事业单位激励机制的构建

第一篇：事业单位激励机制的构建

事业单位激励机制的构建

事业单位激励机制的构建

激励机制设计的出发点就是满足员工个人需要。通过设计各种各样的外在性的奖酬形式和具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，以满足员工个人的内在性、外在性需要。激励机制的直接目的是为了调动员工的积极性，最终目的是为了实现组织目标，谋求组织利益和个人利益的统一。激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件 下达到激励相容，即同时实现员工的个人目标和组织目标，使员工个人利益与组织利益达到高度一致。

事业单位分类适用原则

事业单位的分类没有一个统一的标准。处于主导地位的是“三分法”；即：行政支持类，履行行政职能，如质监、监测等；公益类，细分为纯公益、准公益，如中小学、博物馆等纯公益，医院、大学准公益；生产经营类，如城建开发、出版社、演出团体等。

按照发展趋势来看，行政支持类事业单位将按照国家公务员有关规定运行，公益性事业单位将转变为纯公益性，而生产经营类事业单位将走向自收自支的企业。因此根据不同的类型，激励机制的构建必须“因地制宜”，例如行政支持类事业单位，由于其机构设置、人员管理制度更靠近公务员制度，所以发展成就激励可能就比经

济利益激励更有可操作性；公益性事业单位更应该侧重建立多元的综合激励机制，两手都要硬。生产经营性事业单位应该侧重于高弹性的经济利益激励。

激励的及时和适度原则

对员工及时进行激励很重要，这一原则以强化理论为基础。适时、及时才能达到其最佳效果。提职、加薪都有其最佳时机，错过最佳时机，其激励效果就会逐次降低，直至不满情绪的产生。因此，各级管理者不应在适时而及时的激励方面表现出满不在乎，更应关注有效的激励资源的投入产出效应。

由于事业单位员工个性差异的客观性，各人对受奖励和惩罚的时间、方式和环境要求都不一样。并且，由于受奖励和惩罚的原因各不一样，个人对情境的要求也不一样。因此，组织在实施激励措施时要因人、因时、因地、因事制宜，选择适当的机会和环境。

具体来说，情境由五个方面的因素组成：一是来自员工方面的，如他的性格特征、情绪状态、所要求的奖惩方式等；二是来自管理者方面的，包括实施奖惩时所持的态度、艺术和技巧等；三是实施奖惩的时机，其时机要选在最能对激励对象起作用的那一时刻；四是实施奖惩的地点，即要选在对激励对象起有效作用的地点；五是事件本身的性质，即因为什么要受到奖惩。只有五个方面的因素达到有机结合才能起到最佳的激励作用。

激励的公平原则

激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持，激励公平要求组织要遵循社会的公平规范，或者是员工普遍接受的公平规范实施激励措施。激励公平原则具体包括：第一，机会均等，即所有员工在获得或争取奖酬资源方面机会要 均等；让所有员工处在同一起跑线，具备同样的工作条件，使用同一考核标准。第二，奖惩的程度要与员工的功过相一致，奖惩的原因必须是相关事件的结果，并且不能以功掩过。第三，激励措施的实施过程要公正，即要做到过程的公开化和民主化。要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，单位必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。激励的逐渐强化原则 激励必须是一个持续性的过程，在这一过程中激励的力度要逐渐强化。持续性指标是促进激励机制积极发挥实用性和效能性的重要推动力量。激励机制要想增强机制本身的实用性，充分发挥自身效能，就必须科学规划激励过程，寻求激励机制产生效能的可持续性，因为这在持续激励事业单位人员的同时，还可以减少重新谋划激励机制的成本，同时还可以减少部门人员因缺乏二次、多次激励而给组织和公共福利带来的损失，这就 是激励竞争机制能在公共部门建设中时刻发挥作用，突出职能的可持续性的现实表现。但是这种持续性激励必须是战略性的，即逐渐强化的过程，根据马斯洛的层次需求理论，人的需求是递进的，因此我们的激励也必须是逐渐加强的，只有这样才能使一个完整的激励机制链条的各个环节都产生动力。此外，抓好事业单位工作人员激励机制的关键，事业单位激励机制的构建还应不断地研究探讨如何完善可持续性，使激励机制不断跟上事业单位建设发展和个人发展共同需要。

人力资激励机制的重构

经济利益激励 改革开放以来，我国收入分配体制发生了深刻的变化。伴随着个人收入水平的迅速提高，收入的来源也呈现出多样化的趋势，单一的以工资收入为主的分配体制已不复存在，取而代之的是多种分配形式并存的多元化分配格局。相应地，国家对个人收入分配的指导方针也由坚持按劳分配，调整为按劳分配为主体，其它分配形式为补充的分配体系，并进而在十五计划的建议中提出鼓励生产要素参与收益分配、把按劳分配与按生产要素分配结合起来。

