管理学原理论文-(民营企业管理模式的变革-美的集团模式)

第一篇：管理学原理论文-(民营企业管理模式的变革-美的集团模式)

民营企业管理模式的变革

---美的集团模式

摘要

中国民营企业在其初始创业阶段，总是充满了活力和生机，极富竞争力和开创精神，对各种机会的把握和利用也总是恰到好处。从而取得了相当可观的效果和业绩，有了一上为时不长但速度极快的膨胀发展阶段，并得以迅速崛起。然而，就在这些民营企业完成了原始积累，具备了大踏步前进的条件和能力之时，他们却停了下来，有的迷失了目标和方向，表现出一系列的非理性行为，有的则从此江河日下、迅速衰败。

其中原因有自身经营管理中不足方面，也有企业外部环境限制困扰的，所有这些，都直接影响到民营企业的健康发展。概括起来，主要表现在以下几个方面：管理体制不够健全、管理决策不科学、产权结构不合理、人才机制不灵活、利益机制不均衡、竞争环境不宽松等。本文采取个案研究为主，结合规范的方式来进行。主要以美的电器集团公司的管理实际运作情况为研究对象，结合规范的管理模式进行探讨。研究内容主要包括当前中国民营企业的管理现状、研究对象的背景介绍、研究美的电器的管理模式、美的电器的管理经验。具体主要着眼于解决两个问题：一是快速发展给民营企业带来的管理中产生的弊病所采取的应对措施；二是企业创新及及自我认识和企业文化给企业所带来的好处。

此外，还附录了美的电器集团公司的有关资料，以方便大家对本文的理解。

关键词：民营企业、管理模式、美的电器、管理权与经营权分离、自我创新、企业文化。

正文

（一）、民营企业管理模式现状及成因

从民营企业的形成来看，我国目前的民营企业大致有如下几种形式：一种是从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业；一种是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业等。其共同特点是，企业的所有权归一个或一些投资者所有。其中，家族式企业又因为具有合作、决策的优势而更为普遍。但不论是家族式，还是合伙式，许多民营企业都选择了家长式管理模式，即企业由一位强有力气人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理。

民营企业的管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。在家族管理中，家族关系决定财产继承关系，重要职位由家族成员担任，实行集权化领导，专制式决策。在企业经济管理过程中，也通常是以伦理规范代替行为规范。这种家族式管理源于中国文化的浓厚基础。中国的家以血缘谱系为主，民营企业试图用这种血缘关系建立起一种天然信任关系，以保证企业资产的安全性。《南方周末》报1996年6月在一篇文章中，就私营企业人员来源构成财务部门管理人员来源比例的有关情况提供了资料，私营企业中家族成员和非家族成员的比例为3：5。相关资料还表明，资产小于百万元私营企业这一比例约为3：2或4：1。同时，在私营企业中重要职位由“家族”成员担任的比例高达40%。

由于对于民营企业来说，企业的创办资金大多来自家庭的财产积累，或通过小范围内的筹资而取得，企业的资源极为有限，人手不足，出于稳定和节约成本的考虑，企业的所有权、管理决策权、人事财权等理所当然地掌握在主要投资者和创办者手中。这样一来企业可以凭借经营者的经验和高度责任心，通过快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的特点减少经营风险，实现企业的迅速立足和快速增长。同时，高度的统一和集权也便于经营者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企业决策的制定、执行和反馈。此外，企业出于安全的考虑和加强企业内部认同的需要，其成员的挑选往往首先来自盱经营者的同宗、同乡、同学等，尤其在企业创业阶段，血缘的亲近更容易达成组织成员间的信任、默契和服从，并在很大程度上减少了日后因财产、权力方面发生的纷争。

在市场经济秩序和法制建设尚待完善的情况下，在激烈的市场竞争中，由于资源极为有限，家长式管理模式是民营企业在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段，较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求再发展时，在企业向现代化、国际化和集团发展过程中，家长式管理模式越来越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成为制约企业发展的 “瓶颈”。起危害主要体现在一下几个方面：

1、家长式管理模式导致企业战略决策失误

2、企业缺乏科学有效的管理机制

3、企业发展到一定规模之后独裁和集权化倾向严重

4、家长式管理模式使得企业短期投机行为严重

5、家长式管理模式无法适应企业对人才的更高需求

（二）、民营企业美的电器的改革经验

1、美的电器管理模式的创新

基于家族式管理的弊病，美的电器摒弃民营企业固有的管理模式，使得企业的经营权与管理权相分离。中国的民营企业中，美的算是一个放权极为成功的案例。何享健家族拥有美的最大的股份，是美的集团名正言顺的所有者。何享健目前所考虑的主要是美的投资方向与产业延伸，至于各事业部的日常经营，何氏家族并不过多的插足，而是完全交给职业经理人去打理。

