突破增员 三大瓶颈

第一篇：突破增员 三大瓶颈

突破增员 三大瓶颈

每一个有意愿走组织发展之路的人，在增员过程中会遭遇许多困惑与瓶颈，应对的方法更是八仙过海、各显其能。为了更好地协助伙伴们招募到想要且适合的人，我们将招募中常见的问题及应对方法总结归纳后提供给大家作为参考，希望能起到抛砖引玉的作用——

招募人员面临的问题

在组织发展过程中，招募人员常常提及的问题主要有以下七个方面：

1、新人留存难：辛辛苦苦招进来，却留不住；

2、高不成、低不就：素质低的不愿招，素质高的招不进来；

3、被动招募：为了竞赛或主任为了维持考核不得不招，凑人数基本不做选才工作；

4、没有增员的动力：增员的利益见效时间长，不如做单来钱快；

5、育成了新主任，老主任却因人少降级了；

6、做主管太辛苦（辅导难），还不如我自己做单呢；

7、增员上岗难；

结论

有问题是方法不对，有困难是能力不足。

新入司人员的工作经历

根据对新上岗人员的统计：

1、生产工人、无工作人员、下岗工人约占75%；

2、有过销售经历的人员、个体工商人员约占10%；

3、教育、医疗卫生、一般管理、行政职能、技术、金融业从业人员约占10%；

4、其他人员约占5%。

另据统计，在一年后的脱落人员中，80%原来的职业是无业人员、下岗人员和生产工人（即原来无业人员、下岗人员和生产工人的留存率约为12%）。

结论

真正的招募是选择一群正确的人做正确的事。

应具备的增员观念

推销保单仅解决“今天”的问题，组织发展可解决“明天”的问题，这是我们在招募过程中应该具有的两个基本理念，同时，还应有以下五个基本认知：

1、不是所有人都适合从事这个行业；

2、哪些人适合保险行业无法准确选择，但一定有规则可寻；

3、招募上岗后一定会有人脱落，不参加学习培训则脱落更快；

4、低产能新人的脱落是行业的特点；

5、漏斗式的增员流动模型是人力选才的准则；

结论 组织发展需要技术，更需要有正确的招募观念和持续的招募习惯，即开始时是你决定了习惯，最终是习惯决定了你。

被招募对象的三大顾虑

A、对销售有误解

1、从事保险工作，收入没保障

无论做什么工作，收入的稳定与否都应取决于工作态度和工作能力。自己做老板的人心里一定很清楚，如果每天早上不把店门打开，这一整天肯定没收入。对于一位寿险业务员来说，他只要每天早上有“开店门”的观念，把自己的仪表、展示资料等必备工具整理好，然后去见客户。只要您养成勤奋的习惯，坚持每天去拜访客户，收入就不是问题。

在技术上，我们公司会不断地为您提供各种培训，使您的工作能力持续不断地提高。只有具备了赚钱的能力，收入才会绝对稳定、持续攀升。

2、保险公司很现实，没有业绩就得走人

一家商店或公司若因为不懂经营方法，资金不足，产品不符合市场需要或疏于经营而导致停业，这种情况，您认为是命该如此还是现实所致？其实每一个从事寿险推销工作的人，都是保险的销售代理商，我们告诉您经营的方法，您不必担心资金不足，而且保险又是大家的生活必需品，绝对符合市场需要，只要肯用心去做，不怕没有业绩。

3、家里人反对我从事保险行业

有很多做保险成功的人，开始时都遭到家人的反对，主要原因是他们不了解保险，所以有机会一定要把您的家人请来公司了解保险；当然最重要的是，您自己首先要尽可能了解这份事业。如果您认为从事保险事业对全家都有好处，您就要坚持做下去，用不了多久，您的成长和进步就可以改变家人的想法，甚至与您一起来发展这份事业。

4、已经有很多人在做，我现在做太迟了

“有很多人在做保险”其实是个好消息，说明需要保险的人在增加，就像“苹果”专卖店越开越多一样，因为市场空间很大，才会有更多的人从事这个行业。这也说明保险业的春天才刚刚开始，它将给很多的有识之士提供更为广阔的发展空间。此外，最近有很多新的保险公司纷纷成立也说明了这一点。

B、对行业不了解

1、我没有推销经验，没办法胜任这项工作

不曾经历没有经验，没关系。以您的学习能力再加上我司完善的新人系统培训，上岗后还会有师父（主管）带，相信您很快就会熟练掌握推销技巧。

2、保险是求人的行业，要看别人脸色

请问哪个行业不需要看他人的眼色？

保险其实是人人都需要的东西。在西方发达国家，人人都会买商业保险，中国市场很特殊，曾经很长一段时间是计划经济，因此国民的风险防范意识不强，现在国家已经意识到了这个问题，专门出台了《国务院关于保险业改革发展的若干意见》，大力支持保险业的发展。

