浅谈人力资源市场化及激励机制对事业单位的重要性

第一篇：浅谈人力资源市场化及激励机制对事业单位的重要性

浅谈人力资源市场化及激励机制对事业单位的重要性

摘要：随着知识经济时代的到来和中国经济发展的新特点, 人力资源成为决定企业经济发展的最为主要的资源,是现代企业的核心竞争力。在人才领域,扩大市场资源,有利于加速人才资源配置的市场化进程，从人力资源管理有效性的角度来看如何有效地激励员工，关系到员工积极性的提高以及工作效率的提升。我国企事业单位人力资源管理的缺陷和危机在各部门与群众的关注下被相应扩大,成为民众关注的焦点。

关键词：人力资源市场化体系，激励机制，事业单位

事业单位是我国提供公共服务的重要社会组织。然而,随着我国国民经济的不断发展,事业单位原有的人事制度及体制已不能适应社会经济发展的需要,必须进行改革,适应时代发展的需要。人力资源市场化既是事业单位人事制度改革的第一步,也是事业单位人事制度改革的基础。解决好人力资源市场化推行过程中出现的问题,有利于推动事业单位人事制度改革,促进整个事业单位的体制改革的进行,对构建社会主义和谐社会具有十分重大的意义。

一、事业单位人力资源市场化体系

(一)事业单位人力资源市场化机制改革的主要内容

1.事业单位人事制度改革就是要配合事业单位管理体制改革,对事业单位进行清理整顿,明确新时代事业单位的公共服务属性,裁减、撤销功能弱化、或者市场已经培育成熟的事业单位及中介组织。在整合后的事业单位推行聘用制,发挥市场机制在事业单位人才资源配置方面发挥基础性作用。所谓人员聘用制就是事业单位与职工都要按照国家有关法律、法规,在平等自愿、协商一致的基础上,通过签订聘用合同,确定单位和个人的人事关系,明确单位和受聘人员与工作有关的权利和义务。人员聘用制度主要包括公开招聘、签订聘用合同、定期考核、解聘辞聘等制度。通过聘用制度,转换事业单位用人机制,实现事业单位人事管理由身份管理向岗位管理转变,由单纯行政管理向法制管理转变,由行政依附关系向平等人事主体转变,由国家用人向单位用人转变的一种新的人力资源管理模式,既符合国际惯例,也是对事业单位基本用人制度的重大改革。

事业单位能否有效地为社会经济发展和人民生活水平提高服务,是评价政府绩效的基本价值。事业单位的人力资源在我国已严重表现出了离职、品德、行政能力、信任、角色认同等危机,另外在效率、成本、选任、激励等方面,也存在着潜在的问题。事业单位的人力资源问题产生的原因主要是人力资源管理体制不合理。相对于私营部门,事业单位人力资源管理的模式还比较落后,基础还比较薄弱。当前事业单位人事管理部门队伍建设有待进一步加强。一方面,受事业单位特殊性的影响,企业是市场经济的主体,为了在市场上生存甚至实现可持续发展,必须将人力资源的发展提升到战略的高度,因而企业是最早将现代的人力资源管理方式加以运用的组织,他们制定人力资源战略时所依据的平台较高。相比之下,大部分事业单位的人力资源管理工作还处于传统的人事管理阶段,人力资源基础工作较为薄弱,难以有效发挥人力资源对公共组织目标实现的战略支持作用。事业单位管理层往往由组织指定,或根据职称及工作年限等标准确定,这些人员在人力资源管理理论基础与专业技能方面都有所欠缺,因此其在人力资源管理的具体操作中循规蹈矩,创新性不足,无法满足当前人力资源管理的要求,使得各类优秀人才用非所长,学非所用,个人才能无法发挥,甚至闲置,造成极大浪费。从一定程度上来讲,事业单位人力资源管理队伍本身的水平决定了事业单位人力资源优势发挥的程度。要进一步加大事业单位人力资源管理队伍的建设与创新,为人力资源管理工作的开展提供保障。首先,积极引进具有较高素质的综合性管理人才。其次,当前事业单位人力资源管理人员要进一步主动更新理念,通过培训、深造等方式提升自己的理论素养及专业技能水平,树立先进的现代人才观。第三,进一步提高当前人事部门的独立性及权威性,提升部门在整个事业单位组织架构中的地位,强调人事部门在组织决策中的重要地位,为其工作的开展提供便利最后,事业单位各级领导者虽不是人力资源管理工作的直接开展者,但其对人力资源管理的重视程度等对人力资源管理工作的开展有直接的影响。为进一步提高人力资源管理效果,事业单位各级领导者要不断提升自身的管理理念和管理水平,以身作则,重视与支持事业单位人力资源管理工作的开展。

(二)事业单位人力资源市场化体系建立的重要性。

1，事业单位人力资源的市场化配置是解决人才流动现实困境的时代呼唤。在所谓事业单位“精英淘汰”、“逆向淘汰”的当下,完整的事业单位人力资源市场化配置体系尤为重要。建立以聘用制为基础的事业单位人力资源市场化体系,主要是要解决事业单位人事管理中存在的一些问题,建立适合社会主义经济发展的事业单位人力资源管理体系。一是由长期固定用人转为合同用人。聘用制解决了事业单位人事管理中长期存在的能上不能下、能进不能出的基本问题。根据聘用合同制,单位和个人不再是行政依附关系,而是对等的实体。双方在平等自愿的原则上签订聘用合同,根据合同规范和约束各自的权利和义务。二是优化人力资源市场化配置。配置体系建立后,单位和个人相互选择,以市场配置为基础,实现人员的合理流动,优胜劣汰,人员能上能下,待遇能高能低,一切由市场决定,提高人才及骨干的积极性,创造出丰富的社会效益和经济效益。三是提高事业单位专业技术人员工作效率。相对而言我国事业单位的专业技术人员总数不比美国等发达国家少,但是我国专业技术人员产生社会效益却只有美国等国家的20%,必须解决体制上的问题,打破“大锅饭”,激发专业技术人员工作激情,提高工作效率。