经济利益激励指的是利用经济类报酬对单位工作人员进行激励，是物质激励的一种主要形式。薪酬是对员工为所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报，它与员工的切身利益密切相关，是影响和决定员工的工作积极性的重要因素之一，因而是激励机制的重要一环。薪酬制度主要包 括基本弹性工资、福利和津贴，一直以来，薪酬问题是事业单位人员流失的普遍原因。薪酬高低直接决定着一个人的物质生活和精神生活水平，薪酬激励产生的作用是最直接和快速的。在我国当前情况下，劳动主要是人们的谋生手段，物质利益仍然是人们所追求的，薪酬水平是他们对工作满意度的一个重要评价指标，因此，薪酬合理与否直接影响着员工工作的积极性。

适时可行的弹性工资制度

现行工资制度开始于 1993 年，之前实行的是源于 1985 年的工资制度，那一制度是机关事业单位使用统一结构的工资制度，不符合各自的特点，又由于缺乏正常的工资增长机制，使工资中积累了不少问题，如工资水平偏低的问题：各类人员工资“平台”的问题；缺乏正常晋升机制问题等等这些问题影响人们工作积极性的发挥，必须通过深化 分配制度改革，建立适合机关事业单位不同工作特点的工资制度，使这些问题逐步得到解决，以更好地发挥工资的激励作用。

所谓弹性薪酬，就是在兼顾公平、公正、合法的前提下，适当拉开差距，体现分配的原则，实现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作积极性。通过建立激励性薪酬体系，加大内部分配浮动比例，充分体现按贡献分配原则，将员工的收入与其工作业绩挂钩，促进内部良性竞争，形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，激发出每个员工的内在潜力。弹性薪酬的价值表现在两个方面:第一，通过岗位绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，增加公平性，使员工的全部精力集中到努力工作，提高工作绩效上来，这是一个本质的转变。第二，同级岗位采取无级系数考核法，使动态绩效薪酬随工作绩效的好坏而变化。这样，同级岗位的薪酬总额容易拉开差距，避免干好干坏一个样的消极局面。事业人事制度整体谋划，统筹推进，按照十六大关于健全公务员制度的要求，继续改革完善公务员制度，完善公务员考试录用制度全面推进和规范竞争上岗，加强公 务员的考核和分类管理工作进一步完善政府的社会管理和公共服务职能，同时不断推进事业单位人事制度改革，以推行聘用制度和岗位管理为重点，以搞活内部分配为关键，实行分类指导，加快制定相关配套措施，建立完善事业单位社会保障制度，改革实践已经证明，深化事业单位人事制度改革与工资分配制度改革是一个整体，三者是相辅助相成、相得益彰，不可偏废的。建立健全科学的年度考核制度以及工资正常晋升制度。机关事业单位工作人员的工资调整应实行工资水平调整与工资级别调整相结合，工资水平的调整主要根据当地。行业的经济发展水平和社会工资水平来确定，而工资级别的调整则应根据工作绩效考核成绩来确定，因此，应建立科学的绩效考核制度，首先要制定科学严格的考核标准，根据不同岗位的特点，制定每个岗位说明书，包括岗位工作规范，职责，权限和目标，考核

指标应尽可能量化，考核档次要定性，其次是建立科学的考核形式，包括考核方式、考核内容、考核人和考核程序等，对考核目标进行量化管理，日常考核与年度考核相结合，注意避免考核中常出现的以偏概全等情况，做到客观公平公正。三是让考核结果与个人工资职务晋升等直接挂钩，考核称职以上档次的人员才能享受工资级别晋升，不称职的人员则应给予相应处理，这样才能更好发挥工资的激励作用。

4.2.1.2 侧重点不同的福利制度

福利有广义和狭义之分。广以上讲，凡是有关改善人们物质文化生活的公益性事业和所采取的措施都是福利；狭义上讲，专指社会保障体系中初社会保险、社会救济等之外的改善人们物质文化生活的事业和措施。事业单位的福利就是事业单位为改善和提高事业单位激励机制的构建职工的物质文化生活水平而采取的一些措施。全面的福利保障曾经是我国事单位稳定员工情绪的法宝，但有些重大福利项目如住 房也有分配不透明，欠缺公平的弊病。但近几年来，随着普遍的医疗、住房、员工的自付费用部分加大，应该根据自身的条件和员工的需要考虑是否提供补充商业保险及其他补充福利，消除员工的后顾之忧。不同年龄阶段的员工可能有不同的主导安全需要，如年轻的员工可能最需要解决住房问题，而年龄较大的员上可能最需要解决养老金的问 题，所以应该针对员工的不同主导需要提供不同的补充福利。福利制度不再是一成不变的，应当是有多种福利项目且可以按照一定条件随意组合，设计类似“快餐”似的福利制度，针对不同职工的不同需求科学合理的设计多种福利搭配，以提高职工的工作积极性，将福利制度从传统的“保健因子”转变为“激励因子”。

