浅谈民营企业管理模式（精选5篇）

第一篇：浅谈民营企业管理模式

经过

20多年的改革和发展, 民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势,已成为国民经济的重要组成部分,在国民经济GDP中所占比重已达到61%,拥有的资产占全社会资产的比重已超过20%,民营企业产值已“三分天下”甚至“二分天下”,并逐渐显露出它在优化资源配置、提高经济效益以及维护供需平衡、扩大就业、稳定社会等方面的重要作用,已成为国民经济中最为活跃的经济增长点。但在发展的过程中也出现了一些问题，因此，既有自身经营管理中不足方面的，也有企业外部环境限制困扰的，所有这些都直接影响到民营企业的健康发展。

一、民营企业管理模式现状

从民营企业的形成来看，我国目前的民营企业大致有如下几种形式：一种是从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业；一种是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业；还有通过组建、承包、买断乡镇或国有企业转型过程的企业等，其共同特点是，企业的所有权归一个或一些投资者所有。其中，家族式企业又因为具有合作、决策的优势而更为普遍。但不论是家族式，还是合伙式，许多民营企业都选择了家长式管理模式，即企业由一位强有力的人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理。

民营企业的管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。在家族管理中，家族关系决定财产继承关系，重要职位由家族成员担任，实行集权化领导，专制式决策。在企业经济管理过程中，通常是以伦理规范代替行为规范。这种家族式管理源于中国文化的浓厚基础。中国的家以血缘谱系为主，民营企业试图用这种血缘关系建立起一种天然信任关系，以保证企业资产的安全性。《南方周末》报2004年6月在一篇文章中，就私营企业人员来源构成财务部门管理人员来源比例的有关情况提供了资料，私营企业中家族成员和非家族成员的比例为3：5。相关资料还表明，资产小于百万元私营企业这一比例约为3：2或4：1。同时，在私营企业中重要职位由“家族”成员担任的比例高达40%。由于对于民营企业来说，企业的创办资金大多来自家庭的财产积累，或通过小范围内的筹资而取得，企业的资源极为有限，人手不足，出于稳定和节约成本的考虑，企业的所有权、管理决策权、人事财权等理所当然地掌握在主要投资者和创办者手中。这样一来企业可以凭借经营者的经验和高度责任心，通过快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的经验决策，把握市场机遇，实现企业的迅速立足和快速增长。同时，高度的统一和集权也便于经营者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企业决策的制定、执行和反馈。此外，企业出于安全的考虑和加强企业内部认同的需要，其成员的挑选往往首先来自于经营者的同宗、同乡、同学等，尤其在企业创业阶段，血缘的亲近更容易达成组织成员间的信任、默契和服从，并在很大程度上减少了日后因财产、权力方面发生单、偏激、随意性大，做事虎头蛇尾，不扎扎实实打基础，迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，虽然短期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久。

5、家长式管理模式无法适应企业对人才的更高需求

由于市场竞争加剧，对人才的要求也越来越高。民营企业面临着严重的人才危机和信任危机，因为家族中不可能产生这么多“优秀可靠”的人才，即使有也是忠诚有嘉，才能有限。而事实上，既忠诚又有才干的人才并不少，但之所以显得匮乏，是一些企业看似若渴，实际却是叶公好龙，而且浪费严重。其根本原因就在于企业的观念落后，管理方式生硬，认为员工和企业的关系只是劳动力的买卖关系，而没有从思想意识上真正重视过人才，把员工的利益和人格尊严逼到他们心随的极限。许多优秀人才跳槽，就是因为他们难于融入企业家庭圈内，其抱负得不到施展，很难有个人成就感，无奈只好走为上策。在民营企业还存在严重的信任危机，既没有完备的监控体制又无端地去猜疑，只会打击员工的积极性，并在很大程度上造成了企业的内部分化和权力斗争，这也正是家长式管理模式的局限可悲之处。从企业发展和长远观点来看，唯亲是用，采取家长式集权管理模式可以说是民营企业合理吸纳和利用人才的最大障碍。

三、建立现代企业管理模式

（一）减少家长式管理模式存在的问题

在一段时期内，由于我国的市场经济体制还不成熟，法制还不十分健全，整个社会、国民的文化素质、敬业精神都有待提高，出于企业稳定的需要，没必要也不可能将家长式管理模式一刀斩断，一段时期内家长式管理模式在民营企业中将继续存在，并可能还是企业创业初期的首选模式，因此，首要任务就是在现有条件下尽量减少其所存在的问题。

1、提高企业经营者和主要从业人员的思想文化素质。完善知识结构，转变经营管理观念，更新思想，摆脱狭隘的小生产意识的影响，要进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及管理决策等方面的学习培训、造就一批懂经营会管理、有头脑、具备良好综合素质的民营企业家，这也是社会经济发展对企业和经营者提出的要求。

2、企业要广招各类人才，以提高企业的整体素质。企业面向全社会招聘，吸纳良才，由非家族成员管理和经营企业已成为事实和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企业的有限资源，去获得更好的收益。将内部提升与外部招聘并举，既要加强内部人才的培养，又要注意对外来人员的扶持，要唯才是用，不避亲疏，大胆放权，做到人尽其才，才尽其用。

3、形成自己的组织制度和企业文化建设。民营企业成长发展的关键，是要从战略高度重视管理，加强管理体系和机制的建设。要采取科学的管理方式，综合运用多种与企业文化建设相匹配的激励手段，制订科学合理的规章制度，建立客观公正、安全系统的评价考核机制，培训员工的主人翁责任感，保证企业的长期稳定和发展。

企业制度和管理模式上的“家庭情结”始终困扰着绝大部分的中国民营企业，我们不得不承认文化在中国民营企业制度转换中的至关重要的影响。我们在讨论中国民营企业家的素质不高、人格障碍，对家族以外成员的高度不信任等，其实，所有这一切都可以归因于文化因素。民营企业以及民营企业的创业者都是在一定的文化氛围中生产和成长的，既从这种文化中吸取养分，又受到这种文化的制约和束缚。无论是制度安排还是行为模式，无不透出一种特定文化的底蕴。然而我们也必须看到，特别是当一种文化中的部分内容已经被证明了跟不上时代的发展、满足不了一个民族强盛和发展的需要时，改变与演进的速度就会明显加快。文化影响着人的行为，人的行为也影响着文化。尽管民营企业家作为个体不可能去改变他所属的文化，但他却完全可以改变自己！企业老化并不是必然命运，如果能够给企业不断地注入新的活力，那么，企业就有可能永葆盛年。民营企业家的素质和人格也不是一成不变的，只要他们刻意地去追求更高的目标、不断地去战胜自我，那么民营企业家的素质和人格都会得到升华。从这个意义上讲，中国民营企业还是有可能自我完成企业制度转换，并有希望发展成为大规模的现代企业的。

民营企业的创办者们通过改变自身来突破文化的束缚，通过民营企业自身的第二次创业来完成企业制度的脱胎换骨。这样的例子虽不是比比皆是，但也并不是绝无仅有。如：浙江知名私营企业金义集团正式向家族制开刀，公司老板辞去集团总经理之职而让位于“外来族”，老板的大哥退职、二哥退休、老板的妻子退居二线，集团管理层裁减60%，30多位直系亲属或降或辞或进修学习。选择这条路径来发展民营企业最为艰难，但也最有希望，因为它不依赖于外力作用，而只依靠民营企业自己。

