如何构建科学有效的激励机制

第一篇：如何构建科学有效的激励机制

如何构建科学有效的激励机制

激励一词，大家都很熟悉，其在管理学理论中出现的频率很高。激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上统一。

随着社会经济的发展，激励理论和激励机制被人们广泛地运用到了社会生活的方方面面，达到组织目标和员工个人目标在客观上统一也是的社会要求。建立有效的激励机制是一个企业能够长远、高效发展的保障，反之，则是制约企业发展的瓶颈。如何能够建立有效的激励机制，使组织与员工目标在客观上统一，也成为越来越多的企业关注的问题。

近年来，巩义联社积极贯彻上级改革发展的重要精神，按照各方面提出的要求，积极推进各项制度的改革，信用社作为服务农村的主力军，就更需要激励和开发员工的积极性和创造性，达到组织目标价值的最大化，如何最大限度建立 科学有效的激励机制，充分调动员工的积极性，要做到以下几个方面：

一、结合各方面的实际情况，合理地分配各项业务指标。结合实际情况合理分配业务指标，是建立科学有效的激励机制的根本所在，激励能不能起到效果，主要看奖励措施有没有吸引力，能不能达到激励员工的效果。在实际工作中，某些指标分配不是很合理。例如：存款考核方面，存款考核指标逐年上升幅

度大，但是存款任务完成工资上升幅度小，两者差别大，不匹配。另外，就我社而言，对于三年规划所要求的存款任务指标，如果提前完成存款任务，是否在剩余的时间不再加派存款指标任务，都要有个确切的说明。

存款工作，对于银行业来说是生存发展的基础，没有存款的持续稳定增长，也就没有银行的生存土壤，也就无法实现正常的经营发展。

从事信合行业的分工不同，对于不同岗位的激励措施和奖惩措施不一样，这会很大打击奖励较低员工的积极性，使其会产生付出的价值和回报的价值不对等的心理，相对降低了工作的动力。

应该缩小不同岗位员工之间的奖惩措施的差距，极大地激发员工的创造性和主观能动性，达到组织与员工双赢的目的。

二、建立行之有效的用人机制。

金融业的竞争归根到底是人才的竞争，人是事关信用社兴衰的决定性因素，而人的因素关键是素质，农村信用社要想在竞争中求得生存和发展，必须培养造就一支能适应市场竞争的良好的员工队伍，只有员工素质得到不断提高，才能推动信用社发展，从而带来更大的效益。

引进高素质人才，是建立有效激励机制的关键。

就目前而言，随着社会经济的发展、竞争的加剧，业务知识更新较快，对员工的适应能力、学习能力都要求较高。由于历史的原因，造成信用社存在年龄较大的员工，随着业务要求的提高，这些员工不太适应新的业务操作要求和实践。对于这些员工，急需采取适当的措施，例如：出台可行的内退、买断等政策。同时要及时引进高素质人才，扩充信用社的人才库，人员进出流动，才能增强体能，才能在竞争中赢得发展和进步。

另外，信用社没有人事调配权、用人机制不灵活，导致无法充分利用人才资源，制约着建立有效的激励机制。

与此同时，还要加大员工培训力度。1.有计划、有步骤地开展多层次、多形式的员工培训；2.要对表现突出、有培养前途的员工进行全方位、多渠道、系统化的重点培养和锻炼，为他们创造机会，促其快速成长。

三、要充分考虑到地区差异，合理分配业务指标。

随着国民经济的发展，各个地区的经济状况都有了不同程度的发展，应根据各个地区发展状况来分配业务考核指标。例如就现状而言，有些网点由于位置较为偏远，而且工业企业稀少，经济发展相对缓慢，考核标准如果定得太高，则会导致完成难度很大，这就大大降低了员工的积极性和创造性。反之，对于位置比较好，经济相对发展迅速的网点来说，考核标准如果定得太低，则会没有达到激励机制要求的效果，没有最大限度地将员工的积极性和创造性发挥出来。这就要求我们要充分考虑到地区的差异，才能有效地发挥激励机制的作用。

因此，要根据实际情况，来分配业务指标，达到建立科学有

效激励机制的目的。

四、健全信用社文化建设，加强职工团队意识。

信用社作为金融企业，自己特色企业文化还是很不全面，在企业作风、企业精神和企业形象建设方面做得还不是很好。员工的文化水平、思维方式、价值观念、业务技能等结构和层次参差不齐，对业务科技含量的提高和管理模式创新有所制约。

信用社的一线员工的责任十分重大，除了平时的揽存工作外，更肩负着树立农信窗口光辉形象的神圣使命，做好窗口服务，树立信用社特有的亲情文化。深厚的企业文化必将源源不断地吸引新老客户，得到广大客户的认可与支持，听到或看到信合的有关标志和话语，就能与信用社特有的服务文化连为一体，达到了这种效果，很多工作的开展都会容易得多，我们不可小觑企业文化的力量。

21世纪是一个知识经济的时代，也越来越要求团队合作能力。作为一个员工，要想取得成绩，只发挥以一当十的干劲还不够，还必须提高自己的团队合作能力，使整个团队发挥以十当一的功效。团队协作模式对个人的素质有较高的要求，成员除了应具备优秀的专业知识以外，还要有优秀的团队合作能力，这种合作能力，有时甚至比成员的专业知识更加重要。一个人靠一种精神力量生存和发展，因他的理念决定他的生存状态。增强员工的归属感和团队意识，对激励机制的作用的发挥起到很好的效果。

在今后的工作中，要时时刻刻注意总结经验教训，以及工作中的问题，充分发挥激励机制的作用，达到到组织目标和员工个人目标在客观上统一。

站街信用社

第二篇：加强绩效考核管理,构建有效激励机制

四川合作金融简报

第10期

四川省农村信用社联合社二Ｏ一二年六月一日

编者按：建立科学绩效管理体系，是优化人力资源管理，提升核心竞争力的重要课题，也是实现可持续发展的重要保证。相关体制、机制的建立，是提升农信发展内生动力，促进战略转型，向现代金融机构迈进的重要基础性工作。自贡农村信用社大胆探索，开拓创新，围绕组织模式、考核评价、薪酬构成等关键环节，建立了考核到人的收入分配体系，努力打破 “大锅饭”、“小锅饭”分配格局，调动员工积极性，提升精细化管理水平。现将他们的做法摘转各地，供借鉴参考。— —

加强绩效考核管理构建有效激励机制

——自贡市农村信用社绩效考核到人

为构建符合现代金融企业内在要求的绩效管理体系，自贡农村信用社按照“实事求是，平稳推进”的总体原则，制定了考核到人的绩效考核办法。今年一季度全部实现了考核到人，总体运作平稳。

一、强化工作措施，加强了绩效考核管理

（一）调整管理模式，减少管理层次。随着科技水平的不断提高，片区“中心社”的职能已无存在的必要，全市农村信用社实行了扁平化模式管理，取消了“中心社”这一环节，县联社直接管理到各基层分社。通过扁平化管理，解决了等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等弊端，提高了决策效率。