现在我们要做的就是改变人们原有的观念，帮助他们树立风险防范意识。的确，这不是一个容易的过程，可是当客户真正认同您、接受您的专业设计的时候，特别是我们为客户办理理赔的时候，您将会赢得客户的尊敬和信任，这个时候您还觉得是在求人吗？ C、对自己没信心

1、我没有经验，不适合

做任何一件事情，最直接有效的方法就是模仿，学习公司内杰出业务人员、业务主管的推销经验，吸取他人成功的经验并付诸行动，这样的工作我们还没有办法胜任吗？

人生无处不推销，从事寿险这一行业就是要把我们所不自知的个人潜力真正发挥出来，只有愿意或不愿意，而不是有没有能力去胜任的问题。

2、我的朋友很少，可能很难签到保单

无论从事哪个行业，仅靠人情和关系都不会做到永久，因为一个人的亲戚朋友总是有限的。如果我们不了解保险是什么，就只能靠人情去卖保险，但是我们公司有一套完整的训练制度，会告诉您什么是保险，它的功用和意义以及推销方法都有哪些，让您成为这一行业的专业人才，从而使保险成为您的终身事业。

推销保险的对象不限于现在认识的人，因为保险是每个人都需要的，如果您对保险功能了解的话，每个人都是您推销的对象。事实上一个优秀的保险人员，他的客户80%以上是从事保险工作以后才认识的，只要您愿意，我们会教您如何去寻找那80%的客户，使保险成为您的终身事业。

3、我口才不好，恐怕干不了保险

您认为我的口才很好吗？我只不过比您先加盟，先了解保险公司的产品及客户对保险的需求而已，假如要谈您目前从事的工作，您一定介绍得比我有条理，因为那是您所熟悉的。所以只要您熟悉了保险知识，您的口才也会很好！

如果真的如您所说，您没有好口才，那么您希望自己的口才好起来吗？我们公司会提供很好的培训机会，只要您愿意学习。

4、我有很多朋友做过，都说保险不好干 现在哪个行业都不好干，不付出都不会有收获；有些行业您想好好干，别人还不愿意教您，怕教好了徒弟饿死师傅。我们公司不同，不但有先进的培训系统，还有很多很好的主管、资深业务员口传身教，相信您很快就会得心应手

第二篇：突破三大瓶颈 谋求教育发展

突破三大瓶颈 谋求教育发展

摘要:用全球视野、时代准则和批判性思维审视当今中国人才人力资源,人多而才少,缺失创新创造能力、实践实干精神以及探究探索素养,是我国人才不容回避的现状。人才源于教育,教育关乎人才。人才的低质量折射出教育的低质量。在新的历史条件下和新的时代背景前,泱泱中国要谋求教育质量特别是人才质量新一轮的切实提高,笔者认为首先需要突破教育制度、教育认知、教育操作三大瓶颈。

关键词:教育质量 谋求发展 三大瓶颈

用全球视野、时代准则和批判性思维审视当今中国,我们不难发现,比之发达国家,我国虽则“家”有千万,但诺贝尔奖获得者凤毛麟角;比之中国过去,现在的读书人,高分低能者比比皆是;观乎各行各业,实干者难得而空谈者好找;能开拓进取、创造奇迹者少,而循规蹈距、默默守成者多……人多而才少,缺失创新创造能力、实践实干精神以及探究探索的素养,这是当代中国人才不容回避的质量现状。人才源于教育,教育关乎人才。人才的低质量折射出教育的低质量。建立创新型国家,提高人才与教育质量,当成大计,不容忽视。

长期以来党和政府致力于该问题的解决,新近,国务院又制定了中国教育中长期发展纲要,明确提出加速教育发展的二十字方针;人大十一届三次会议上温家宝总理在政府工作报告中更是适时指出,教育的发展亟需提高质量,亟需增加投入,亟需深化改革。这为解决教育质量问题提供了新的政策支持,指明了新的作为方向。

就实而言,一个国家教育质量的整体提升,牵扯多、事情杂、难度大、废筹谋、费人力、费财力、费物力,绝非易事。但在新的历史条件下和新的时代背景前,泱泱中国要谋求教育质量特别是人才质量的切实提高,笔者认为有三大瓶颈首先需要突破。

一、教育制度瓶颈

做好一件事情、发展一项事业,要有能人做能事,更要有好制度作保障。也就是说,好制度配上能人,事必兴而业必达。反之,好体制配庸才或坏体制配英才,都难以成事兴业。中国教育质量不如人意,客观地说,除了作为动态因素的实践主体在微观层面的操作出现偏失不很到位外,作为静态因素的教育制度在宏观层面的导控于事不利效应背驰不能不说是一个重要原因。譬如,多年来的素质教育、新课改这些企图提高教育和人才质量的伟大工程均以圆满的设想开始而以悄然的流产结束,就能充分说明这一点。