美的的经营管理与放权主要体现在以下几点上：

第一，立意高远，务实而低调。一个企业能做多大，首先取决于企业家的境界、抱负与追求。何享健说:“我的人生目标很明确，就是把美的做大做强，就是干企业，而干企业就是要赢利、要赚钱。”因此，他能够始终保持企业家本色，始终务实地追求企业利益，从而能够抵御各种诱惑，埋头干企业。

第二，懂得分享、舍得分利。美的善于用利益机制与杠杆驱动并调控职业经理人，通过“懂得分享，舍得分利”来激励经营者不断创造高绩效。美的在机会提供与利益回报这两个要素上做得很到位。

第三，善用人，敢放权。美的的成功在于能够不断创造高绩效的职业经理人队伍。美的尊重人才、看重业绩、任用人才时从来不看其背景，因此，美的的员工不怕有个性，就怕没能力、没业绩。在对职业经理人的使用上，美的既强调有效约束，更强调充分放权，同时，在对事业部的管理方面，美的的放权也是最彻底的，为什么美的放权的胆子大，关键是美的强调机制与制度建设，通过机制与制度约束人，而不是“点对点”、“人盯人”的控制。同时，美的十分注重强化信息与财务系统的基础建设。

美的的成功再就是专注。作为民营企业，在做大做强的同时美的没有过多的涉足其不擅长的领域而是专注于电器的生产制造。且在这一领域坚持改革创新，从而摆脱民营企业因为发展过大，涉足过广而造成的精力不足，资金链断裂等问题。美的的技术创新路线主要采用两种方式：一种是直接引进创新。第二种是技术合作创新。美的采取技术引进战略，既节省时间和资金，又能切入相对高端的技术层次层面，在企业发展的中前期无疑起到了巨大的推动作用。

2、管理机制激活内部动力

首先，从治理结构来看，美的通过上市优化了治理结构其次，美的既能在战略上实现有效牵引，又能在经营上通过事业部改造的方式充分放权，激发活力。美的通过事业部改造，划清了责任单位，真正做到授权到位。事业部以业绩作为标准直接承担经营责任，而且以业绩为标准的机制相对公平和透明，能让机会向那些有业绩的人倾斜。美的就是通过这种绩效导向的机制来形成内部竞争的压力，持续激活人力资源，使干部能上能下，不断地铲除那些沉淀层，增加企业的活力，从而提升了人力资源投入与产出的效率。美的集团的组织调整，始终都是秉承着责任清晰、运作高效的原则来变革的，它鼓励和引导各个经营单位快速响应市场。美的曾经提出四句话来概括他们的组织原则：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。集权有道指的是企业在该集权的时候、对于应该集中的权力一定要集中；分权有序指的是一定要有序分权而不是盲目分权；授权有章指的是按照规则来授权而不是盲目授权；用权有度指的是一定要在授权的同时懂得制衡，让权力不被滥用。

同时，美的对组织机构的变革与调整不是简单地画一个组织结构图，而是一定要有相配套的责任、权力、利益、人的关系的调整。组织变，人一定要变，伴随着经营班子的调整，相应的人力资源机制与制度也要调整。

3、企业文化的效用-绩效导向的企业文化。

对于民营企业来说要想从根本上摆脱家族式管理的制约，关键是在于建立形成一种企业内部的文化，来代替家族式的领导文化。美的文化中的核心要素是典型的绩效导向。绩效导向文化的第一个直接表现就是企业内部基于业绩的竞争性。美的给员工施展才华的空间，但业绩考核是一条高压线，职业经理人一旦碰了高压线就会出局了。因此，大家普遍感觉美的的绩效文化比较残酷，淘汰率比较高，也造成了美的的职业经理人缺乏安全感。虽然美的的竞争文化有些残酷，但因为美的建立了公平、公正、公开的机制，也就培养出来了一种能上能下的文化氛围

美的经营理念：

理性追求；宁慢两步，不错半步

授权经营；充分授权，业绩导向

协作共享；价值为尊，利益共享

美的的精神

开放：博采众长、勇于尝试

和谐：合作协同、共担责任

务实：追求实效、不事张扬

创新：发展科技、创新机制。

附录：

美的集团介绍

美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有近30个分支机构。集团概况

“创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。”

