论我国民营企业人力资源管理机制创新

第一篇：论我国民营企业人力资源管理机制创新

论我国民营企业人力资源管理机制创新

方婷阮文彪

(安徽农业大学管理科学学院，安徽 合肥 230036）

摘要：本文基于我国民营企业人力资源管理机制已严重不适应民营企业发展的要求这一客观现实，从选人、用人、育人、留人四个方面对我国民营企业中人力资源管理机制创新问题进行了系统研究，并给出了相应的创新思路和对策。

关键词： 民营企业；人力资源管理；机制创新

中图分类号：F272.5文献标识码：A文章编号：

A Research on the Mechanism Innovation of Human Resource Management of Non-governmentally Operated

Enterprises in China

Abstract: Because the mechanism of Human Resource Management of non-governmentally operated enterprise in China can not fit the development of non-governmentally operated enterprises, this passage takes a far research on the problems of the mechanism innovation of Human Resource Management of non-governmentally operated enterprise in China in “People choosing, People using, People cultivating, People reserving” aspect, and gives countermeasures accordingly.Keywords: non-governmentally operated enterprise;Human Resource Management;mechanism innovation

随着改革开放不断深入，我国民营企业不断发展，但整体发展水平不高，民营企业的寿命普遍很短，据调查中国民营企业的平均寿命仅为3.5年。2005年中国新注册成立15万家民营企业，但同时有10万民营企业倒闭或破产，其中经营10年以上的企业仅有10%，人力资源管理不善是造成民营企业破产的主要因素。这一问题已经引起了社会上的重视，但并非所有企业都能充分重视这个问题。本文试从民营企业人力资源管理“选人、用人、育人、留人”四个方面探讨民营企业人力资源管理机制创新问题，并针对这些问题给出相应的对策。

一、民营企业“选人”机制上的误区

知人善任是人力资源管理的内在要求，而选人又是善任的基础和前提。在市场经济条件下，民营企业选人一般通过招聘的方式进行。对于如何招聘企业所需的人才，各民营企业没有一个统一的认识和系统的招聘规范。一些民营企业在招聘时盲目追求学历高，不注重实际能力，陷入误区，经常造成错失、错选人才，削弱企业竞争能力，而高学历人才往往追求较高报酬和较好发展环境，无形中增加企业运营资本，制约企业发展。

缺乏一套行之有效、统一科学的选人规范、用人标准和一套相应的程序方法，使企业在选人时容易陷入到“高学历，低能力”误区中去。在招聘大市场里，人才就是千里马，而民营企业的招聘主管就是伯乐，如何挑选到适合自己企业运行的千里马就成为一门大学问，再好的千里马不能为自己服务，充其量也只是一匹马而已，还因过于精心待它增加了成本，得不偿失。人才也一样，无论他学历再高、资质再好，如果和企业招聘的职位不匹配，不能为企业带来发展，还因局限在不适合自己的空间里而影响了自己的发展，不能发挥自己的长处，造成了自身价值的贬值、社会资源的浪费。在不影响企业经营效果的前提下，选人不宜刻意追求高学历，一个职位大专学历的人就能胜任，就不需要招聘一个硕士学历的人。合理选人、科学选人要求民营企业建立一套科学的选人标准和方法，规范选人程序，真正做到选适合自己企业发展的人才。第一，因岗选人。先仔细分析所招聘的岗位的职责，需要胜任它的人有什么能力，对胜任者有什么要求，再全面分析应聘者的能力，包括性格、外在潜质、综合素质，最后根据岗位选择适合所需要的人；第二，在选人这个过程中有全局观、整体观、长远观。即在分析岗位职责和人的能力时要用全面的、长远的、整体的观点，最终使得在选人这个环节实现由“双亏”向“双赢”转变；第三，树立公正、合理、科学的选人准则。在挑选人才时候切忌抱有偏见，不应该因为一些外在因素，比如籍贯、性别、年龄、经验而影响到对应聘者的看法，应该对他们一视同仁。选人的方法也有很多，传统的考试法、内部员工推荐法到最近流行的马拉松面试法、乐观测试法、超弹性工作时间法等，民营企业可根据实际需要选择适宜的方法。

二、民营企业的传统“用人”哲学的局限

人才招揽进来，如何人尽其才是民营企业的又一个难题。用人成为民营企业难以突破发展的瓶颈，很多民营企业对人才采用“闲置”政策，民企老总不愿意给人才权力。现今中国中小民营企业有90%是家族式管理，因为牵扯到经济利益问题，很多民营企业都不愿意适度授权、分权，通常可以见到夫妻店，丈夫管企业，老婆管财政，公司从大事到小事每件都要亲自过问，其他人只要按他们吩咐做事情就行了。企业刚刚建立时，还可以这样经营，一旦发展壮大，这种模式就显出疲软状态，严重时导致整个企业瘫痪。

如何用人，首先是态度问题。这种态度就是对人才的充分尊重和信任。人才受聘于企业，如果得不到应有的尊重与信任，他的才干是无法充分施展的。尊重信任、宽容谅解是科学用人的基本要求。人才在工作中遇到困难、挫折和过失时，应给予充分的理解、宽容和安慰，使其有机会改进工作，做出成绩。管理者不是每件事情都亲历亲为，而要学会知人擅用，中国有句民谚，叫“人才有用不好用，庸才好用没有用”，用人是一门很大的学问。每个人身上都有他的闪光点，我们要学会善于发现人才的长处，还要学会将他放在合适的位置，利用它为自己企业创造价值。对于家族管理起家的公司，要真心做到科学用人还应做到要完善人才结构，即拥有合适比例的四方面人才：拼搏实干型人才、开拓创新型人才、行政管理型人才和人际整合型人才；完善用人机制，举贤可以不避亲，但要完善各项规章制度，彻底从以前任人为亲的模式中摆脱出来，向唯才任用方向转变。