2，事业单位人力资源的市场化配置是实现机关事业单位人才资源优化配置的需要。在人才资源的配置过程中,机关单位要达到对人力资源的全面、合理、有效的配置,以供求双方为主体、以人力资源市场中的价格机制、竞争机制和供求机制为调节手段的人才资源配置方式对于机关事业单位人才的优化配置具有相当重要的意义。一方面,它有利于扩大机关单位选拔人才的范围,行政系统可以通过市场获得丰富的人力资源以满足事业单位职位对人才的多样性需求。另一方面,有效调动员工的积极性、主动性和创造性,发挥人才的最大效用。因此,必须加快建立一个开放、竞争、有序、规范的人才市场体系,推进人才资源市场化配置进程。当前人才市场建设一是要突出信息化,重点发展无形市场。使人才市场逐步由纯集市型向集市与网络信息型转变,增强人才市场的辐射功能和服务功能。二是引导人才市场包括人才交流、人事代理、人才培训、人才派遣等走专业化、规范化、品牌化的经营发展道路。三是加强对人才市场的宏观调控和监督管理,规范人才市场秩序,创建公平竞争的市场环境,充分展现人才资源配置在空间和时间上有序化、合理化和高效率。

二、事业单位激励机制的建设

随着市场经济的深入发展,人力资源绩效激励制度的建设关系到事业单位人员工作积极性的提升和工作效率提升,是人事管理工作中的重要组成部分。多数行政事业单位中的人事考核机制仅仅流于形式,年底考核大多能够合格,无论工作是否完成,无论是否完成的良好,都会得到合格的成绩。总体来讲,国内行政事业单位中的人事考核制度并没有得到实际应用,奖惩力度不足,奖励多,惩罚少,使得行政事业单位的工作人员不将工作放心上,觉得铁饭碗是不会丢的。这样的情况,不仅影响到行政事业单位人员的工作责任心、积极性,同时也对行政事业单位的职能发挥产生一定的消极影响,更加制约了国内人事管理的进步与发展。许多大学生从行政事业单位中离职或跳槽的情况,尤其是一些专业技术强、综合能力高的人才,不断从行政事业单位中流入其他工作单位中,这对行政事业单位今后的发展是极其不利的。所以，有了健康的人力资源配置机制为前提后，如何对单位人员进行绩效激励从而使得人力资源最大限度地体现其自身价值，留住人才,建立健全人才开发机制,通过机制来稳定人才。

（一）国有企业绩效管理与事业单位人力资源激励制度的激励主体比较分析

绩效管理是人力资源管理的一项重要职能内容,它是指针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。目前大部分国有企业已经认证国有企业人力资源管理现状及问题分析高于总体平均水平。这表明职务对非国有企业技术人员薪酬的影响较大。在采取“年功工资”上“集体企业”、“国有企业和国有控股企业”比其他性质企业比例高。最后,薪酬失去了其激励功能,基本成为了劳动力再生产的一个物质要素。在国家为国有性质的企业松绑过程中,许多国有控股公司,包括中国移动、中国联通,迅速提升自身薪酬的市场竞争力。在薪酬的激励力度方面与民营企业、甚至是与外资企业相比,这些国有性质的企业都占有一定的优势。但大部分国有及国有控股企业,在员工的薪资与福利方面,并没有取得优势。根据白皮书对不同性质企业的员工薪酬满意度调查的结果,集体企业的满意度最高。相对一般员工的薪酬与福利问题,国有企业高管人员的激励问题显得更加复杂。薪酬对于绩效管理的作用在于用物质的因素鼓励正确的行为,惩罚不正确的行为。由于国有企业薪酬方面的限制,所以在绩效考核的结果在薪酬方面的应用上面,缺乏必要的支持。这一局限在以销售为导向的国有企业表现得尤为明显。国有企业在近几年对培训越来越注重,国有企业的培训发展较快,已有许多大型企业摸索建立了自己的一套培训体系。培训是人力资源开发的主要手段,而使用是目的。国有企业在培训上作了大量工作,但效果并不理想。比如在现实的生产实践中,总会有一些企业存在一套引进装置长期开不起来的问题,或者某些引进装置运行长期达不到设计能力等问题。究其原因,是没有人能吃透原理、掌握操作方法,这些客观存在的事实就有力地证明了国企在培训方面的不足。长期培养、系统开发是人员配置的基本原则。但在具体操作过程中,国有企业并没有做到这一点,结果导致对人员的选拨、使用、考评、培养严重脱节。站在公共服务体系的全局考虑,事业单位改革在当下中国较为现实的目标应该是,在政府提供公共服务的前提下,政府直接生产公共服务的这种方式要减少,相应地要让非营利部门、企业加入到生产公共服务的行列中来。因此,事业单位分类改革的焦点也就不在于对某种服务性质的事业单位如何定位,从而转化成不同类别的社会主体;而是从总体上构建政府部门、企业、非营利部门三种生产主体的多元竞争局面,对不同性质的生产主体予以区别对待,分类进行管理。