“1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。据尚蛙会员联盟调查显示，目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州，中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有超过30个分支机构。”

“美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。”（摘自百度百科）

第二篇：民营企业管理模式的变革

河北北方学院

论文

民营企业管理模式的变革

---美的集团模式

院系：信息科学与工程学院 专业：信息管理与信息系统 班级：信息本13402 姓名：石宇潇 学号： 201342677

关键词：民营企业、管理模式、美的电器、管理权与经营权分离、自我创新、企业文化。

正文

（一）、民营企业管理模式现状及成因

从民营企业的形成来看，我国目前的民营企业大致有如下几种形式：一种是从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业；一种是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业等。其共同特点是，企业的所有权归一个或一些投资者所有。其中，家族式企业又因为具有合作、决策的优势而更为普遍。但不论是家族式，还是合伙式，许多民营企业都选择了家长式管理模式，即企业由一位强有力气人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理。

民营企业的管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。在家族管理中，家族关系决定财产继承关系，重要职位由家族成员担任，实行集权化领导，专制式决策。在企业经济管理过程中，也通常是以伦理规范代替行为规范。这种家族式管理源于中国文化的浓厚基础。中国的家以血缘谱系为主，民营企业试图用这种血缘关系建立起一种天然信任关系，以保证企业资产的安全性。《南方周末》报1996年6月在一篇文章中，就私营企业人员来源构成财务部门管理人员来源比例的有关情况提供了资料，私营企业中家族成员和非家族成员的比例为3：5。相关资料还表明，资产小于百万元私营企业这一比例约为3：2或4：1。同时，在私营企业中重要职位由“家族”成员担任的比例高达40%。

由于对于民营企业来说，企业的创办资金大多来自家庭的财产积累，或通过小范围内的筹资而取得，企业的资源极为有限，人手不足，出于稳定和节约成本的考虑，企业的所有权、管理决策权、人事财权等理所当然地掌握在主要投资者和创办者手中。这样一来企业可以凭借经营者的经验和高度责任心，通过快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的特点减少经营风险，实现企业的迅速立足和快速增长。同时，高度的统一和集权也便于经营者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企业决策的制定、执行和反馈。此外，企业出于安全的考虑和加强企业内部认同的需要，其成员的挑选往往首先来自盱经营者的同宗、同乡、同学等，尤其在企业创业阶段，血缘的亲近更容易达成组织成员间的信任、默契和服从，并在很大程度上减少了日后因财产、权力方面发生的纷争。

在市场经济秩序和法制建设尚待完善的情况下，在激烈的市场竞争中，由于资源极为有限，家长式管理模式是民营企业在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段，较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求再发展时，在企业向现代化、国际化和集团发展过程中，家长式管理模式越来越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成为制约企业发展的 “瓶颈”。起危害主要体现在一下几个方面：

1、家长式管理模式导致企业战略决策失误

2、企业缺乏科学有效的管理机制

3、企业发展到一定规模之后独裁和集权化倾向严重

4、家长式管理模式使得企业短期投机行为严重

5、家长式管理模式无法适应企业对人才的更高需求

（二）、民营企业美的电器的改革经验

1、美的电器管理模式的创新

基于家族式管理的弊病，美的电器摒弃民营企业固有的管理模式，使得企业的经营权与管理权相分离。中国的民营企业中，美的算是一个放权极为成功的案例。何享健家族拥有美的最大的股份，是美的集团名正言顺的所有者。何享健目前所考虑的主要是美的投资方向与产业延伸，至于各事业部的日常经营，何氏家族并不过多的插足，而是完全交给职业经理人去打理。

美的的经营管理与放权主要体现在以下几点上：

第一，立意高远，务实而低调。一个企业能做多大，首先取决于企业家的境界、抱负与追求。何享健说:“我的人生目标很明确，就是把美的做大做强，就是干企业，而干企业就是要赢利、要赚钱。”因此，他能够始终保持企业家本色，始终务实地追求企业利益，从而能够抵御各种诱惑，埋头干企业。

第二，懂得分享、舍得分利。美的善于用利益机制与杠杆驱动并调控职业经理人，通过“懂得分享，舍得分利”来激励经营者不断创造高绩效。美的在机会提供与利益回报这两个要素上做得很到位。第三，善用人，敢放权。美的的成功在于能够不断创造高绩效的职业经理人队伍。美的尊重人才、看重业绩、任用人才时从来不看其背景，因此，美的的员工不怕有个性，就怕没能力、没业绩。在对职业经理人的使用上，美的既强调有效约束，更强调充分放权，同时，在对事业部的管理方面，美的的放权也是最彻底的，为什么美的放权的胆子大，关键是美的强调机制与制度建设，通过机制与制度约束人，而不是“点对点”、“人盯人”的控制。同时，美的十分注重强化信息与财务系统的基础建设。