三、民营企业“育人”的近视症

育人就是对员工的教育和培养，也就是改善员工“短板”问题，主要方法是加强员工学习和培训。如今很多民营企业已经注意到这个方面的问题，但学习和培训的内容过于死板、单调，只是对专业技能进行学习和培训。真正的育人是通过学习和培训，使员工成为企业一分子，真正各个方面都发展起来，不单单只是学习技能。如今民营企业对员工的培训只注重短期培训、学习，不注重长期学习和培训。加强对员工的长远培训有利于企业的长远发展。另外，学习和培训方式也过于单一，总是老一套，书本加工作指导。随着社会的发展，辅助教学和培训的工具越来越多，比如多媒体的应用，提高自身的方式也越来越多，如户外教学、网上教学，还可以借助“外脑”，充分利用这些资源优势，发展员工的素质和能力。造成以上现象原因除民营企业实力局限，注重眼前利益、忽视长远利益是主要原因。只有每个员工都长远发展起来，形成人力资源优势，企业才能长远发展，真正做到员工和企业共同进步。

学习和培训首先从企业领导层抓起，提高思想认识，彻底更新观念，牢固树立企业教育化经营的思想。企业领导层是一个企业的领头羊，员工都唯他们马首是瞻，如果他们的学习和培训的工作抓不好，员工的学习和培训工作很难抓好，即使抓好了，由于领导层认识不足，缺乏远见，整个企业就如同在大海中失去方向的船只，茫然行驶，很难到达目的地。因为领导力不够，整个企业就像失去将领的军队，人心涣散，缺乏凝聚力，很难赢得战役。

企业要建立起一套科学、规范、完善的教育培训体系，把握员工的特质，做好每个员工的职业生涯发展规划，再根据规划制定对不同类型员工的学习和培训计划，建成终身学习型组织。要从多个方面充实员工的知识学习内容：①加强员工思想素质方面的内容的学习。主要包括培养员工热爱企业的思想理念、高度责任心、忠诚度和团队精神。②提高员工文化素质。增加员工基本文化知识，包括政治的、经济的、科技的等多学科知识，增强员工的知识底蕴，开阔员工视野，提高员工融会贯通、知识创新的能力。③培养员工社会交往能力。现代社会是一个交往的社会，人与人之间的互动都是交往，良好的交往有利于目标的实现。要构建和谐组织，和谐才能促发展，只有每个人提高交往能力，才能形成和谐的人际关系，使企业的发展在一个良好的氛围中进行。④加强员工心理建设。在当今社会，这是越来越不能被忽视的一个重要方面，心理健康是一个人综合素质能力的最基本方面，忽视它的代价一向惨不忍睹，加强员工的心理建设迫在眉睫，要提高员工的心理承受能力、加强心理知识学习等。⑤训练员工综合管理能力。这主要针对中层以上管理干部，重点培养其宏观把握能力、战略策划能力、组织指挥能力等。⑥培养员工专业技能方面。主要包括员工所在岗位的职责要求的技术专业知识技能等。

另外还把日常工作加入到培训日程中去，做好日常工作是最基本的要求，从大处着眼，从小处着手，才能真正体现到培训的价值，我们还要把员工绩效考核和员工培训考核统一起来，建立了规范的考评监督机制和严格的奖惩制度，让员工感觉到激励和压力同在，促进他们不断进步。

四、民营企业的“留人”法宝

留住人才是民营企业人力资源管理的最后，最重要一个环节，和决定一个民营企业生命力关键。民营企业中存在着严重人才流失现象，员工流失率高达25%，且流失的人才大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。前不久，某大学社会学系对国内62家民营企业作过调查并发现，民营企业中的中高层次人才即科技人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为2～3年。其中，最短的仅为5O天，最长的也不过5年，我国民营企业普通雇员的年流动率高达50%左右。中高级管理人员，技术人员每年也有20% 的人有跳槽意向。人员的高速流动，极大浪费了企业培训教育等资源，也造成企业一些机密资产流失，使民营企业损失惨重，人力资源管理无法顺畅实施。造成人才流失的原因很多，主要是企业没能真正做到以人为本，人才战略失败，对人才的吸引力不够，不能真正切切为员工考虑，让员工心理缺少安全感和稳定感。

人才现在已经成为一个企业的“软资产”，留住这些“软资产”就等于保留企业不断开拓创新的原动力。松下幸之助有句名言：“本企业主要生产人才兼营企业。”企业在生产经营过程中，必须紧紧围绕“爱才、兴才、聚才、用才”的目标，为人才提供舞台，使其有想头、有干头、有奔头。民营企业想留住人才，要从文化、环境、薪酬、福利四个方面下工夫。

企业文化是一个企业内部形成的具有特色的文化观念和历史传统，是一个区域的价值体系、道德标准、文化信念，是一个企业的精神支柱。美琳凯化妆品公司是一个具有强企业文化的国际性大公司。该公司的平均净资产利润率达到40%以上，它的成功归于一种鼓励和奖赏员工的公司文化。国际上大公司的成功的企业文化经验同样可以运用到民营企业上，企业可以用“以人为本”、“以德为本”、“以诚为本” 的企业文化凝聚成员，提高企业与员工的信任水平，建立符合自己公司，区域和特色的企业文化。