从理论上说,素质教育、新课改是激活学生潜能和培养学生探究、创新、实践素能的绝佳新路。然而,在实践中当遭遇以分数为宗的中考、高考时又不得不悄然让行。常听校长们会上说:无论素质教育怎么搞或新课改怎么改,也无论老师怎样教,但评价质量高低的根本标准最终还是分数以及以分数为灵魂的中考与高考。不错,时下教育的评价仍囿于传统的怪圈。考是法宝分是命,难怪老师、家长看学生只在乎分数,社会、主管部门看学校只在乎中、高考。至于学生在分数以外的其它素能和学校在中高考以外的其它亮点暂时是无暇顾及并加以肯定的。评价对行为的选择往往产生四两拨千斤的奇效。时下的教育大家是喊着素质教育和新课改的口号,也打着培养学生创新实践素能的幌子,却在扎扎实实锲而不舍地为分数而奋斗。这也是不得已而为之。

教育行为与结果要求出新,而教育机制与评价仍然守旧,这无异于用旧模型造新产品,真是难煞学校和老师了。可以这样说,目前中国的教育确实缺失创新环境。由此可见,高考、中考的指挥棒不变,基础教育断难走出应试巢窠而步入创新坦途。同样,以考定终身分数是命根的用人制度的指挥棒不变,包括高等教育在内的非基础教育应试的阴霾断难消散,创新的大道断难通达,而且受制于用人制度的中高考制度之改革将难以最终完成。创新型国家需要创新型人才,而创新型人才需要创新型教育。考为魂分是命的中考、高考以及用人制度必须改革,这是中国教育营造创新环境、谋求长足发展、提高整体质量的一条必由之路,也是中国教育改革进入深水区后首先必须突破的一个瓶颈。

二、教育认知瓶颈

就实而言,时下国人对教育之整体认识,仍然停留在过去水平,缺乏与时俱进的时代品质。集中体现在过度看重普通教育,同时又过度轻视职业教育。改革开放三十多年来的发展变化,已使我国的国情、国力、国威今非昔比。事实雄辩的告诉世人,单凭普通教育培养人才,进而推动经济社会发展的思维和行为已不符合当前的国情,中国的伟大复兴还必须借助职业教育这只新的推手。这种意识在我国研究层和决策层虽然早有觉醒,但要说深入并主宰一般民众的思想与行为,情况尚不怎么乐观。不转变民众的教育认知,断难改变民众的教育选择,也断难形成民众正确的教育需求。根据现实和时代特点,让普通教育降温,同时让职业教育升温,是全国上下必须遵循的绝无二选的教育法则,但遗憾的是上行下不效、上讲下不料仍是不急不缓的时症,好多人照旧守着传统的想法、靠着惯性的力量、走着背时的老路。

痴心于普通教育而离心于职业教育,诸多的表现主要有:作为农村富余劳动力,进城务工之际,明明缺乏一技之长,但就是不愿接受岗前培训,严重缺失职业教育的自觉和自醒;面对就学的种种压力,好多学生及家长明知道上不了普高或好点的普高,却偏不选择职业教育的新路,硬要于普通教育的独木桥上挤到黑,犯着天堂有路他(她)不走,地狱无门却硬钻的低级错误;面对就业的重重压力,好多人宁肯饱尝普高毕业后人扎堆无业就的艰难,也不改变初衷,去走国家补贴鼓励、就业相对容易的职业教育的路子;高考优秀的学生,填报志愿、选择学校时,能考虑高职的几乎没有;在百姓看来,接受职业教育那是差学生在求学无路的情况下,不得已才走的一条不归之路,好学生无论如何是不能问津此路的。

观念守旧,行动落伍,选择偏激。对普通教育热之又热,趋之若鹜,而对职业教育冷之又冷,疏而远之。带着偏见看教育,亲睐一面,疏远一面。这一切的一切都是国民之认识未能与时俱进而催生的错误思想。认识是实践的先导,而民众又是实践的主体。目前国民对教育的认识,很不利于教育的发展,严重阻碍教育质量的提高。扭转国人对教育的错位认知,刻不容缓,需要作大量的工作,而建立健全促进职业教育发展的长效机制,不失时机地作好教育、就业、就学以及经济社会发展等方面政策与形势的宣传、分析和引导,是我们首先需要做好的事情。

三、教育操作瓶颈

时下,影响教育发展和质量提升的欠妥操作并非个别,但是最不合时宜的没过于乡村学校布局调整和城区教育容量扩大两个方面的失策失招甚至失误。受城市化进程加快和乡村人口向城市、城镇转移趋势加剧以及农村教育质量相对较低、吸引力相对较弱等诸多因素的影响,我国农村、山区教育的需求在不断减弱,而城市、城镇教育的需求在日益增长。这是中国教育在新的政策环境中和新的时代背景前,彰显的必然态势,与时俱有,不可逆转。