然而长期以来, 受事业单位本身特殊性的影响,事业单位人力资源管理可分为宏观与微观两个层面。宏观层面是指国家对于事业单位人力资源所进行的管理,包括制度、政策、管理权限等安排;微观层面则是指事业单位本身在相关政策的范围内依法对单位内部的人力资源进行规划、招聘与配置、培训与使用、考核及薪酬管理等活动的过程。当前,一方面我国事业单位人事制度改革在深入推进,国家在合理规划、统筹安排,科学有序地推进我国事业单位的改革,在一定程度上改变了当前我国事业单位人员流动机制僵化、机构臃肿、人浮于事的弊端;但受我国事业单位特殊性及传统计划经济体制下运行规律的影响,我国事业单位在人事制度改革进程中不可避免地存在着这样或那样的问题,这直接影响了单位人力资源管理工作的顺利开展[1]。另一方面,当前大部分事业单位都在积极探索从传统人事管理向现代人力资源管理转变的途径,但人力资源管理的兴起及发展在我国的历史较短,其引入事业单位的时间更短,我国事业单位人力资源管理中仍存在着许多问题与不足,这往往导致事业单位人力资源管理效率与效益双低的局面,难以激活事业单位的人才队伍活力,并难以真正地达到事业单位改革的最终目标。事业单位的人事管理处于静止状态,这主要表现在:岗位的设置与现实需求相差较大,造成了需求量大的岗位人员不足,身兼数职现象突出,待遇与劳动付出不成正比;而需求量较少的岗位人员冗余,过于清闲。除了岗位设置的弊端,岗位人员调动难,人员待遇变化审批程序繁琐也是静态管理的现象之一。对于事业单位而言,岗位是实现管理的主要手段,因而在绩效激励中,也应当以科学的岗位、职务分析为主体,从而达到激励的目标。在现阶段,事业单位的岗位与职务分析应当遵循以下原则:(1)对岗位的设置和职务配备。

对岗位的设置和职务配备合理性的重新审核是绩效激励的重要环节。岗位是绩效产出的关键场所,而职务的变更则是实现激励的重要途径。针对当前我国事业单位中人浮于事的突出现象,对岗位的设置和职务配备应当在实地调查的基础上做重新审核。贯彻“按需设岗”、“因岗用人”的原则,对于冗余岗位和人员实行减裁,对现实需求量比较大的岗位适当增加岗位和职务配备数目。以某市园林局为例,该市旅游资源不足,游客较少,园林局主要业务在于维护城市绿化。然而与现实情况相悖的是,该事业单位门票班人员过多,绿化班人员过少,造成了绿化岗位工作任务繁重,人员待遇只是略高于门票班,积极性受到了较大的打击。这种现象的出现无疑是对绩效激励有害无利的。由此也可以看出,岗位设置和职务配备的合理性对绩效激励的重要意义。

(2)完善相关的岗位、职务激励措施。

完善的岗位、职务激励措施是绩效激励的关键。事业单位人事管理应当树立唯才是用的人本思想,从员工和工作内容现实出发,制定相应的激励措施。首先,人事管理应当摒弃职称与行政职务挂钩的观念,不迷信职称并根据职称高低而盲目给予相关待遇。职称在国际上通常的定义是“区别专业技术或学术水平的等级称号”,是授予专业技术人员的“衔”或“称号”,反映一个人的“专业技术或学术水平的等级”;职务则是指“职位规定应该担任的工作”,在人事管理中,通常是指在工作中所担任的职位,属于行政序列,不同职务只是代表职位的高低,不一定代表能力和水平的高低。在进行绩效激励的时候,过分倾向职称容易忽略员工在岗位上所做的实际工作业绩和工作强度难度,造成激励与实际工作情况相背离的反向局面。（3）人力资源市场配置信息化管理

以计算机技术、互联网技术为代表的现代信息技术在经济和社会中的普遍运用,不仅大大提高了管理效率,也为事业单位人力资源管理方式的改进与创新提供了可能性。尤其是当前事业单位人力资源管理模式,既导致了管理效率的低下,也难以保证管理的持续性。另一方面,当前事业单位传统人事管理的重点以“事”为主,忽视了人力资源的特殊性,尤其是个体的价值观、理念及主观能动性,人力资源管理仍处于较低层次。因此,首先,要在积极推动事业单位管理信息化的同时,紧密结合人力资源管理的需求,加快人力资源管理信息化建设进程,积极利用互联网等先进技术,引进和利用人才测评、管理等先进软件,这样既能实现人力资源资料的电子化,为后续管理提供全面客观的依据,又能节约人力资源管理成本和提高效率[3]。第二,要在人力资源管理过程中,根据人力资源发展规律和要求,认识和重视人力资源的特殊性,将管理关注的重心向“人”转移,跳出见“事”不见“人”的怪圈,以人为中心,实现“人”的发展与“事”的完成的有机结合,全面提升事业单位组织整体效益。同时,在加大人才使用力度的同时,要转变单方面使用的观点,将人真正地当成是一种可增值资源,追求开发与利用的协调性,通过对人才的保护、引导与开发,更大限度地激发事业单位人才的潜能。第三,要从身份管理向岗位管理转变,以岗位管理为主,尤其是要坚持按需设岗、因事定责,突出岗位的差别。第四,当前人力资源管理相关实践在我国取得了一定的成就,事业单位人力资源管理的开展可积极借鉴和吸收成功经验。最后,要进一步强化事业单位人力资源管理的制度化建设。人力资源管理工作的许多内容都与员工切身利益紧密相关,只有将人力资源管理基本流程、程序、标准和要求等在结合国家政策要求的基础上以制度的形式固定下来,才能保证事业单位人力资源管理工作较少地受到各种人为因素的影响,保证管理质量和效果。