（二）建立新型的科学的现代企业管理模式

只有先进的符合企业发展要求的经营管理模式，才能促进企业的发展。民营企业的发展趋势就是控股化、集约化，日本在20年代已完成家族企业控股公司的转变，以控股上市公司的方式经营，这也是资本社会化的选择。因此，一方面要充分吸取家长式管理模式灵活高效的优势，注意不断改进、总结和提高；另一方面又要在一定阶段果敢地抛弃旧的管理模式，大胆借鉴国外先进的管理经验，结合自身情况，大步迈向股份化、规范化，建立起适应企业发展的新型的现代企业科学管理模式。

世上没有万能的管理模式，各产业有各产业的特点，各企业有各企业的价值链，管理模式须因此而异。但总的来说，一种科学的先进的管理模式，必须是围绕着如何让企业保持良好的竞争优势和可持续发展能力这一核心目标展开和建立的，应具有以下一些共同点：

１、企业有明确的竞争战略和准确的市场定位。企业的竞争关键在于具有核心竞争力的产品或服务，因此企业需要结合实情进行详细的调研分析和系统论证，制订正确的长远规划和明确的市场目标。

２、重视企业制度、文化的建设和实施，注重企业整体形象和整体竞争优势，有鲜明的企业理念和独特的企业文化氛围，员工有强烈的归属感和敬业精神。

３、有良好的公众意识，不把企业当作私有物，在追求企业经济效益的同时，注重良好的社会效益和公共关系。重视人力资源，以人为本，注重对员工的培养和激励。

４、高效的决策机制和完备的管理体系，实现企业效率、活力和稳定发展的均衡。

５、注重产品、组织的创新和高科技的不断引进投入，重视产品的品牌建设和售后服务，以科技领先，思想观念领先。

民营企业管理模式要从简单的控制机制向能够调动职工积极性、创造性的管理体系和管理机制转化。民营企业也要建立一套完善的科学决策体系、人才管理体系、生产经营体系、资金运营体系、质量监督控制体系和技术工作体系。同时，企业还应建立一套高效率的运行机制，如激励机制、竞争机制、约束机制、淘汰机制等，利用组织机制的力量克服管理中的不足。企业的成长发展要具有能够激活的管理机制和保障体系，找到一种企业不断成长和发展的内在推动民营企业可持续成长和发展的内在动力，是要不断调整、改革、创新和完善企业内部价值评估和价值分配体系，克服发展过程中不平衡的利益机制。

企业生命周期理论告诉我们，企业在生命周期的某一阶段，必须经过“再生”才能达到成熟。企业的创立使得企业第一次获得了生命，但只有当企业得以脱离创业者的影响时才会获得再生和走向成熟。相比较而言，再生的过程，更为痛苦，时间也拖得更长。对中国民营企业来说，也有一个再生的过程，这个再生过程就是企业的二次创业。由民营企业自身提出来进行二次创业、战胜自我，是需要相当的勇气和胆识的，但惟有如此，中国民营企业才有希望走向成熟和发展成为大规模的现代企业。我国民营企业的发展一直倍受社会各界的重视，国家也正逐步加强在政策、法律及其他方面的扶植和引导，我相信民营企业必将得到更加蓬勃的发展。

参考文献：

①夏建胜：民营企业持续发展的五个创新点，经济问题探索，2002，6

2001，1

2001，7

～8

⑤晓高：论民营经济的大发展，中国经济时报，2002，11

杨启生：认真搞好民营经济，促进经济持续快速发展，经济纵横，2000，10

第二篇：民营企业管理模式的变革

河北北方学院

论文

民营企业管理模式的变革

---美的集团模式

院系：信息科学与工程学院 专业：信息管理与信息系统 班级：信息本13402 姓名：石宇潇 学号： 201342677

关键词：民营企业、管理模式、美的电器、管理权与经营权分离、自我创新、企业文化。

正文

（一）、民营企业管理模式现状及成因

从民营企业的形成来看，我国目前的民营企业大致有如下几种形式：一种是从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业；一种是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业等。其共同特点是，企业的所有权归一个或一些投资者所有。其中，家族式企业又因为具有合作、决策的优势而更为普遍。但不论是家族式，还是合伙式，许多民营企业都选择了家长式管理模式，即企业由一位强有力气人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理。

民营企业的管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。在家族管理中，家族关系决定财产继承关系，重要职位由家族成员担任，实行集权化领导，专制式决策。在企业经济管理过程中，也通常是以伦理规范代替行为规范。这种家族式管理源于中国文化的浓厚基础。中国的家以血缘谱系为主，民营企业试图用这种血缘关系建立起一种天然信任关系，以保证企业资产的安全性。《南方周末》报1996年6月在一篇文章中，就私营企业人员来源构成财务部门管理人员来源比例的有关情况提供了资料，私营企业中家族成员和非家族成员的比例为3：5。相关资料还表明，资产小于百万元私营企业这一比例约为3：2或4：1。同时，在私营企业中重要职位由“家族”成员担任的比例高达40%。

由于对于民营企业来说，企业的创办资金大多来自家庭的财产积累，或通过小范围内的筹资而取得，企业的资源极为有限，人手不足，出于稳定和节约成本的考虑，企业的所有权、管理决策权、人事财权等理所当然地掌握在主要投资者和创办者手中。这样一来企业可以凭借经营者的经验和高度责任心，通过快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的特点减少经营风险，实现企业的迅速立足和快速增长。同时，高度的统一和集权也便于经营者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企业决策的制定、执行和反馈。此外，企业出于安全的考虑和加强企业内部认同的需要，其成员的挑选往往首先来自盱经营者的同宗、同乡、同学等，尤其在企业创业阶段，血缘的亲近更容易达成组织成员间的信任、默契和服从，并在很大程度上减少了日后因财产、权力方面发生的纷争。

在市场经济秩序和法制建设尚待完善的情况下，在激烈的市场竞争中，由于资源极为有限，家长式管理模式是民营企业在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段，较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求再发展时，在企业向现代化、国际化和集团发展过程中，家长式管理模式越来越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成为制约企业发展的 “瓶颈”。起危害主要体现在一下几个方面：

1、家长式管理模式导致企业战略决策失误

2、企业缺乏科学有效的管理机制

3、企业发展到一定规模之后独裁和集权化倾向严重

4、家长式管理模式使得企业短期投机行为严重

5、家长式管理模式无法适应企业对人才的更高需求

（二）、民营企业美的电器的改革经验

1、美的电器管理模式的创新

基于家族式管理的弊病，美的电器摒弃民营企业固有的管理模式，使得企业的经营权与管理权相分离。中国的民营企业中，美的算是一个放权极为成功的案例。何享健家族拥有美的最大的股份，是美的集团名正言顺的所有者。何享健目前所考虑的主要是美的投资方向与产业延伸，至于各事业部的日常经营，何氏家族并不过多的插足，而是完全交给职业经理人去打理。