目前，大多数事业单位已经认识到仅仅依靠物质奖励以提高职工的积极性是十分有限的，因此精神激励的强大作用逐渐浮出水面，物质激励与精神激励要两手一起抓，单纯搞物质激励会导致盲目的“拜金主义”，使人们热衷于个人一己之利而放弃远大理想。而精神激励对物质需要具有调节作用，在我国，大部分事业单位的员工享有的工资、医疗保险及住房补贴等等物质需求均无后顾之忧，在这种情况下如满足个体友爱与归属的需求、尊重的需要与自我实现的需要等将会起到加速器的作用。精神激励应当关注以下几个方面：①民主参与。由于事业单位的特殊性质，单位的方针政策和规章制度大部分都来自于上级行政主观部门，因而职工作为事业单位的主体

并没有太多的发言权，而这恰恰是有效精神激励建立的出发点，由于这些方针政策由于种种原因，或多或少并不完全适合本单位，因此，适当加强民主建设，让下属职工能参与决策，这样能激发职工以主人翁的态度来执行决策，而不仅仅是上令下行，导致上面不了解情况瞎指挥而下属没办法执行或执行效果不好等情况。②荣誉激励。在西方管理学家看来，追求荣誉是马斯洛的尊重和自我实现的需要，根据囚徒困境博弈，尽管任何一个囚徒在选择合作时都有被博弈另一方出卖的风险，但如果他不合作，就表示自己是

非合作型的，从而失去了获得长期合作收益的可能，因此从自身长远的发展来看，一个良好的声誉将是事业的有利保障。此外，荣誉也有很好的约束作用，一个有良好声誉的人在行为过程中必须考虑高昂的机会成本，进而约束自己的行为。③尊重激励。职工只有有了工作的动机才会全力以赴的工作，而工作的动机来自于欲望和信心，而信心主要源自于信任，因此领导须改变居高临下、自以为是的工作方法，要多深入员工中聆听意见，学会换位思考，尊重职工的积极性和创造性，并且自己以身作则，起到良好的模范作用，以榜样的力量激励下属努力工作、开拓创新。

第二篇：论人力资本激励机制构建

论人力资本激励机制构建

2009-2-27 11:44:16人力资源管理2008年第11月字体：小 中 大

随着知识经济的发展，人力资本在价值创造中的作用越来越大，特别是企业家人力资本和科技人员资本，在各经济组织中获得了较高地位，一定程度上形成了物质资本对人力资本的依赖，因此，怎样构建人力资本的激励机制成为各经济主体面临的棘手问题。对这个问题的探讨，有助于调动人力资本的积极性，提高企业核心竞争力，从容面对知识经济的挑战。

人力资本产权特征属性

由于人力资本产权涉及到人，而人是有思想、能动的，这就使得明确人力资本产权是有效激励人力资本的前提条件。H.德姆塞茨认为:“产权是一种社会工具，其重要性在于事实上它能帮助一个人形成他与其他人进行交易的合理预期。产权的一个主要功能是引导人们实现将外部性较大地内在化激励。”要准确把握人力资本产权，首先必须了解“产权”的含义。从经济学的角度分析，产权是指由人们对物质的使用所引起的相互认可的行为关系，用来界定人们在经济活动中如何受益、如何损失，以及他们如何进行补偿的规则。一个产权的基本内容包括所有权（占有权）、使用权、收益权和处分权等权利在内的一系列权利。根据产权学派的理论，我们将人力资本产权定义为：人作为其人力资本的所有者拥有的一种特殊的产权权利束，以及不同人力资本的所有者在使用人力资本时所引起的相互认可的行为关系。人力资本产权除了具有排他性、可分解性和可交易性等产权的一般属性外，还具有自己的特征属性。

1.人力资本产权与其载体具有不可分割性。物质资本产权可以在不同主体之间转让，不会影响物质本身的价值。而人力资本产权的载体是人，一切体能、智能、情感、价值观念、思想道德等都依附于活生生的人而存在，同时人力资本的价值量和新增价值必须在劳动过程中才能得以体现。因此，人力资本产权只能由其载体天然地独自占有，具有不可分割性。

2.人力资本产权的本体构成具有阶段性。随着科技发展和社会进步，人力资本的存量、增加及其构成要素的价值都将处于不断变化之中。这是因为：主观上，劳动者刻苦学习，勇于实践，在不断潜心钻研中有所发现和创新，其存量和增量就会不断增大，价值量就会不断增值，反之，就会减少、贬值；客观上，人力资本构成要素的价值随着社会需求的大小而变动，在低生产力水平的社会，人力资本中的体能要素价值比重大，而后工业社会则明显表现为智能要素价值比重大，到了知识经济时代，体能要素进一步贬值，智能要素则大幅升值。

3.人力资本产权使用具有比较鲜明的个性差异。人力资本的形成是一个长期积累的过程，尤其是作为人力资本主要构成要素的知识、经验、技能等需要长时间的投资，需要人力资本承载者本人不断的学习和投入。并且，人力资本的载体经常性地会受到周边社会环境的深刻影响，不同的社会存在也往往导致人力资本具有不同的个体差异和心理特征。这意味着任何人不可能购买这个人本身。

