不含司机、财务、市场部、人力资源、审计、生计、工会不含图书管理员、设备、安全、调度、科技及车间办公室人员和工段长以上岗位）共计212人，占20%，本科学历17人，大专12人，其他学历183人，如下图。管理岗位是干部提拔的主要供应源，而学历构成不高，加之单一的干部提拔方式（仅内部提拔无外部选聘），不能保证公司未来发展对中级管理人员的需求，所以提高中高级以外其他管理人员的教育程度是保证公司未来干部供给不断层的当务之急。注：本科及以上学历应占25%以上，公司目前8%，偏低，未来人力资源规划中应逐步提高管理岗位中大专以上学历者的比例。

2.行政人员和一线工人

公司一线工人（包括长期停车人员）为725人，非一线人员331人，比例为2.19：1，考虑到公司现状，无研发行为，销售范围较窄，行政管理机构相对而言较为臃肿。氯碱行业为资本密集型行业，自动化程度高，直接操作人员需求较少，公司以后发展趋势应为适当压缩行政服务人员，大幅减少一线人员。但结合公司发展战略，新区建成后，当前富余人员有可能向新区转移，直接提供熟练员工，避免新区投产后突然造成的人力资源供给不足。销售人员26人，占2.46%，公司产品为无差别产品，在满足行业或国家标准的前提下，各个厂家的产品基本没有大的区别，主要竞争力表现在价格差异方面。受产品制约（销售量大，价值低），远距离运输中运费将占成本的大部分，公司产品目前销售范围局限在周边地区，销售人员无需在更远的地区进行销售推广，在公司没有推出新的产品或给与目前产品更高的附加值之前，销售人员的设置符合公司现状。

公司无专职研发部门，仅在需要时临时以项目小组的形式设立，较为灵活，有效降低了经营成本，但也制约了公司的创新能力。现公司正处在二次创业的关键阶段，科技研发和创新这一职能也应固化，制定专门的部门执行。

3.公司年龄构成公司有男性员工718人，平均年龄40.4岁，平均退休年龄57.5；女性338人，平均年龄35.7岁，平均退休年龄48。各年龄段人数具体如下表：

可以看出35-45岁人员大约占了小二分之一，他们工作经验丰富，业务技能纯熟，受企业文化影响长久，年富力强，是企业建设发展的中坚力量，公司目前的年龄构成以这部分人为主，说明公司正处于壮年时期，适龄人力资源储备丰富，可供下一步战略发展所需。45-55岁人员占24%，他们丰富的工作经验是公司不可多得的宝贵财富，且较低的流动性有利于公司的平稳发展，但经验增加的同时也降低了对新事物、新技能的接受和学习能力。25-35之间的员工将是公司未来10年发展的主要力量，他们普遍学历较高，有较强的学习和可塑性，接受新事物的能力强，但目前仅占公司22%，所占比例偏低。综上，可以看出公司人员构成以中年人为主，中青年（<=35）人只占约三分之一，年龄结构偏大，这是一个40多年发展历史的国有企业带来的必然结果，公司必须在宏观上进行调控，提高中青年人的比例，与公司未来的发展战略相适应。

4.公司学历构成公司总体学历水平偏低，全公司本科生有71人，大专有147人，加起来只占2成，学历构成是考核人力资源素质的主要方面，较高学历构成的人力资源有培训成本低和人员综合素质高的特点，公司新区建设走的是扩张发展战略，需要大量优秀的操作人员和技术人员。招聘大量的高素质人才将是公司人力资源战略中长久坚持的一项重要内容。

5.公司人力资源培训

以内部培训为主，以年为周期制定培训计划，对部分有特殊要求的人员进行外部培训，培训流于形式，多为应付上级检查，职工对此也不太接受，学习不到切实内容。培训内容多为纲领性的文件，缺乏操作性的条文。

6.公司人力资源流动性分析

退休与辞职是公司人员流动性的主要原因，2010年公司共辞职47人，与公司经营受金融危机影响，个人收入大幅下滑有主要关系，另外，职工对公司前景持不乐观态度也是导致辞职激增的一大原因。