(二)事业单位人力资源管理激励体制的完善。

人力资源激励应对体系的建立是在人力资源激励产生后,使事业单位能够有一套可依据的行动准则和实施标准。人力资源激励应对体系应该包括:激励产生后的激励终止策略、激励隔离策略、激励消除策略、激励利用策略、沟通和安抚策略、激励后的恢复、激励的评估和总结等。激励应对体系能够保证事业单位能够在激励产生时能够迅速进行反应,采取行动,将损失控制在最低,将影响范围控制在最小。完整有效的人力资源激励应对体系是建立在专家反复评估的基础上的,征询各部门意见,谨慎建立,尤其是沟通和安抚措施,如果实施不当,很可能适得其反,甚至产生严重的后果。同时,需要在日常管理的实践中,结合激励预警系统,及时发现人力资源激励中新产生的问题,提出相应的应对策略,更新人力资源激励应对体系,不断总结,全面完善。

（1）人力资源激励机制的有效原则

1、以人才的合理需要为依据的基本原则激励机制应该在广泛的征求单位的全体人员的意见之后在进行制定,这样才能取得良好的群众基础,然后再将之公布出来。同时,在实施的过程中应该按照制度长期而稳定的坚持,确保其稳定性。坚持大方向的稳定性,决不能朝令夕改,确保激励机制发挥出作用。

2、物质和精神相结合的激励机制在进行物质方面的激励的同时,还需要进行适当的精神激励。在管理实践中,我们发现不少的事业单位在使用薪酬激励的过程中,耗费了大量的资金,但是并没有达到相应的效果。这时因为人还有精神需求,单位必须根据个人具体的精神需求进行针对性的精神激励。

3、公正性原则人们的公正动机不但受到其所得的报酬的影响,同时还受到报酬的相对值影响。即不仅关心自己获得了什么,更加关心别人获得了什么。即工作人员需要保持应有的公正性,这样才能激发其工作动力。

(2)建立起有效合理的绩效考核机制

在建立考核机制的过程中,首先应该明确考核的终极目的,绩效考核的出发点在于改善工作人员的工作表现,这对于衡量绩效考核制度的作用具有重要意义;其次,科学的设置评价指标,应该结合本单位具体的情况来进行针对性的设置,这样才能有效的消除考核结果中的主观误差;其三,确保考核关系与管理关系趋于一致,使得对某个绩效考核指标最具发言权的主体对这个考核指标进行最为中肯的评价。

(3)制定适合职工个人发展的职业规划

即工作人员的精神激励层面,单位能够考虑到职工个人的职业规划将在心理上对其产生重要影响,使得其原意将自身的利益与单位的利益结合起来,原意将自己奋斗的舞台置于这个单位。

三、结束语

综上所述, 人作为事业单位知识资源的驾驭者,管理技能和技术的载体,其所具有的主动性、创造性以及积极性的发挥和调动决定着事业单位在市场中的竞争能力,对事业单位的生存和发展有着决定性作用。因此事业要树立“以人为本”的管理理念,建立完善的人力资源市场化体系配置，积极参与外部人才竞争的人才使用和开发机制，建立高绩效的、以人为本的人力资源激励机制管理模式,已成为当务之急。因此,持续改进和加强人力资源市场化体系与绩效考核机制,是促进组织目标的实现,重新审视机构设置及人力资源配置所面临的新情况、新问题和新挑战的必要举措。

参考文献: [1] 张昉,陈良华.事业单位改革的学术观点及其理论溯源[J].价值工程,2007,(10).[2]杨团.关于公营事业的初步分析[J].社会学研究,2004,(4).[3]谢斌.事业单位改革的困境与路径选择[J].宁夏社会科学,2007,(2)[4]吴沛.事业单位人事管理面临的问题以及应对策略,资治文摘,2009(02):9-10.[5]绩效考核存在的问题及对策,中小企业管理及科技(上旬刊),2009(11):46.[6]蓝淑华.高职院校人事管理模式探,漳州职业技术学院学报,2009(03):116-118.[7]吴有伦,曹明华.实施绩效管理中几个基本问题的探讨,山地农业生物学报,2005(4):331~336.

第二篇：事业单位人力资源激励机制的合理措施

学校：团校

班级：文秘一班

姓名：佟丽媛

学号：20098300360

事业单位人力资源激励机制的合理措施

摘要：本文通过分析事业单位人力资源激励机制存在的缺欠，提出事业单位人力资源激励机改革的路径，推动事业单位的发展。

关键词：事业单位 人力资源 激励机制

在人力资源管理的各个环节中激励机制处于重要的地位，起到整合事业单位内部人才结构调整，建设单位文化，吸引人才，培养才人，留住才人，营造良好的内部人才运行环境，塑造单位形象，提高服务能力和水平的催化剂作用，是提升单位核心竞争力的保障。

一、事业单位人力资源激励机制存在的问题

我国事业单位人事管理还停留在计划经济时期的科层制，还没有实现人力资源激励机制，人力资源管理没能适应发展了的事业单位服务功能地需要。以职务职称作为资源分配的依据，一评定终身，不可能实现和服务功能相匹配的发展战略人力资源统筹规划，效能考核，岗位选任，培训提高，发挥人力资源的最大潜能的效用。

事业单位进难出难，职业终生制，使一部分已经不再适应变化了的工作任务的人员成为沉员不能有效剥离，人浮于事的现象无法解决。人事岗位编制制度，制约了人员流动的同时也制约了生产要素和服务要素的流动，奖金补贴等货币激励机制形式过于单一。这种激励机制又依附于层级制，人人有份的大锅饭加重了人浮于事的弊端，严重地影响了工作效能，增大了人力资源成本。薪酬激励功能是人力资源管理的核心，以职务职称作为评定工资的标准，并不能全面客观真实地反映服务的量和质的差异和贡献的大小，不能有效激励员工的工作积极性。