（二）制定考评体系，量化考核指标。一是根据机构职能划分，确定考核指标。基层分社的工作重心为吸收存款，发放县联社授权范围的小额农贷及微小贷款，他们的考核以存款和自主发放的小额贷款为依据，没有贷款的基层分社可以只考核存款，不同网点实行不同的“环境调剂系数”，缩小了网点差异影响。县联社发放的贷款归县联社核算薪酬，贷款质量考核与基层社完全脱离考核关系。二是根据员工岗位职责，确定考核指标。柜员根据办理业务笔数、吸收存款的金额计薪点；外勤则根据贷款的收— —

息、不良贷款的收回和升降为依据计算薪点，通过外勤争取回来的存款薪点归外勤；基层分社主任和主办会计在上述考核所得薪点后，每月领取岗位津贴；联社班子成员按省联社的规定取酬；凡是可以考核到个人的部门，按基层社的考核办法考核，但薪点不同，如公司部、个贷部、营业部等，其余部门按系数加岗位薪酬确定。

（三）明确薪酬结构，确保平稳推进。今年是考核到个人的第一年，为确保平衡推进薪酬结构为基本工资占45%，绩效工资占55%，其中：80%用于计价考核，20%用于目标考核（案防、安保、经营任务、超时加班等）。通过今年在不断完善薪点计价，以及员工慢慢地接受之后，今后将逐年加大绩效工资的占比。

二、改革初见成效，构建起有效激励机制

首先，优化了劳动组合，节约人员。实行考核到个人后，各联社的第一反应是主要推行柜员制，以便于考核，节约人员。基层社的第一反应是希望减员。其次，中、后台员工希望下基层，解决了不愿到基层的问题；县联社的客户经理，争取回来的存款直接与效益挂钩，按贡献取酬，过去那种只放贷款不管存款的情况大有改观。再次是责任到人，有利于持续提升个人和团队的绩效，为打造流程银行奠定了基础。

加强绩效考核管理，建立有效激励机制，是参与市场竞争、谋求发展的关键所在。因此，作为管理者应根据实际情况，创建适应自身发展的人力资源管理体系，当前从绩效管理、薪酬分配、岗位配置等重点着手，深入调研，科学测算，正视困难和矛盾，— —

敢于触动既得利益，以促进业务有效发展和管理效能提高。

主题词：组织人事绩效管理工作简报

分 送：攀枝花农商行，凉山州联社，达州市联社，各市州办事

处，各县级联社（农合行、农商行）。— —

（共印10份）— —

第三篇：浅谈知识型员工及其有效激励机制构建

浅谈知识型员工及其有效激励机制构建

第一章 知识型员工的基本特征

知识型员工一般指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为单位（或组织）带来知识资本增值，并以此为职业的人员。知识型员工不同于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料，也就是说知识型员工是知识所有者。那么，知识型员工具有哪些特征，这些特征对于建立科学的激励模型又有什么作用，是这篇文章首先要讨论的问题。

一、知识型员工具有较高素质和独特的价值观

知识型员工一般都具有较高的个人素质，拥有较高的学历和其他方面的能力素养，不再是仅仅出卖劳动力的“机械”，不仅对于专业知识，而且对于经济、管理等都有较多的认识，掌握着最新的技术。与一般员工相比，他们具有独特的价值观，有一种表现自己的强烈欲望。在他们心目中具有非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，并不仅仅为了向“钱”看，而是有着发挥自

己专长、成就事业的追求，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此，他们热中于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种实现自我价值的方式。这使得传统的“金钱”激励法变得苍白无力。因而在制定和采用激励方法时，必须将他们们的其他追求考虑进去。

二、知识型员工具有较强的独立自主意识

知识型员工是一个富有活力的群体，他们有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识就越强。由于知识型员工拥有企业生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，依仗这种保障，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导，对各种可能性做着最大的尝试，不愿俯首听命，任人驾驭。知识型员工所从事的创造性工作，不同于体力劳动，也不同于行政性和操作性的白领工作，而是为了应对各种可能发生的情况，依靠自己的知识禀赋和灵感所进行的大脑复杂的思维过程，这种过程不受时间和空间的限制，也没有确定的流程和步骤，自治性、自主性强，外人无法窥视和控制。因此，他们往往倾向于一个灵活的组织和自主的工作环境，他们不仅不愿意受制于物，受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作时间和固定的工作场所，甚至不愿受制于人，无法忍受上司的遥控指挥。他们更强调工作中的自我引导，喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排

三、知识型员工的工作过程是无法监控的

知识型员工的工作时间和地点很少受内部和外部环境的限制，也没有确定工作的流程和步骤，工作自主性、自制性和灵活性很强，过程无法控制。尤其是随着计算机和互联网的发展，很多知识型员工 比如说作家，记者可以远程工作，在家里，乘坐交通工具时，甚至在荒漠戈壁。

四、知识型员工的工作成果难以准确衡量

知识型员工的工作在很大程度上依赖于自

身智力的投入，产品无形，难以测量。特别是知识型员工劳动既是个体劳动，又依赖于团体协作，个体离不开团体，团体又要发挥个体的能动性，这就使得对个体的劳动成果和工作绩效的衡量变动十分困难。

五、知识型员工的流动意愿强

在现代企业中，企业最有价值的资产是人们的知识、技能和不断创新的能力，而这一资产却存在于知识型员工的头脑之中，是企业无法拥有和控制的。而且，知识型员工热中于对新事物的追求，对新环境的追求，对新的就业能力的追求，因此，知识型员工的流动性极大。

第二章 知识型员工的激励模型的建立

一、影响知识型员工需要的因素

有人曾经说过：你不可能直接激励别人，而只能影响别人做某事的动机。工作行为是由动机决定的，动机是促使他们做某事的内在驱动力。这种驱动力又来自知识型员工的需要。要想使知识型员工做出努力、积极工作的行为，首先应了

解并掌握知识型员工的需要。

通过对知识型员工特征的分析，并结合知识管理专家玛汉·坦姆仆的大量研究。影响知识员工需要的因素有：自我发展（约占总量的34%）--知识型员工不断的追求知识的更新、事业的发展，因为他们能够认识到存在着发挥自己潜能的机会；工作自主（约占总量的31%）--知识型员工要求给予自主权，能够在既定的战略方向和自我考评指标框架下，按照自己认为有效的工作方式完成任务；工作成就（约占28%）--知识型员工的满意度来自于工作本身，包括挑战性的工作和高质量的完成工作；金钱财富与社会地位（约占7%）--获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富和社会公认的地位。

二、激励理论的分析及启示

20世纪初，管理学家、心理学家和社会学家就从不同的角度研究了怎样激励人的问题，并提出了相应的激励理论。一种是多因素激励理论，另一种是过程激励理论，前者是从员工需要的内

容出发来寻找激励途径的理论，后者是从激励的过程来探讨如何激励员工的问题。这里对这两种激励理论作一个简要介绍和分析，以便从中得到启发，并吸收有益的成分来为制定较合理的知识型员工的激励模型提供依据。