据此,我国的教育整体上应走压缩农村、山区资源而增加城市、城镇资源的路子。但遗憾的是我们的步伐非但没能迎头赶上,反倒出现了反向反效的作为,集中体现在:一方面,面对农村学生锐减、教育资源闲置、教育需求不旺的现实,广大农村既没有主动切实地调整学校布局、整合教育资源、挖掘内部潜力、增强教育引力、提高办学质量,以实现教育的自强自救;又没有主动向城市转移资源、协助城市解压解急,做到物为他用、力为他出、利为他谋。而是囿于农村的小圈子,继续维持浪费教育资源、弱化教育功能的惨淡现状。结果导致形成学生越来越少、教室越来越空、学校越来越闲、教师越来越多,师生比例严重失调,教师劳动量严重不足,甚至光领薪水无书可教的冷清萧条局面。

另一方面,面对城市学生骤增、教育需求日益旺盛、教育资源日趋紧张的形势,广大城市既没有切实扩大教育规模、追加教育投资、缓解需求压力,以做大做强自己的教育;又没有谋求城乡互动,求援求助于乡村,调济农村闲置教育资源,以解急解压。而是囿于城市范围,在既有基础上,用增加教育教学强度和管理难度的办法来解燃眉之急,将本应该多个班容纳的学生压到一个班、本应该多所学校容纳的学生挤入一所学校,使本应该由多个老师完成的教育教学任务由少个甚至一个老师来完成。这种顾标不顾本的近乎强迫的作为,具有很强的欺骗性和掠夺性,牺牲学生、家长、老师的利益,必然不利于教育质量的提升和教育的长足发展,是极为不可取的。

依据目前我国城乡教育出现的新情况,要较好的解决教育资源投配占有不合理、教育供需不对称、城乡教育发展不平衡等一系列制约教育质量提升的根本性问题,笔者认为,教育操作应一反常态,力戒城乡隔离,力主城乡联动,力求实际效果。

1.关于农村教育

要始终遵循学校数量要减少,教育资源要集中,学校规模要扩大,教育引力要增强,整体质量要提高的原则,一方面裁撤设施简陋、质量低下、学生稀少、位置偏远、往来困难的乡村学校;一方面要新(扩)建条件好、师资强、规模大、引力重、质量高、易寄宿的城镇学校,切实统筹解决留守子女难就学、乡村孩子上学远、乡下教育资源劣、农村教育质量低等一系列相关问题。

2.关于城市教育

应始终遵循学校数量要增多、班级人数要减少、教育资源要追加、整体规模要扩大、办学质量要提高的原则,一方面,要紧跟时下城市容量日益扩大的形势,同步扩大教育容量,在城市外围增建新学校,或把城乡结合地带原本不在城市辖区的学校划归城市直辖,以容纳激增的“城市化”学生,有效缓解城区入学压力;一方面,要增加教育投入或转移农村剩余闲置的教育资源,切实充实城市一线教育力量,减轻一线教师的工作压力,为教育质量的整体提升提供人力支持和物力保障。

总之,当前中国经济社会发展的形势和人口流动的趋势,客观上要求时下的教育必须走效益质量上城市引导、帮扶农村,而资源数量上农村协助、靠拢城市的良性互动之路。这是教育突破操作瓶颈的必然选择。

第三篇：民营企业管理创新需突破三大瓶颈

民营企业管理创新需突破三大瓶颈

在多年从事民营企业管理咨询过程中，我认为要使民营企业快速发展，实现管理创新，就必须实现三个方面的突破：

第一、最直接、表象的管理瓶颈——人力资源短缺的瓶颈。民营企业在用人时，往往有股“狠劲”，一般不会出现人浮于事的局面，但由于人才，特别是适合于特定企业使用的人才，其贡献比之投入，总有相当的滞后性；其需求比之供给，总有相当的稀缺性，经常流失，致使企业总处于人力资源短缺的现状。

第二、最根本、复杂的管理瓶颈——规范管理体系的瓶颈。民营企业的管理体系很不规范。决策随意性极强，企业内家族成员遍布。部门设置缺乏科学制衡，却不乏处处制肘之事。但要规范管理体系，又会遇到两个最大的问题。首先就是企业最高决策人员思想观念的障碍，受不得规范管理体系约束；其次就是规范管理体系建设对眼前业务发展的影响，很多企业保守派往往以妨碍业务开展为借口反对管理体系建设，在“业务为王”的民营企业，这招屡试不爽，成为规范管理体系建立的最大障碍。