二、建立和完善事业单位人力资源激励方式

建立和完善事业单位人力资源激励机制，是事业单位改革成败的关键。这一改革涉及中国主流社会主流群体的切身利益，事关社会稳定，需要谨慎行事。改革不仅需要社会舆情的支持，更需要当事主体舆情的支持，在国家的主导下，制定完备的制度和法律保障改革有序进行，才能取得事半功倍的效果。

1.建立科学完备的考核体系，建立适应事业单位发展的人力资源配置体制。事业单位现行的评价考核体系是对人的考核，和人力资源激励机制的考核制度有着本质的差异，后者是对适应岗位能力的考核。事业单位大多是知识型、智力型、技术型的工作岗位，岗位都有特定需求和技术要求，岗位间存在着差异性，对特定岗位的工作职能、岗位条件、工作效能科学定制可量化的指标，来考核任职者的适应性和工作效率，通过岗位目标管理，实现公正客观的绩效评价，建立以能力和业绩为导向科学合理的考核制度，实现岗位人员优化配置。

2.建立多层次，全方位的激励机制。事业单位以往的物资刺激机制并不能完全体现职工的全部需求。事业单位人才密集，事业的成功更能够满足高智商人才的心理需求。为人才搭建事业成功的平台，使他们在自我奋斗中实现自我价值的同时和单位事业的发展有机融合，更具有激励作用。建立一个尊重人才、尊重科学、尊重创造、关心人、爱护人、理解人、倡导团队精神、公正公平的对人做出符合实际评价的良好的软环境，酿造催人奋进积极向上的单位文化，这种软实力是使优秀人才脱颖而出的不竭的力量源泉。根据职工的不同能力和特

点结合工作实际需要，定制和实施培训计划，提高职工道德水平、职业操守、团队精神、专业技术水平和适应工作能力，实现晋升的夙愿；建立精神鼓励和物质鼓励相结合的奖励制度，激励职工努力工作的敬业精神和奋发向上的创造精神，满足职工的情感需求。

3.事业单位工资改革是实现人力资源激励机制改革成败的关键。我国的事业单位承担着不同类别的社会公益服务职能，各项工作任务都含有相当高智力、技术、技能特点，人们常说的“隔行如隔山”就是这种特点的真实写照。用整齐划一的技术职称表示技术层级具有一定的科学性，但也有无法体现个体之间智能、技术、技能、贡献大小的差异的缺欠，这种差异是很难量化的，事业单位工资改革难度源于此。但是薪酬激励功能是人力资源激励机制的核心。实现事业单位绩效工资改革，已经成为了体制内和体制外的共识。社会层面的共识是，目前事业单位“高薪金”大锅饭，对那些庸人冗员是极大的刺激和鼓励，但并没有真实反应优秀人才的劳动价值和社会贡献，对这些人是不公平的。实施绩效工资，可以改变和缓解这种不合理现象。体制内也有实施绩效工资的需求，很多的优秀的人才已经厌烦了通过收受红包和回扣来实现劳动价值的忐忑不安的生活，他们也希望社会能够对他们的贡献给予合理的回报而全身心地投入到工作和科学研究的事业中。

事业单位人力资源激励机制的确立，是一个系统工程，需要在国家的主导下有序推进。很多事业单位本身也在探索实现各种激励机制相互配合的综合性激励机制改革，取得一定的成果，推动了事业单位的健康、有序、可持续发展。

第三篇：激励机制重要性

在企业中建立激励机制的重要性

一个企业要想永远立于不败之地，就要不段的进行改革和创新。而现在企业之间的竞争已逐渐演变成人才竞争，这可见人才的重要性，它是企业的生命线、是决定企业今后发展的核心，如何有效的留住人才已成为各企业最关心的问题了。我们作为一个事业性质而实行企业化管理的单位，有着其特殊性，在用人方面确实存在着一些弊端，这或许是受我们企业体制的影响。来站近三年，我有一深刻的体会，就是在生产一线的工人大部分在工作上都缺乏热情和那种积极、主动肯干的精神，一些员工总感觉看不到单位的前景，更看不到自己的前途，过一天算一天，能跳槽的都跳槽了，最后还是只剩下那些文化层次低、年龄大的老员工，这样对一个要长久发展的企业来说是十分不利的。这两年，在生产线上也来了不少中专、大专层次的新员工，我相信他们都有自己的理想，他们都对自己的未来充满了希望，所以我们必须让他们看到企业的发展前景、看到他们自己的前途，让他们能踏踏实实的为我站在今后的发展而努力工作。

虽然我是学理科的，但我更热爱烦琐的管理工作，这也许跟我在学生时代一直从事学生会的学生工作有一定的关系吧！在生产一线担任班长的工作中，也涉及到班组的管理，从而使我意识到我们在管理上存在的不足，我最深有体会的一点就是我们的员工缺少得到上级的激励，特别是在精神上的激励，更是少之又少，其实有时候哪怕是上级领导给我们的一点点表扬或称赞，员工的心里就会充满了感激和对工作上的热情。在我们这样的企业中，由于缺乏对员工的激励，特别是对一线工人，他们就对工作失去了信心，工作态度马虎、不负责任，得过且过，不能激起员工对工作的热情，广大员工也没有了那种凝聚力和向心力，更没有强有力的团队合作精神，各自做各自职责范围内的工作。对于我们的许多管理人员，他们大部分都能踏踏实实的做好本职工作，但我感觉在管理下属员工方面，缺乏去激发员工的热情，许多工作不能得到下属的认可和理解。所以，我觉得不管在一个企业中的那个层次，都有必要建立有效的激励机制，激发广大员工对工作的积极性和主动性。下面，是我对激励机制在一个企业中的重要性的一点肤浅看法，或许对我们单位以后在完善人力资源管理方面会有一点参考价值，若有不当之处，还请各级领导给予批评指正！