企业环境分为企业内部环境和企业外部环境，企业内部环境就是员工工作的环境和氛围，民营企业要尽最大努力为员工提供舒适良好的生活环境，不仅仅包括卫生的物理环境，还要包括融洽的气氛、畅通的信息渠道、健康的人际交往等；企业的外部环境指企业所处的政治法律、经济文化、社会自然、技术分析环境，企业要尽量为员工争取更好的环境，使员

工在社会上获得更大更多的认同感，更好的社会地位等。

薪酬与人们生活息息相关，薪酬合理与否直接影响员工的积极性，建立合理的薪酬体系有助于帮助企业留住人才，民营企业应该建立统筹薪酬体系：即个人薪酬与个人岗位职责统筹起来，薪水和其担负的职责相对应，有利于建立合理的薪酬体系；个人薪酬与个人绩效统筹起来，个人工作越出色，薪水越高，更加鼓励个人努力拼搏；个人薪酬与团队绩效统筹起来，团队成绩越好，个人薪水越高，有助于培养个人的团队精神；个人薪酬与社会薪酬水平统筹起来，社会上薪酬水平是基准点，使员工生活安定能更好为企业服务，当然工龄等其它因素也可以适当被考虑进薪酬体系。

福利也是一个企业留住员工的杀手锏，福利越好，员工越愿意留下来工作。除了社会上基本的“五险一金”，如过节发送奖金礼品，探亲假，公司集体旅游等等都是福利的范畴。最新的EAP(Employee Assistance Pro-gram直译为员工援助计划)，是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，对员工从心理到生理给予福利支持，对企业“选人、用人、育人、留人”都起到了极大的促进作用。

参考文献

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阮文彪（1960—），男，汉族，安徽农业大学管理科学学院教授，硕士生导师

第二篇：论我国民营企业人力资源的动态管理

摘要：我国民营企业在人力资源管理、开发观念及管理方法诸方面虽然取得了一些成就，但还存在不少问题，文章对我国民营企业人力资源的动态绩效管理进行了探讨。

关键词：民营企业；人力资源；动态绩效

我国大多数民营企业是家族企业。根据最新的一次全国民营企业普查资料，民营企业内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50.5％在本企业做管理工作，9.8％负责购销，已成年子女20.3％在本企业做管理工作，13.8％负责购销。家族企业“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，公司治理结构在一段时间内显得简单，但也埋下了隐患。在企业做大后，原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，有可能引发内部争权夺利，不少家

族企业内部人才缺乏却又不愿意管理权旁落，因此民营企业的平均寿命为2.9年。许多暴露出的问题表明，中国的民营企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。

一、民营企业人力资源管理的现状

民营企业由于收入低、人才成长环境欠佳，加之家族式的管理对人才晋升等要求的局限，引进并留住人才有一定的难度，使得人才匮乏成为民营企业可持续发展面临的首要问题。仔细分析不难发现，民营企业人才匮乏的症结在于人力资源管理的不得力，具体表现在以下几个方面：

（一）人力资源管理机构设置不到位

大多数民营企业没有专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，管理模式还停留在传统人事管理水平上，如发发工资、管管档案等。机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者，与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。

（二）人才引进机制不合理

大部分民营企业是劳动密集型的企业，吸纳了大量的劳动力资源，从静态的角度来看，劳动力资源数量多，但是素质却不高，没有真正达到企业发展所必须的要求；民营企业招一般员工时存在着只讲求忠诚而非表现的现象，只要你在企业中对老板忠诚，对企业忠诚，你就得到任用，至于你有没有才，工作能力怎么样，则是次要问题；在民营企业中，普遍存在着狭隘的人才观，认为人才就是指技术人才，他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才，使民营企业形成一种对技术人才的依赖性。

（三）用人机制不科学

民营企业管理的所有权和管理权紧密结合，决策权高度集中在企业主手中，老板在企业中享有最大的权威；员工和企业的关系只是劳动力的雇佣关系，很多民营企业家认为只要有高薪，市场上多的是优秀人才，而没有从思想意识上真正重视过人才和他们的人格尊严；家族成员在企业中居要位，企业发展的历史习惯使他们在用人机方面表现为对外人不放心、“任人唯亲”、“任人唯近”、过分集权、论资排辈等，致使员工凝聚力下降，人力资源流动现象普遍。

从以上分析可以看出，绝大多数民营企业都面临着国际国内竞争的日益加剧，劳动力成本逐步提升的局面，日渐降低的企业利润不可能再支撑原先粗放式的经营管理。绩效管理是提高民营企业竞争力的有效途径，我国民营企业在人力资源管理方面注重动态绩效管理。

二、动态绩效评价的概念

绩效，反映的是人们从事某一活动所取得的成绩或成果。企业绩效表现为一定时期内企业经营活动的“多维产出”，不仅表现在有形的物质形态产出，而且表现为无形的精神形态产出。

动态绩效评价是指运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业员工做出客观、公正和准确的综合评判。

三、企业动态绩效评价的内涵

绩效评价，我国民营企业要坚持以人为本、以促进员工全面发展为核心，采用科学的考评方法，对员工的行为、工作态度、工作业绩以及综合素质进行全方位的考核、分析和评定，并通过有效的反馈系统确保及时反馈，从而调动员工的积极性、主动性和创造性，实现员工的全面发展。

其内涵主要体现在以下几方面：

1．以人为本。员工绩效评价的初衷和灵魂应该是以人为本，围绕人来开展工作。主要体现在三个方面：第一，确立员工在评价过程中的主体地位。员工不是简单的被评价者，也是绩效评价过程中的评价者之一，不仅参与评价其他员工，也参与对自身的评价；第二，让员工有效地参与绩效评价工作，包括员工参与绩效目标的制定，在评价过程中的自我评价，对评价结果的知情权和申诉权，以及在评价过程中与其他成员、领导之间的有效沟通；第三，使人性获得最完美的发展，通过充分调动其发自内心的积极性，不断提升自身的素质和理论修养，从而获得最完美的发展。