第三、最容易忽视却又很关键的管理瓶颈——职能管理瓶颈。由于创业的艰辛和多年市场磨练，民营企业往往“重武轻文”，高度重视业务管理和业务开拓方面的投入，由于职能管理的经济效果很难直接体现，对职能管理——战略、人力资源、资本运作等领域不够重视，致使职能管理成为管理体系的薄弱环节，影响企业进一步开疆拓土、冲锋陷阵，变成“能攻不能守”，“后方空虚”“支撑乏力”“粗放式经营”的局面。

第四篇：突破人才培养瓶颈

突破人才培养瓶颈

----如何高效低成本开展全员培训

第一讲突破人才培养瓶颈（上）

1、前言

2、企业需要什么样的人才

用数学坐标来描述人才，横坐标为工作态度，纵坐标为工作能力。形成的四个象限代表四类人。

第一象限的人既有工作态度、又有工作能力，所以这就是企业真正需要的人。把这四个象限人重新定义一下，我们把第一个象限叫“人财”，是财富的财，因为这个象限的人能真正给企业带来财富。

第三象限叫“人裁”，是裁员的裁，这样的人既没有能力、又没有态度，所以他在企业不是我们讲的人力资源，而是企业的负债，这样的人企业一定要果断、及时地把它裁掉。现在有一种说法，把总裁定义为 “总要裁人”的人。所以作为一个总裁，如果不能及时把没用的人裁掉，他也就不是一个合格的总裁。

第四象限叫“人材”，材料的材，看到这个字，我们就想到森林里面的木材，是可塑之材。这类人有好的工作态度，我们只需要给他提供很多技能方面的培训，他就能很快地成为我们要的第一象限的人，能给企业带来财富的人。

第二象限叫“人才”，我们为什么把它定义为大家通常说的“人才”？因为企业不断到人才市场去招聘，想招一些真正有能力的人回来，但是招回去以后我们发现他们并没有给企业带来财富。往往在应聘的时候，这类人可能口口声声地说：“我进入企业一定会努力工作的”，但是到了企业以后，很多的人其实并没有很努力地去工作。我曾经碰到一个年轻人，他在上海到处找工作，终于有一天，他找到了一份做外贸工作，进入企业一周后，我碰到他我说：“工作怎么样？”他说：“还可以，主要负责帮企业找生产厂家。”但他拿到单子以后，并没有很努力去做，他说：“现在不用太着急，在三个月的试用期内，我完成这些任务是没有提成的，也就是说，三个月后，如果有很多产品都找到了合适的厂家，到时候才会有奖励”。于是我对比了一下，在他没找到工作的时候，他是那么的焦虑，一旦找到工作，可能由于单位的制度等等不如他意，他就变得并不那么努力了。所以，第二项限就是指那些在应聘时展示了自己的经历、学历、能力，但工作态度不一定好的人。

我们来看一下上面那张图，从上图可以清晰地得出这样的结论：人才的培训应该是技能的培训和态度的培训，再加上一些知识的培训。

3、企业人才培养误区

误区一：只重视技能的培训，不重视态度的培训。

如果一个人很喜欢自己的岗位，即使单位没有提供一些培训的资源，他也会主动地去学习，如主动到书店买一些书，相反，如果在他没有意愿的情况下，单位即使花很多时间、金钱、请很多好的老师来为他做技能培训，这些费用、时间都是浪费的，所以这也就是我们经常说的培训效果不佳。他的意愿不强，你请一个再优秀的老师也没有效果。可见态度类的培训，非常重要，企业应优先考虑。

误区二：只重视干部的培训，不重视基层员工的培训。

基层员工、特别是在一些服务型的企业尤其重要。因为他直接面对客户，举一个正面的例子：可能我们大家都听过余世维老师讲的一堂课，是关于东京迪士尼乐园的培训方式的。这个案例说的是我们的一些顾客进入迪士尼乐园后，发现接触最多的不是经理、也不是卖门票的，更多的是清洁工，这些清洁工每个人都要花三天的时间进行详细的培训。他们周到的服务给很多游客留下了深刻的印象，游客们普遍觉得迪士尼乐园很棒，以后会带着孩子一起来，孩子长大了也一定会带着男朋友、女朋友一起去。再举一个反面的例子：记得有一次我去江苏的南通，也是类似的一个研讨会，主办方中午和我一块吃饭的时候，他讲了一件事情让我很吃惊，他说：“南京的餐饮业服务不好”。因为我是南京人，于是我就用求证的语气问他何以见得？他说有一次他外婆过生日去了一个酒店，那个酒店的某一个服务员态度非常差，给他留下了很不好的印象。大家有没有发现？这么大的一个城市，遇到了一个素质低下的服务员，他就说整个南京的餐饮都不好。所以，对我们企业也是一样，在座有很多来自于名企，很有可能你们企业的门卫态度傲慢；素质低下，可想而知，这会给拜访者留下怎样一个印象啊！所以说一线员工的培训是非常重要的。但现在很多企业一谈到培训的对象，首先想到的是经理，这是一个很大的误区。