4.人力资本产权价值的决定具有隐蔽性。人力资本不具有实物形态和价值形态，不能用一定的标准来衡量。物质资本显示的市场信号可以让参与者做出某种程度的依赖，具有风险承担能力。人力资本就不同了，没有令人信服的信息信号，难以直观量化，人力资本信息完全属于所有者的私人信息，其产权价值的决定具有隐蔽性。对企业来说一个人有什么特长，能否胜任工作，只有他自己清楚，别人无法知道。

5.人力资本产权权能享有“残缺”性。人力资本产权可以有一组或一束产权构成，也可以是单一产权。对于物质资本产权而言，投资者享有完备的产权，即享有所有权（狭义）、占有权、使用权、收益权和处置权等全部权能。但对于人力资本产权来说，非载体投资者所享有的人力资本产权是不完备的，人力资本产权发生了“残缺”，即不享有占有权、只享有使用权、收益权、处置权和一部分所有权（狭义）。与物质资本产权相比，人力资本产权要复杂得多，但是，清晰的产权界定将有利于提高资源效率。正是从这个意义上讲，产权理论的核心不仅仅在于明确产权的最终归属，更重要的是通过对产权分隔和权益界定，使产权明晰化，从而建立起一种高效的内在奖励机制，以实现社会资源的最优配置。

人力资本激励理论分析

1.人本能动理论从特征上指出了对人力资本激励的合理性。人本能动理论是指一切管理的根本在于调动人的积极性和潜能的发挥。人力资本是一种“主动资产”，它的所有者—个人—完全控制着资产的开发利用，也往往难以监督。因此，当人力资本产权束的一部分被限制或删除时，其所有者可以将相应的人力资本“关闭”起来，以至于这种资本似乎从来就不存在。更特别的是，这部分被限制或删除的人力资本产权，根本无法被集中到其他投资者的手里而作同样的开发利用。一块被没收的土地，可以立即转移到新主人手里而保持同样的面积和土壤肥力，但是一个被“没收”的人，即使交到奴隶主手里，他还可能不听使唤、“又懒又笨”、“甚至宁死不从”。如果对人力资本产权形式上的特点一无所知，要理解现代经济学中非常热门的“激励”理论就困难重重了。为什么土地和其他自然资源无须激励，厂房设备无须激励，银行贷款也无须激励，单单到人力因素就非谈激励不可？道理就在于人力资本的产权特征。一方面，人力资本天然归属个人；另一方面，人力资本的产权一旦受损，其资产可以立刻贬值或荡然无存。

2.需求理论从本质上揭示了对人力资本激励的可能性。按照需求理论，人为了满足自己的需要，才从事各种各样的经济活动，即需要的满足是人的行为的目的。而人的需要往往是通过激励获得的。人力资本的载体是人，人的行为受到其主体意志的控制和支配，行为的预期结果决定着主体的行动。因此，企业目标实现的前提是将目标和行为主体的意志调整一致，其关键之处是激励。H.A.马斯洛、D.麦格雷戈、F.赫兹伯格等研究了激励与人的需要关系，指出对人的需要的满足是对人力资本价值回报并促进人力资本的有效供给。实际上，经济学界诸如“经济人”、“有限理性人”、“社会人”和“复杂人”等关于人的本质的假定，都在一定程度上说明了不管人的本质如何，其行为无一例外地需要激励。

3.委托—代理理论从实践上阐明了人力资本激励的必要性。根据委托—代理理论，企业所有者（委托人）与企业人力资本（代理人）之间，委托人希望实现企业的市场价值最大化，从而获得更多的投资回报和剩余收入，而代理人的利益动机促使其追求货币利益和非货币收益的最大化，二者的目标会经常发生偏离。但是，由于代理人实际上掌握着企业的控制权，在信息的获得上具有比较优势，从而他们之间信息不对称，委托人对代理人行为的监督不仅成本高昂、可靠性差，而且代理人可以利用信息优势来逃避监督，这样代理人仍旧能够做出利己的但不符合委托人利益的决策，也就产生了所谓的“道德风险”问题。为了解决“道德风险”问题，委托人就需要设计一个有效的激励机制来解决二者之间的利益冲突，以促使代理人从委托人的利益出发，选择对委托人最有利的行动。委托人如果不能对人力资本进行有效的激励，代理人就不可能有积极性进行技术创新，出现“磨洋工”、“乱跳槽”的扭曲现象，甚至在技术创新方面“吃里扒外”，结果无疑会导致代理成本（监督成本、激励成本、剩余损失）的上升。特别要指出的是，中国企业过去的优势是，对人力资本支付低廉的价格。加入WTO以后，面对人力资本的“零距离竞争”，这种优势将很快消失。在外资企业的高薪和灵活的人事制度，以及可以享受国内外的专业培训的诱惑下，大量的人力资本向外企流动就成为不可回避的事实。人力资本的流失，伴随着知识、技能、经验以及市场资源的流失，势必对企业工作造成持续的负面影响。因此，如何使人力资本最大限度地发挥能量，施展才华，引进和留住人力资本，建立人力资本的激励机制就显得尤为重要