2．全面参与和全方位评定。员工绩效评价是由来自不同层面的人员共同参与，从多个视角对员工进行综合反馈评价的过程。参与评价者包括被评价员工的上级、同事、顾客以及评价员工本人，来自多方面人员的共同参与，可以实现多渠道收集信息，帮助员工从多渠道获取大量有价值的信息。评价过程强调员工自身的参与，通过参与评价指标的制定，参与自我评价，达到员工自我教育、自我学习、自我提高的目的。集中各种评价者的优势互补，确保评价结果准确、客观和全面。

3．及时反馈。员工绩效评价目的是服务于员工的发展，因此，其中一个重要环节是评价结果的反馈。评价完成后，及时地反馈，一方面可以使被评价员工比较全面、客观地了解自己的优缺点，认识到个人差距，以作为将来改善、提高、发展的参考；另一方面有助于加强员工、管理阶层、顾客等各成员之间的沟通交流，提高工作效率和凝聚力。

4．全面发展。员工绩效评价以发展为核心，注重员工的个人价值、专业价值，注重未来的发展，帮助员工认识自我、发现自我，把评价活动和过程作为员工展示自我平台和机会，促使每个员工在评价中获得激励，从而提高自身素质和水平，实现全面发展。

参考文献

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第三篇：论我国民营企业文化建设

论我国民营企业文化建设 [摘一要] 不同国家的企业文化的差异性很大，中华民族传统的特点；以人为本的人文思想，讲和谐、重团结的精神，自强不息的进取精神，爱国主义精神，以道制欲等。受这些思想的影响中国企业文化的特征呈现出自强不息、争做一流的精神，报效祖国、服务社会的爱国理念，以质量求生存的传统，讲人和、重亲和、以人为本的广利方式，任人唯贤、重视人才的管理理念等特征。企业文化建设对于企业的生存与发展至关重要，我国的民营企业在建设企业文化的过程中存在的问题亟需改善，尤其在全球化竞争的今天，有无企业文化和企业文化建设的好坏，更是决定企业的发展空间；基于我国民营企业建设现状，提出我国民营企业文化建设的方法和途径。

[关键词] 民营企业；企业文化；文化建设；人力资源

若有几十年历史的企业，品牌理念就会非常明显，深入人心，问任何一个员工，都知道企业推崇什么样的价值观，员工应该怎样工作，这种企业文化的独特性就非常强，精神内涵也非常强。我国企业管理学方面的大家余世维认为，“企业文化是一种公有的价值观，是一种企业内部共同遵守的原则、共有的认识，是企业的全体成员共同遵守和信仰的价值体系、行为规范。在企业的人力资源管理过程中，企业文化是影响人力资源管理成败的一个非常重要的因素。企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是提升企业竞争的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化建设。”对于民营企业来说，企业文化既是企业合力之纽带，也是企业核心竞争力的源泉。我国的民营企业文化建设过程中存在的弊端，将会制约民营经济的进一步发展，特别是现代社会的发展日趋迅速，而市场竞争也将更加激烈，民营企业要想在这样的背景下求生存和发展，就必须正视自己的不足，努力地改进。

1、注重形式与内涵的统一

既要注重企业文化形式建设，更要完善企业文化的内涵，民营企业多注重企业文化的表现形式，而忽视对企业文化内涵的认识和理解。企业文化的形式是重要的，其内涵需要通过形式才能体现出来，但是其形式如果没有体现内涵就会显得很空洞，没有实际意义。将企业文化引入绩效管理和薪酬体系。企业充分将企业文化管理的过程和结果纳入已有的绩效管理体系，最终与成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效对接，确保企业的各种行为是符合企业文化又有突出成果的行为，这样不但强化了企业文化，使企业文化深入人心，又可使企业文化来指导企业的业务，优化企业业务活动的结果。企业文化“有形”的一面很容易做到，而“无形”的一面则较为困难，且需要企业的管理者对企业文化内涵真正的认识和理解，在这种基础上才能真正地发挥企业文化的作用。.一方面，可以通过改善企业厂房的面貌，改善企业的工作环境、举行各种娱乐活动加强领导和员工之间的沟通以及设计效果更佳的企业形象等来完善“有形”企业文化的建设。另一方面，则要求企业关注需要，关心员工，尊重员工，并根据员工的职业取向和企业的发展战略帮助他们设计个人的职业生涯规划，为他们构筑施展才华的舞台，给予他们足够的空间，实现其自我价值，从而增强其对企业的归属感和忠诚感。

2、创新文化

创新文化就是要让企业的每一位员工都要深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷则变，变则通，通则久”的游戏规则，劳动者具有什么样的文化背景，有着什么样的价值观念，会极大地影响他们对待生产劳动的态度从而影响到工作的质量。从制定企业中长期发展战略、市场定位、营销计划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识，制定和选择多套应变方案，因为新经济的特征之一就是创意经济，根据客户和市场的需求在产品。技术和服务上不断创新是现代企业的生存发展之道。这是当今企业求生存，求发展的科学途径，是企业管理的灵魂