1.多因素激励理论

多因素激励理论是从研究人的心理需要而形成激励的基础理论，它着重对激励诱因与激励因素的具体内容进行研究。

马斯洛的需要层次理论认为：人的天性是要满足未满足的需求，因此，任何未得到满足的需求都是激励因素。

随后，赫兹伯格对满足知识型员工需要的效果提出了“激励—保健双因素理论”，它是建立在“好感与工作内容有关，反感与物质环境及工作的其他方面有关”的基础之上提出的。他认为仅仅是满足知识型员工的需要还不能排除消极因素，满足需要可以认为是消除员工不满和抵触情绪的一种“保健因素”，它包括公司政策与管理、人际关系、薪金和工作条件，这类问题解决 的好能使人们正常地工作，却不能激励人们去发挥潜力更好的工作。因此，应当更注重“激励因素”对人的作用，这类因素包括成就、表扬、工作内容、责任和提升。

2.过程激励理论着重研究人的动机形成和行为目标的选择

弗鲁姆的期望理论认为，只有当人们预期他们的行动有可能实现某个目标的时候，他们才会被激励起来去采取某些行动。人们在工作中的努力程度是效价和期望值的乘积，效价是指个人对某项工作能够给自己带来满足程度的评价，期望值是指个人对自己能够顺利完成某项工作概率的估计，工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。用公式表示如下：

效价×期望×工具=动机

这表明激励力量的大小取决于多方面的变化因素，涉及当事人对该项工作的成功所获得报酬以及相关影响的认识和评价。

在期望理论基础上，波特和劳勒提出了综合

激励理论，这是一个更为完善的过程激励理论。这个理论是说工作绩效取决于人们的努力程度和能力的大小，它导致员工的满足感。不同绩效决定不同的奖酬，不同的奖酬又在员工中产生不同的满足感。

这些理论研究表明：根据人们的行为动机以及目标设置，将个人需要、期望与工作目标结合起来，能够充分调动和发挥生产者的主动性和创造性。

3.激励理论给我们的启示

综上所述，这两种激励理论给我们的启示是：在激励过程中管理者要了解员工的不同需要，一方面管理者要善于应用工资、资金、福利和工作条件改善等物质激励手段，通过满足物质需要来调动员工积极性；另一方面要重视精神激励的作用，全面满足员工在尊重、发展、成就方面的精神需要，从而形成强大、持久的激励力。实践也证明了两者互为条件，互相作用才能达到激发员工的目的，削弱任一方都会降低激励效果。因此，管理者在制定激励知识型员工的方案时，应考虑的是采取什么样的策略把内在激励因素（指通过工作本身的趣味性、价值、挑战性，以及完成工作的成就感等激发员工的积极性）、外在激励因素（具体指借助环境以外的物质诱因：如物质奖励、表扬、晋升等引发员工的积极行为）和“努力—工作目标—绩效、报酬—满足”这个连锁过程相结合并贯彻到知识员工的激励过程中去，以促进他们积极行为的良性循环。

三、激励模型的建立

综合前面的论述，我们可以构建一个知识型员工的激励模型。如图

知识型员工的激励模型表明，激励是一系列的连锁反映：从感觉的需要出发，由此引起要求或要追求的目标，这便出现一种紧张感，引起为实现目标的行动，最后满足要求。对知识型员工来说就是知识型员工的工作努力受到其自身的能力、技巧和需要的影响，而要使努力的结果达成目标的实现。一方面要为知识型员工创造一个有利的组织环境和工作条件，另一方面要在工作设计和培训发展方面激励知识型员工努力实现目标。工作目标实现之后，需要对知识型员工进行工作绩效的评价，并提供以评价结果为依据的报酬。客观、公正的绩效评价和有激励性的报酬，将会给知识型员工带来满足感。物质的满足和精神的满足形成对知识型员工的有效激励。一个激励员工工作行为的循环过程便宣告结束。只有当新的需要再出现时，才会引发另一激励行为过程。每一个激励过程都以一定需要为出发点，而以满意感的产生为归宿。

通过模型的分析可以看出对知识型员工的激励关键在于两方面：首先是建立一个有利于知

识员工创新的工作环境，其次是从人力资源管理职能的角度考虑如何激励知识型员工。

第三章 知识型员工激励机制的内容

激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素，一般由激励时机、激励频率、激励程度、激励方向等因素组成。它的功能集中表现在对激励的效果有着直接和显著的影响，所以认识和了解激励的机制，对搞好知识型员工的激励工作是大有益处的。

一、激励时机

激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。打个比较形象的比喻，就象平时炒莱一样，在不同的时间放入佐料，菜的味道和质量是不一样的。超前的激励可能会使工知识型员工感到无足轻重；迟来的激励又可能让人觉得多此一举，失去激励的意义。根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励，根据工作的周期，激励时机又可分为期前激

励、期中激励和期末激励。

总而言之，激励时机是非常重要的，选择得当才能有效地发挥对知识型员工的激励作用，这就如同指挥员在战场上调兵遣将，时机掌握不好，就不可能取得胜利。

二、激励频率

所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为其时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的。激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正比关系。在某些特殊的条件下，二者成一定的反比关系。所以，只有区别不同情况，采取相应的激励频率，才能有效地发挥激励的作用。激励频率的选择受多种客观因素的制约，这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等。一般来说，对于工作复杂性强，比较难以完成的任务，激励频率应当高，对于工作比较简单、容易完成的任务，激励频率就应该低。对于任务目标不明确、较长时期才可

见成果的工作，激励频率应该低；对于任务目标明确、短期可见成果的工作，激励频率应该高。

三、激励程度

所谓激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度，直接影响知识型员工激励作用的发挥。超量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用，造成对工作热情的严重挫伤。比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来轻而易举，用不着进行艰苦的努力；过分严厉的惩罚，可能会挫伤知识型员工上进的勇气和信心；过于吝啬的奖赏，会使人感到忙碌半天结果徒劳一场，从此消沉下去，提不起工作干劲；过于轻微的惩罚，可能导致人的无所谓心理，认为小事一桩。所以从量上把握激励，一定要做到恰如其分，激励程度不能过高也不能过低。现实中，有些企业管理者不考虑员工的内心需要，一味使用物质激励手段。物质需要虽然是员工关心的重要方面之一，但不是唯一，职

位的晋升、荣誉称号授予、成果的评价及对人的信任尊重等，都可以满足人的精神需要而激发人的积极性。在激励时不分层次、不分形象、不分时期，都给予物质激励，造成激励的边际效应逐年递减，激励效果不尽如人意。因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。在制定激励措施之前，要搞清楚员工最需要什么，然后再制定相应的激励手段，才能达到最佳的激励效果。物质激励是物质刺激的手段，可以激励员工工作，它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。精神激励是员工激励机制的重要内容，精神奖励的方式可以是授予某种象征意义的称号，也可以是对行为、价值观的认可与赞赏，职务晋升、荣誉称号授予、成果的评价及对人的信任尊重等，都可以满足人的精神需要而激发人的积极性。企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。一是薪酬激励。薪资等物质因素是员工关心的最重要方