第三篇：如何构建长效激励机制

激励机制是指通过一套理性化的制度来反映激励主体（企业）与激励客体（员工）相互作用的方式，如何建立长效的激励机制是大多数企业所面临的难题。

在确定如何构建企业长效激励机制之前，我们首先要了解企业在激励机制建设方面通常会存在的问题，这些问题主要表现在以下三个方面。

激励机制建设缺乏体系性和规范性。一是人力资源规划建设薄弱，员工招聘和使用不作预测和规划，部门设置和岗位设置缺乏针对性，员工进入公司后容易出现工作职责不清，个人发展目标和组织发展目标不协同等问题；二是激励手段较为单一。激励约束工具多种多样，但主要分为物质激励和精神激励两大类。物质激励主要包括基本薪酬、奖金、长期激励计划、福利和特殊待遇等方面；精神激励主要包括目的激励、尊重激励、参与激励、工作激励、培训和发展机会激励、荣誉和晋升激励、情感激励和负激励等形式。管理者容易误以为只有货币性收入一种激励手段，缺乏使用精神激励的意识，或者精神激励涵盖面较窄，亦或只倚重负激励等惩罚手段；三是绩效考核指标设定与组织目标偏离较大，且缺乏严格、系统、科学的评定手段，导致绩效考核流于形式，绩效考核也就不能为激励兑现和发放提供导向和标准；四是企业文化建设未能为激励机制的实施提供良好的内部环境和正确看待激励机制的理念。

激励机制建设缺乏人本管理的思想。一是管理者观念落后。许多企业的管理者误以为仅仅依靠激励制度体系的建设就能达到激励效果，没有意识到激励是一种复杂的心理和行为过程，不仅受到职工的个性差异、文化背景、企业环境及激励方法等因素的影响，更受到员工的需要、动机、目标、心理等因素的影响；二是激励制度的制定缺乏对员工个体需求的研究和分析。依据马斯洛的需求理论，人的需求是由低到高分布的，不同发展阶段也会有不同的需求，一些企业不考虑员工需要的差异性，激励不分对象、不分方式、不分时期，只关注企业整体目标如何实现，不关注不同层次、不同发展阶段员工的需求，造成激励效果与期望值相差甚远；三是过于关注企业整体目标，忽视员工需求，以及个人发展目标与企业发展目标趋同性的塑造。

激励机制未能依据外部环境的变化做出及时有效的调整。一是激励和考核制度一旦制定，有时会僵化和严格的执行。不参考外部环境的变化，及时对本企业的组织目标、激励要素进行修订，导致激励效果降低或者出现异向；二是激励机制的修订缺乏规范的制度和流程，大多数时候沦为管理者调整激励政策、减轻企业负担的借口。17file.com，08ko.com

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通过准确地分析激励机制存在的普遍性问题，找到了影响长效激励机制建立的症结，下面我们将通过组织目标和个人目标趋同为指导思想来制定企业的长效激励机制。

一、将组织目标与个人目标的趋同确定为构建长效激励机制的根本出发点

企业构建长效激励机制需要明确指导思想，一般的方法是以实现组织总体目标为根本出发点构建激励机制。这种方法重视激励主体及组织目标的需求，最大限度地保证了组织的利益，短期效果可能较为明显，但是忽略了员工个体的差异性，长期效果将逐步递减。同时，一些

学者也开始提出以员工目标为导向来制定激励机制，让员工从实现自我价值出发，完成个人目标的同时最终促成总体目标的实现。在实际操作过程中难度较大，因为中国现阶段国情决定了个人目标较难获得统一。在强调个体目标的同时，公司目标可能会出现弱化，企业短期利益也将无法保障，很难符合中国企业目前的生存现状。有没有更佳的方案呢？

笔者认为，不能仅仅依托某一种方法，应该将上述两个目标结合起来，使二者的目标趋同。具体办法是先确定组织目标，通过组织目标的分解，明晰企业的计划、战略举措，并制定公司的人力资源计划、明确员工数量和岗位需求、确定各岗位的岗位职责和任职资格，并为每个岗位设定职业发展通道，使每个岗位的工作目标和每位员工的发展目标都与公司目标一脉相承。再通过激励机制的规范化设计，在激励机制的驱动下，个人的行为受到绩效考核的约束，组织和个人再对个人绩效评定结果进行反馈沟通，使个人按照本岗位所设定的可能发展路线进行发展，从而达成个人目标与组织目标的趋同。但是，问题在于建立何种激励机制来保障二者目标的趋同呢？

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二、以人本管理为指导，建立规范的激励机制体系

激励机制未能依据外部环境的变化做出及时有效的调整。一是激励和考核制度一旦制定，有时会僵化和严格的执行。不参考外部环境的变化，及时对本企业的组织目标、激励要素进行修订，导致激励效果降低或者出现异向；二是激励机制的修订缺乏规范的制度和流程，大多数时候沦为管理者调整激励政策、减轻企业负担的借口。17file.com，08ko.com