3、培养敬业乐群精神

若把企业文化看成企业的大系统，人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化管理，直接导致企业文化的深入开发，导致企业文化的优化变革。所谓敬业，就是对所从事的职业有执着的追求与热爱，让人生的价值在平凡的岗位上闪光；所谓乐群，就是与全体员工和睦相处，共同奋斗。敬业与乐群密不可分，只有人人敬业，才能激发创造热情，减少内耗，形成互相理解，互相尊重的创业环境。形成人人敬业的局面，企业才会打造出自己的精品。当然也有必要引入“刚柔相济”、“严爱相融”的管理理念。首先，建立刚性的管理制度。因为人性中的一些弱点决定了人必须有相应的制度来约束，一个企业如果没有严格的管理制度是难以办好的。其次，营造宽松融洽的环境。一个企业只有刚性理性的制度，缺乏人性化、人情味的东西，也是不行的，应当融入“爱”的管理理念，感人心者，莫先乎情。爱，就是对企业员工关心爱护，为员工解决迫切需要解决的问题，包括生产、生活环境的改善，员工发展空间的创造以及财富的合理分配等。企业通过爱与和谐的氛围，将员工凝聚起来，使员工产生认同感，就能够调动员工的积极性，创造出自己的品牌，增强企业的生机与活力。这样的企业的员工主人翁意识树立了起来，以公司为家，以公司为荣。工作起来不是要我干，而是我要干。这样的员工，思想境界高了，企业自然也好了，企业好了，员工的后顾之忧也没了。只有这样的企业才能朝气蓬勃，蒸蒸日上，永远立于不败之地。

4、提升民营企业家的综合素质

塑造杰出的企业家精神，借鉴国外的成经验，结合我国市场经济发展的实际，民营企业塑企业家精神。民营企业家不仅是企业文化、企业精神的塑造者、推动者和模范实践者，也是企业形象的重要组成部分。企业文化是旗手文化，企业家的素质和自觉程度对企业文化建设的成败起关键作用。在企业文化建设中，企业家要缔造出优秀的、高品位的文化，要发挥好示范表率作用，就需要具备企业家的优秀素质，包括正确的价值观、高尚的道德品质、创新精神、管理才能、决策水平、技术业务能力、人际关系能力等，尤其是要有良好的道德品质和深厚的文化底蕴。

5、向“学习型组织”转变，努力打造百年企业文化

“一年的企业靠管理，十年的企业靠指导读，百年的企业靠文化”。如果说，企业文化是核心竞争力，那么其中的关键是企业的学习能力，只有通过培育整个企业的学习能力，在学习中不断实现企业的变革，才能应对这样的挑战。就企业的发展趋势来讲，企业文化向学习型组织的转变将给民营企业带来利益和机会“企业不再是一个终身雇佣的组织，而是一个终身学习的组织，从管理者到普通员工都要有学习规划和目标。通过内培和外训，将员工教育提升到一个较高的层次”同时作为企业文化带头人的企业家更要对新的企业文化身体力行，躬身垂范，去影响和带动员工，使员工看到这种新型文化能给企业带来发展，给员工带

来利益，把这种学习作为工作和生活的一个重要组成部分，将持续学习文化根植于每个员工心中，努力打造百年企业文化。

总之，民营企业文化建设工作是一个长期过程，需要不断地发展和完善，增强对这一工作重要性的认识，并采取切实可行的办法以促进这项工作，将会对民营企业的发展起到积极的作用。[论*文*网]

【参考文献】

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第四篇：论民营企业人力资源管理制度创新

我国民营企业人力资源管理创新研究

一、我国民营企业人力资源管理现状

（一）缺乏科学的人力资源战略规划

多数民营企业在创业之初，大都靠敢打敢拼、善于经营、埋头苦干建立基业，因而，企业可能更加注重利润而不是管理。在他们担心一招不慎会被市场所淘汰的背景下，经营战术的运用尚不能得心应手，自然也就无暇顾及企业战略管理的设计和运作。从这种意义上说，民营企业一开始采用的是机会主义或冒险主义的态度和管理模式，无法进行人力资源管理的宏观构建。当企业发展到一定规模，不得不把人力资源管理提到议事日程上时，这些创业者们自身积累的经验与企业管理需求相比却又显得捉襟见肘，实现企业整体发展目标的设想因此不得不大打折扣。

我国为数不少的民营企业在开始关注和制定企业发展战略时，往往注重企业规模的扩大和利润的增长，却忽视了对人力资源的战略谋划，以至于在人力资源成为企业发展的“瓶颈”时，才着手进行人才招聘或员工培训。同时，一些民营企业的领导人存在着严重的功利主义倾向，在进行企业成本核算时，往往把人力看作是成本而不是资本或资源，缺乏开发人才、培训人才、留住人才和合理使用人才、有效管理人才、全面发展人才的观念。人力资源管理战略的缺失，不仅压抑了员工的积极性和创造性，造成人力资源的严重浪费，而且极大地阻碍了企业战略目标的实现，抑制了企业的竞争活力。