美的的经营管理与放权主要体现在以下几点上：

第一，立意高远，务实而低调。一个企业能做多大，首先取决于企业家的境界、抱负与追求。何享健说:“我的人生目标很明确，就是把美的做大做强，就是干企业，而干企业就是要赢利、要赚钱。”因此，他能够始终保持企业家本色，始终务实地追求企业利益，从而能够抵御各种诱惑，埋头干企业。

第二，懂得分享、舍得分利。美的善于用利益机制与杠杆驱动并调控职业经理人，通过“懂得分享，舍得分利”来激励经营者不断创造高绩效。美的在机会提供与利益回报这两个要素上做得很到位。第三，善用人，敢放权。美的的成功在于能够不断创造高绩效的职业经理人队伍。美的尊重人才、看重业绩、任用人才时从来不看其背景，因此，美的的员工不怕有个性，就怕没能力、没业绩。在对职业经理人的使用上，美的既强调有效约束，更强调充分放权，同时，在对事业部的管理方面，美的的放权也是最彻底的，为什么美的放权的胆子大，关键是美的强调机制与制度建设，通过机制与制度约束人，而不是“点对点”、“人盯人”的控制。同时，美的十分注重强化信息与财务系统的基础建设。

美的的成功再就是专注。作为民营企业，在做大做强的同时美的没有过多的涉足其不擅长的领域而是专注于电器的生产制造。且在这一领域坚持改革创新，从而摆脱民营企业因为发展过大，涉足过广而造成的精力不足，资金链断裂等问题。美的的技术创新路线主要采用两种方式：一种是直接引进创新。第二种是技术合作创新。美的采取技术引进战略，既节省时间和资金，又能切入相对高端的技术层次层面，在企业发展的中前期无疑起到了巨大的推动作用。

2、管理机制激活内部动力

首先，从治理结构来看，美的通过上市优化了治理结构其次，美的既能在战略上实现有效牵引，又能在经营上通过事业部改造的方式充分放权，激发活力。美的通过事业部改造，划清了责任单位，真正做到授权到位。事业部以业绩作为标准直接承担经营责任，而且以业绩为标准的机制相对公平和透明，能让机会向那些有业绩的人倾斜。美的就是通过这种绩效导向的机制来形成内部竞争的压力，持续激活人力资源，使干部能上能下，不断地铲除那些沉淀层，增加企业的活力，从而提升了人力资源投入与产出的效率。美的集团的组织调整，始终都是秉承着责任清晰、运作高效的原则来变革的，它鼓励和引导各个经营单位快速响应市场。美的曾经提出四句话来概括他们的组织原则：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。集权有道指的是企业在该集权的时候、对于应该集中的权力一定要集中；分权有序指的是一定要有序分权而不是盲目分权；授权有章指的是按照规则来授权而不是盲目授权；用权有度指的是一定要在授权的同时懂得制衡，让权力不被滥用。

同时，美的对组织机构的变革与调整不是简单地画一个组织结构图，而是一定要有相配套的责任、权力、利益、人的关系的调整。组织变，人一定要变，伴随着经营班子的调整，相应的人力资源机制与制度也要调整。

3、企业文化的效用-绩效导向的企业文化。

对于民营企业来说要想从根本上摆脱家族式管理的制约，关键是在于建立形成一种企业内部的文化，来代替家族式的领导文化。美的文化中的核心要素是典型的绩效导向。绩效导向文化的第一个直接表现就是企业内部基于业绩的竞争性。美的给员工施展才华的空间，但业绩考核是一条高压线，职业经理人一旦碰了高压线就会出局了。因此，大家普遍感觉美的的绩效文化比较残酷，淘汰率比较高，也造成了美的的职业经理人缺乏安全感。虽然美的的竞争文化有些残酷，但因为美的建立了公平、公正、公开的机制，也就培养出来了一种能上能下的文化氛围

美的经营理念：

理性追求；宁慢两步，不错半步 授权经营；充分授权，业绩导向 协作共享；价值为尊，利益共享 美的的精神

开放：博采众长、勇于尝试 和谐：合作协同、共担责任 务实：追求实效、不事张扬 创新：发展科技、创新机制。

参 考 文 献

1中国互联网络信息中心.Http://

第三篇：论中小型民营企业人力资源管理模式

论中小型民营企业人力资源管理模式

——浙江温、台州地区民营经济透析

徐充

（吉林大学 中国国有经济研究中心，吉林 长春 130023）

[摘 要] 民营企业是我国社会主义市场经济的重要组成部分，大力发展民营企业，是振兴我国地区经济的有效手段。但是，某些中小型民营企业现行的人力资源管理模式，是企业进一步发展的重要障碍。本文结合温、台州地区中小型民营企业在人力资源管理上存在的问题，提出了中小型民营企业人力资源管理模式的创新对策。[关键词] 民营企业；人力资源；管理模式；反思；探索

浙江作为我国民营经济最发达的区域之一，其民营企业在区域经济发展中占有举足轻重的地位。作为民营经济的中坚力量，中小型民营企业的迅猛发展在浙江民营经济的快速成长中扮演了关键角色，“温台模式”的成功，主要得益于灵活的企业制度和良好的经营环境，这使得民间企业家的才能和创业积极性迸发出来，弥补了浙江“七山二水一分田”的能源、资源劣势，创造了温、台州地区民营企业欣欣向荣的局面。到目前为止，浙江以民营企业为主体的个体、私营经济产值占到全国个体、私营经济总产值的30%强。

在温、台州地区中小型民营企业的创业初期，其灵活的选人、用人制度以及凝聚力、向心力较强、监督成本较低的家族式管理，为企业的发展节约了成本、赢得了时间，造就了企业的快速发展，但在企业初具规模后，其不规范的人力资源管理与家族式经营成为制约企业进一步发展的瓶径。

一、中小型民营企业人力资源管理模式现状评述

（一）在人力资源理念上，多数企业固守家族化管理模式，从而导致企业的发展缺乏人力资源支持。“温台模式”下的中小型民营企业的资本和股份主要控制在一个家族手中，企业领导层的核心位置由同一家族成员出任。企业运营主要通过血缘或友情纽带维系，建立在此基础上的人际交往具有强烈而全面的信任关系，这种人际关系可以

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[基金项目] ： 教育部重大研究课题：《加入WTO后中国国有企业新一轮改革对策研究》成果之一。[项目批准号]：02JAZJD790010 增强成员间的协作意识，降低管理上由于信息不对称而付出的监督成本，以相对低的监督成本获得了相对高的代理能力，这种带有浓厚的家族或泛家族色彩的经营模式具有较强的凝聚力与较高的灵活性。另外，受中国传统文化的影响，家族利益常被人们放在首要的位置，受家族伦理道德的约束，成员一般会放弃个人利益最大化而选择家族利益最大化，因此，家族在中国传统文化背景下便成为效用最大化的组织，这种约束作用又使“温台模式”下实行家族经营的中小企业组织构架稳定，抵御风险能力增强。