面之一，运用好物质激励首先是要有合理的薪酬设计。要打破薪资分配和奖励中的平均主义，对那些工作表现出色、为企业做出突出贡献的员工，应给予重奖，以激发全体员工的工作热情。在薪资分配上，要建立以绩效为依据的分配机制。员工凭竞争上岗，靠贡献取酬，形成一个合理的分配机制。二是参与管理激励。现代人力资源管理的研究和实践经验表明，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过一系列制度和措施如自我发展计划、合理化建议、雇员调查、员工评议、授权等，使职工在管理和决策中发挥作用，以激发其工作动力和热情。通过参与管理，可以形成员工对企业的归属感、认同感和成就感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。参与的员工越多，激励的效果越明显。三是情感激励。情感激励既不是以物质利益为激励手段，也不是以精神理想为激励手段，而是以个人与个人或组织与个人之间的感情联系为手段的一种激励方式，其主要是通过调节人的情绪系统，实现激励的目的。情感激励要

求企业管理者把每一名职工当成自己的亲人，使他们感受到，企业不是以他们为获取利益的手段，而是把他们视为企业大家庭的一员，从而确保了职工的忠诚和工作积极性。四是企业精神文化激励。员工所进行的所谓道德、价值、观念方面的激励，都是建立在对现代企业文化或组织文化的认同基础之上的。企业可以通过加强企业文化的建设，凝炼出积极向上、拼搏进取的企业精神，在员工中形成强烈的使命感和持久的驱动力，员工在企业精神的激励下，能够完全将个人价值的实现与企业的信念结合起来，充分发挥自我激励的主动性，激发员工巨大的工作热情。此外，对个人的培训才能展现的机会，领导对其工作成果的理解、关心和赞赏，工作环境和工作条件的改善，同事间的团结与和谐等也是精神激励的因素。

四、激励方向

所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。根据美国心理学家马斯洛的需要层次理

论，人的行为动机起源于五种需要，即：生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。人的需要并不是一成不变的，它有一个由低级向高级发展的过程，但这一过程并不是一种间断的、阶梯式的跳跃，而是一种连续的、波浪式的演进。不同层次的需要是可以同时并存的，但在不同时期，各种需要的动机作用是不一样的，总存在一种起最大支配力量的优势需要。一般来说，较高层次的优势需要的出现，是在较低层次优势需要出现之后。马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时，激励的作用就难以持续，只有把激励方向转移到满足更高层次的优势需要，才能更有效地达到激励的目的。

总之，企业实行知识型员工的激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好

坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

第四章 企业中知识型员工的激励机制建设的策略

前面我们已经分析了知识型员工非常注重的四个激励因素：自我发展、工作自主、工作成就、财富和社会地位，把这些需求因素与刚刚建立的激励模型结合起来分析，我们可以从以下几种激励策略来考虑如何满足知识型员工的需求。对于调动员工的积极性来说，物质激励和精神激励都是必不可少的。经调查统计分析可以看出：对各类人员来说，把生存需要作为第一需要的仍然占大多数；对于专业技术人员和管理人员来说，自我实现的需要和自尊的需要也是比较强烈的，主要是地位、权力、工作的挑战性等的需要。物质激励和精神激励是对人们物质需要和精神需要的满足，而人们这两种需要的层次和程度不是一成不变的，而是随客观情况的变化而变化的。一般来说，在社会经济文化发展水平较低 的条件下，人们的物质需要比较强烈，而在社会经济文化发展水平较高的条件下，人们的精神需要比重会逐步加大。此外，文化程度、职业、思想境界、品德修养等因素也会对人的需要产生一定的影响。激励的出发点是满足员工的需要，在制定和实施激励政策时，只有不断了解员工的需求层次和需求结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

一、建立一个有利于知识型员工创新的工作环境

有人对当前知识型员工所处的工作环境作过实证分析，归纳出他们的工作环境主要有6种：忙忙碌碌不注重失效的环境；可以自由思考但缺乏实际操作自主性的环境；价值共享的环境；凡事均要按章办事的官僚环境；缺乏提升机会的环境；注重金钱的环境。由此看出，当前大多数工作环境并不适合知识型员工的工作特点和个性特征。不能满足他们所需要的一个自主创新自主决策的工作环境和一个有利于知识型员工之间相互交流、实现信息、知识共享的环境氛围。如

何才能有效的激励知识型员工呢？通过上述分析可以采取以下几种策略来改进和完善知识型员工的工作环境，从而达到有效的激励知识型员工的目的。

1.努力营造知识型员工创新的文化氛围

作为知识型员工，其工作具有挑战性，要求他们必须具备很强的创造欲来适应工作。当他们的这种欲望转化成某种行为时，也就意味着这种创新性需求转化为知识资本的增值。企业应该根据知识员工的这种特点，给他们提供充分的自主创新的权利和机会。

首先，在组织形式和组织结构上，建立学习型组织。他是以共同愿望为基础，以团队学习为特征的对客户负责的扁平化的横向网络系统，它强调“学习+激励”，不但使人勤奋工作，而且尤为注意激发员工发挥创新的才能。由于知识型员工具有较高的综合素质，具有很强的学习能力和获取信息、利用信息的能力。这使每位知识型员工成为创新者成为可能。学习型组织好比一支大

型球队，领导者是队长，队员与队长分别以各自的经验对比赛的形式做出判断，采取合理的战术实现组织目标。每一位队员都可以随时随地要求根据自己的判断作出最有利的决策，而对传到自己脚下的球，停下来等待教练的指示显然是荒谬可笑的。由此可以看出，学习型组织以增强企业的学习为核心，提高群体情智，满足知识型员工实现自我超越，不断创新的欲望，最终达到企业服务超值、财富速增的目标。

其次，在管理模式上，企业主要是对知识资本的投入和产出进行控制，而工作过程、标准、方法、速度由知识型员工自己安排，实现自我管理、自我监督，减少外界的约束。建立以SMT（自我管理式团队）为代表的创新授权机制。围绕知识型员工对工作自主性的要求，现代企业更加重视对知识型员工在工作中自主和创新方面的授权，一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。它的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队

领导人，团队领导人是“负责人”而非“老板”；信息沟通是通过人与人之间直接进行的，没有中间环节；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其培训计划的大部分内容。这种自我管理式团队已经日益成为企业中的基本组织单位，包括像惠普、施乐、通用汽车等国际知名的企业均采取了这种组织方式。SMT使组织内部的相互依赖性降到了最低程度。

再次，管理者应不以上司的姿态出现，而应作为向导、协调者和服务员，为知识型员工提供良好的后勤服务保障。

最后，在环境氛围上，要造成一种用于创新、容忍失败、鼓励不断创新的风气，为知识型员工的脱颖而出和个人价值的实现创造良好的氛围。

2.培育新型的企业人际关系

知识型员工尽管工作独立性较强，但是其大部分时间同样是在职业群体中度过的。由于人们都有尊重和归属的需要，希望与他人建立起和谐的关系并得到组织的接纳和认可。因此，如果在

职业群体中既有相互支持、体谅、尊重的同事，又有能理解、同情、关心鼓励自己的领导者，那么，这种具有和谐人际关系的群体环境本身就是对知识型员工无形的激励。

长期以来，我国企业对人才的管理，把“控制”看作是管理的基本职能，员工生活在听从安排，服从需要的被动的工作环境中。而现代企业单纯依靠严格的管理是无法达到预期效果的，因为，即使你采用强制手段，限制了知识型员工的流动，但你无法控制其工作程度和工作行为，其产出质量和数量必然受到影响。因此，现代企业应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式，淡化领导与被领导者的关系，采用以支持和协调为主的领导方式，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励员工的主动献身与创新的精神。同时，在现代企业中，知识员工的工作与团体密不可分，团体内融洽的人际关系更能激发他们振奋精神，促其努力工作，多出成绩。所以，企业在采取激励措施时应注意以下内容：首先，在机构内部建立公平、公开、透明的“赛马”