（二）人才使用不当,员工流动率过高

许多民营企业在人才的使用上只用不养,缺少必

要的、必需的培训,不给人才提供学习、“充电”的机会,忽视人力资源的增值。知识经济时代,知识更新、知识

生产的速度加快,企业在竞争中取胜的一个重要前提

是,不断改善员工的知识和技能结构。这就要求企业

支付员工的各种培训成本,以使人力资源发挥更大效

益。民营企业不能提供完善的培训机制,缺乏远见,甚

至没有培训支出,也不愿意保留这种成本支出,“既要

马儿跑得快,又要马儿不吃草”,结果,人力资源无法实

现再增值,许多追求上进、谋求发展的员工纷纷选择离

开,使企业陷入后继乏人、后劲不足的困境。

由于一些民营企业主偏好独裁方式,急功近利,对

员工重罚轻赏,一旦员工有所失误,往往毫不留情地给

予精神和物质处罚。而对员工的成绩,去视为自己领

导有方的结果,很少给予正面激励。在物质奖励和精

神奖励上也不对称。人力资源管理知识的匮乏,企业

缺乏精神激励机制,钱成为单一的激励手段。老板与

员工之间的关系多是建立在经济互利基础上的短期结

合,缺少沟通交流,缺少人文关怀,忽略员工的精神需

要,使得员工积极性丧失,凝聚力降低,更谈不上主动

发挥才智与才干,最终导致员工的离开。

民营企业主对人力资源认识的不充分造成其在用

人方面缺乏长远规划,注重短期利益,将克扣应为员工

交纳的各种保险金作为“开源节流”的途径之一。员工

住房问题、子女入学问题等也未纳入企业的人才引进制度。结果使员工缺乏安全感和保障感,在企业工作的员工逐渐失去信心,选择离开;未进企业的人才也心

存疑虑。自然,企业在人力资源选择上没有更多余地。

此外,民营企业用人制度的非规范性也导致了员

工流动率过高。有些民营企业往往只凭老板一句话,人员无须考核、培训和办理手续就可以到企业上班。

解聘与否,也仅凭老板的一句话而已。与此相应,员工

在离开企业时,说走就走,甚至连招呼都不打。即使企

业与员工签订了劳动合同,由于聘用程序的过于简单

化而不符合一定的规范。

员工流动率过高,职工队伍缺乏相对稳定性,这就

提高了企业人力资本,影响了企业正常的生产经营秩

序和企业员工队伍结构的优化,团队的共同价值观念

难以形成,企业剩下的员工也会产生心理压力,对企业的前途失去信心。另外,企业高层人才的流失,不仅带

走了商业技术秘密,带走了客户,使企业蒙受直接经济

损失,而且企业工作将连续性受到阻隔,工作质量下

滑,给企业造成严重影响。

（三）缺乏长期的薪酬与激励机制。

民营企业的低工资

是企业离职率的主要原因之一, 一方面企业担心员工离职,所以不会支付高工资。另一方面,员工认为待遇太低, 纷纷

跳槽,究其原因是企业没有制定一种使员工愿意留下来长期

服务于公司的机理性较强的薪酬结构与激励机制。另外,随

着民营企业的迅速发展, 原有的单一的薪酬制度也已无法

适应企业发展的需要, 员工除了拿到应得的薪酬, 更希望有

展示自己能力的机会和空间, 他希望为一个有前途的企业

服务,否则就增加了其跳槽的可能性。、（四）缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道

绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节, 是科学地评

价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个 反馈性原则, 即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行 反馈面谈, 不但指出被考核者的优点与不足并达到一致,更重要的是把

改进计划落实到书面, 以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主 管人员一方面缺乏沟通技巧, 使得反馈质量难以保证;另一方面主管人 员不能持之以恒,反馈工作不能长久进行。

（五）二、我国民营企业人力资源管理现状原因分析

。造成缺乏人力资源战略规划状况的原因主要有

以下几类: 一是企业高层经营管理者缺乏现代人力资

源管理的知识, 全无人力资源规划的概念;二是企业

经营管理者的观念落后, 仍然局限于节约人力成本的管理思想, 没有人力资源开发和规划的意愿;三是经

营管理者虽有观念和意识, 但因种种原因难以实行。

三、我国民营企业人力资源管理的创新对策

第五篇：民营企业如何加强人力资源管理工作

民营企业如何加强人力资源管理工作

当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低。已成为决定企业竞争的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。现在人们常说：“二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争”。那么企业需要什么样的人才呢？日本的松下幸之助先生说过这样一句话：“公司兴隆，我有前途；公司倒闭，我也完蛋。”

世界上成功的企业都是全体员工奋斗出来的。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。正因为如此，成功的企业，更加重视激发员工的积极性与创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工潜力，并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。

人力资源管理工作就是研究如何建立企业的管理组织模式？如何吸引企业需要的人才？如何培养企业急需的人才？如何激励员工发挥潜能？如何把企业目标与员工目标紧密结合起来的管理工作？

人力资源管理师将“人”视作一种资源，与物质资源、信息资源构成企业的三大资源。它具有以下特点：

人力资源是“活”的资源，它具有能动性、周期性、磨损性。

人力资源是创造利润的主要源泉，尤其是在新经济钟，人力资源的创新能力是企业的最大财富。

人力资源师一种战略性资源。

人力资源是可以无限开发的资源。

人力资源管理就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘、绩效考评、薪酬管理、激励措施、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。

人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。从“人”和“事”的角度讲，是要达成“人”与“事”、“人”与“人”、“人”与“环境”的和谐，这种和谐会带来生产效率的提高，从而达成最终目标。

一、民营企业人力资源管理的现装

1、人力资源管理基础薄弱

由于每个企业发展的经历不同，企业在人力资源管理发面缺乏必要的、系统的研究和了解，特别是企业发展到一定的平台后，管理的重要性日趋显现。多数的企业人力资源管理已经制约了企业的自身发展，有的人力资源管理工作已严重的阻碍企业的发展，甚至企业走向恶性循环。

许多中小型企业至今对人力资源的管理仍处于简单、粗放式的管理模式，缺乏对人力资源管理体系的研究。部分企业还处于原始的计划经济人事管理模式，没有充分发挥现代企业人力资源管理的开发、利用、培养等职能的优势。人力资源管理师企业的一项系统工程，许多企业的人力资源管理基础工作普遍存在着体系不完善、制度不适用、薪酬体系与市场规则脱节、员工的满意度低等基础薄弱的问题。