美的的成功再就是专注。作为民营企业，在做大做强的同时美的没有过多的涉足其不擅长的领域而是专注于电器的生产制造。且在这一领域坚持改革创新，从而摆脱民营企业因为发展过大，涉足过广而造成的精力不足，资金链断裂等问题。美的的技术创新路线主要采用两种方式：一种是直接引进创新。第二种是技术合作创新。美的采取技术引进战略，既节省时间和资金，又能切入相对高端的技术层次层面，在企业发展的中前期无疑起到了巨大的推动作用。

2、管理机制激活内部动力

首先，从治理结构来看，美的通过上市优化了治理结构其次，美的既能在战略上实现有效牵引，又能在经营上通过事业部改造的方式充分放权，激发活力。美的通过事业部改造，划清了责任单位，真正做到授权到位。事业部以业绩作为标准直接承担经营责任，而且以业绩为标准的机制相对公平和透明，能让机会向那些有业绩的人倾斜。美的就是通过这种绩效导向的机制来形成内部竞争的压力，持续激活人力资源，使干部能上能下，不断地铲除那些沉淀层，增加企业的活力，从而提升了人力资源投入与产出的效率。美的集团的组织调整，始终都是秉承着责任清晰、运作高效的原则来变革的，它鼓励和引导各个经营单位快速响应市场。美的曾经提出四句话来概括他们的组织原则：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。集权有道指的是企业在该集权的时候、对于应该集中的权力一定要集中；分权有序指的是一定要有序分权而不是盲目分权；授权有章指的是按照规则来授权而不是盲目授权；用权有度指的是一定要在授权的同时懂得制衡，让权力不被滥用。

同时，美的对组织机构的变革与调整不是简单地画一个组织结构图，而是一定要有相配套的责任、权力、利益、人的关系的调整。组织变，人一定要变，伴随着经营班子的调整，相应的人力资源机制与制度也要调整。

3、企业文化的效用-绩效导向的企业文化。

对于民营企业来说要想从根本上摆脱家族式管理的制约，关键是在于建立形成一种企业内部的文化，来代替家族式的领导文化。美的文化中的核心要素是典型的绩效导向。绩效导向文化的第一个直接表现就是企业内部基于业绩的竞争性。美的给员工施展才华的空间，但业绩考核是一条高压线，职业经理人一旦碰了高压线就会出局了。因此，大家普遍感觉美的的绩效文化比较残酷，淘汰率比较高，也造成了美的的职业经理人缺乏安全感。虽然美的的竞争文化有些残酷，但因为美的建立了公平、公正、公开的机制，也就培养出来了一种能上能下的文化氛围

美的经营理念：

理性追求；宁慢两步，不错半步 授权经营；充分授权，业绩导向 协作共享；价值为尊，利益共享 美的的精神

开放：博采众长、勇于尝试 和谐：合作协同、共担责任 务实：追求实效、不事张扬 创新：发展科技、创新机制。

参 考 文 献

1中国互联网络信息中心.Http://

第三篇：管理学原理论文

管理学原理论文

专业：10预防姓名：刘柳学号：2010223671 Swot分析：九阳企业

S：1，新兴的专业小家电企业，员工年轻化有活力,；2，员工大专业以上占80%，产品研发人员均为硕士以上的高级人才；3，“品牌，营销，技术”是九阳的三大竞争优势，九阳豆浆机打造了“品牌第一”；九阳的营销一直是公司的核心能，这支上百人的营销队伍平均年龄25岁，极富战斗与创造力逐步建立了领先服务的营销体系；九阳有204项国家专利；4，注重科学管理，重视产品质量，采用ISO9001的质量保证体系和日本的5S管理法，生产规范化，规模化；5，有小家电行业内罕见的客户和售后深度服务能力，有多个服务网点，并在行业内率先在全国大部分城市实行上门服务;5,在不断推出豆浆机新品的同时，还推出了电磁炉、料理机、榨汁机等健康厨房小家电及商用豆浆机等商用系列产品，增强了该公司产品线的完备性。