4、企业培训的困惑

调查资料表明：有90%的老板认为企业培训是很重要的，但是我们这里还有一组数据，数据表明只有10%的企业有培训预算，既然培训很重要，为什么这组数据反过来了？究竟什么原因呢？我们分析一下，就不难发现：其实老板对企业培训是心存疑虑的。

培训困惑之一：培训后人才流失

培训困惑之二：培训效果不明显

人才流动是客观存在的，不管哪个企业，不管是外企、国企、还是民企，人才流动是必然的，如果因为这个理由我们拒绝培训，那么所有的企业都不要做培训了。然而，这种想法在当今社会是行不通的。如果我们不去培养人才，那么企业必定是死路一条。

松下说过；“ 我们是生产人才的，顺便制造一些电器”。一个企业要想发展，就得看这个企业人才培养复制有多快，所以一个企业的发展过程就是培养、复制人才的过程，这点是我们企业的培训工作中一定要加强的。

那么，怎么样帮助老板解决人才流失对公司的影响呢？我们今天更多的是要去找一些适用的方法来解决人员流失对公司的影响。以往我们的企业不断地帮员工做培训，大家却发现其实都是在提高个人的能力，假如有一天这个人走掉了，对企业肯定是有影响的。那我们的企业应该怎么做呢? 答案是: 把个人能力转化为组织能力----这里的“组织的能力”是不因个人的变化而变化的。也就是在提高个人能力的同时,提高组织的能力.但是怎么样做到这一点？答案是：复制少数人的成功经验，提高组织智商，多做工具，减少重复劳动，加强知识管理，避免组织失忆。

现在很多企业也在做内部培训师的培养，但普遍缺少复制，其实我们可以多做工具、减少重复劳动。如果我们的经理能把他从外界所学到的知识和自己的经验结合起来并加以改造，然后给企业员工做培训，那么这样的培训效果就会大大增值，如果不让企业员工接受外部培训，而直接以师傅带徒弟的形式来做培训，那么培训效果只会一代不如一代。）

所以在此我们讲到的老板的第一个困惑：如何解决人员流失对公司的影响，是不是要加强培训？我们过去虽然做了，但是把个人能力转化成组织能力这项工作却并没有做好，如果这个工作做好的话，老板也一定是支持的。

那第二个困惑是什么呢？就是培训效果不好。现在我们来看一下哈佛商学院的一个调查

从上图来看，作为提高培训效果的第一关键因素是什么？其实就是培训主管在培训后。说到底也就是考核评估。这个时候我们来回想一下，企业做过这么多次的培训，有没有做到每次培训都有考核？都有评估？其实我觉得很多企业都没做到。

如今，国际标准培训考核评估总共分四级，一级评估是现场反映，这也是我们普遍追求的。其实这只是培训考核评估体系的第一级。还有二级评估、三级评估、四级评估。二级评估，是考查我们究竟有没有学到知识、技能、态度和一种正确的行为方式。但即使是学到了知识也不是最终目的，培训的三级评估是考量我们培训后的行为有无改进。那是否意味着做到三级评估就足够了呢？不，对于一个企业来说三级评估还不够，它也并非培训的最终目的。因为我们的老板最关注的是什么？是结果、绩效。也就意味着还有第四级评估：那就是考核评估。

第二讲突破人才培养瓶颈（下）

1、如何提高员工培训积极性

培训做好了以后，我们还会发现一个什么问题呢？就是我们的很多学员并不是很积极地参与我们的培训。为什么这些学员学习态度不好？什么原因？我不知道在座有没有遇到过这种现象：为了取得文凭和专业证书，员工会花自己的时间、金钱积极地去学习，但在单位花钱、花时间给员工组织培训的时候，员工却不太主动。所以企业有时候也很矛盾，不做培训嘛，员工就会抱怨没有培训机会，做培训吧，他又会觉得工作太忙了,根本没有时间,这到底是什么原因？为什么会造成这种现象呢？我觉得这是我们企业的一些制度造成的。因为很多企业在外面招聘人员的时候看的是证书；在内部提拔员工的时候看的却只是业绩。

员工培的积极性当然会大打折扣。

那我们怎么样来调动员工的学习积极性,让他感觉到公司的一些培训与他的利益是有关系的? 应该说，一些外企在此给我们做了榜样，就把培训和晋升资格挂钩起来。

2、基于岗位胜任培训体系

有了这种制度，就变得非常得简单：其实就是基于岗位胜任力来制定培训计划。假如你是公司的培训主管，你首先应该考虑:初级经理层、初级管理层、高级管理层、战略管理层到底应具备什么知识？然后你把他这个岗位上所要学的课程全部制定好，再匹配上相应的晋升机制，这时候公司的管理层就会自觉地去学一些课程,直到达到资格标准为止。又比如你是一个销售专员，任职资格规定你一定要学习“电话销售技巧”、“ 如何成为一个顶尖的销售人员”、“ 专业销售技巧”等等课程，你就需要把它制定成为这个岗位必须胜任的标准。这就如同内部学历的概念一样。这个时候你的整个培训体系就很容易建立好了。