下图是公司2011年至2020年各年退休人数：

公司每年招聘的人员除补充退休和辞职人员外（公司规模没有变化的情况），还应结合下一步战略发展要求。当前公司的主要招聘源为员工子女、应届毕业生招聘和退伍军人。退伍军人为政治任务，不予讨论。2010年共招收新员工40名，其中本科7人（外招），专科33人（职工子女），学历构成较高，但是部分内招人员所学专业和公司需求有偏差（多为计算机和会计专业），为双输，企业得不到所需人才，个人也因专业限制发展困难较多。如有可能公司对内招人员专业应加以引导，实现双赢。应届学生、子女或退伍军人到企业后都是从零学起，容易很快的同化，接受企业文化并融入其中，但单一的招聘方式决定了单一的人力资源供给，而且新员工到熟练员工至少要4-5年的时间，新思维和不同的见解也会逐渐减少。社招人员有不同企业工作的经验，他们的加入必然会带来新思维、与公司原有文化不同的东西，但缺点也是显然的：较难管理，融入公司有一定过渡，流动性大。

公司2010年人均收入约3.2元，人均可支配收入约2.7万，而山东省2010年人均可支配收入约2万（山东省数据水分较大，按2009年数据推的），且这还是城镇人均收入，包括了所有非农户口的收入。可见公司人均收入水平仅略高于省人均收入，不具备足够吸引力。化工行业的特点又决定了公司生产环境高危、有毒有害的特点，工作环境方面也不具备留住人力资源的优势。针对以上原因，公司可以对人力资源进行甄别，确定对公司发展和长远规划起中坚作用的人才，在分配制度上加以倾斜，让这部分人感到公司重视他们，被尊重，提高忠诚度。

职业培训是高端人力资源的一项重要需求，不断提高自身能力是这部分人除却收入外另一重视的方面。公司可以加大对高端人力资源的教育投入，不断提高他们的工作能力、技巧。这项投入虽然是显性的，回报是隐形的，不易立即显现的，但对公司的长远发展有积极影响。而且在服务期内合法的要求补偿培训金也会增大这部分人的违约成本（培训费在税前扣除，即企业花67元培训可以要求100元的违约补偿），加大跳槽难度。另外，明确劳动合同中的竞业禁止条款（原合同太笼统），也会大大降低高端人力资源跳槽带来的倒戈。

7.公司人力资源绩效考核

工资与奖金是公司绩效考核的主要方面。工资N年没有变化，各个岗位无论工作性质还是工作环境均有了较大的变化，有的岗位消失了，还有新兴的岗位，显然现行工资制度已经与公司的现形势不相适应了。朝三暮四的改革显然不涉及根本，需要下狠力气进行改革。奖金分配建议车间采取行管的测评方式，以整个车间为基础进行奖金浮动测评，而不是工段为单位进行分配。

第三篇：我国资产管理公司人力资源现状分析及管理对策研究

我国资产管理公司人力资源现状分析及管理对策研究

中南大学工商管理学院 何红渠 贺雪迎

1999 年 4 月 20 日 ,中国信达资产管理公司在北京正式成立 ,随后华融、东方、长城三家资产管理公司也相继成立。四大资产管理公司的成立一方面是为了深化金融改革 ,防范和化解金融风险;另一方面也是为了通过资产管理公司运用债转股、资产重组、资产证券化等市场化运作手段 ,促使国有大中型企业转变经营机制 ，找到出卖自己劳动力的自由工人的时候 ,资本才产生。”并认为 ,资本是一种体现资本家和雇佣工人之间剥削和被剥削的资本主义生产关系 ,是通过不断运动 ,不停地吸吮活劳动 ,不停地剥削雇佣工人而带来剩余价值的价值。要指出的是 ,马克思为了从社会历史发展角度论证资本主义社会存在的暂时性 ,特别强调了资本概念的阶级性含义。但是 ,绝不能由此认为 ,剥削关系和阶级性是资本概念仅有的和完全的内涵。

笔者认为 ,资本自身并不具有阶级性。实际上 ,马克思在分析“生产特殊”———资本主义生产关系中并没有否定“生产一般”,以及反映“生产一般”的“资本一般”概念。马克思说“:资本一般 ,这是每一种资本作为资本所共有的规定 ,或者说是任何一定量的价值成为资本的那种规定。”笔者认为 ,这里所说的“资本所共有的规定”,就是指任何资本都能够在劳动力的等价交换之后 ,从生产过程中生产出剩余价值来。因此 ,当一定量的价值具有这种特点时 ,它就转化为了资本。不同产权结构的社会 ,对剩余劳动的占有形式虽然不同 ,但对剩余劳动的追求是完全一致的。由此 ,可以认为资本就是能带来剩余价值的价值。