W：1，从企业经营层面来看，由于九阳的经营业绩支撑点比较单一，在面临豆浆机销售市场波动时,企业波动大调整困,；2，九阳的, 豆浆机本来的技术壁垒不高，容易被超越；3，九阳,是执行的二级扁平化渠道结构，但这样的结构还是比较松散的；4，营销网络和配套服务体系仍有不足之处随着公司新市场的不断开拓和品牌形象的逐步提升，现有营销网点的布局不合理、营业面积偏小、软硬件配套水平偏低及整体形象不规范等问题较为突出，具有高水平综合服务功的专卖店尤其是5S店建设严重不足，零售终端建设亟待整合、提升。

O：1，九阳企业已经通过了ISO9001国家质量体系认证，为山东省高新技术企业，国家大豆行动计划示范企业和中国家用电器协会会员单位，而且多年还获得各种荣誉称号，产品能迅速被人们接受；2，九阳还在国际上获得了ce欧盟认证,美国UL认证，远销海外20多个国家，国际市场潜力大；3豆浆机行业处于快速增长期，小家电行业也处于发展的黄金时期，九阳股份同时受益于小家电和健康产业两个快速增长行业的拉动，抗经济周期的能力相对较强，受宏观经济不利因素的影响相对要小；4，九阳股份有限公司作为《豆浆机国家标准》起草工作组的组长单位，更加全面深刻的理解豆浆机的要求，从而有着带头作用和技术个新的 动力；5，九阳与人们要求的健康的生活理念相符，亚洲人的体质与生活习惯；6，密切关注市场动态，市场需要什么九阳就优先,生产什么7，“家电下乡”政策，微波炉和电磁炉两类产品被 新纳入补贴范围，且每类产品限购数放宽至两台，这对国内小家电公司的销售构成实质性利好。

T：1，美的拥有的强大的渠道和资金实力以及东菱所拥有的集团优势和技术优势，确实是现在的九阳所不能比拟的，而且它在中国家电业的地位也是毋庸置疑，其规模制造、快速复制能力和强大的财力后盾都具有非常明显的优势；美的的品牌专卖店在全国范围已经达到3000多家，形成了快速的产销结合运营通道。；2，东菱，依靠多年为国外加工所学习和积累下来的雄厚的技术研发实力和生产能力，大力开发国内市场，它的主攻方向就是豆浆机、料理机等小家电。东菱的产品，从技术上并不比九阳差；而在外观设计上，因带有少许的欧式风格，更能吸引消费者的眼球,3九阳，,还在为与大孔豆浆网、无网等到底是谁的专利技术与欧科

纠缠不清,；4，行业竞争混乱，价格战频繁，小家电同质化严重；5，国内的小家电市场被飞利浦，松下等的外资品牌主导，中国企业仅是市场的跟随者。

五力分析：小家电行业

一、行业内现有竞争者间的竞争在品牌建设上，小家电领域涌现出以TCL、格兰仕、格力、方太、亚都、九阳、灿坤为代表的一大批知名品牌。在营销网络构建上，已经在全国范围内形成了一批专业的小家电代理商、经销商，并在国美、苏宁等连锁卖场体系中占据了重要比例。小家电更新快，需求大，技术壁垒低，外国企业的入侵等因此竞争激烈。国内九阳一支独大地位已不复存在，并且九阳的支柱产业“豆浆机”的地位也受到极大的威胁。如：东菱，依靠多年为国外加工所学习和积累下来的雄厚的技术研发实力和生产能力，大力开发国内市场，它的主攻方向就是豆浆机、料理机等小家电。东菱的产品，从技术上并不比九阳差，比如其推出的水果豆浆机就达到了行业的一个新的高度；而在外观设计上，因带有少许的欧式风格，更能吸引消费者的眼球。美的：美的从2009年上半年开始，宣布进军豆浆机市场，主打创新、时尚、健康牌，推出了15款新品豆浆机，并研发出方便消费者使用的无网易清洗和免泡豆等新技术，宣称是豆浆机的第三次革命。美的“精品事业部”，在美的集团这个强大的后盾的支持下，于2008年11月正式成立，产品线主要包含豆浆机、榨汁机、电水壶、吸尘器和个人护理五大系列。美的小家电拥有的工业设计的优势，是其它品牌所不能比拟的，单说豆浆机就已经有后来居上之势。反观九阳，却还在为与大孔豆浆网、无网等到底是谁的专利技术与欧科纠缠不清。