“温台模式”下实行家族经营的中小型民营企业，在创业阶段具有无可比拟的成本优势和竞争优势，但是，随着企业的进一步发展，企业人员的增加、销售量的增长，使企业的规模迅速扩大，原有的家族式经营逐渐暴露出质量波动大、生产研发能力落后于市场要求、企业组织结构脆弱、人才短缺、管理混乱等问题，其最主要的表现是，企业的收入在缺乏人力资源支持下增长。这种发展模式是危险的，但这种发展在公司快速成长的惯性作用下会持续一段时间，然后会逐渐减速，最终会停滞，甚至破产，这也是我国许多民营企业不能实现永续经营的主要原因。

（二）人力是成本而不是资源的观念根深蒂固，导致员工得不到人文关怀，员工流失率居高不下。

在“温台模式”下的中小型民营企业，多数实行家族化经营，外来人才、公司员工往往处于中低职务，无权参与企业的管理，并且在家族企业中，薪酬管理制度的不完善、不合理以及工作任务、岗位分工不明确，都导致企业人才的外流。其中，导致员工流失最重要的一点是这些企业一直认为人力是成本而不是资源，企业主总是支付尽量少的员工薪酬，以获得尽量多的劳动力，并设法使劳动力资源效用最大化，工作上表现出对员工进行纯粹的利用，于是，多数中小型民营企业存在工作时间超长或劳动强度超大的问题。长期的超负荷工作，一方面，员工身体难以承受，容易出现工伤、质量波动、设备损坏等生产事故；另一方面，员工没时间学习、娱乐，企业几乎占用了员工的全部时间，而忽视员工的个人需求，员工得不到尊重与关怀，对企业的归属感、认同感不高，致使员工一有机会便选择离开。员工流失率的居高不下，企业一方面要组织人力资源管理者招聘、录用新员工；一方面要组织培训师，对新入职的员工进行质量管理体系、安全教育、岗位技能、企业经营理念与管理制度等方面的岗前培训，而大量新员工的存在，必然会使质量波动、消耗增加，也会增加生产事故的机遇率，表面的人力资源低成本掩盖了人力资源的高成本。

（三）在人力资源管理上，决策的随意性较大，制度缺少企业文化与经营理念支持，且规范性与可操作性不强。

中小型民营企业由于实行家族化或泛家族化经营，其经营管理机制具有很大的自主性和灵活性，一方面，有对市场信号反映灵敏、决策快、易于控制等优点，但表现在人力资源配置方面，基本的人力资源管理制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、考核、职业生涯规划、晋升和辞职/辞退等没有一套科学、合理的制度规范，往往凭管理者的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。对家族成员因人设岗，不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规，处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。

也有一部分中小民营企业，认识到决策的随意性与主观性风险较大，不利于企业的长远发展，便通过企业内的职业经理人或聘请管理咨询公司建立规范的人力资源管理制度，这些企业的人力资源管理规范，多数是参照一些跨国公司或股份公司的人力资源管理制度，根据企业自身情况，略作一些修改的“拿来主义”。在这种规范化过程中，“温台模式”下的多数中小民营企业没有考虑到自身与被效仿公司之间在企业规模、管理水平、员工素质、社会文化背景等方面的差异，企业的人力资源管理制度深层缺乏理念支持，操作层缺少可供执行的标准化操作规程（SOP）和专业的人力资源工作者。在这种情况下，其人力资源管理工作，可能由于企业主的一言一行而有大的改变，也可能因为具体负责人力资源管理工作的领导者的个体差异而有所不同。其结果人力资源制度只是摆摆样子，在企业经营管理中没有真正起到服务于企业发展战略与员工个人发展的作用。

（四）在人力资源部门角色上，企业主与人力资源管理者存在较大分歧。

随着市场经济的发展，在企业管理中，人力资源管理这个名词越来越被人们熟悉，但是，许多中小型民营企业主对人力资源管理工作有许多误解，把人力资源管理和传统意义的人事管理混为一谈，把人力资源管理看作是较为传统、保守、被动的人事工作，仅限于对业务部门的服务，忽视人力资源管理的主动性、策略性和前瞻性，导致人力资源管理者工作中缺乏主动性；也有一部分中小型民营企业主对人力资源工作期望过高，认为人力资源部门除承担企业人力资源开发与规划的工作之外，还应该能塑造企业文化，增强企业凝聚力，打造优秀团队，使人力资源成为企业的核心竞争力，最终导致企业的人力资源工作者因达不到企业预期目标而受挫。“温台模式”下的中小型民营企业主之所以会有这样的认识，其根本原因，一是企业的高层管理者经营管理理念滞后，跟不上企业与时代发展的要求，二是企业高层管理者缺乏大人力资源观念，没有认识到企业的高层管理者与一线经理都是人力资源工作者，都对下属的成长、发展具有不可推卸的责任。

（五）在人才认知上，重视技术型人才轻视管理型人才，重视人才引进，轻视人才培养。

“温台模式”下的中小民营企业，多数是白手起家发展起来的，企业主文化层次较低，随着企业的发展壮大，加之市场对企业发展在技术与管理上的牵引，这些企业主会逐渐认识到知识与技术的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业，但由于市场对企业的要求首先反映在技术创新与技术领先上，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，进而影响企业主的经济效益；另一方面，民营企业的创业者多是企业的专业技术人员，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势，这样，企业主就容易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润。所以，在人才结构上，中小型民营企业主常是过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养，导致企业人才结构单一，管理学上的木桶理论得到体现，技术上的领先并不能弥补企业管理、营销、生产的缺陷，最终使企业陷入困境。

另外，“温台模式”下的中小型民营企业多有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养人才，不愿意承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才的墙角，由于外来人员的价值观念、背景与经历的差异，在企业中很难对企业的经营理念与价值文化产生共鸣，员工队伍稳定性不够，这一方面促进了员工的外流，另一方面也形成了阻碍企业发展的瓶径。

二、中小型民营企业人力资源管理模式转换条件

1、改革企业产权制度

中国有许多民营企业，个人资产与企业资产混为一团，许多民营企业家的个人财产就是企业财产，同时企业财产也就是个人财产。就像禹作敏说的一样：“我们白手起家。现在集团有十几个亿的资产，这究竟是谁的？是个人的？还是集体的？都难说，当初向银行贷的几万元款都还了，国家也没给投资。”他由此得出结论：这几十亿资产是我的。这就是中国现代民营企业家的典型写照，民营企业家的这种思想，导致了绝对权力的产生，从而引起其他创业人的不满，使民营企业在稍具规模后就“分家”，使企业走向没落。温、台州地区尚未完成原始积累的中小型民营企业，企业控制权掌握在家族成员手中，资产所有权与经营权直接合一，即使现在“温台模式”已经发生了重大变化，这种情况也还在很大范围上存在。可见，民营企业要实现持续发展，必须解决产权问题，使企业的产权明晰，产权多元化，让非家族成员以外的其他创业者和投资者拥有产权，真正建立股份制公司，按现代企业运营。同时，随着知识经济时代的来临，人才在企业有中所扮演的角色愈来愈重要，因而，企业还要看到运作货币资本的人力资本的利益，相对于货币资本，人力资本是更具有主动性的资本，因为只有通过人力资本的运作，货币资本才能实现保值、增殖。所以，人力资本和货币资本一样，都应该得到产权方面的收益，也就是说，在解决企业产权问题上，不仅是货币资本拥有产权，人力资本也应该得到相应的产权。这是现代企业发展运营的大势所趋。