机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰；其次，要建立健全有利于人际沟通的信息传递网络，提倡管理者与员工之间、员工与员工之间的双向沟通，靠相互间的理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵建立良好的管理者和员工之间的关系；靠相互间的认可和体谅，行为上的相互支持和心灵上的充分沟通，形成相互依赖的员工关系，并通过这种方式使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥其主动性、积极性与创造性。

二、加强人力资源管理的四项职能

有利的工作环境和氛围为知识型员工创造了实现工作目标的条件，而从人力资源管理的相关职能角度讲，怎样才能有效激励知识型员工呢？

1.改进工作设计，丰富工作内容

知识型员工具有较高的成就欲、创造欲和自我实现等高层次的心理需要，工作本身就是对他

们的主要激励。他们喜欢被赋予更多的尝试机会，作一些带有刺激性和挑战性的工作，渴望通过丰富的工作内容来施展才华和展示个人价值。因此管理者应该给知识员工提供不断发展的、有挑战性的工作，给他们一定的自主权去实现他们的兴趣，允许他们以自己认为有效的方式工作。

企业可以采取如来方法对知识型员工进行有效的激励：实行弹性工作制。知识型员工对专业的投入意味着他们很少把工作周定义为每天工作5-8小时，每周工作5天，知识型员工喜欢更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变。在核心工作时间与工作地点之外，允许知识员工调整自己工作时间及地点，使个人需要和工作根求之间的矛盾降至最小。事实上，现代信息技术的发展和办公手自动的完善也正为弹性工作制的实施提供了有利条件。通过互联网，员工可以随时在家与公司联络，并传输信息和数据，公司管理者可借此向员工进行指导与帮

助，从而避免管理失控现象发生。轮换工作岗位。让知识型员工长期做一项没有挑战性的工作会使他们没有尤感，从而降低工作效率。轮换工作岗位是指管理者把知识型员工轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去。这样既有利于知识型员工发掘潜能，也有利于知识型员工工作的创造性发挥；它既能经济且有效的增强员工的工作满意度，又能够实现知识型员工与岗位的最佳配置。在工作中加入新的工作内容，让知识型员工对工作感兴趣，从而激发他们的利用自己的聪明才才智去尽力解决工作中存在的问题。

当然，管理者也应注意避免过分强调自主带来的负面效应，对知识型员工不能一味地放任自流，而应对工作的速度和质量进行控制。

2.合理设计职业发展规划，为员工提供培训、晋升机会

对于知识型员工，他们的薪水和生活是有保障的，他们来到组织中的目的是在争取劳动报酬 的同时，寻求一种自我价值的实现，追求高层次的自我发展和自我完善。他们自我发展个体户的目标决非为满足于对现有职务或现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。美国学者詹姆士认为“个人发展机会是最大限度激励员工的方法之一，他有助于员工取得更好的业绩。”而职业发展规划，它是管理者为每位员工设计个人事业发展计划，将个人在企业中的工作和个人发展前途（即职业生涯发展）紧密联系起来，从而满足员工自我发展欲望的有效激励方案。职业发展规划包括培训计划、晋升计划等。

科技高速化、多元化的发展，使知识与财富成正比例增长，在这种条件下，员工的知识更新速度加快，他们需要不断地学习新知识，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收。因此他们非常看重企业是否能够提供知识增长的机会。如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚，同

时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不公公是为了通过工作挣钱，而是更希望通过工作能得到发展、得到提高。而企业兴办的各类培训，则能在一定程度上满足知识员工的这一需求。因此，在知识型员工更加流行个人成长的需要前提下，企业应该流行对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而使其具备终身就业的能力。

高层次的晋升理念是让员工与企业一起成长，并使员工分享企业成长带来的好处，给员工施展才华提供更大的舞台空间。给知识型员工提供适合其要求的上升道路，让知识型员工能随企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁机会，使员工看到希望，这样才能激发员工努力工作。

企业管理者在制定职业发展规划的同时，要引导知识型员工把个人发展与组织发展联系起来，使其感觉到个人发展方向与组织发展方向越趋一致，个人的潜能就发挥得越好，个人的发展机会就越大。因为，只有知识型员工充分发挥个

人的能力及其潜能，组织才会有良好的整体功能。

有利的工作环境、丰富的工作内容和合理的职业发展规划激励知识型员工朝着组织目标努力。虽然个人目标与企业目标是朝处一个方向前进的，但这并不能说明组织目标的实现就是实现了个人目标，因为，个人目标是最终获得需要的满足，激励过程仍在进行当中，并未结束。要使下一个知识型员工努力的工作行为产生，就需从绩效评估与报酬设计这两方面来考虑。

3.采用360度绩效评价、反馈系统，进行科学的绩效评价

在企业的竞争能力越来越依赖于员工知识和能力的环境下，在知识型员工越来越重视个人知识、能力的实现和发展的时候，有效的绩效评价是激励员工努力工作、不断提高的重要基础。那么，对知识型员工进行及时、有效的激励，激发他们的创造热情的努力工作的热情，这就需要对知识型员工进行以能力发展和工作努力程度

为基础的绩效评价。

一方面通过绩效评价，鼓励员工继续发挥和提高自己的工作能力，提高自己的知识和技能，并通过绩效评价来实现优胜劣汰。另一方面，是通过绩效评价，包括企业层面上的绩效评价及员工个人和团队层面上的绩效评价来帮助员工个人、团队与个人之间以及团队与企业之间都存在着双赢关系，因此，员工的能力发展应该是企业非常重视的问题，绩效评价不是去责难员工的能力不足或是工作表现不好，而是遵循“以表扬和鼓励为主”的原则，去分析员工绩效不佳的原因，去发现组织、团队以及员工个人所存在的不足和问题，并根据企业的战略目标等因素来改善员工的能力。具体可采用全方位的评估法（360度绩效评价反馈系统），它是由被考评人的上级、同事、下级和（或）内部客户、外部客户以及本人担任考评者，从四面八方对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效的目的。与传统一些考评方法相比，360度绩效评价反馈方法，从多个角度来反映员工的工

作，使结果更加客观、全面和可靠。特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。360度绩效评价有利于企业员工不断发现自身所存在的不足，并在组织内外获得提高知识和能力的方法及获得继续发展的机会。

客观、公正的绩效评价在激励人的行为方面不仅是一种反馈机制，它又是下一步报酬分配的依据，以保证报酬体系设计的公平性和合理性。

4.满足员工成就欲望，完善报酬规划

企业报酬规划作为激励因素主要体现在对知识型员工事业成就欲望的促进作用。把知识型员工的成就欲与企业报酬结合起来，对解决知识型员工利益分配上的难题也是有帮助的。知识型员工的成就欲是一种精神方面的追求，而报酬却是生理层面上的需求，传统观念认为前者需求层次高于后者。但是，知识型员工需求结构是混合交替式的，也就是说知识型员工精神需求与物质需求是混合性的激励因素。在商品经济条件下，31