现代企业的人力资源是战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由．此．也．可．以．说．激．励．机如．制．运．用．的．好．坏．在．一．定．程．度．上．是．决．定．企．业．兴．衰．的．一．个．重．要．因．素．。何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

（一）物质激励要和精神激励相结合

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这．种．平，平．均．主．义．的．分．配．方．法．非．常．不．利．于．培．养．员．工．的．创．新．精．神．．．均．等．于．无．激而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大．励．；做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：

1．创建适合企业特点的企业文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

2．制定精确、公平的激励机制

激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激使这种外部的推动力量转化成一种自我．发．员．工．的．竞．争．意．识．，努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3．多种激励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽．量．把．员．工．放．在．他．所．适．合．的．位．臵．上．，并．．在．可．能．的．条．件，从．下．轮．换．一．下．工．作．以．增．加．员．工．的．新．奇．感．．．而．赋．予．工．作．以．更．大．的．挑．战．性．，培．．养．员．工．对．工．作．的．热．情．和．积．极．性．。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

（二）多跑道、多层次激励机制的建立和实施

联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的，还是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

（三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。所以，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

（四）企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素

企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败！

虽然我只是一名普通的一线工人，但我真诚关心我站的未来、关心环保行业的发展。企业的发展是直接关系到个人的发展，所以，我有义务关心我们企业将来的发展趋势，虽然我也不是什么管理专业人士，但对于一些表面的东西和工作上的切身体会，不管上层领导是否意识到或没意识到，我都有一种想表达出来的冲动。在我看来，这或许就是关心所在企业的发展的一种最基本的表现形式吧，而最终目标也是希望我们能不段改善，克服困难，把工作做得更好！目前，就我们单位来说，确实还存在着很多的机遇和发展空间，但同时也存在着各种各样的挑战，包括在我们发展的过程中，企业自身存在着一些有碍于发展的因素，所以我觉得我们应该充分发挥我站现有的优势，加强体制的改革和对员工的管理力度，建立健全的有效激励机制，提高广大员工对工作的积极性和主动性，使每个员工都能做到以站为家，处处关心站的发展，为我站在今后的发展中勤勤恳恳、踏踏实实的工作。相信我站的未来会更加美好！

汇报人：***

第四篇：人力资源激励机制研究

人力资源激励机制研究

论文关键词：激励机制 人本管理 建立原则

论文摘要：文章从当前我国企业激励机制建设的功用、意义出发，利用马斯洛的“需求层次理论”和赫茨伯格“双因素理论”对有效激励进行分析的基础上，提出企业应抓住激励机制建设的关键影响因素，站在战略高度从企业最基本的产权、管理机制等加以改革，与时俱进，打造制度化、结构化、人文化的激励机制，为企业的进一步发展奠定基础。

一、人力资源激励机制建立的意义

激励机制是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了深入研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%~30%，如果加以激励，则可发挥到80%~90%。例如海尔集团鼓励每一位员工对产品提出任何意见和建议，因此，平均4.2天开发一个新产品，这便是挖掘潜力非常成功的案例。可见，激励对企业员工能力的发挥有多大的促进作用。通过实施有效的、公平合理的、一整套完善的激励机制，可以保证企业的高效运作，优化企业的人力资源，激发企业的创造力和创新能力，唤醒员工工作热情，激发员工自身潜能，从而不但实现个人价值目标，也可以实现企业的长远目标。因此，建立健全完善的企业内部激励机制，在全球化时代的企业管理中具有非常重要的意义。

二、怎样的激励才是有效的激励

激励有正激励和负激励之分，所谓正激励就是我们常说的赞美或鼓励，它使人注意于进步，负激励就是我们讲的批评和处罚，负激励使人注意于无错。“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”，在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个样、干与不干一个样”的不良局面，使激励无的放矢，得不到好的效果。所以，只有坚持正激励与负激励相结合的方针，才会形成一种激励合力，真正发挥出激励的作用。

怎样才能使正激励与负激励的结合达到有效性？也就是说什么样的激励机制才是有效的呢？要弄清这一问题就必须知道何谓“需要”。心理学研究表明：人的动机是由于他所体验的某种未满足的的需要或未达到的目标所引起的。人是激励的对象，人的需要是基础，如何满足人的需要和通过满足需要达到预想的目标是激励的主要内容。从马斯洛（Maslow）的“需求层次理论”和赫茨伯格（Hertzberg）的“双因素理论”中可以看出，影响员工满意度及激励机制有效性的有以下六个原因：（1）报酬。因为报酬能直接满足员工的多种需要；（2）工作本身。工作本身多样化和对工作方法及工作进度的自主权是决定工作满意度的重要因素；（3）提升机会。提升机会意味着管理权力、工作内容和报酬的积极变化；（4）管理。以员工为中心、从员工角度着想的管理，或让员工影响、参与决策管理方式无疑更受员工的欢迎；（5）工作群体。有友好和富于合作精神的同事，对员工来说，可以得到工作以外的慰藉和依靠感；

（6）工作条件。好的工作条件能带来较好生理上的舒适，工作时间的长短和弹性直接影响员工“八小时以外”的生活质量。

三、企业激励机制的建立原则

通过前面的分析，我们了解到激励的有效性在于需要，只有立足本企业的实际情况，合乎员工的实际需要，激励才会有积极的意义。同时激励也应该是多层次、多方面的，并具有一定弹性的。如果激励方式单