但是 ,人们发现 ,无论是马克思主义经济学中的“资本”,还是西方古典经济学中的“资本”,都并不是完整的“资本”概念 ,而只是其中的一部分 ,即物力资本。正如物力资本是经济发展到一定阶段的产物一样 ,人力资本也是人类社会经济发展到一定阶段的产物 ,具体说是知识经济时代才提出的概念。事实上 ,在早期的经济发展中 ,生产技术落后 ,劳动者的技能水平普遍较低而且很接近,因而还未形成人力资本的优势 ,但随着经济的发展和企业规模的扩张即伴随的技术和管理过程的复杂化 ,人力资本的经济价值逐渐得以显现并广泛受到理论家的关注。近代经济学家认为 ,资本就其实质而言就是未来收益的来源 ,泛指能够赚取收入的一种财富。它既包括体现在物质形式上的物力资本 ,能够赚取利息、利润等非劳动收入 ,也包括体现在劳动者身上 , 以劳动力的数量和质量表示出来的人力资本。

所谓人力资本 ,广义上指的是凝聚在人身上的知识和技能。这种知识和技能能够提高生产效率 ,促进经济增长 ,在生产运动中实现价值增值 ,即带来剩余价值 ,因而也是一种资本。狭义上的人力资本则是指劳动者以自己所拥有的知识、技能等劳动能力投入企业形成的资金来源 ,在性质上近似于实收资本。自美国经济学家舒尔茨倡导人力资本概念以后 ,这一概念虽然得到广泛的应用 ,但至今理论界对这一概念的内涵和外延并没有明确的界定。人力资本被普遍地理解为体现在人的知识、技能、体力、智力、素质等方面的资本 ,被看作是人掌握的知识、技能、体力和创新精神等一切具有经济价值的“资源”的总称。这样的理解 ,很容易使人们把人力资本概念与一般劳动力概念即一般人力资源混淆为一体。笔者认为 ,人力资源是人力资本的载体 ,但并非所有的人力资源都可成为人力资本的载体。前面说过 ,人力资本是为了强调人力因素的作用而提出的 ,因此人力资本是与一般劳动力相对应的概念。一般劳动力是在常规的生产函数中或一般性生产过程中起作用的人力因素 ,而人力资本则是改变了旧的生产函数或生产过程 ,使生产可能性曲线迅速向外扩展的人力因素。因此 ,人力资本不应被视为一般劳动力 ,而应被看作是超越一般劳动力的更高层次的或高级的劳动力。

当然 ,人力资本同一般劳动力总是相对而言的 ,在不同国家以及社会的不同发展时期 ,一般劳动力的素质内容是不相同的 ,所以在不同的国家之间 ,在一国不同的发展阶段 ,人力资本也是有差别的。总的趋势是 ,人

力资本的素质内容将越来越趋于高级化、现代化;同时 ,在一国的一定发展时期 ,一般劳动力的标准又是相对稳定的 ,人力资本的内涵也是相对确定的。

四、人力资本与人力资源的关系

从历史的角度看 ,是先有人力资本理论 ,后才有人力资源理论 ,前者是后者的理论基础和重点;特别是 ,人 们在人力资源开发与管理中 ,已越来越强调人力资源的质量 ,而人力资源的质量又与人力资本紧密相关 ,因

此人们常常将二者混同使用。

事实上 ,人力资本与人力资源是两个既相联系但又不等同的概念。首先 ,其外延不同 ,人力资源是一个宏观的、概括性的范畴 ,具有层次性 ,而人力资本则仅仅指从事复杂劳动的能力和知识。正因为如此 ,在一个劳动力众多、人力资源丰富的国家 ,可能会由于其人力资源的知识水平和能力的较低 ,其人力资本的总量也会很贫乏 ,我国的状况就正是如此;其次 ,理论视角不同。人力资本强调投资收益关系 ,它从投入 ———产出的角度

来研究人力在经济增长中的作用 ,关注的焦点是收益问题。而人力资源则强调人力创造社会财富的要素资源性质 ,是将人力作为财富的源泉来看待 ,并从人的潜能与财富之间的关系角度来研究问题;最后 ,强调重点不同。人力资源强调劳动者的数量 ,即只注重劳动的量 ,而忽视了劳动的非同质性 ,而人力资本却强调劳动的非同质性 ,即劳动力的素质。

·6 · 第 9 期(总第 165 期)