3、新经济时代的新培训方式

从案例可以看出，我们现在培训的难点，第一就是费用的问题。大批量的培训，费用肯定是非常高昂的。刚刚有一些人谈到：50万的培训费算不了什么，10万块钱根本就没有办法做。还有一个就是课程资源问题，究竟培训能学到多少课程？600个员工的培训，要组织多少次？用多少的时间？怎么去组织？你的100个销售人员，分布在全国各地，你又怎么帮他们做培训？你就这么一点资金，差旅费要占得数额是不是很大？你的生产人员是三班倒，他们能不能集中起来？这里的问题很多很多。

那我们到底应该怎样做培训呢？在此我推荐一种新的培训方式——E-learning。这种方式在欧美已经早有发展了，一些发达国家差不多是在1998年的时候开始运用E-learning的，有数据表明： 2000年，美国只有9%的培训是采用E-learning的这种方式，大部分还是面授，但是令人吃惊的是，到了2006年，E-learning客户的增长幅度竟达到了60%的比例。可见新经济时代下的新培训方式已经在欧美盛行。然而比较可惜的是，国内这方面的发展还比较落后。但我感觉形势会慢慢转变，因为E-learning就是基于互联网的，在这方面我们跟欧美的差距不是很大，基本是同步的。

在谈E-learning之前，我们先来谈一谈目前的培训方式。就目前来说，最多的培训方式仍是面授。它包括：公开课、内训，内训有内部讲师和外部讲师，以及刚才所说的转训。虽然面授很流行，但费用是很昂贵的。

那E-learning在整个培训过程当中，又扮演一个什么样的角色呢？首先它有助于我们培训计划的实施，做培训计划最困难的是什么？就是课程资源，我接触过很多企业，他在年初都会做出一个非常详细的、甚至整本的培训计划，但是到了一年年底，企业培训连一半的进程都达不到。因为很多只是理论化的东西，实施的时候会发现：要么就是有课程，没老师，要么就是有课程、有老师、没经费。所以整个计划就成了一句空话。

E-learning在这里就凸现了它的优势，它极大程度上丰富了我们的课程资源。这个课程资源又来源于两个方面：一个是外部的，比如时代光华提供的几百个课程；二是内部的，因为有了E-learning这个平台，你的企业就可以建立自己的课程，建立有针对性的培训体系。其效果是传统培训方式无法比拟的，这种个性化的培训体系真正满足了“因人因岗做培训计划”这项要求。

那E-learning的培训设施和传统的培训有什么不一样？目前E-learning是基于互联网的，所以说学员可以随时随地学习。举个例子：时代光华E-learning有一个来自于德国林德叉车的客户，中国公司的总部在厦门，他们一年的培训经费要花几百万，但是一半的费用花在差旅费上。所以接触了E-learning这种方式以后，全国目前300个销售人员培训全部是采取这种方式，我们的这位客户也把他自己的课放上去了。

培训考核是保证培训效果的关键。E-learning是在帮助我们企业做培训管理、培训考核。也就是说不管你是在学习时代光华的课程，还是把公司内部的课程、考题上传上去，无论是在线学习、还是线下学习，它的每一个课程都会提供相当于三级评估这样的体系，这就形成了一个统一的管理平台、管理系统。举个例子：比如你公司明天要求做一个电焊技术的培训，这时你就可以直接在网上下达一个计划任务，上面注明 “电焊技术培训”，那些员工打开帐号，看到一个word文件，上面要求：于6月22日到二车间参加电焊技术培训，培训结束后，在网上接受考试。这时你就等于把自己的面授也放进去了。待考试完毕，你可以清晰地看到所有参加培训的员工的学分，并且还可以了解他们的学习情况。

今天，企业如果实施了E-learning，就会形成一个统一的学习的平台，而这个统一的学习的平台非常重要。因为它可以让我们有了一个共同的管理语言，提高工作绩效，形成一个良好的企业文化。

最后我想讲讲在案例当中提到最多的费用问题、它也是最困扰我们的一个问题，之前提到后备干部的MBA培训费用问题，大家一致认为１０万元是远远不够的。而今天如果你用的是时代光华的ELN,那么它不仅可以大大降低培训费，而且还可以起到留住员工的作用，举个例子：如果我们规定用三年的时间把MBA的课程学完，在这三年当中，MBA班的员工是很少会离职的，即使离开，他们也会选择把所有的课程学完。除此之外，时代光华还推出了一种ASP服务模式，所谓ASP就是每年只提供一个租赁的费用，并不需要公司去买硬件服务器、网络；去做额外的投入。它的优点就是能快速实施、便于管理。我们的HR只要在电脑上稍稍操作一下鼠标，工作就做完了，真正达到了省心、省力、又省钱。