一、僵化，对所有的人采用“一刀切”的激励手段，结果是优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才，形成“逆向选择”。所以，要消除盲目、单

一、机械激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，对不同的人必须采用不同的激励方式。对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。

（一）物质激励和精神激励相结合原则

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。在人本管理理念下，物质激励制度具有了更加丰富的内涵，包括三大方面：经济型激励，主要有基本工资、年薪、年终激励、福利保险等；权利型激励，主要有工作职位授权、岗位普升、在职消费、持股等；责任型激励，主要有目标管理、合同约定、考核机制等。精神激励机制，通常是以一定的精神鼓励或压力为出发点，来改变经营者的效用函数和行为空间，以达到激励目的，包括员工参与、声誉与荣誉、学习培训、企业文化等。在具体工作中激励他们对工作进行策略思考，视工作质量为己任，形成自下而上的自主工作秩序。并在观念上彻底打破靠金钱及惩罚的“胡萝卜加大棒”的传统管理模式，不仅强调物质激励，也强调精神激励，从而达到有效激励。

（二）建立多跑道、多层次激励机制原则，避免单一的、机械的激励

激励机制是一个永远开放的系统，随着时代、环境、市场形势的变化而不断变化。由于对员工的激励因素不仅包括工资、奖金，也包括机会、职权、信息分享、学习发展、沟通等多元要素，而且人的需求是在不断上升的，从生理的需要到安全的需要、社交的需要、尊重的需要，直至实现自我的价值，每个阶段的追求都会有所不同。这就要求企业建立一套多层次、多跑道的激励机制。运用参与激励、关爱激励、情感激励、上进激励等多层次、多方面的激励机制，充分调动企业员工的积极性与创造性。

（三）激励与约束并用原则

有效约束是激励机制的有益补充，企业仅仅建立激励机制是不够的，在调动员工积极性的同时，还要研究如何对不好好发挥作用的人员进行约束的问题。企业一方面要建立良好的激励机制，另一方面要形成有效的约束机制，激励是约束中的激励，是基于责任的激励，激励与约束是有机结合、相辅相成、缺一不可的。约束机制具有权威性，全体员工必须人人遵守、自觉维护，谁违反就要承担相应的责任。企业内部的约束机制包括制度约束，公司的各项规章制度是企业内部管理和约束的依据和准则，是企业运行的规范和纲领，全体员工必须遵守和服从。合同约束，企业应与员工签订详尽的合同，约定员工要保护企业的商业秘密、技术专利、知识产权，保护企业的核心竞争力。职责约束，采用科学手段，确定企业组织中每一岗位的责任及相关要求，让员工明确各自的职责，并对其进行考核，将考核结果与薪酬、福利、培训、晋升等各种奖惩制度结合起来。当然，企业还可以利用外部约束和规范员工的行为，比如法律约束、道德约束、市场约束等等。企业只有通过实行约束与激励并举，才能更好地体现激励机制的作用，充分挖掘员工潜力，为企业长期发展提供源源不断的动力。

（四）合理运用企业文化激励原则

主要有以下三个方面的要求：

1.要建立和谐的沟通文化和人际关系。内部的小环境比较和谐，员工的人际关系就比较好。员工身处其中受到感染，具有执着的事业追求和高尚的道德情操，能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起，从而能够以良好的心态进行工作。那种彼此之间互不服气，为权力、奖金、工资争斗的现象就比较少，工作绩效自然提高。在沟通方内，通过四条通道建立有效的双向沟通机制，即与高层管理人员面谈、员工意见调查、直言不讳和申诉。要培育企业核心价值观。企业核心价值观是企业在长期生产经营过程中形成的对生产经营和目标追求以及自身行为的根本看法和评价，是被全体员工所追求的基本信念和价值追求。它把企业所有员工的不同价值观整合为企业的根本价值观，对于原本就认同企业价值观的员工会产生

巨大的激励作用，对于个人价值观与企业价值观不同的员工就会产生巨大的同化作用。从而使个人的利益与企业的整体利益统一起来，提高员工绩效。培育良好的企业伦理道德。企业伦理道德是指企业内部调整员工与员工、员工与企业、企业与企业之间关系的行为准则，是企业文化的重要组成部分。它以正义和非正义、公正与偏私、善与恶、诚实与虚伪等原则为标准来评价员工行为，对员工产生约束作用。这种激励作用是巨大的，主要是负激励，起着软约束的作用。总之，企业要营造一种人本价值观和文化，要认识人、关心人、尊重人、激励人、发展人。要打破常规，奖惩并举，公平竞争，不断学习，共同提高。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，企业一定要重视对员工的激励，根据企业实际情况，在全面调查员工各种需要的基础之上，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式。真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

参考文献：

1．胡君辰,郑绍镰.人力资源开发与管理（第二版）［M］.上海：复旦大学出版社，1999

2．王璞.人力资源咨询实务［M］.北京：机械工业出版社，1999

3．刘秀荣.论构建国有企业经营者约束和激励机制［J］.企业经济，2006（6）

4．苏燕.浅论企业人力资源中的激励机制［J］.决策探索（下半月），2007（2）

5．蔡丽萍.激励机制运用过程中应注意的问题［J］.企业管理，2007（3）

6．关育德.建立以人为本的激励机制［J］.人才管理，2007（8）

7．杨伟强.基于人本管理的国有企业员工激励机制研究［J］.金融经济，2007（14）

第五篇：人力资源激励机制策略

人力资源激励机制策略

[摘要] 21世纪人类进入知识经济时代，企业的竞争已经由传统以“物”为基础的竞争逐渐转移到以“人”为基础的竞争。人才成为企业最为宝贵的“第一资源”，并最终决定着企业的市场竞争与发展前景。这便要求企业必须重视人力资源管理，提供与其价值相适应的报酬，以便激发企业他们的工作积极性，提升企业的竞争力。进一步完善现有的人力资源管理制度，建立竞争性的劳动人事制度，要在转型时期在市场经济变革中取胜很大程度上取决于人力资源管理与开发的成效。