2001 年

建立现代企业制度 ,实现扭亏解困的战略目标。至 1999 年底四家公司已基本完成了不良资产的审查、接收工作 ,今年的工作重心全面转向资产的处置和管理。然而 ,在全力加快资产处置进度的过程中 ,却出现了资产处置任务难以完成 ,处置方式单一 ,处置力度不够 ,工作效率低下的情形。这除了缺乏国家相关的政策、法律等外部环境的强有力支持外 ,一个非常重要的原因是公司内部员工素质不高 ,缺乏有效的人力资源激励与监控机制所致。建立与完善有效的人力资源管理模式是提高资产管理公司运行效率的关键所在。

一、公司人员的现状

1.现有员工的来源。现有资产管理公司的员工除少部分是从其他部门吸引外来人才外 ,绝大部分是来自原对应的国有银行 ,特别是有些办事处 ,几乎所有人员都来源于此。外来人员也往往是金融的新手 ,公司对其使用也大多是让其从事公司的内部事务性工作 ,这使得资产管理公司所要求的多方面、跨专业的人才不能得到满足 ,人员的知识结构、能力结构与工作需要差距很大。而且很多原银行的信贷人员被转调到资产管理公司后 ,将遇到与他们以前的业务有牵连的不良贷款 ,那么 ,他们处理这些不良贷款的业务方案、与这些贷款的债务人之间的协商结果就必定缺乏独立性、客观性。因为不良资产的形成相当一部分就是由于信贷人员和借款人之间有很密切的私人关系而产生的关系贷款 ,转到资产管理公司后难以保证这种私人关系不会衍生出新的道德风险。

2.公司大部分员工缺乏准确的自我定位。银行系统因其一直较高的行业比较收入而成为许多人就业的前位选择 ,这无形中使银行系统的员工有一种优越感 ,选调入资产管理公司后 ,这种感觉更是强烈。而资产管理公司的业务性质却往往要求公司员工作为债权人耐心、细致地与债务人协商 ,解决问题。这与以前在银行工作时的银企关系发生了很大改变 ,许多员工不愿适应这种变化了的形式 ,与客户平等协商解决问题。有的办事处甚至利用一些大学金融专业实习生和外聘人员作为业务骨干开展业务 ,这必将对资产管理公司“十年看五年 ,五年看三年”的分阶段工作目标的实现造成严重的障碍。同时 ,这种养尊处优的位置也使得部分员工产生了排外的心理 ,他们担心有学历有知识的年青人进入公司取代他们的现有职位 ,所以往往是一种严重的排斥心态 ,这会阻碍公司对优秀人才的吸纳和运用。

3.员工普遍缺乏吃苦耐劳的思想准备。处置不良资产是一项非常艰苦 ,非常具有挑战性的工作 ,也是在中国从没有人尝试过的工作 ,工作的复杂性高 ,难度大 ,所以它要求所有员工具有吃苦耐劳、坚韧不拔的实战精神。由于约束激励机制不到位 ,目前的许多工作都是事倍功半 ,浪费严重。许多员工没有一种最起码的责任心 ,日常工作只当做做表面文章 ,加班的时间内也是拖拖拉拉的 ,认为加班既没奖金 ,也没补贴 ,只不过做给领导看而已。待到工作任务不能按时完成 ,便层层推委 ,级级埋怨。例如 ,不良资产的分类分析工作应是对不良资产进行管理和处置的基础和前提 ,它将直接关系到整个公司处置不良资产的成效 ,但由于前期信息系统中基础数据不全 ,使分类分析工作不能按时完成。在补充修改的过程中 ,虽然补录修改工作直接关系到公司的利益 ,但许多人意识不到此项工作的重要性 ,也缺乏相应的激励约束机制 ,致使绝大多数办事处的此项工作都没有按时按质完成。

4.员工成本意识淡薄 ,铺张浪费现象严重 ,与总公司“千方百计提高回收率 ,千方百计降低处置成本”的经营工作总方针相违背。

二、对资产管理公司人员现状的原因分析

资产管理公司人员的现有状况 ,既有其员工本身的素质原因 ,也有公司人力资源管理制度不健全 ,公司治理结构不合理方面的原因。

1.公司部分员工的思想并没有随着公司的工作性质、职能和要求而转变。资产管理公司的工作是时间

紧 ,任务重 ,难度大 ,这就要求员工不能象以前在银行一样轻松和自由 ,他们必须有强烈的责任感、事业心和创新精神 ,同时也应该形成一种职业的危机感和竞争意识 ,但大多数员工从观念和行为上都缺乏对新工作的适应性。