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通过准确地分析激励机制存在的普遍性问题，找到了影响长效激励机制建立的症结，下面我们将通过组织目标和个人目标趋同为指导思想来制定企业的长效激励机制。17file.com，08ko.com

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一、将组织目标与个人目标的趋同确定为构建长效激励机制的根本出发点

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企业构建长效激励机制需要明确指导思想，一般的方法是以实现组织总体目标为根本出发点构建激励机制。这种方法重视激励主体及组织目标的需求，最大限度地保证了组织的利益，短期效果可能较为明显，但是忽略了员工个体的差异性，长期效果将逐步递减。同时，一些学者也开始提出以员工目标为导向来制定激励机制，让员工从实现自我价值出发，完成个人目标的同时最终促成总体目标的实现。在实际操作过程中难度较大，因为中国现阶段国情决定了个人目标较难获得统一。在强调个体目标的同时，公司目标可能会出现弱化，企业短期利益也将无法保障，很难符合中国企业目前的生存现状。有没有更佳的方案呢？

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笔者认为，不能仅仅依托某一种方法，应该将上述两个目标结合起来，使二者的目标趋同。具体办法是先确定组织目标，通过组织目标的分解，明晰企业的计划、战略举措，并制定公司的人力资源计划、明确员工数量和岗位需求、确定各岗位的岗位职责和任职资格，并为每个岗位设定职业发展通道，使每个岗位的工作目标和每位员工的发展目标都与公司目标一脉相承。再通过激励机制的规范化设计，在激励机制的驱动下，个人的行为受到绩效考核的约束，组织和个人再对个人绩效评定结果进行反馈沟通，使个人按照本岗位所设定的可能发展路线进行发展，从而达成个人目标与组织目标的趋同。但是，问题在于建立何种激励机制来保障二者目标的趋同呢？

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二、以人本管理为指导，建立规范的激励机制体系

激励机制未能依据外部环境的变化做出及时有效的调整。一是激励和考核制度一旦制定，有时会僵化和严格的执行。不参考外部环境的变化，及时对本企业的组织目标、激励要素进行修订，导致激励效果降低或者出现异向；二是激励机制的修订缺乏规范的制度和流程，大多数时候沦为管理者调整激励政策、减轻企业负担的借口。17file.com，08ko.com

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通过准确地分析激励机制存在的普遍性问题，找到了影响长效激励机制建立的症结，下面我们将通过组织目标和个人目标趋同为指导思想来制定企业的长效激励机制。17file.com，08ko.com

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一、将组织目标与个人目标的趋同确定为构建长效激励机制的根本出发点

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企业构建长效激励机制需要明确指导思想，一般的方法是以实现组织总体目标为根本出发点构建激励机制。这种方法重视激励主体及组织目标的需求，最大限度地保证了组织的利益，短期效果可能较为明显，但是忽略了员工个体的差异性，长期效果将逐步递减。同时，一些学者也开始提出以员工目标为导向来制定激励机制，让员工从实现自我价值出发，完成个人目标的同时最终促成总体目标的实现。在实际操作过程中难度较大，因为中国现阶段国情决定了个人目标较难获得统一。在强调个体目标的同时，公司目标可能会出现弱化，企业短期利益也将无法保障，很难符合中国企业目前的生存现状。有没有更佳的方案呢？

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笔者认为，不能仅仅依托某一种方法，应该将上述两个目标结合起来，使二者的目标趋同。具体办法是先确定组织目标，通过组织目标的分解，明晰企业的计划、战略举措，并制定公司的人力资源计划、明确员工数量和岗位需求、确定各岗位的岗位职责和任职资格，并为每个岗位设定职业发展通道，使每个岗位的工作目标和每位员工的发展目标都与公司目标一脉相承。再通过激励机制的规范化设计，在激励机制的驱动下，个人的行为受到绩效考核的约束，组织和个人再对个人绩效评定结果进行反馈沟通，使个人按照本岗位所设定的可能发展路线进行发展，从而达成个人目标与组织目标的趋同。但是，问题在于建立何种激励机制来保障二者目标的趋同呢？

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二、以人本管理为指导，建立规范的激励机制体系

如何使个人目标与公司目标尽可能保持一致，需要有激励机制的引导和约束。建立规范的激励机制需要关注两个方面，一是突出激励机制的完整性和规范性，二是针对不同层级、不同发展阶段的员工制定差异性的激励方案。17file.com，08ko.com

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激励机制制定的完整性和规范性相对不难，但有三个方面的内容要强调。一是企业文化的作用，企业文化能够帮助企业建立一种激励机制在本企业顺利实施的软环境；二是激励的公平性，“不患寡，而患不均”是物质激励环节中最为关键的问题，需要通过部门在企业价值链的重要程度和员工岗位价值评估等工具，公平设定不同部门、不同员工序列的物质奖励标准；三是精神激励的运用，在激励手段方面拓宽各种精神激励方式的组合运用，尤其是对岗位层次较高的员工和各层级代表员工加大精神奖励。