其主要原因：

1）对人力资源管理知识缺乏必要的了解和认识

中小型民营“股份”企业因为技术或市场的原因，得到了快速的发展。许多企业领导人和决策人在经营管理的过程中只认识到技术、产品和市场的重要性，而忽视了对人力资源工作的管理，有的企业还至今认为人力资源管理的工作无所谓、不重要。所以在人力资源的岗位设置和人员选用时随意性很强，更谈不上人力资源管理的专业化问题。导致这些企业没有专职的人力资源岗位，或者人力资源管理者基本上是身兼多职，他们既没有时间、也没有意识去研究本企业的人力资源管理的专业问题。造成民营企业的人力资源管理工作处于简单的事务性工作，许多企业从事人力资源管理专业的人员只知其然，不知其所以然。

有的企业人力资源管理工作完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干，没有从企业的实际需求出发研究和规范人力资源管理工作，长期以来人力资源管理的工作没有受到足够的理解和重视，这样的企业，其整体经营管理水平可想而知，特别当企业在二次创业时，才会认识发现到人力资源管理的重要性，那为时晚也。

部分企业的高级管理人员不但缺乏对人力资源专业知识研究和了解，对现代企业的计算机技术、网络信息技术以及现代市场经营理念也十分缺乏了解，人力资源管理的实际水平与市场的发展要求存在着一定的差距。

2）有一定基础知识，但实际经验很少

这类企业的认识管理人员基本上是人力资源管理或相关专业近期毕业的学生。他们虽然有系统的专业理论知识、有十分活跃的思想、并想学敢干，责任心强。但是，人力资源管理是一个知识与经验并重的工作。即使是MBA管理等专业毕业的人才，如果没有经过实战的演练，没有在管理岗位的锤炼，他们的人力资源管理的实际水平是要大打折扣的。

一个优秀的人力资源管理者不仅要懂得人力资源专业知识，更要拥有大量的企业管理实际经验；不仅要懂得人力资源管理专业知识，更要懂得市场营销、技术、质量、生产、财务等多专业的管理知识，对企业各个岗位的专业素质、工作标准及目标考核都要十分清晰的了解和掌握，否则是做不好人力资源管理的全面工作。

一个优秀的人力资源高级管理者需要五年或十年才能培养锻炼出来。

3）有经验但管理观念陈旧、管理知识老化、需要更新型

这类企业的人事管人员是从国营大中型企业人事管理干部转化而来的，他们的工作带有许多计划经济时期形成的管理经验与模式，计划经济在他们的头脑中留有深深的时代印痕。他们有经验、会管理、责任心强，但是缺乏市场竞争意识与现代企业管理的基础知识，面对当前人力资源市场如此之大的流动性和劳动关系的复杂性，他们的专业知识储备明显不足，特别对计算机、网络、外语、营销等方面的专业知识缺乏必要的掌握。

如果对现代人力资源的开发、储备、培养、适用的专业技巧缺乏了解和掌握，是不能完全胜任现代企业人力资源管理工作的。

2影响民营企业人力资源管理的因素

1)企业管理水平滞后市场发展水平的问题

企业市场发展速度过快，企业管理管理工作的提升落后于市场的发展速度，管理瓶颈现象突出严重，企业内部各部门对人才的需求增长，特别对中层干部的需求突出。

虽然许多企业通过了ISO900、1400的管理体系认证，但由于企业的基础管理工作的薄弱，企业管理的整体水平有待于进一步提高。

2)企业领导对人力资源管理重视程度的问题

重技术、重市场、轻管理，对人力资源的工作缺乏认识，由于企业的不同发展阶段对人力资源的管理要求不同。从严格意义上说，企业领导干部人力资源管理意识决定着企业人力资源管理的水平，如果要提高企业的人力资源管理水平，必须先提高企业领导的人力资源管理的意识。企业领导在研究企业战略、技术、市场、产品等问题时，忽视了对人力资源管理的规划研究，势必造成企业的人力资源管理的发展落后企业市场、技术的发展，最终又影响了企业的技术、市场、产品的发展。

3)企业内部管理人员专业素质、专业技能的问题

由于企业领导人的观念、意识、资金、成本等问题，企业人力资源的专业水平（岗位设置、部门职责）、专业技能、专业人员素质的提高落后于市场、技术人员水平的提高，造成企业的人力资源管理只能限于招聘、考核等事务性工作。

4)企业的组织体系设计不合理

企业的组织设计不合理，企业的人、事、岗、责、权、利未能有效的结合。许多企业的管理工作时围绕着“人”转，而不是围绕着“市场”或“客户”转。业务流程不合理，岗位设置不合理，考核效果不佳，造成人浮于事、扯皮推诿现象严重、工作态度消极、工作效率低下、人治大于法治、员工流失率高等等。有的企业员工年流失率高达100％，对企业的人力资源是极大的浪费，员工年流失率超过30％就属于不正常的范围。

有的民营企业虽然成立了人力资源部，但是，为了节约成本，具体管理岗位如薪酬、培训、考核没有设置专职人员，实际上人力资源管理工作没有发挥应有的功能，比如薪酬设计不合理、培训实施无措施、绩效考核效果差、基础管理不完善、上下左右都埋怨，难以体现人力资源管理的公正、公平、公开的原则。

5)人力资源专业人才的市场短缺

由于社会经济的发展，特别是民营企业的快速发展，市场对人力资源专业的人才需求极大，客观上造成市场对人力资源专业人才出现供不应求的短缺。

由于我国人力资源的管理刚刚起步，人才的社会资源还存在着不尽人意之处。国家教育体系与实际企业的需求脱节、教育体系与社会实际需求有较大的差距，院校在专业设置、人才培养与社会需求不符，虽然近期院校培养出许多人力资源专业人才，但是，人力资源高级管理人员需要一个较长的培养过程，不但懂得专业知识，同时还要具备经营、市场、技术、财务、质量、管理等多方面的知识，企业在不同的发展过程对人力资源管理专业的需求是不同的，所以人力资源的人才培养需要一定的过程。