二、新进入者的威胁我国家庭平均拥有小 家电数量不到 10 件，远低于欧美国家每户 20-30 件的水平。可以说，我国的小家电正处于成长初期期，大有潜力可挖，市场容量巨 大。当前的市场现状是，行业进入门槛低、品牌集中度低，看上去品牌很少、产品价格差异大，但实际上消费 者还是认大品牌、重产品质量，加剧了市场的竞争两极分化。国外国内的的一些大的家电企业也不再满足于大家电市场，纷纷进军小家电市场，响亮的品牌，先进的技术，宽裕的自己资金等赋予了它们得天独厚的优势条件，这将是国内小家电企业面对同行竞争之后的又一炸弹。

三、替代品的威胁小家电的种类繁多，替代品的可能性也不一样。小家电在家庭厨具这块趋向于多功能化，如豆浆既可以又可以煮迷糊，甚至还可以打冷饮，果汁等，可以为人们居家节约不少的时间与金钱。但同样的，功能的产品可能性能比不上细化的小家电产品，所以多功能的产品也有着取代的威胁。小家电要防止被替代就要不断改良革新自己的技术，与时俱进。

四、供应者的谈判能力一般，国内小家电企业都实行研发生产一条线，所以小家电供应商的讨价还价能力主要还是在销售上，而且小家电不比大家电通常都是薄利多销的。

在小家电企业总的来说，龙头企业如：九阳，美的，苏泊尔等着重打造品牌意识，注重质量，在销售的时候一般只有在假日的时候打点折，或特殊商品打折。在生产上一般名气大的企业所花的技术费比较多，在加工中的加工费等和一般的企业差不多的。国外的家电企业通常会在国内生产，因而供应商的谈判能力会强一些。

五、购买者的谈判能力对于低价品，顾客讨价还价能力越强，就如中国小家电中的低端产品，对于低价品，顾客讨价还价能力越强，就如中国小家电中的低

端产品，薄 利多销，以价格作为竞争优势。对于高价品，顾客讨价还价能力弱，多为价格 的接受者，但会在性能满意度，售后服务方面加强改进。并且中国的小家电市场竞争异常激烈，这也给人们进行价格方面的对比，节约投资方面做出了贡献。

建议:

1,九阳企应在自己的优势方面继续保持，不可懈怠，如应继续坚持技术的研究与创新，使售后服务机制更加完善等。让质量和服务只有更好，让自己的口碑和品牌能做大做强的同时还应该注意扩宽支柱产业链条，让企业更有发展的空间和应对风险的保障。

2，九阳企业还应该时刻关注自己与竞争对手的弱势差距采取积极措施应对，力争更多优势，九阳可以与更多的电器卖场，企业实行“强强联合”，拓宽销售渠道，增强自己的后盾自己在激烈的竞争中能更好的角逐，特别是在经常出现的“价格战”中保持优势。

3，在关注国内市场动态的同时也应两手抓，密切关注国际市场的动态，快速了解人们的需求。力争在国际市场上树立良好的形象赢得更多的市场。

总之，九阳企业要随时关注国际国内市场的动向，沉着应对，调整竞争机制，注重自我的发展，力求在稳步发展中前进而不是盲目的冒进。

第四篇：管理学原理论文

关于企业文化在管理

中的重要性的认识

IEC财管09-2班

12号李忠杰

关于企业文化在管理中的重要性的认识 关键词：企业管理企业文化重要性

摘要：企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。企业文化作为一种文化软实力在潜移默化的影响着企业的管理。

正文：企业文化是以以人的管理为主体，以企业精神的共识为核心，以群体行为为基础的企业管理学说。因而，一个企业要做好企业管理工作，就必须建设企业文化，以先进的企业文化来指导企业管理，使企业能够实现其经济效益最大化目标。实践证明文化感召力在科学的管理中起到越来越重要的作用。第一，企业文化的重要性

（一）有利于良好企业形象的塑造

随着市场经济的迅猛发展，经济逐步实现全球化，企业之间的竞争越来越激烈，特别是“品牌竞争”“企业形象”“企业信誉”的竞争更加凸显重要。企业形象体现着企业的管理理念和企业员工的精神面貌，一个具有较强竞争力的企业应该具备的外在形象包括公司的外部容貌、内部环境及设施等等。

企业形象因各企业的管理理念和实际情况的不同而存在一定的差异，但其根本原因还是企业文化建设的区别。建设企业文化不仅有利于企业塑造良好的形象，在一定程度上增强企业的市场竞争能力，还可以激发员工的自豪感，从而使员工产生一种归属感，更加努力工作，极大地促进企业发展。