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人本管理是保障组织目标和个人目标趋同性的关键。一是管理者需要确立正确的观念，激励机制不仅仅是激励制度的总和，其中也包含着复杂的心理过程，关键在于针对性地激发每位员工的内生动力；二是对个人实施差异性的激励方案是激励机制最为关键的内容。差异性的激励方案受到众多因素的影响，在宏观层面受到如行业特点、主要竞争对手激励要素对比分析、企业发展阶段的特点和支付能力、企业文化等，微观层面则受到个人期望、个人需求阶段（马斯洛需求理论的五个层级）、个人所在公司层次、个人所从事岗位等因素的影响。企业需充分了解宏观和微观因素，方能制定出完备的激励机制，各激励要素的确定才能比较准确，方能保障激励效果。同时管理者须研究不同层级、不同岗位、不同个人需求阶段的差异，通过物质激励和精神激励的组合，在符合公司激励体系和组织目标的前提下，制定具有差异性的激励方案，激励每位员工实现个人发展目标，并最终促进组织目标的实现。17file.com，08ko.com

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三、为保证激励机制适应企业发展和竞争需要，需对激励机制进行及时有效的调整

综上，企业管理者应更新自身观念，以组织目标与员工目标相趋同为导向，不断掌握激励的科学管理方法和工具，突出人本管理的思想，激发员工的内生动力，不断提升企业经营业绩

第四篇：如何构建员工激励机制

摘要:企业资源中最重要的资源是人力资源,当今企业最剧烈的竞争是人才的竞争,而人才管理的关键是激励。如何建立良好有效的员工激励机制,不同的企业针对不同的员工、员工的不同人生和职业阶段性制定恰当的、适度的激励措施是管理成功的关键所在。本文从建立员工发展通路制度、员工技能开发和培训体系、人才聘用机制、绩效考核制度等几个方面对如何建立员工的激励机制作了阐述。

关键词:企业 员工激励 激励机制建立员工发展通路制度

激励的起点是满足员工的需要,需要产生动机,动机产生行为,但员工的需要因人而异,因时而异,并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施,其激励强度才大。因此,管理者必须深入地进行调查研究,不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采取激励措施,才能收到实效。建立顺畅的员工沟通和快速反馈渠道

运用现代信息技术,建立内部网上沟通栏目,为员工提供一个畅所欲言的平台。通过此平台,员工可以对自己关心的企业热点问题、身边的人与事发表自己的观点和建议,增强员工的主人翁意识。企业还可配备兼职人员对员工提出的问题、建议迅速反馈,及时解答,为员工及时消除疑惑、搭建沟通桥梁。使员工在心理上真正成为企业的一员。建立健全员工绩效考核制度

绩效考核是保证薪酬发挥应有作用的重要环节,是科学地评价个体的劳动成果,激发个体努力的必要条件。在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下,员工缺乏积极性,甚至缺乏归属感,往往不会专心工作。因此,企业应建立全面目标绩效考核管理制度,根据企业规划所要完成的目标,设立目标绩效考核小组。考核小组围绕企业总体目标,针对各部门职责确定各部门考核指标,进行月度考核。在员工考核方面可推行工作日志考核法。首先,有各相关部门制定考核细则,每月根据审定的考核细则对各部门进行考核。在具体执行过程中,对个别部门因客观情况发生变化需调整的指标按照规定程序可以进行目标修订。对考核指标完成情况及时进行沟通,被考核部门根据实际可陈述意见,提出自己的困难以及需要上级解决的问题,切实掌握实现目标的进展情况,并发现工作的不足之处,找出解决问题的途径并加以解决,改进下一步工作。考核结果与部门薪酬和个人薪酬直接挂钩。为增强考核的透明度、公平性,将考核结果、各种奖罚及领导和相关部门对绩效的点评,及时公布,这样,不但及时肯定了成绩,还有利的激励了被考核者。通过目标绩效考核为部门之间的协调工作建立了信息沟通的平台,有效地激励员工,改善员工行为,最大限度的助力企业与员工实现双赢,并对部门行为起到了的无形引导作用。

第五篇：事业单位激励机制建设研究

事业单位激励机制建设研究

摘要：激励机制可以优化人力资源的配置，可以完善薪酬机制，增加员工安全感，可以建立绩效考核机制，提高员工危机意识。但是激励机制在事业单位的效用并没有得到充分体现，存在缺乏精神激励、领导者激励约束机制滞后等问题，因此，提出事业单位激励机制的建设建议，从而促进事业单位的长效发展。

关键词：事业单位；激励机制；建设

激励机制被广泛运用在我国的事业单位人力资源管理制度中，但是激励机制的效用并没有得到充分体现，从而出现部分事业单位的员工缺乏工作热情，工作效率低，极大的抑制了事业单位的办事效率和事业单位的长效发展。因此，事业单位急需建立一个科学有效的激励机制。

