创设有效激励机制

第一篇：创设有效激励机制

创设有效激励机制 营造宽松工作环境

回顾2004年度幼儿园的各项工作，我园最有成效的改革举措就是通过进一步深化内部管理体制改革，完善考核制度，搞活分配机制，创设有效的激励机制，为教师营造了宽松的工作环境，增强了教师的工作热情，促进了教师的专业化成长。

一、“奉献奖”——凝聚群体合力

众所周知，幼儿教师劳动强度大，心理压力重，凭自己的劳动换取相应的报酬天经地义，可现状都是不尽人意的。特别是我们大集体幼儿园长期以来由于受到经济状况和其他一些客观因素的影响，目前地岗津贴、提租补贴等无法发放，而教师的工作量却是丝毫不少的，我园教师人人兼职，有的除正常带班外，还要兼会计、工会等工作，可以说是相当辛苦的，“发扬了奉献精神”成了教师们延时劳动的最好奖励，可单凭几句口头表扬又怎能调动教师的积极性呢？理想中的劳动与薪酬是成正比的，作为一名管理者，我觉得应主动为兢兢业业工作的教师支付相应的薪酬，这无论对工作还是对个人都能起到积极促进的作用。基于以上考虑，04年开始，根据实际的经济状况，我园设立了“奉献奖”，实行报酬与贡献挂钩的奖金分配制度，每月对教师进行奉献奖的公开考核，奉献奖不仅与工作量挂钩，而且与每月的业务考核、教研活动评比挂钩，从而合理拉开收入差距，形成多劳多得、优劳优酬的激励竞争氛围，保证了在生源减少的情况下教师的各项待遇还是稳步提高，充分调动了教师的积极性，营造了和谐、文明、健康的人际环境。

二、“学习奖”——促进专业成长

我园一直把教师的专业成长，提高队伍素质作为重中之重的工作来抓。现代幼儿教师已经向学习型、研究型方向努力，这就需要教师们不断地学习、学习再学习，树立终身学习的理念。因此，我园就尽可能地给每位想学习、进修的教师创造条件、提供机会，例如在资金匮乏的情况下我园还是拿出一定的经费设立了“学习奖”，用于奖励进修完大专和本科的教师。目前，全园教师大专率100%、本科进修率20%，全部通过了计算机模块、永中office考试和能力班的学习，全园上下形成了你追我赶的浓厚学习气氛，为教师的专业化成长提供了坚实基础。

当然05年我园还要进一步搞活分配机制，把这项工作做实、做细，要向骨干教师、重点岗位倾斜，真正凸显“岗位奉献、优劳优酬”的分配特点，相信在科学的管理制度和激励制度下，我园教师不仅能勤奋工作而且能创造性地工作，最终获得理想的专业发展。

我想假如幼儿教师的待遇是令人满意的，幼儿教育便不仅是太阳底下最光辉的事业，更会成为太阳底下最快乐，最热门的职业。

第二篇：有效的激励机制

有效的激励机制

李刚 安徽凤阳供电局（233100）

作为企业发展的最关键因素，人力资源已成为现代企业的战略性资源，而员工激励是人力资源管理的一个重要内容。电力体制改革后，供电企业如何实施有效的激励政策来提高员工工作的积极性，从而提高整个企业的效率，也越来越为企业决策者所关注。

员工激励从激励理论上被定义为心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于企业管理，是指激发员工的工作动机，也就是说利用各种有效的方法去调动员工的工作积极性和创造性，为企业创造最大的效益。从商业的角度来看，激励是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高。电力体制改革后的供电企业要长久发展必须建立有效激励机制，这不仅是企业面对市场竞争加剧和深化电力体制改革的迫切需要，也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才、留住人才、使用人才的重要措施。因此，如何建立公平合理且有效的激励机制也就成为各个供电企业面临的一个十分重要的问题。

一、建立有效激励机制的重要性

首先，企业管理的对象是以劳动力为主体的人。根据马克思主义的观点，人是人类生产活动中最积极、最活跃的要素，人的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，而是取决于其能力和天赋能得到多大程度的发挥。能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低，只有把人的内在潜能充分发挥出来，才能使企业充满活力，在市场竞争中稳步发展。其次，人的积极性、能动性是可以激发的，尽管人的地位、经历、文化、志趣各不相同，但都有“七情六欲”，只要运用适当的方法，就可以把人的热情与潜能激发出来，在各自岗位上进行革新和创造，推进企业的持续发展。再次，珍惜和保护劳动积极性是管理者的任务，当员工在生产实践中有所创新或发明，必须加以鼓励、肯定，使员工自身价值得到体现，使其进一步释放出新的积极性和创造性，形成良性循环。

管理的重要任务是处理人际关系，其核心是激励员工。激励是面向对象的一种精神力量，能起激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标；有效的激励机制是企业将其经营设想转化为具体事实的重要手段。据对激励问题进行专题性研究的哈佛大学詹姆斯教授统计，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%～30%，如果加以激励，则可发挥到80%～90%。可见，激励对员工能力的发挥具有巨大的促进作用，所以说建立公平合理的激励机制能够充分挖掘人的潜能，为企业创造更大的价值。