（二）有利于人力资源队伍的建设

一个企业的基本信念是由企业文化所决定的，企业文化能够引导企业树立正确的价值观念，使员工自觉遵守道德规范，形成良好的精神面貌。而当今的“人才竞争”是企业竞争的重中之重，企业文化还有利于员工凝聚力的培养。对于一个企业来说，其经营管理的最终目标是利润最大化，市场经济条件下的企业都是以经济效益最大化为经营原则和目标的。而企业的效益好坏，企业的利润高低，实际上取决于企业的员工的工作能力与工作效率，取决于他们能够创造的剩余价值。建设企业文化可以为员工建立一座共同的精神乐园，在这种企业精神的领导下，员工会同企业达成一致的发展目标，使员工与企业之间的联系更加紧密，员工形成一荣俱荣。一损俱损的思想观念。这样在一种企业文化、企业精神的指导下，就会形成一支良好的人力资源队伍，他们具有较强的团队合作精神，爱岗敬业，他们同时具有较强的使命感和责任感，主动积极地提高自身的专业技术水平和综合素质，自主创新，共同为企业的可持续稳定地发展而奋斗。

（三）有利于形成人本文化

现代社会倡导“以人为本”，作为现代企业，其企业管理，在企业文化的指导下提倡人性化管理。企业通过提高对员工个人方面的重视程度，可以进一步促进员工积极主动地工作，提升其自主创新能力。

企业文化的人性化管理理念，促使了人本文化的形成与发展，使员工产生一种公司就是家的感情。企业领导关心每个员工，关心他们生活中的方方面面，从而使企业和员工之间建立一种稳定浓厚的感情，员工会以更加努力的工作行为和实际的绩效产出来回报企业。员工之间也互帮互助，和睦相处，不仅强化了团队精神和企业凝聚力，同时也创设了和谐的工作环境，使工作热情和工作效率都得到相应的提高。

以我国的“海尔”集团为例，海尔根据本国国情和本企业的特点打造了中国企业文化的精典“海尔品牌”、“海尔文化”，海尔文化促进了海尔企业管理实现制度化、程序化、规范化、人性化，通过企业形象的塑造与人本管理，提升了海尔的竞争实力，使海尔名扬海内外，走出了国门，迈向了世界市场。

（四）有利于企业的创新

现代企业的生存与发展离不开创新，需要创新来为企业注入生机和新鲜的活力。而企业的创新需要企业员工来完成，员工必须充分发挥其主体作用。但是硬性的规章制度与奖惩规则，只能引起员工的不满情绪，无法从根本上使员工自愿地进行创新工作，因此，需要企业文化的思想指导。企业文化对于企业创新的优势作用，是任何其他条文明确的制度不能够取代的。员工的创新意识与创新能力是企业创新的基础，而创新意识的形成离不开企业文化的引导。企业文化可以激发员工的创新热情和竞争意识，使其主动学习先进知识文化、紧跟科技前沿，从而进行自主创新，为企业创造更大的经济效益。

第二、企业文化有利于企业管理的进行

企业文化的人本管理思想，强调了人的主体作用，突出了人在管理中的主体地位，触及了企业管理的“精神与灵魂”，即企业的价值观、信念与宗旨、社会责任、团队精神与群体意识。围绕企业改革和发展两大任务，企业文化的任务就是要引导员工逐步转变观念，树立市场、竞争、效益观念，实现企业文化建设与企业管理的双赢。

（一）目标相同

企业管理为的是企业长期的生存与持久的发展，为的是提升企业的社会效益，实现经济利益最大化。而企业文化建设的目标与此相同，企业文化只是通过另一种手段方法，来达到企业经济效益最大化的目标。

（二）企业文化保证企业管理的顺利进行

企业文化在与企业管理相同目标的作用下，指导企业员工树立正确的思想，使其形成较强的责任感，从而激发员工的工作热情和使命感，使员工积极主动地参与到工作当中，很大程度地克服了在传统的企业管理中员工可能存在的不满情绪与思想方面的阻力，保证了企业管理的顺利进行。

（三）企业文化引导企业管理的方向

企业文化具有一定的导向作用。思路决定出路，企业要发展，观念是先导。企业要坚持产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学的现代企业制度方向，就要充分运用企业文化的导向作用，遵循市场经济规律，最终实现企业的目标，服行企业对国家、社会和员工的责任。

例如，日本在战后的短短20年，从一个管理落后的国家，一跃而成为经济强国，它的企业管理现代化历程比西方短，成效大，其主要原因是既重视本国民族文化传统，将现代化管理和传统文化结合起来，形成一套独具特色的企业管理模式，突出展示了以人为企业核心的理念，重视由企业最高目标、经营哲学、价值观与道德观凝结成的企业精神建设，倡导共存、共荣、共识的群体意识。正是这些企业文化促进了管理不断创新，造就了如本田、松下、索尼公司这些长盛不衰、世界著名的大企业。