经济报酬是衡量知识型员工价值大小和成就高低的尺度，它标志着一个人在企业或社会上的地位。这一意义上的报酬已经超越了工业文明时期“出多少力，给多少钱”的计件工资式的分配内涵。因为对于知识型员工而言，工作绩效主要取决于对企业的忠诚度，事实证明，再多的报酬并不一定买到知识型员工的忠诚和对事业有所成就的渴求。相反，对知识型员工以过多的报酬竞争将产生负面效果，就像某些职业体育给人们的警示一样：在一定时期内，给某些运动员给付成倍增加的薪水并不会提高竞技水平。这说明报酬提高到一定程度就失去其作为激励因素的价值。因此，企业在报酬规划中，在使知识型员工或得一份与贡献相陈的报酬同时，更要注重给员工的报酬要体现知识型员工的价值大小和社会公认的地位，以满足知识型员工的成就欲望。

股票期权分配方式给予知识型员工购买公司股票的权利，使企业的知识型员工获得企业的部分控制权和剩余价值的索取权，体现了企业以股权的形式对员工的人力资本价值予以确认和

肯定。这是一种风险与机会并存的激励机制，所以股票期权的潜台词是“只有好好干，公司上去了你才能得到报偿。”

除此之外，组织还可以考虑给知识型员工提供非金钱方面的报酬，如授予业绩突出的员工以荣誉和职务头衔等使他们获得精神上的满足感。

总之，管理者在设计报酬规划时应注意：要使员工的基本工资、福利待遇以及股票期权等报酬方式上下一致，内外贯通，既要满足他们对物质报酬的需求，又要满足他们精神方面的需求；既使他们得到一定的实惠，又使他们感受到他们存在的价值；既能调动他们当前的工作积极性，又使他们有长期努力工作的动力。

目录

第一章 知识型员工的基本特征.........1

一、知识型员工具有较高素质和独特的价值观..........................1

二、知识型员工具有较强的独立自主意识..............................2

三、知识型员工的工作过程是无法监控的..............................3

四、知识型员工的工作成果难以准确衡量..............................3

五、知识型员工的流动意愿强......4

第二章 知识型员工的激励模型的建立...4

一、影响知识型员工需要的因素....4

二、激励理论的分析及启示........5

三、激励模型的建立..............9

第三章 知识型员工激励机制的内容....11

一、激励时机...................11

二、激励频率...................12

三、激励程度...................13

四、激励方向...................16

第四章 企业中知识型员工的激励机制建设的策略.............................18

一、建立一个有利于知识型员工创新的工作环境.......................19

二、加强人力资源管理的四项职能

.24

参考文献

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[10]叶向锋 黄 杰：员工考核与薪酬管理.北京：企业管理出版社，1999

第四篇：构建班级管理的有效激励机制

构建班级管理的有效激励机制

高二（25）陈子国

在班级管理中，构建有效的激励机制和实施措施，可以促进学生的全面发展与成长。激励就是要唤起学生的自我教育，激发起学生的自觉意识和自我教育的愿望。良好的班集体一定要有有效的激励机制和民主、平等的管理理念，始终激励着学生积极主动、健康地成长，使学生心情愉快地学习，并从中学会自我管理。激励行为对于挖掘学生的内在潜力，调动其创造性、主动性，对于鼓舞士气，增强班集体凝聚性，使更多的学生自觉自愿地为集体作贡献，使每一个人都能朝着共同的目标而努力奋斗具有不可替代的作用。激励运用得当，在教育过程中往往会得到惊人的收获和效果。

个人认为以下的激励机制可以有效地促进学生的全面发展与成长。

1、榜样激励，展示班主任的人格魅力

班主任高尚的人格魅力是增强班级凝聚力的重要因素之一。要做好班级各项工作必须提高自身的素质，因为你的一言一行都会成为学生模仿的对象。班主任只有成为学生心目中的榜样，工作中就会 “随风潜入夜，润物细无声”，激励学生好学上进。

首先，通过学习现代教学理论和教学技术，努力将“传道、授业、解惑”融为一体，让学生感受到现代教学的乐趣。扩大知识面，学着接触学生喜欢的东西，体验他们的情感体验，缩短师生之间的距离。

其次，加强道德修养，做学生佩服的老师。班主任的言行对学生起着潜移默化的作用，会给学生留下深刻的印象，甚至影响学生的一生。班级管理中，规范自己的言行举止，做学生的榜样，会促进学生良好道德品质的形成。例如，教师客观公正的对待每个学生，享受公平本身就是一种激励力量。

再次，大胆实践创新，做实践能力的多面手。班级管理中，班主任需要具备多种能力，如组织协调能力，语言表达能力，培养和使用人才的能力等。这些能力不是一朝一夕就能形成的，需要班主任不断实践与创新。例如，教师灵活多变的课堂教学组织能力和幽默风趣的语言，都会激励学生的进步。

2、参与激励，培养学生的自我管理能力

参与就是要求每个成员贡献出自己的经验、意见和办法，一起协商、切磋，以便做出最佳决策。人的本性是倾向于自主的，都有一种自己管理自己生活、学习、工作的愿望。中学

时代正值人走向独立、自主的时期，参与意识尤为强烈。因而应引导学生最大限度地参与班级管理，使之由消极的被管理者变成积极的管理者。

3、情感激励，挖掘学生的各种潜能

学生的智能发展存在着差异，用爱心善待学生、用百倍的耐心宽容学生是情感激励有利手段。班级管理中，我们应“正视差异，善待差异”。只有关爱学生，使学生感到集体的温暖，才能与学生进行真诚的交流，发挥情感激励的巨大作用，使每个学生的潜能得以开发，得到成功的发展。可以利用黑板报、班级宣传栏、作业评语、学生评价手册上的教师评价，书写一些催人奋进的话语增强学生的信心，加强师生间的情感交流。学生在成长过程中具有反复性，多一些宽容理解，更容易消除学生的逆反心理。因为爱心和信任是学生最渴望得到的东西。对待差生，在教学和管理中要善于发现他的闪光点，即使有一点点进步，都及时的给予肯定，能够使他们树立自信心，在良好的发展轨道上迈进。

4、竞争激励，展示学生的个性特长

班级管理中竞争激励的实施应注意几个原则。一是公平性原则，应防止任何不合理因素包括班主任的偏袒等因素的干扰。二是全员性原则，班级中学生的竞争不应只是少数拔尖“选手”的竞争，而应该是全员参与，让不同程度的学生在不同层次上都来竞争。三是发展性原则，就是使每个学生身心都得到发展。这与第二个原则密切相关。