一、激励机制在事业单位中的作用

（一）可以优化人力资源的配置

人力资源是第一资源，可以促进科技进步，实现经济社会的发展，员工是事业单位的主体，在此情况下，激发员工的积极性可以不断优化人力资源的配置，提高事业单位的管理效率，从而提高事业单位的服务质量。事业单位员工的发展会受到各种条件的影响，而对其有利的条件可以促使员工朝着事业单位的发展要求的方向来发展。因此，采取激励机制将使事业单位人员分层流动，并形成人力资源的合理配置。

（二）可以完善薪酬机制，增加员工安全感

薪酬是事业单位对员工实施的最直接的物质激励。随着我国社会保障制度的不断完善，基本保障体系日益完善，事业单位可以根据自身的发展，增加员工的福利，以及一些激励措施，鼓励员工为事业单位发展作出贡献。另一方面，通过完善薪酬激励机制，可以为事业单位保留优秀的员工，提高员工的工作积极性和主动性，提高员工的士气，为事业单位创造更多的利益。

（三）可以建立绩效考核机制，提高员工危机意识

无论事业单位采用哪种激励方式都不是无所依据的，而是建立在合理的绩效考核机制基础之上的，在实施激励机制的过程中，事业单位可以根据自己的发展情况和工作特点不断调整考核机制，从而不断适应员工激励机制的需要，这样不断提高了员工的工作积极性，在一定程度上，奖优罚劣的机制也可以提高员工的危机意识。

二、事业单位的激励机制存在的问题

（一）缺乏精神激励

精神激励和物质激励是激励机制中最主要的两种方式，但是，大多数事业单位的激励机制，主要是采用绩效薪酬激励，这种激励方式是将员工的工资和福利、奖金等作为激励的主要方式，但缺乏必要的员工实现自我等方面的精神激励方式。另外，很多事业单位，在制定激励机制时，也没有很好的去分析员工的实际需求，没有从员工需求的角度来进行激励，而仅仅将员工的需求认定为物质需求。

（二）领导者激励约束机制滞后

事业单位经过改革后，实行了行政首长负责制的领导体制，并且行政首长的任用是通过公开招聘的方式进行的，这在一定程度上强化了事业单位的竞争激励机制。但是，由于事业单位未建立起规范的法人治理结构，缺乏严格的监督体系，因此，从整体上来看，事业单位的领导者激励约束机制建设明显存在滞后性，传统的官本位思想并未完全消除。

（三）物质激励机制作用日益弱化

事业单位存在着工作人员定级调资熬年头现象，调整工资不论工作好差、一律升级。这说明，事业单位现行的奖金制度缺乏科学性、合理性，奖金分配搞平均主义，奖金发放缺少科学依据或未经严格考核。工作人员习惯把奖金看作是工资的一部分，这种状况不仅不会产生激励效果，相反还会使工作人员胃口越来越大。

三、完善事业单位激励机制的建议

（一）健全完善的考核体系

应针对所设的岗位条件、工作职能、业绩效能，制定以能力和业绩为导向的科学合理的绩效考核制度，对事业单位每个员工的实际工作成果作出客观评价，把单位管理与发展建设的各项工作综合起来考虑，对任职员工进行量化考核，实行绩效评价，并依据考评结果施以奖罚，最终达到对岗位人员进行优化配制的管理目标。

（二）健全物质与精神相结合的奖励机制

事业单位除了要为员工提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励（评选先进）、工作激励（如晋升、赋予更重要的工作）和创造宽松的工作环境。不仅如此，事业单位还应根据单位职工的不同素质和特点，结合工作任务和需要，定期和随机对职工进行培训，不断提高职工的素质和工作能力，发挥全体员工的主动性和创造性，不断推动单位建设实现全面发展、科学发展。

（三）健全完善的工资制度

事业单位实施绩效工资，可以比较好地体现出个体之间显现出的智能、技术、技能、贡献大小的差异性，在很大程度上改变和缓解“干好干坏一个样”的不合理现象。由此可见，事业单位在对员工管理的过程中，应当重视个人需要以及职业发展愿望，尽量做到员工的个人职业发展目标同组织的发展目标相契合，才能使员工有足够的动力为组织贡献力量。因此，合理的薪酬制度，是健全完善人力资源激励机制的核心，是事业单位工资改革的关键。

总之，激励机制是人力资源开发的重要手段和工具，可以影响员工的工作态度和个人需求，也可以提高他们的工作积极性，提高工作效率和实现企事业单位的长效发展。事业单位人力资源激励机制的建立对于不断推动事业单位可持续发展，将起到至关重要的促进作用。（作者单位：唐山市陡河水库管理处）

参考文献：

[1]马磊.我国事业单位人力资源管理现存问题及对策分析[J].东方企业文化.2010（06）

[2]矫利艳，陈明岩.试论激励机制在事业单位人力资源管理中的作用[J].劳动保障世界（理论版）.2010（11）

[3]蔡其明.事业单位现行工资制度运行分析及改革对策[J].广西民族学院学报（哲学社会科学版）.2009（04）