第三，企业文化对企业管理有一定的弥补作用

在当今市场经济社会中，经济效益决定着企业的命运，企业创造经济效益是通过企业管理而实现的，在企业经济效益的驱动下，企业必然要提高劳动生产率，改善经营管理，而文化作为影响人类及整个社会进步的巨大力量，必然对企业管理产生不容忽视的影响。企业管理是用计划、组织、指挥、控制、激励等方式，按照一定的生产经营目的而开展的实践活动。由此可见，企业文化建设与企业管理具有相互包容关联、互促互赢、相互补充完善的辩证关系。

目前，企业及员工的世界观和价值观等，都随着计划经济时代向市场经济条时代的变化，而有所转变，企业管理功能受市场和人们思想意识以及企业实际的影响，不可能发挥出人们想象中的、理论上的全部功能，企业文化则可以弥补企业管理功能中的不足并给予补充、完善。企业为了实现经营目标与长期的发展，必须及时了解企业管理中存在的问题，并给与这些矛盾及时的解决。在某些特定的情况下，公司制度，硬性命令与规定会失效或者效果不显著，这就需要企业文化的补充。通过企业文化的协调作用来补充企业管理所不能达到的管理目的，可以维护企业内部领导和员工之间的和谐和团结。

企业员工是企业生产经营的主体，企业管理的主要管理对象即为员工，因为员工是提高企业竞争能力，实现企业经济效益最大化目标的根本。所以，企业必须做好管理工作，而这又需要企业文化的帮助。企业文化建设可以促进员工与领导的相互沟通，可以激励员工努力工作，只有员工充分发挥其主体作用，具有强烈的工作热情，才能更好地发挥其自主性与创造性，为企业带来更大的经济利益。第四，我对企业文化在管理中作用的认识

作为一名学生，我深刻体会到了文化对管理的作用，一个班级的班级文化如果是积极向上的，那么即便是那些懒惰的人，也会在大的环境中耳濡目染，不自觉地收到熏陶；相反的，如果一个班级文化是消极的，没有凝聚力的，那么即便是你有雄心壮志，也不会有实现是环境，就像一颗饱满的种子，若遇到贫瘠的土壤，也不会结出丰满的果实。班级如此，一个企业，一个国家更是如此

企业文化对现代企业管理是起到有形或无形的强大作用的。但是企业文化不是在企业刚建立之初就会自动形成的。企业文化必须是经过企业本身长期的、有规划性培养才得以形成的。同时企业文化也是可发展的、可变的，而企业文化也现代企业管理之间可以是相互促进的，也可以是相互抵触的，所以在企业发展过程中，企业的领导者最好就是把握好企业文化的发展方向，同时调节好企业文化和企业管理之间的关系。只有这样才可以让企业得到快速而长足的发展。

第五篇：管理学“海尔”集团管理模式简介（范文模版）

标王——海尔

——刘延福（09252011）运输09082008年中国品牌研究院公布《第三届中国最有价值商标500强》排行榜，“海尔”商标荣获中国综合行业标王和山东省标王，成为唯一一个荣获“双标王”的家电商标。我们可以从四大方面的管理模式去归纳总结，系统性地论述了中国一流企业海尔的管理模式。

第一：制定长期的战略规划。“海尔”首先让企业内部市场化，并秉承一切客户说的算的原则，采用多元化战略与其余的竞争对手竞争，而且从来不打价格战。这个长期的战略规划使“海尔”走的更远。第二：建立周密的危机管理机制。“海尔”要求职员要有居安思危的思想，永远如履薄冰，吧危机消灭在萌芽阶段。同时管理层做到“管理无小事”。这个机制是“海尔”成功至今的有一个基石。“海尔”同时坚持执行只有创新，没有守业的原则，用微笑的脸，奋斗的心来赢得客户，赢得最后的胜利。

第三：卓越的市场运营。“海尔”最成功之处无疑就是它的市场运营。首先它与客户零距离接触，并做到国际星级服务、一站到位有益于客户的方案，赢得了客户的心。

第四：保持品牌的内在一致性。“海尔”一职把品牌提高到核心战略的地位，种植品牌国际化基因。

其实“海尔”还有很多优秀的管理模式，这里不一一介绍，希望这些能让大家基本了解它的管理模式。