在我们具体的班级管理中则体现在：首先分组要体现公平原则，每个小组之间的竟争是在相对公平的条件下进行。其二组建强有力的班委会是展示学生的个性特长的平台，是形成良好班风的前提条件。班干部是班级活动的组织者和倡导者。选拔、培养、使用班干部尤为重要。对表现突出，愿为同学服务，组织能力强的学生任为班干部，班主任要指导他们处理好学习和工作、锻炼能力与为同学服务的关系。严格要求他们，及时指出工作中的不足，及时表扬工作的成绩。而实行干部轮换制，让班委会引入竞争，让每个学生都有机会展示自己，接受挫折教育，锻炼他们生存发展所必备的心理素质。其三在周激励会上，班级之星的评比应该更具有群众性、广泛的代表性（比如节约之星、劳动之星、体育之星、文明之星、艺术之星、学习之星、进步之星等），给“学困生”信心以达标，给“优等生”压力以攀高；见贤思齐，引导学生向有特长的同学学习，取长补短，共同提高。比如发“学习优秀奖”对大多数学生就没有激励作用，而发“学习进步奖”则对任何水平的学生都有激励作用。只有激励的面广了，才能让所有的学生有一个奋斗的目标，有一个努力一下就可以达成的目标，才能更有效地达到激励的目的。其四要在班级各个环境引入竞争激励的机制，课堂上、课外活动中、小组活动中、卫生打扫等每一个点，都能展示学生的个性特长，都是他们展示自我风

采的舞台，为以个人的良性发展带动班级的全面进步打下良好基础。

5、目标激励，激发学生的拼搏精神

期望理论认为，人只有在预期自己的行动有助于达到某一目标的情况下，他的行动才会得到充分的激励，可以用下面的公式表示：

激发力量＝目标价值×期望概率。

式中，激发力量是个体愿为达到目标而努力的程度，目标价值是个体对所要达到的目标的重视程度，期望概率是个体对行为活动能够导致目标结果的可能性的估计。这一公式表明：一个人把目标价值看得越重，估计实现的概率越高，被激励的程度就越强。这为班级管理中目标激励提供了心理学依据。

班主任应善于引导学生制定目标，使班级目标形成由小目标到大目标，由近景目标到远景目标的目标系统。在实际工作中，可以先引导学生制定“班级口号”作为班级目标，然后把这个总目标分解为不同学期的层次目标，再把学期目标分解为德、智、体等方面，最后引导学生根据个人情况制定本学期的目标。这样，班级共同目标就转化成了学生的个人目标，这就使学生对目标有了足够的重视而且有了清晰而具体的把握，从而也就增强了目标的激励力量。

在引导学生制定目标时，一方面要进行人生观、价值观的教育，使学生有崇高的远景目标；另一方面应结合自己实际情况确定近景目标，不要盲目攀高，以更好地发挥目标激励的作用。

班级确立共同的目标就等于指明了班级前进的方向。学生生活在一个有良好的班风的集体中，会产生优越感和自豪感。班风越好，同学们就会越完善自己的个体目标，从而为维护集体荣誉自觉地奋发努力。班风是无形的力量，她影响着集体成员，使他们向着更高的目标前进。

依据学生发展目标，精心组织有特色的活动，使学生愉快的享受班级的温暖。团结、温暖的集体，会使学生由对集体的热爱，转而投入到学习中去。班级活动让学生当家作主，充分展示了自我，激发了他们拼搏向上的精神，从而增强了班级的凝聚力。

6、评价激励，鼓舞学生持久努力的信心

有人以两组学生为被试进行心算作业实验，对第一组只告诉他们尽量做好；对第二组则不断对他们做的结果做出评价。结果表明，第二组比每一组成绩好了16.5%。这告诉我们，评价，作为一种信息反馈，对学生的行为活动有重要的激励作用。

班级管理中，评价多种多样，口头的与书面的，语言的和非语言的，定期的和随机的，等等。总的说运用评价激励时应注意几点。一是注意评价的及时性。评价作为一种强化刺激，及时给予才有激励效能，学生学期初的一个好行为，班主任到期末才提出表扬，其强化激励作用几乎是零。因此，应特别注意多运用随机性的评价。二是注意评价的具体性。我们给学生的评价应该有针对性，应是具体而生动的，不能满足于等级式的抽象而枯燥的评价。三是注意评价的肯定性。一项研究结果表明，公开表扬使学生成绩进步了的占87.5%，反而退步的只有0.15%；公开的挖苦使学生成绩进步了的占11.9%，反而退步的却占65.1%。这清楚地告诉我们，表扬、奖励等肯定性评价比批评、惩罚等否定性评价好得多。每一位班主任都不可能不用否定性评价，但每一位睿智的班主任都是善于多做肯定性评价的。四是注意评价的艺术性。一提到艺术性似乎很难把握，其实也有规律可循。比如，一项以学业成绩为内容的实验表明，私下责难使66.3%的人有所进步，仅10.7%的人有所退步，而公开挖苦之后进步的仅占11.9%，退步的却占65.1%。看来，否定性评价不是不可以，关键是要讲点艺术性。私下的批评往往使学生容易接受教导矫正行为，事半功倍。再如，奖品是在全班同学的热烈掌声中发给学生，还是悄悄塞给学生了事？方式的高下之间也显出艺术性。又如，有时一个眼神、一个动作会胜过一火车的说教，而激发学生积极向上，这里也有个评价的艺术性问题。

班级管理中，扩大激励和奖励面，如设置“学习标兵奖”：奖励学习成绩前十名；“学习进步奖”：奖励前进五个名次的同学，每次校级考试评比一次。为全班同学，尤其是后进生创造成功的机会，激发他们积极向上的热情，增强他们主人翁的责任感，使学生认识到“我是班级集的一员，我要为班级争光！”并在开学初进行了“优秀表现奖”的评选活动，奖励思想、学习、纪律、卫生等方面的综合表现优秀的同学。通过评价激励，促进他们的发展，为他们播种下希望的种子。在班级管理中，班主任尽可能把每一次评价作为学生的一次新的起点，多往前看，面向未来，让每一次评价都能成为鼓舞学生持久努力的不竭动力！

在班级管理中，构建有效的激励机制和实施措施，就会有意想不到的收获。只有多实践、多总结、多反思，才能深入到班主任工作的探索层面，才能逐步成为一名“与时俱进”的“智慧型”教师！我相信，有我们这样一批勤劳、肯学、有责任心的班主任管理队伍，通过我们在工作中不断的探索和毫无保留地交流，我们学校的班级管理工作一定会有长促的进步与发展

第五篇：构建个别化的企业内部有效激励机制

摘 要：本文通过对目前我国企业中激励机制存在的问题进行分析，基于马斯洛需求层次论，指出激励方式要施行个别化，并提出了几种切实可行的激励方法。

关键词：企业管理 激励机制

21世纪以来,中国的企业正在以史无前例的速度迅猛发展，企业间的竞争也日趋激烈。为了在竞争中占有一席之地并脱颖而出，企业必须更加高效地利用和开发人力、物力和财力资源，特别是人力资源，离不开对员工的有效激励。不同的激励方式、激励导向，其效果是不同的,不同的企业，不同的经营管理人，不同的环境对应的最佳激励方法也是不同的。企业需要根据不同的情况构建个性化的激励机制。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力达到最佳状态,激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。因此,如何构建企业内部有效的激励机制也就成为各企业面临的一个十分重要的问题。

一、激励在企业管理中的作用

1、有利于提高企业的生产率。完善的企业激励机制与企业的生产率息息相关,有效的激励机制能够充分发挥员工的积极性和创造性,在实际工作当中,企业综合运用各种行之有效的激励因素,制定合适的政策,鼓励员工发挥他们的聪明才智,使人力资源的各种潜在的能力激发出来,从而提高企业的生产率,并且在一定程度上还能节约企业的成本。