2、完善企业治理结构

长期以来，人们更多地把民营企业视为一个经营性概念，忽视了这一范畴的产权制度属性，致使企业深层次问题没有得到很好解决。随着企业经营规模的扩大，管理层级的增加，许多民营企业完善治理结构的问题便突出出来。企业治理结构是一种据以对企业（或公司）进行管理和控制的体系。企业治理结构明确规定了企业的各参加者的责任和权力分布，清楚地说明了决策公司事务应遵循的规则和程序。同时，它还提供一种结构，使之用以设置企业目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手段。

中小型民营企业要在发展中做大做强，必须按照现代企业运营的要求完善治理结构，充分发挥企业中董事会、监事会和职代会的作用，使企业各部门各司其职，互相制衡监督。要在企业的高层创建一个强大的、多元化的团队，招募经济领域中各个方面的精英，效仿发达国家的企业，组成战略决策委员会，进行企业决策；招募优秀的职业经理人，进行企业运营。

3、掌握先进经营理念

理念是人们行为的先导，即人们有什么样的思想观念，就会产生什么样的行为。企业家的理念，产生企业家行为，企业家行为决定着企业的发展。所以，我国的民营企业家，必须掌握知识经济时代的先进经营理念：

一是人本管理理念。一般认为，人本管理，是一系列的以人为中心的管理理论与管理实践活动的总称，在管理过程中，它充分重视人在企业中的地位与作用，把人作为管理的核心和最重要的资源来开展经营活动，采取有效的制度设计和企业活动，来最大限度的调动员工的主动性、积极性和创造性，创造良好的企业文化，铸造员工共同的行为模式，让每位员工成为企业的主人，在“员工服务企业，企业服务员工”的互动互利过程中，使企业和员工同步发展。

二是智力资本优势理念。知识经济时代的到来，人们对企业核心资源的认识正发生着剧烈的变化，从有形资本积累为核心转向智力资本积累为核心，利用智力资本获得真正的竞争优势，正成为一种全新的管理理念。从狭义上说，智力资本的核心是人力资源中的隐性知识和技能，其核心理念在于强调员工创造与运用知识与技能的能力。民营企业只有认识到智力资本优势是企业的核心竞争力，才能把企业的货币资本通过招聘、培训等方式转化为智力资本，储存到企业的员工头脑之中，构建自己的竞争优势。

三是企业家精神理念。中国的民营企业，从诞生之日起就生存在夹缝之中，企业主经过几年、十几年的艰苦创业，才能把企业做大，日常的事物以及创业多年形成的习惯，使大多数民营企业家无暇学习新知识和先进理念，企业从手工作坊发展成企业集团，他们还是靠自己的直觉、经验决策，不是盲目、就是保守。目前，中国大多数民营企业尤其是中小型民营企业家，缺少一种真正的崇尚创造、果断自信、善于学习新知识、乐于接受先进理念、有追求卓越的雄心和敢于冒险并能承担风险和失败的企业家精神。知识经济时代，应该是具有企业家精神的企业家时代。

三、中小型民营企业人力资源管理模式创新对策

（一）引进现代企业制度与现代企业管理理念，实现人力资源管理观念上的突破。

1、在人才引进与人才培养上，企业招募有经验的员工，可以解企业用人之急，有经验的员工易于达到岗位入职要求，相对于培养新人，企业要耗费相当长的时间与代价，所以，一般情况下，中小型民营企业不愿意培养自己的员工，而到同行业企业或竞争对手中挖墙角，以为这样便能在市场竞争中占据有利地位，掌握主动。但企业自己培养出的人才，一方面，其在企业中工作的时间长，熟悉企业的环境与优劣势，易于开展工作，并能够较好的溶入企业团队；另一方面，由于企业对其有培养之恩，其对企业的忠诚度与归属感较高，更有可能长期为企业服务。所以，中小型民营企业应该放弃人力资源开发上的短视目光，大力培养自己的人才。

2、在人才高消费与人尽其才上，中小民营企业不应一味追求“高学历、大背景”，动辄要求学士、硕士，要不就要求在跨国公司或大型股份制企业有若干年工作经验，实际上，在企业的人力资源配置上，最优秀的并不一定是最好的，只有合适的，才是最好的。民营企业在用人上，应该实事求是，根据自身的规模与企业发展水平来确定人员招募标准，一定要摒弃用人才装点门面的想法，那样，会让人才“大马拉小车”，企业在发展上会有更大的风险，最终也留不住人才。

3、在物质激励与精神激励上，中小型民营企业主传统上认为企业与员工之间是纯粹雇佣与被雇佣关系，员工是打工仔，实际上，企业应该把员工视为是企业的合作伙伴，在满足员工薪资、福利等物质需要的同时，要注重员工安全的需要与自我实现的需要，注重员工的职业生涯规划与发展，通过推行多维激励机制，促使员工与企业共同发展，使员工在心理上与企业结成一种无形的契约，这样，企业团队会逐渐趋于稳定与强大，员工也会为企业的发展做出全力奉献，因为他们知道企业能满足他们从生理需求到自我实现需求的不同层次愿望。

（二）全面提升管理水平，打造从理念——制度——标准化操作规程（SOP）等完整的人力资源管理体系。

中小型民营企业建立人力资源管理制度，应该把人力资源制度纳入整个企业的管理制度中进行建设，不要盲目照抄照搬一些跨国公司的人力资源管理模式，因为温、台地区的中小型民营企业多数还不具备实行平衡计分卡、关键绩效指数（KPI）等考核方法的规模，而且中小型民营企业在高速发展的成长期，多数还未形成自己的经营理念与企业文化，先进的人力资源管理制度没有成长的土壤，所以，中小民营企业必须健全企业的各种管理制度与决策制度，以支持企业人力资源管理工作。另外，中小型民营企业，应避免人力资源管理者的变动对人力资源工作的影响，这就要求企业的人力资源工作要建立包括人力资源规划、招聘、录用、培训、考评、晋升、辞职、辞退等完整的标准化操作规程（SOP），以保证企业人力资源工作的连续性与稳定性，从而有效的开发企业人力资源，为企业的战略发展服务。

（三）在中小型民营企业导入人力资源管理制度时，要界定好人力资源管理工作的范畴与职责。

中小型民营企业在人力资源的工作范畴界定上，企业的经营者应认识到，人力资源管理工作不仅包括了考勤、奖惩、工资分配、行政事务处理等纯管理约束性的工作，也涵盖了企业人力资源的中长期规划、企业人员的培养与开发，企业人员的职业涯规划等动态管理，企业应将人力资源工作的重点转到开发和培养方面来。