2.公司人员的综合素质不高。有些办事处具有硕士研究生以上学历的人员寥寥无几 ,而资产管理公司的运作模式却需要员工具备多技术、多专长、多领域的组合性能力结构 ,公司人才结构和知识结构严重不合要求。资产管理公司比投资银行业务内容更为复杂 ,操作难度更大 ,因此 ,吸收和培养一大批精通经济管理和相关法律知识的业务骨干 ,是资产管理公司成败的关键。同时 ,一些员工严重的排外心理也一定程度上阻碍着公司对人才的引进。

3.除了公司员工本身的原因外 ,公司治理结构不合理 ,人力资源管理制度不完善应是其体制上的重要原因。法人治理结构是以解决委托 —代理问题为目标的企业权利结构 ,它的主要目的是在所有权与经营权分离的条件下协调好所有者和经营者之间的利益关系。实际上资产管理公司也是一种以国家为所有者 ,员工为经营者的国有金融机构 ,他们之间的关系从本质上讲也是一种委托代理关系。在两权分离的条件下所有者和经营者是一对矛盾统一的利益相关主体。在资产管理公司内部 ,所有者(国家)关心的是不良资产回收率的最大化 ,而作为代理人的经营者却是追求个人效用的最大化。正是由于存在着追求目标上的差异性 ,如果没有健全的激励、监督、约束机制 ,极易造成经营者过度的在职消费 ,不尽职守等损害国家利益的行为。目前的资产

·7 · 《技术经济》 第 9 期(总第 165 期)

2001 年

企业人才资源管理之“管见”

安徽省蚌埠高等专科学校马列室 李媛媛

随着世界经济一体化的发展 ,全球性的企业竞争日趋激烈。跨国公司 ,多国公司不断涌现 ,企业重组、流程再造 ,收购兼并等机制不断涌现 ,技术更新突飞猛进 ,管理模式变化异常。在这个大变动的时代 ,人才问题变得十分突出。依据历史唯物主义观点 ,人是生产力中最革命、最活跃的因素。企业决策比以往任何时候都更需要考虑人力资源问题 ,因为人力资源的管理与开发是企业管理的核心。人们将会清楚地看到在国际范围竞争中 ,人力资源是获得和保持竞争优势的关键资源。由于世界经济一体化 ,必然带来人才竞争与人才流动的国际化 ,人才流动趋向全球化 ,职业选择面拓宽 ,从而使人才竞争日趋剧烈。

加入 WTO 以后 ,中国与世界经济关系将更加密切 ,中国不可能游离于世界潮流之外 ,对我们整个市场冲击最大的 ,将不是我们的产品 ,而是人才 ,因此 ,我们的企业必须重新制定具有自己特色的人才战略。由于企业的主体是人 ,所以成功有效的人力资源管理 ,理所当然的就是企业取得成功的关键问题。

一、发现、选好人才

企业获得人才的渠道无非两条:外部选聘和内部提升。对于企业所需的技术人才而言 ,通过不同方式选聘的效果差别不大 ,企业可以根据实际情况择优录用。如果企业准备选聘优秀的管理人才 ,由于管理工作本

管理公司正是缺乏这种有效的激励、监督和约束机制有机结合的合理的治理结构。

三、对策研究

1.公司各级领导应选聘精力充沛、责任心强、具有创新勇气的年轻化、专业化人才 ,同时应挑选具有独特技术的合适人选进入管理层。因为资产管理公司是在进行公司重组 ,努力回收贷款 ,而不是在发放贷款 ,因此公司领导层需要具有连续性。在我国 ,每隔两三年时间省市级金融机构的高层领导就会易地轮换 ,各机构将重新组建新的高层管理集体。这种习惯性做法不利于建立程序化操作模式 ,以及制定长期性政策和战略决策。

2.公司各地办事处的领导应有选择公司员工的自主权 ,而不是被动的接受同级银行随意转调过来的人

员 ,改变目前公司领导无用人自主权的状况。在人员的选聘方面 ,要建立人员的选择标准 ,其中经验、技术和道德表现是标准的重要组成部分。

3.培训应成为提高人力资源素质的重要手段。公司业务需要具有经济管理、相关法律以及投资银行业务知识的人才 ,而公司现有人员绝大部分来自原国有银行 ,并不具备处理大量资产管理业务所需的专业知识和专业能力。因此 ,抓紧时间开展对现有员工的知识能力培训就显得尤为重要。