二、企业为什么需要人力资源管理

1市场发展的需要

随着市场经济的发展，企业的竞争也趋于白热化，如何保持企业的竞争优势？如何提高企业人力资源管理的水平？如何提高企业的核心竞争力？

由于企业规模的快速发展和市场竞争的需要，企业原有的人事管理工作都将滞后于企业经营管理的发展。企业现有的各种人才（高级管理人才、专业技术人才、高级营销人才）的短缺、用人标准、岗位设置、企业自身的局限性，会造成对企业的人力资源聘用、培训、考核等难形成规范的制度化，标准化，也难以实现企业对人才的公正、公平、公开的管理氛围。

企业在经营管理中将遇到许多的困惑：招聘不到好的人才；自己想培训成本又太高；不培训人员的素质与市场的要求有差距；好人才不易留住，翅膀硬了便

飞走；薪资给高了，企业的成本又会增加；薪资给的不足，人才会流失；人的问题将已经成为许多企业持续发展的主要瓶颈。

企业如果没有合适的人力资源管理体系，企业在市场未来的竞争中将处于被动局面。因此如何选才？如何培训？如何考核？如何留用？做好人力资源的管理是市场发展对现代企业管理新的要求。

2企业经营战略发展的需要

人力资源战略作为企业经营战略（市场、技术、产品、财务、人力资源五大战略）的主要组成部分，是企业未来竞争的重要资源保障问题。人力资源战略是指根据企业自身的经营发展战略，对企业未来的人力资源的需要和供给状况进行客观地分析及估计、对职务编制、人员配置、招聘选用、教育培训、考核激励、人力资源策略等内容进行具体的资源全面规划。

企业人力资源的保障问题是人力资源战略中必须解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部合理流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。对现有人员进行科学的分析、评价和培训，才能有效地解决企业的人力资源供给不足的问题，才可能更深层次地对企业的人力资源进行有效的开发和储备，更多地培养符合企业发展需要的有素质的人才。

如果不妥善解决，不解决未来经营“战争”重要的人力资源（高级人才、专业人才），不解决企业经营管理中的组织体系、岗位体系、业务流程体系、薪酬体系、培训体系、目标考核体系以及企业文化建设的问题，那么企业在未来竞争中将打一场没有胜算、无准备的仗。

所以，做好人力资源管理是企业经营战略的需要。

3人才职业生涯发展的需要

人力资源管理不仅是面向企业的资源管理，也是面向员工的人才职业生涯发展管理。企业经营的发展和员工职业生涯的发展是相互依托、相互促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工职业生涯的发展，则会有损企业发展目标的完成。成功的人力资源管理，一定是能够使企业各员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的管理。

企业经营的最终目标是追求客户的最大利益（满意度）和企业的最大利润。客户的满意度是通过员工的满意度来实现的，没有员工的满意度更没有客户的满意度。

4人力资源管理的目的需要

人力资源管理为企业经营战略服务的，最终目标是促进企业目标的实现。

1）企业目标的最终实现是通过企业的员工来完成的；

2）为了使员工和企业都能得到发展，员工应该把促使企业的成功作为自己的工作目标；3）人力资源管理政策应该与企业商业目标寻求统一；

4）创造理想的企业环境，鼓励员工创造、培养积极向上的作风，人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境；

5）创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标；

6）提供必要的工作环境，让员工能够充分的发挥潜力；

7）维护和完善员工的队伍以及产品和服务；

8）客户的满意度是通过员工的满意度来实现的。

三、民营企业人力资源管理自我诊断提纲

为了帮助民营企业自行诊断人力资源管理现状，我们设计一套人力资源自我诊断提纲，供民营企业参考。

1、企业领导对人力资源管理工作是否重视？重视程度如何？

2、企业人力资源管理是否有专门的部门和人员？人力资源管理工作是否具有体系？

3、企业人力资源管理人员的专业素质（文化、经验、能力）如何？

4、企业是否对经营战略和人力资源战略进行规划和研究？

5、企业经营的组织体系的设置是否合理？业务流程是否合理？

6、企业各部门工作范围是否明确？部门的岗位职责是否明确？

7、企业是否拟定《岗位职责说明书》？《岗位职责说明书》是否可行、规范？

8、企业各岗位业务工作是否有岗位标准和工作标准？业务流程是否进行规划和研究？

9、企业的招聘工作是否规范？员工聘用、调动、离职、辞职有无严格的控制程序？

10、企业招聘效果如何？是否有重复招聘现象？招聘资源是否浪费？

11、员工入岗前是否对工作能力进行评价？是否对任职资格进行评价？

12、企业是否进行岗前培训？岗前培训效果如何？

13、员工薪酬体系是否合理？是否体现公正、公平、合理的原则？

14、工资薪酬是否与企业经营绩效挂钩？是否与员工绩效进行挂钩？员工对工资薪酬满意度如何？

15、员工考核是否规范？考核效果是否达到预期目标？

16、企业的经营管理目标是否与员工工作目标挂钩？

17、员工的保险福利是否有保障？员工满意度如何？

18、员工培训效果与人力资源管理目标要求如何？

19、企业文化建设如何？人际关系是否复杂？企业有无人文环境？

20、企业的人力资源管理制度管理是否完善？有无一套吸引、培养、使用人才的机制？