另一方面，企业也应该明白人力资源管理部门不是万能的，盲目扩大人力资源工作的职责范围，不仅会干扰人力资源部门开展本职工作，也会影响企业的整体战略规划，最终达不到管理的目标，例如：有的企业，领导者本身对下属就不够信任，却要求人力资源部门要加强员工、企业间的相互信任，企业的领导者工作时个人主义作风严重，却要人力资源部门打造优秀的企业文化，这是领导层将本身职责强加于人力资源部门的表现，这在民营企业的经营管理中较为普遍。

企业的人力资源部门要真正起到作用，就必须要准确界定其工作的范畴与职责。

（四）在人才认知与人才结构上，保证职业经理人与技术创新者及其他员工的合理配置，使人力资源的整体效益最大化。

企业人力资源管理工作的效能的发挥，关键在于人力资源搭配合理，以实现人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，才能发挥整体协作优势，与企业的生产经营相适应，从而提高人力资源的整体配置效率。

技术创新者是企业发展最为重要的人力资源，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但技术却不能弥补管理上的落后，企业的永续发展，单靠技术领先或某一方面的优势是不可能实现的，现阶段，企业间的竞争是从技术、管理、营销、信息到人才的全方位竞争，“温台模式”下发展起来的中小型民营企业要想突破发展上的瓶径，把企业做大做强，必须要注重高素质、复合型的高级职业经理人的引进与培养，特别是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才，以实现经营管理的统一部署和协调配合，使企业的人、财、物能优化配置，产、供、销能紧密衔接，技术、资源、信息能充分利用，从而使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。

参考文献：

[1] 周米娜，柯越.民营企业人力资源管理九大误区 [J].中国营销传播网, 2003-09-18.[2] 张苗荧.温州模式的营销批判与自我扬弃 [J].商业时代（理论版），2003，（3）

[ 3] 王迎春.家族企业治理结构的特点及有效性分析 [J].计划与市场，2002，（4）英文摘要：

A Reflection and Exploration into Human Resource Management in Medium and Small Private Enterprises--an Intensive Analyse on the Problems Existing in Private Economy in Wenzhou and Taizhou in Zhejiang Province

The Issue Team of Research Institution On

State-owned Economy of China in Jilin University

(Center for China Public Sector Edonomy Research of Jilin University，Changchun Jilin Province 130023)

Abstract : Private enterprise is an important part of our socialistic market economy.Developing private enterprises is an effective measure in revitalizing regional economy in our country.But it is just the actual pattern of human resource management that obstructs the further development of the private enterprises.Considering such problems in the private enterprises in Wenzhou and Taizhou area, this article attempts to bring forward some new countermeasures to improve the human resource management in both medium and small sized enterprises.Key Words: private enterprise； human resource； pattern of management；

reflection；

exploration

作者简介： 徐充（1955－），男，吉林德惠人，经济学博士研究生，教授，研究方向：作者单位：通信地址：邮

编： 社会主义市场经济理论。

吉林大学

中国国有经济研究中心

长春市人民大街123号吉大文科搂105室 130023

第四篇：毕业论文：民营企业管理模式分析文献综述

单位代码

学号

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文献综述

院（系）名称

专业名称学生姓名指导教师

2012年3月15日

文献综述

管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉；加以遵守的管理规则。好的管理模式的重要标能够适应企业的内外环境，保持企业的持续发展。任何事物都有自己特殊的发展规律，因而形成自身独有的发展模式，企业的生存与发展也是如此。自觉揭示和整合企业管理模式，必将促进企业健康、快速发展。先进的管理模式对企业管理至关重要

一、前言

全球化时代，民营企业间的互相学习与模仿越来越频繁。然而任何一种管理模式都不是一劳永逸的。中国对外开放以来，很多民营企业汲取西方的管理思想，一批民营企业获得了成功。还有一批仍在努力中。在新经济形势下，民营企业的经营环境发生了巨大变化。日益激烈的竞争和反映过度的媒体联合起来使企业面临一个异常困难的经营与管理局面。一方面，民营企业必须为股东提供高额回报。另一方面，追求高回报的一些策略有可能损害企业的长期利益，并最终导致民营企业主要利益相关者群体，如顾客或供应商对企业的极度不满，使民营企业遭受严重损害或无法持续经营。因此，平衡利益相关者相互冲突的利益要求是利益相关者管理的一项主要管理功能和目标，设计高效的管理模式是民营企业面临的巨大挑战。民营企业当前管理模式的股权分配不均、产权股权不合理、企业文化建设不够重视、组织制度缺失、企业缺乏长远的战略规划等方面的弊端都有待进一步解决。

二、国外研究现状

西方关于管理模式的研究精髓，对管理模式的发展与创新起到了非常重要的作用。

1、管理理论丛林

管理理论丛林是一种学说观点，实质是指管理者对管理理论的认识的局限性。哈罗德•孔茨首次提出“管理理论的丛林”说法。1960年，他对现代管理理论中的各种学派加以分类，发表《管理理论丛林》论文，概括出六个有代表性的管理理论学派。哈罗德•孔茨是管理过程学派的主要代表人物之一。他认为，无论组织的性质多么不同，组织

所处的环境有多么不同，但管理人员所从事的管理职能却是相同的，管理活动的过程就是管理的职能逐步展开和实现的过程。因此，管理过程学派把管理的职能作为研究的对象，他们先把管理的工作划分为若干职能，然后对这些职能进行研究，阐明每项职能的性质、特点和重要性，论述实现这些职能的原则和方法。

2、目标管理理论

1954年，现代管理学之父德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。

3、管理的新模式

《管理的新模式》一书是利克特早期的重要著作，该著作中所提出的新型管理原理成为实践中被广泛应用的理论。利克特认为，在所有的管理工作中，对人的领导是最重要的中心工作，其他工作都取决于它。各个企业，即使是同一行业的企业，既有生产率高的，也有生产率低的，造成这种生产率差异的原因是各企业领导人所采用的领导方式不同。利克特始终坚信并坚持的：管理以人为中心。他认为，领导职能是管理职能的基本组成部分，它侧重于对组织中人的行为施加影响，发挥领导者对下属的指挥、协调、激励和沟通作用，以便更加有效地完成组织的目标与任务，领导工作具有人与人互动的性质，领导者正是通过他与被领导者的双向互动过程，促使组织成员更有效地实现组织的目标。

三、国内研究现状

我国加入WTO后，民营企业发展优势不断明显。与国有企业相比，民营企业具有几大优势，国家将更多鼓励其发展，社会地位不断提高；具有充分使用各种国内外资源的能力；民营企业在管理上有更多相对自由；民营企业的机制灵活，具有制造成本的相对优势。但管理能力不强、管理水平不高、管理者的素质跟不上企业发展的需要，民营企业的管理模式没有跟着企业环境的发展变化做出及时地调整，也是造成民营企业失败的深层原因。因此，民营企业管理模式问题成为广大企业家关心的重大问题之一。钱彦文通过对管理理论和管理模式演进历程的分析，他认为，管理要素重要度的变迁是管理理论和管理模式变迁。祝晓东，周海涛在《影响中国企业的十大管理模式》中通过对在中国企业的成长过程中起着非常关键的作用的管理模式进行探讨，就如何提高自身素质，改变管理理念，掌握先进的管理方法和模式，从而提高企业效率，打造企业的竞争优势提出了观点。21世纪，中国的管理相对来说还比较落后，因此，中国的管理首先必须要创建和发展理性管理，同时，理性管理必须要和人性管理相结合，必须和中国传统文化相结合，这是中国现代化管理模式的发展轨迹，是21世纪全球化竞争中中国企业的希望所在。郭建，曹平把管理和我国的文化、哲学相结合，提出了理性和人性相结合的管理模式。