4.完善和健全对公司员工的激励制度。马斯洛的需求层次论认为人的需要分为生理、安全、社交、自尊和自我实现五个层次 ,其中自尊和自我实现是人类较高层的需要。因此 ,应设计包括经济利益、职位升迁、事业成长等一系列具有个人激励效应在内的激励机制 ,也可将员工风险抵押经营、员工持股以及高层管理者股票期权等国际上较为流行的有效激励模式引入到激励体系中来。

5.形成有效的控制和监督机制。在建立激励机制的同时 ,也要建立强有力的约束机制 ,加强内部监控 ,切实防范经营风险和道德风险。首先 ,资产管理公司应按现代企业理论建立合理的治理结构。从以上原因的分析可以看出 ,资产管理公司与员工有着不同利益 ,所以应及时制定相关政策和制度解决两者间利益目标非相关性歧异的问题。与上述激励机制相配合 ,可建立较为完善有效的监督约束机制 ,如可通过职业市场的人才竞争、内部低位人员取代高位人员等办法 ,实行人员的优胜劣汰 ,加大在职在位员工的职业竞争压力;第二 ,要尽快建立和健全公司各项业务和各个工作岗位的制度管理体系 ,形成全面的制度规范 ,如请示报告制度、业务授权制度、督查制度、财务审计制度、业务审批制度、经营业绩考核制度和决策失误追究制度等。所有制度都要充分体现相互制约 ,相互制衡的原则 ,在全体员工中牢固树立有章可循 ,有章必循 ,违章必究的观念 ,同时从总公司领导班子成员 ,到各级主任、高级经理、业务经理 ,在决策和处理资产业务的全过程中 ,层层都要形成一种互相监督、互相制约的制度 ,杜绝大案要案的发生;第三 ,从严内部监控 ,设置内部审计组织机构 ,要迅速组建一支人员精干 ,业务熟练 ,为政清廉的审计监察队伍 ,加强对公司重大业务活动的审计监察。对关键工作岗位人员实行定期经济责任审计 ,重点防范处置资产过程中的道德风险和经营风险。在制度中应明确对审计部门人员执行审计业务的授权 ,以保证审计人员审计的权威性和内部审计的约束力。

6.注重吸引和重用高层次人才。第一 ,资产管理公司业务创新性强 ,要求在公司内部集聚较多的人才。在中国的人才市场上 ,从事过此类业务的人才可以说寥寥无几。所以 ,除了要加大人才培训力度 ,还一定要大力吸收社会上的优秀人才 ,以求在短时期内尽快适应业务需要;第二 ,在目前人才较为缺乏的条件下可实行分包的业务运作模式 ,如对于部分偏远地区的项目 ,可出包给当地银行去做 ,他们不但地理条件上占优势 ,而且比公司人员更了解当地企业情况 ,有利于加快不良资产的处置进度。

第四篇：人力资源现状分析

人力资源管理分析报告基本提纲

一、人力资源基础状况分析

1、公司组织结构分析。

2、员工流动情况分析。

3、员工人数、年龄构成情况分析。

4、员工年龄、学历情况分析。

5、职称及职业资格证情况分析。

二、薪酬福利分析

1、薪酬福利现状（含人工成本分析）

2、存在的问题

3、改进措施

三、培训情况及培训需求分析

1、培训现状

2、存在的问题

3、改进措施

四、绩效考核情况分析

1、绩效考核现状

2、存在的问题

3、改进措施

五、招聘情况分析

1、招聘工作现状

2、存在的问题

3、改进措施

六、管理团队及员工思想动态（含满意度）分析。

七、其他

第五篇：公司人力资源现状分析报告

公司人力资源情况分析报告

一、人力资源管理在公司发展进程中意义

人才是科技的载体，是科技的发明创造者，是先进科技的运用者和传播者。如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中的特殊要素。人才不仅是再生型资源、可持续资源，而且是资本性资源。在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。人才作为资源进行开发是经济发展的必然。企业只有依靠人才智力因素的创新与变革，依靠科技进步，进行有计划的人才资源开发，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。企业必须创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境，建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训的人才资源开发机制，吸引人才，留住人才，满足企业经济发展和竞争对人才的需要，从而实现企业经济快速发展。

二、我公司人力资源具体数据统计及分析

（1）、人员组成基本数据统计

①员工年龄段分布图

2-（1）-①

②员工性别比例图

2-（1）-②

③员工学历程度统计图

2-（1）-③

（2）、员工工龄、工资相关数据统计

①、员工入职工龄统计图

②、员工月基本工资分布图

③、工资组成构造比例图