2、增强企业的凝聚力。科学的激励机制帮助企业员工树立自信心,使之共同努力拼搏,增强企业员工团队合作的精神,围绕企业的核心目标凝聚企业的每个员工,从而使企业自上而下形成有机的整体。团结就是力量,在整个企业拧成一股绳以后企业的竞争力会大大加强,使得企业在激烈的全球一体化的市场竞争当中立于不败之地。

3、吸引和留住优秀人才。科学完善的激励机制能够实现优秀人才的价值,优秀的人才发挥他们的聪明才智的同时，企业合理有效的激励机制才能吸引并留住人才,才能让企业继续经营和发展。人才是企业发展的源泉,是企业和社会发展的根本动力。企业的进一步发展会将社会上优秀的人才吸引过来变成企业的新鲜血液。

4、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分地发挥其才能和智慧。美国哈佛大学的詹姆士教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%-30%的能力，如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%-90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。企业实践证明，建设良性的企业文化，培育企业的灵魂，是企业构建激励与和谐的“软环境”的最关键的管理手段和方法。

二、企业在激励管理中存在的现实问题

由于传统意识和企业管理水平的限制,在激励管理中仍然存在诸多问题：

1、激励措施针对性不强，激励手段单一。在工作中很多企业对员工最佳需要的捕捉仍然停留在简单粗略估计上，没有以真实的调查和科学的分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性，激励空挡现象和激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。、只重视物质激励而忽视精神激励。忽视对员工深层次的激励，企业中主要是物质激励，几乎不考虑精神激励，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。3、激励的频率和程度不合理。有些企业为了增强激励效果，一味的增加奖惩力度，习惯性的在年底进行重奖或重罚，忽视了激励的及时性，也造成了部分员工因为没有明确目标导致平时工作不积极，工作效率低下的现象。

三、建立良好的激励机制，搭建企业员工“助跑器”

企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工的主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求，个人需要是激励的基础。

1、马斯洛需求层次论。马斯洛把人的需要划分为五个层次：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要。生理、安全需要是人最基本要求，感情和尊重的需要是中层次的需要，而自我实现的需要是最高层次的需要，是指人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。

2、激励模式--激励方式个性化。“需求理论”告诉我们：对于组织中不同的员工、不同发展阶段的员工、不同环境下的员工，他们的需求是不同的，而且经常变化，“激励方式个别化”是激励模式的关键。“个别化”的重要前提是，要了解员工真正的需求。与员工进行坦率地交流，让他们说出心中最真实的想法。同时，需要随时关注员工需求的动态变化，变“静态激励”为“动态激励”。当掌握员工的所思所想后，“激励”才会变得更加得心应手。

① 金钱激励。金钱是使人们努力工作最重要的激励，企业要想提高职工的工作积极性，基本的方法是用经济性报酬。物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式，如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬，在进行金钱激励时要正确认识理解其意义。

第一，金钱的价值不一。相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值；同时对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可从来就不那么看重。

第二，金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。

第三，金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。

②工作激励。工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，积极参与管理，创造和提供一切机会让员工参与管理，调动积极性，形成职工对企业的归属感、认同感，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。

工作中要做到充分的授权。授权的意义就是鼓励和信任。优秀的下属需要合适的舞台，三株公司吴柄新总裁有句名言“是个老虎就给个山冈守着，是个猴子就给树抱着”，话里除了量材使用外，还隐含着一个含义，你让老虎给你看着树他是不安心的，早晚都会跑掉去找大的山冈，授权一定要建立在公开的程序和制度上面，口说无凭，立字为证，这样才能使得到授权的人真正能行使权利。

③精神激励。精神激励也称软性激励，是一种低成本的点燃员工激情的激励方法。对于企业而言，按照员工的能力和工作的意愿，可以将员工分为四类，企业在管理时应根据不同类型的员工应用不同的精神激励方法。

（1）针对高意愿、强能力型员工的情感激励法。这类员工既有很高的工作意愿也有很强的工作能力，是企业的优秀人才和核心资产，他们大多具有比较清晰的自我认知和评价，对自己及自己所从事的工作有正确的理解。因此，他们通常对自己和别人的要求都比较高，比较在意工作的感受和别人的评价，比较重视企业的文化和自身的发展。这就要求领导者要多关心他们的精神生活，多多给予正面评价。

（2）给强意愿、低能力型员工提升能力的机会。这类员工工作很努力，对于自己的每项工作任务都认真对待，但是由于缺乏专业的训练，总是不能很好的完成工作，达不到工作所要达到的目的。对于缺乏技能但有提高潜力的员工来说，周围人的评价会很大程度影响他们的自信，精神激励的效果远远强于物质激励。这就要建立健全的评估体系，让他们的工作得到认可。并且要建立科学的培训培养机制，真正提升他们的能力，使他们觉得在这里工作

能够增加自己的人生价值，实现自己的目标，并能够找到一种归属感。

（3）针对低意愿、低能力员工的领导行为激励法。领导行为激励是指领导者在激励组织成员过程中，从自我做起，为组织成员做出表率。领导者为组织成员做表率，用自己的行为激励组织成员，实际上是领导者履行职务、扩大影响力的需要。而组织成员则往往把优秀的领导者视为精神支柱，视为组织成员的骄傲、榜样，这也正是组织成员一种极为重要的精神激励。有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下工作，其能力仅能发挥60%，其余的40%有赖于领导者去激发。对于低意愿、低能力的员工需要领导率先做出榜样，让他们有学习的对象，员工就会有努力的方向和赶超的目标，从榜样成功的事业中得到激励。

（4）针对低意愿、强能力型员工的奖励惩罚激励法。低意愿强能力型的员工，具备很好的工作能力，可以很轻松的将一件工作做好。但是总是懒懒散散，拈轻怕重，不愿意对工作投入精力和热情，是典型的可以做不愿做的类型。对于这种类型的员工，最好的精神激励方法就是奖励惩罚激励法。

奖励和惩罚得当，有利于激发员工的积极性和创造性，所以有人把批评或惩罚看作是一种负强化的激励。例如，员工所在企业的企业文化是积极的、荣誉感强的文化氛围，那么当这种类型的员工犯了错误或工作完成的不够好的时候，管理者就应给予批评和否定，在下次再遇到类似情况的时候就会引以为鉴了。而对于做的好的员工要当众表扬，或者给予更高的精神奖励。对于激励奖励，要做到科学、合理、符合人性。

四、总结

总之，面对越来越激烈的企业竞争，人力资源管理应该提升到企业的战略议程上来。在人力资源管理与开发方面，有效的激励机制是企业人力资源管理的灵魂。面对激励机制的种种问题，企业要挖掘激励之“本”，让员工全力以赴，激发他们的潜力，成为企业发展的强大动力。在企业内部，设立公司员工的“助跑器”——公平合理的激励制度，加大人力资源开发的投资力度，让员工有耐力在企业发展的跑道上跑得更快、跑得更久，使企业在未来的激烈竞争中处于不败之地。

参考文献：

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[2]孙健.海尔的人力资源管理[M].企业管理出版社.2002年

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[5]陈天祥.人力资源管理 [M],中山大学出版社,2004 年