四、总结

管理模式是以上要素整合的统一体，他们向链条一样向前互相推动。民营企业根据自身的条件，在融合优秀管理原理、优秀企业文化，再加上企业战略方向和制度的规范，在原有基础上进行创新，形成适合本企业的独特的管理模式。以上因素都会影响模型的运行。这个模型，本身是一个动态的系统，当其内、外部支撑要素进行了很大变化的时候，民营企业为适应这种变化就要相应的调整其管理模式。

第五篇：我国民营企业管理模式优化策略

中央广播电视大学

__工商管理______专业本科毕业论文

题目:

浅谈我国民营企业管理模式优化策略 学号: 1023001206475 姓名: 王庆海

学校: 黑龙江农垦广播电视大学

目 录

摘要—---------1 关键词---------1 前言-----------2

一、民营企业管理模式现状----------------------2

（一）民营企业的形成---------------------------2

（二）常见管理模式-----------------------------2

（三）模式缺陷--3

二、我国民营企业管理模式优化模型--------------3

三、民营企业管理模式创新---------4

（一）先进的管理理念和经验----------------4

（二）企业文化---5

（三）企业战略--5

（四）严格的制度规范------------------------6

四、对我国民营企业管理模式创新—-------------6

（一）建立现代企业制度-------------------------6

（二）建立完善的人才机制----------------------6

（三）改革管理模式--------------------------7

（四）调整组织结构--------------------------7

（五）借鉴成功企业经验------------------------8

（六）树立全球化观念--------------------------8 参考文献:-----9

内容提要

改革开放以来，我国民营企业发展迅速，但普遍存在着在企业不同的发展阶段如何选择管理模式的问题。本文正是在此现实背景下，深入分析我国民营企业管理模式的现状和存在问题，构建我国民营企业可选择的管理模式，提出了我国民营企业管理模式的优化策略,并对模型进行了理论分析。

关键词 ： 民营企业 管理模式 优化 利益相关者

前 言

我国民营企业一个显着的特点是生命周期过短，造成民营企业失败的深层原因之一就是管理能力不强、管理水平不高、管理者的素质跟不上企业发展的需要,企业的管理模式没有跟着企业环境的发展变化做出及时地调整，企业的经营环境发生了巨大变化。日益激烈的竞争和反映过度的媒体联合起来使企业面临一个异常困难。因此，民营企业管理模式问题成为广大企业家关心的重大问题之一。

一、民营企业管理模式现状

（一）、民营企业的形成

从民营企业的形成来看，我国目前的民营企业大致有如下几种形式：一种是从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业；一种是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业；还有通过组建、承包、买断乡镇或国有企业转型过程的“红帽子”企业等，其共同特点是，企业的所有权归一个或一些投资者所有。其中，家族式企业又因为具有合作、决策的优势而更为普遍。但不论是家族式，还是合伙式，许多民营企业都选择了家长式管理模式，即企业由一位强有力的人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理。

（二）、民营企业的管理体制

民营企业的管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。在家族管理中，家族关系决定财产继承关系，重要职位由家族成员担任，实行集权化领导，专制式决策。在企业经济管理过程中，通常也是以伦理规范代替行为规范。这种家族式管理源于中国文化的浓厚基础。

（三）、民营企业管理模式的缺陷

民营企业经过多年的发展,应该说企业已经度过生存期,处于“是非化”管理向“标准化、规范化、制度化”管理,即成长期向成熟期转型的阶段。随着企业的不断发展,民营企业应该根据企业的规模和企业的实际情况,不断地调整管理模式,以适应企业的进一步发展。很多民营企业在经历过的创业初期的成功发展之后,没有根据企业的进一步发展战略,及时调整组织结构以及管理模式,这种不及时调整是造成了民营企业寿命短的主要原因。

二、我国民营企业管理模式优化模型

管理模式体系是一个整体的概念,要受到人文环境、行政制度、市场环境的制约。管理随着环境改变而发生变化。所以管理模式涉及理念、文化、行业、组织员工的特征。我们要优化的管理模式,其实就是整合企业的全部资源,使之一体,从而发挥最大的效用,在企业管理博弈中达到平衡。

我们结合其他国家的优秀的民营企业管理模式和我们民营企业的特点,提出我们未来的民营企业的管理模式。我国优秀的管理模式要包含:美国民营企业的激励方法和绩效评价方法;德国民营企业的过硬的技术和优质的质量;日本企业的团队精神和培训计划;我们民营企业的灵活,以及民营企业家的激情好学的精神和良好的关系网络,再加上适合我国民营企业发展的积极向上的企业文化。这些构成了我们未来民营企业管理模式的核心内容。这些有助有我国民营企业保持自己的核心竞争力和发展势头。

管理模式是以上要素整合的统一体,他们向链条一样向前互相推动。民营企业根据自身的条件,在融合优秀管理原理、优秀企业文化,再加上企业战略方向和制度的规范,在原有基础 上进行创新,形成适合本企业的独特的管理模式。以上因素都会影响模型的运行。这个模型,本身是一个动态的系统,当其内、外部支撑要素进行了很大变化的时候,企业为适应这种变化就要相应的调整其管理模式。

三、民营企业管理模式创新

（一）、先进的管理理念和经验

我国的民营企业很不够成熟,国外有很多成功的经验。因此,引进国外先进的管理理念,能使我们的企业发展少走弯路。几种重要的先进的管理理念如下:

1、人的管理放在第一位,积极开发人力资源。彼得.德鲁克曾说“企业只有一项真正的资源—人”,可见企业管理是以人为中心的管理,它的核心是人,它把人置于组织中最重要资源的地位。而对企业资源实施管理,进而达成企业目标的过程,均离不开人的参与,人的知识与技能起到了决定性的作用。

2、培育和发挥团队精神。能否培育团队精神,把企业建成一个战斗力很强的集体,受许多因素的影响,需要有系统配套的措施。主要包括必须有明确合理的经营目标,领导者要廉洁自律,起到楷模的作用,同时强化沟通,充分发挥激励的作用,形成科学的管理制度,调动全员参与的积极性。

3、集权与分权相统一,注重员工的权力,采用职工参与。企业不是孤立的,它在实现自身价值的同时更要体现利益相关者的权力,根据不同利益相关者的特点采用不同的策略。有效管理的关键是职工参与,企业人性化管理是一种全员参与的管理,它的主体是全体员工。在工作上鼓励全体员工都对工作进行策略思考,视工作质量为己任,形成自下而上的自主工作秩序。

4、培育和发挥团队精神。能否培育团队精神,把企业建成一个战斗力很强的集体,受许多

因素的影响,需要有系统配套的措施。主要包括必须有明确合理的经营目标,领导者要廉洁自律,起到楷模的作用,同时强化沟通,充分发挥激励的作用,形成科学的管理制度,调动全员参与的积极性。