[关键词] 人力资源 激励机制

一、激励机制设计涵义

激励机制设计是指企业为实现其目标，根据其员工的个人需要，设计合理的激励内容，通过适宜、有效的方法和手段，激发起员工工作的热情，使员工通过组织目标的实现，满足自身需要，实现个人目标。激励机制设计的实质是要求管理者抱着以人为本的观念，通过理性化的制度来激励员工，调动员工的工作积极性，以达到有序管理和有效管理。

二、我国人力资源激励机制的基本原则

1.目标结合原则。洛克认为，个体为了特定目标努力的企图心，是激励其工作的主要动力来源；也就是说，明确的目标可以让员工了解什么应该做，以及必须付出多少努力。此外，特定的目标也具有提升员工绩效的效果；困难且富于挑战性的目标一旦被员工接纳后，往往能比简单的目标创造更高的绩效；即目标若能适时提供回馈，绩效也会比没有回馈来得好。明确而具体的目标本身即蕴藏强而有力的驱动力。在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

2.物质激励和精神激励相结合的原则。物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过度到以精神激励为主。

3.正向激励与反向激励相结合的原则。所谓正向激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓反向激励就是对员工违背组织目标的非期望行为进行惩罚。正、反向激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

三、人力资源激励机制存在的问题

1.人才流动机制的僵化。长期以来，我国人力资源管理对人力资源的流动机制持保守的态度，员工的终身雇佣制，职务常任，缺乏合理的招聘与录用、内部晋升与降职、辞职与辞退制度等问题的存在使得员工流动的激励功能僵化，很难营造一种有效的激励氛围，这样难免使员工缺乏职业危机感和责任感，从而导致组织绩效低下的现象。因此，工作起来就缺少动力、缺乏积极性，这样自然就会影响部门的发展和个人的发展。

2.分配机制不合理。我国分配机制较为固定化，不能产生长期的激励作用。当前薪酬设计过于死板，业绩性薪酬在总薪酬中比重较低，在同一部门内部存在着薪酬一刀切，不根据绩效、效率计量薪酬的情况;不同级别人员之间的工资差异较小，不能反映各种级别、职位人员的劳动价值含量;企业内部科技型人员与普通型人员、政务类与事务类人员的薪酬差距也未拉开，种种形式上的公平造成了实质上的非公平。

3.培训机制不合理。培训是精神激励的一种方式。当今一些企业对于企业培训只是流于形式，并不理解培训的本质意义，故在培训模式和培训内容方面过于死板，或者生搬硬套别家公司的培训模式和内容。对待不同部门、不同工作时间、不同职位等的员工进行无区别的培训，不能从根本上满足员工的需求并激励员工。

四、人力资源激励机制的构建

1.进一步深化人事改革，竞争上岗。进一步拓宽竞争范围。在录用方面，竞争考试的参

与条件要宽，除政治素质要求和基本学历外，一般不应再设置其他限制条件，为更多人提供参与考试竞争的机会，包括为广大工人、农民和普通公民提供机会。对员工的任用，必须向社会公布，任何职位都对符合报考条件的人开放，进行公开的竞争性考试，任用成绩优秀者。

2.改革收入分配制度，改革薪酬制度。薪酬要与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队贯效紧密挂钩的灵活的薪酬中的激励成分，常用的方法有：(1)加大绩效工资（奖金）和福利的比例；(2)加大涨幅工资（浮动工资）的比例；(3)灵活的弹性工时制度；

(4)以技能和绩效作为计酬的基础而不是工作量。

3.完善绩效考核制度。(1)确立科学的考核标准，增强考核的针对性;一方面，健全岗位责任制，使员工岗位的职责权利有机结合，为考核提供可靠依据。另一方面，根据不同的考核目的、考核对象及其工作性质，因事因岗位制宜，设计不同的考核标准。(2)注重考核环节的落实，加强对考核工作的监督。首先，应提高员工对考核程序的重视程度。考核程序应由个人述职报告、群众评议、部门领导鉴定和考核结果反馈等环节构成，重点抓贯彻落实。程序是实现考核公平公正的保证。考核部门应严格遵守考核程序，不得跨越或省略程序。其次，应建立考核环节责任人制度，采取严格措施规范责任人的行为，严厉处罚违规操作者。另外，考核中还应充分发扬发主，广泛听取群众意见。考核后，应及时公示结果。

五、结论

当前，由于各种因素的作用，原有的激励机制还远非完善，诸如激励标准不明确、激励手段的单一和激励过程的非程序化等等。随着人力资源在管理中主体地位的确立和人们对激励机制在人力资源开发与管理中作用认识的深入，人力资源激励机制的建立、完善和应用在适合它的经济、政治和文化环境的肥沃土壤中，必将迎来一个明媚的春天。

参考文献：

[1]栗金奎:人力资源激励机制研究.商业文化，2008/11

[2]刘玮:人力资源激励机制研究.经济师，2007/10

[3]吴德:激励机制引导:人力资源优化的创新策略.学术交流，2007/07

[4]华晶晶:论人力资源管理激励机制的构建.现代商业，2008/18