不难发现： E-learning几乎解决了我们以往培训面临的很多问题，至于前面提到员工不自觉、不想学怎么办？那它并不是E-learning管理的范畴，要把企业的培训工作做好，还得结合管理制度方面的落实，E-learning只是一个工具而已。

4．总结

今天谈论了“人才培养的瓶颈”，其实阻碍人才培养的问题很多，我觉得这里有几个是比较重要的，一个是人才的流失问题。对于这一点我们的解决方案是：转训-——就是将个人能力转化为组织能力，多做一些知识管理，而不是消极对待，不做培训。第二个问题就是

如何提高培训效果？答案是考核评估。以上这两点是我今天讲的最重要的。至于后面提到“怎样去把培训做好”这个问题也相当重要，解决的方案是：调动员工的积极性，做到培训和晋升资格挂钩起来。在此，我也要申明一点：E-learning不是万能的，但它的确可以帮助大家很大程度地解决一些培训问题。

不仅如此，E-learning的应用也相当得广泛。在企业内部，它可以被运用到你的新员工、你的管理人员。在外部，你的代理商、客户、供应商都可以去提供。最后提一下：时代光华ELN系统的应用是一个循序渐进的过程，需要有阶段的实施。大致应经过四个阶段：第一阶段是简单地体验课程，第二个阶段是知识的梳理与消化，第三个阶段是评估考核，第四阶段是制作、上传公司内部有价值的课程，把它作为一个强大的知识管理的平台，供所有的员工享用。

第五篇：“如何突破瓶颈”学习心得

《解决自己的工作瓶颈》学习心得

我有幸参加了余世维博士主讲的《解决自己的工作瓶颈》课程，通过听课学习我发现了自己工作中存在的问题，受益非浅。余博士在课程中讲到我们可能遇到的八种工作瓶颈并一一给予有效地解读。

学习完课程后，我仔细思考总结，联系自己工作中遇到的问题，我认为自己该从以下几个方面着手去解决。

一．持续学习专业和管理知识，并应于实际工作；勤于思考，不断改进工作方法。一个人只有具备专业的技术，为公司创造价值，才能在企业中占据一席之地，否则就是企业淘汰的对象。要想突破自己的工作瓶颈，就要不断的补充自己的知识技能，将知识转换为能力，把理论变成实践，有知识没应用等于零，有价值没体现等于零，有能力没发挥等于零。我在工作中应多参与检修现场的实际工作，积极向各专业人员学习知识和实践经验，发挥所学知识与各部门、各专业商讨解决问题方案与措施，确保设备的安全稳定地运行。

在公司中永远只会一种方法不管干多久都是新手，不能老按一种工作方法和思路做事，要常常反思不断改进。我要多与各个检修队伍交流，从他们身上吸取优点和经验，不能闭门造车，要借助河北分公司这个平台，多与各个项目公司、技术部、发电部以及各个检修队伍交流学习，不断提高员工技能、服务意识，以优良的技术、优质的服务，提高设备健康水平获得业主的满意。

二．提升自身沟通能力，推动各项工作的高效完成

在工作中改正闷头单干的习惯，与领导汇报发现的问题与解决方法，多征集领导的意见和见解，及时纠正执行过程中的偏差，记录自己工作中发生的错误，常常反思、改进，准确领悟领导精神，不断追求优秀业绩。

常与协作部门进行沟通，了解客户需求；联系自身实际与相关部门积极协商，针对问题列出切合实际的整改方案，各部门针对方案积极协同、落实责任，共同为完成目标努力。

勤参与班组的实际工作，了解员工需求，与员工共同发现、探讨与解决问题，搭建好员工的沟通平台，找到提升员工能力与工作激情的症结，集中全员智慧，不断完善我们的管理制度、优化我们的工作流程，通过有效的绩效考核调动全员的工作热情，提升设备的健康水平。

三.面对问题，敢于担当与尝试

在工作中我们遇到一些问题，常常拖着不去做，或者没做之前就认为这事自己做不了。很多事情，往往不是因为难，而是我们不敢去做，不敢尝试，遇到问题往往会说出这样和那样的困难和不可行，而不是先去试着解决问题，尽力想办法，所有的问题都是因为我们不敢做才显得很难。跨出那一步就有希望成功，不敢去尝试连一点希望都没有！我认为今后不管遇到任何问题或者发现生产中的薄弱环节，自己要尝试着去做，不能因为怕犯错就视而无睹拖拖拉拉。所有的改变都要在自身开始，不断改变自己对工作的态度和工作方法，带动部门员工不断取得优秀的业绩。