5、建立的监事会,重视员工福利。监事会是有管理决策、监控、执行的职能,是协助企业保障利益相关者权利的机构。同时,董事由股东大会聘用,保障公平合理,较少个人集权的可能性。利益相关者理论要求民营企业建立二元董事会制度,以保障职工参与公司治理。同时要有劳工代表参与公司经营者的评价和报酬确定,重视员工的福利和权力。

6、组织结构要建立动态的基于团队的矩阵组织结构。这样的结构比较灵活,能充分发挥各种资源去满足整体企业和具体项目的具体要求,在最短时间内以最小的资源最大限度地满足顾客的需要。

7、利用激励手段发挥员工的积极性。未来的管理模式就是要充分考虑利益相关者的权利,注重对人性特质的再培育、激发和利用,充分发挥人性的积极作用,剔除人性的消极作用,建立充分体现利益相关者利益的各种企业制度。

（二）企业文化

企业文化是一个企业的灵魂,是企业的精髓,包含塑造企业形象、培育企业精神、企业经营管理、企业发展战略等内容,它既无形,却又实实在在地反映在企业日常的生产和生活中。企业文化不是随企业诞生而来的,它是企业在生产经营活动的实践中,不断摸索总结,根据企业自身特点逐渐培育和塑造起来的。因此,企业必须注重培养和塑造自身独特的企业文化以适应其发展需要:培养员工的积极人性,建立和谐的人际关系,重视企业文化的培养,鼓励创新的企业文化,注重诚信。

（三）企业战略

在市场经济条件下,战略选择是企业成败的关键因素。企业能否实现高效经营的目标,关键就在于对经营战略的选择,如果经营战略选择失误,那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以,一个企业如果不能从战略的高度来思考,将不仅难以取得成功,而且容易陷入困境。

（四）严格的制度规范

企业在最初进行企业管理的阶段,不妨从业务模式、管理架构、经营团队的业务流程等方面严格按照国际上惯用的标准和要求做一个持续的改进,先从制度上将其固化给自己的企业,让企业能够有一个模版,先建立一个良好的根基,然后再从中寻求发展和更进一层的突破;在这个过程中由点及面地拓展开来。

四、对我国民营企业管理创新的建议

我国民营企业要实现管理创新,可以从以下几个方面着手：

（一）建立现代企业制度，推进管理制度创新。要按照现代公司治理的要求建立股东会、监事会、董事会，使企业的管理层、经营层与执行层职责清晰，各个机构都能发挥自己的作用。推进管理制度创新，把观念创新、技术创新和组织创新等活动制度化、规范化，建立“适应生存”的管理制度。明确所有者、经营者和劳动者之间的权利、责任和义务，建立奖励和约束相结合的经营机制，通过建立现代企业制度，推动企业治理机构创新，使民营企业管理更加科学。

（二）建立完善的人才机制，进行情感管理。要改变以往注重资历、仪表、处世的观念。大胆重用有独特技能的人才，甚至包括有某种缺点的人才；在人才选拔上，应积极采用公开考试考评等竞聘方式，坚决杜绝任人唯亲现象；在人才使用上，多给员工舞台以实现他们的价

值、抱负，并根据员工的绩效给出相应的薪酬待遇。现代中小民营企业必须确立以人为本的管理思想，重视人力资源管理，注重感情投资，塑造企业文化。要关心员工、爱护员工、激励员工，以情感调动员工的积极性、主动性和创造性。要给员工一种归属感，构建企业和谐的氛围，争取达到“无为而治”，进而实现企业效益增长。

（三）改革管理模式。产权家族所有和经营管理由家族控制，是我国大多数民营企业两个最基本的特征。民营企业要想持续发展，就必须实行所有权和控制权的分离，向社会公开招聘高素质的职业经理管理企业。改革“家族式管理”的经营模式，代之以现代的“人本管理”、“知识管理”经营模式，使我国民营企业管理从传统的经验管理转变到科学管理、现代化管理的轨道上来。企业中的每一位高层管理者上岗前必须经过严格的考核，家族成员考核不合格者只能做股东，而不能做经理。对于企业高层技术人员和管理人员，企业应鼓励他们购买企业股票，以提高这部分管理人员对公司的忠诚度。企业应通过各种渠道提高经营者素质，做到合理集权与分权，既要避免因分权不够而失去关键员工和企业活力，又要避免因授权不当而导致管理失控。强化科学管理的观念及作用，保证企业按照正确的轨道健康发展。

（四）调整组织结构，实现企业信息化。目前，我国民营企业普遍采用的是传统的金字塔式权力型组织结构。随着企业规模的扩大、产品趋于多样化以及信息技术的普及，对企业组织结构的调整提出了更高的要求。调整企业组织机构，应遵循因事设职、因职设人、人事相符、权责相当的基本原则。为了应对市场环境的多变性，企业应减少管理层次，实行分散决策，同时，尽快实现企业信息化，建立和完善企业内部管理信息系统，奠定信息化企业发展的基础。要利用现代通讯手段在互联网上建立企业网页或网站向顾客发布产品和服务信息，以节省产品宣传费用，节约管理和经营成本，赢得企业产品价格优势，增强与顾客的情感交流。

（五）借鉴成功企业经验，推进企业文化创新。企业文化承载了管理理念的重担，是支撑企业成长的灵魂。管理理念是企业文化的具体体现，是企业文化的载体和实施者。我国中小民营企业的企业文化建设应将优秀的民族精神、民族传统、民族文化作为核心，适当借鉴国外先进企业成功经验，并结合企业具体情况进行，切忌生搬硬套其它企业的企业文化，要形成自身的管理特色，提高管理效率，充分发挥企业文化的导向功能、凝聚功能、激励功能、规范功能，培养员工的向心力、凝聚力、忠诚度。

（六）树立全球化观念，推进企业管理观念创新。中国民营企业当前最大的落后并非技术上的落后，而是经营管理上的落后，与西方发达国家的差距也不是经济发展的差距，而是观念上的差距。优秀企业首先需要的就是不断创新的思想观念。企业应该认识到管理创新是一项复杂而又持续的工作，是时刻需要进行创新的。中国民营企业应该在管理观念上培养全球化眼光和思维方式，同时认识到全球化不是企业的最终目标，而是实现目标的途径。中国民营企业追求的不是国际化本身，而是通过国际化来实现持续发展。

参考文献:

1.张晓晶：民营经济与中国发展国际研讨会 [J]2004.21 2.刘和平:企业管理模式理论及中国企业管理模式方向分析[J]2003.24

3.孙健:海尔的人力资源管理.[J]2004.21

4.王福新:人力资源管理.[J] 2002.21 5.孙健.员工忠诚度的培养[M].北京:企业管理出版社，2003.4:46一47 6.Patricia Sellers，"What Customers Really want”，Forture，June4，1990(40)7.弗雷德里克•莱希赫尔德著，常玉田译.忠诚的价值.北京:华夏出版社.2001（115）8.孙伯灿等.人力资源管理中的忠诚问题研究[J].国际金融研究，2001(11):64