二、现阶段激励机制亟需完善

政企分开后的供电企业，在管理方式上一直沿袭着国有独资企业的特性，激励机制上最大的创新或许是以高层激励为主的年薪制和绩效考核制度，处于探索期的“持股制”改革因多种原因被三部委暂停，远远没有达到股份制企业推行的经营者持股制的股权激励效果。有些企业建立了如年薪制、经营者风险抵押金制等，但通常很难获得理想的效果。年薪制是以为计算单位决定经营者工资薪金的制度，包括基本薪金收入和风险收入两部分：基本收入部分，主要是根据当地平均生活水平确定，用于保障企业经营者基本生活需要的报酬；风险收入，是根据已确定的企业经营指标，对管理者的经营成果进行考核，来确定经营者报酬。年薪制在一定程度上把经营者的收入与企业绩效紧密联系在一起，从而提高了经营者的工作积极性。但该制度本身存在着不足之处：第一，在实际执行当中，往往基本薪金比例较大，而风险收入比例较小，达不到对经营者激励的效果。第二，风险收入以为单位，容易造成经营者为追求短期利益而牺牲企业的长期发展。同样，“在职消费”、“隐性收入”等畸形激励也是以牺牲企业利益为代价，而风险金与“隐性收入”本身就不具有比拟性。诸如绩效考核、竞争上岗等办法一般由管理者制定，约束对象主要是一线员工和中低层干部，没有实现真正意义上的公开、公平、公正。

激励和约束机制失灵还可以这样分析。第一，供电企业经营管理人员有着特殊的身份，他不等同于国家干部，但也不是具有独立利益的经营者，他是国有资产的被委托经营者，有相对的经营权而没有所有权。第二，从经营者产生机制来看，供电企业大部分经营者基本上由上级主管部门任命，导致经营者的行为要受到上级领导的约束，目标和行为严重错位。第三，从内部约束机制看，供电企业作为国有企业，内部未能建立有效的经营者约束机制。这表现在由于信息不对称而导致的资产所有者对经营者约束不力，甚至根本无法约束，董事会、监事会等机构尚未能真正发挥作用，企业“人管人”现象依然严重。第四，企业的外部约束与监督机制尚未完善，供电企业从电力市场的监管者转变成为被政府监管后，各种外部约束机制虽在逐步建立，但力量微弱、能力有限，约束力度不足。

三、激励理论与措施

美国心理学家马斯络的需求层次理论认为：根据人的不同需求体现，通过需求的满足达到有效激励的目的，其激励的核心就是尽量满足需求。

员工的需求包括：

·生理的需求，如衣、食、住、行、性

·安全的需求，如保障自身安全、摆脱失业和保障私有财产 ·社交的需求，如情感、交往、归属要求

·被尊重的需求，如自尊（有实力、有成就、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价）

·自我实现的需求，其特征是自发性的、自主处理问题的欲望，有不断的新鲜感、幽默感，不受束缚的想像力、创造力，讲民主的性格

马斯络同时还认为：在某一阶段，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。满足上的机制：尚未满足的较低层需求总是主宰，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。人的需求是其积极性产生的心理基础，要了解人们心理活动的规律和过程，使采取的激励形式更有针对性，更具有成效。针对不同的需求，应采取不同的激励措施：

1.目标激励：一个振奋人心，切实可行的奋斗目标，可以起到鼓舞和激励的作用。所谓目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标结合起来，使人在工作中每时每刻都把自己的行动与这些目标联系起来。目标激励包括设置目标、实施目标和检查目标。通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。

2.示范激励：通过具有典型性的人物和事例，营造典型示范效应，让员工明白提倡或反对什么思想、作风和行为，鼓励员工学先进、帮后进。要善于及时发现典型、总结典型、运用典型。

3.尊重激励：尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。4.参与激励：建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁意识。

5.荣誉激励：对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上宣传报导、家访慰问、浏览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

6.关心激励：对员工工作和生活予以关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难，进行慰问或赠送小礼物。

7.竞争激励：提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。

8.物质激励：增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。

9.信息激励：交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。

10.处罚：对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备、设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

四、激励策略

激励机制要有创新，不要沿袭传统。管理者可以参照其他企业的先进经验，制定适合自己企业的机制。一个合理有效的激励机制必定是一个组织全体成员参与创造的，虽然有些机制需要重视高层人士的意见，但更多创新的机制并非由最高管理者所创造，而是在实践中不断改进、得到认可、逐渐完善的。企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。激励理论中提及员工有不同的需求，需求的多样性、多层次性、动机的繁复性，决定了调动人的积极性也应有多种不同的方法。只有综合运用各种激励手段使全体员工的积极性、创造性达到最佳状态，才能提升企业的综合活力，最终使企业也达到最佳状态。很多经验证明下列策略十分有效：

1.激励员工要从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。

2.激励要把握最佳时机。例如需在目标任务下达前激励的，要提前激励；在员工遇到困难，有强烈要求愿望时，应给予关怀，及时激励。

3.激励要有足够力度。对有突出贡献的予以重奖；对造成巨大损失的予以重罚；通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

4.激励要公平准确、奖罚分明。例如健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理；克服有亲有疏的人情风；特别是在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公开、公平、公正。

5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

6.鼓励职工参企议企。使员工具有劳动者和企业主人的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

7.构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。

激励机制的实施应有持久性，要能够持续运作，产生持久的效果。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

县供电企业作为国有独资的有限责任公司，进入市场的实体，在多年的实践中，不断完善内部分配制度，改革用人机制，已逐步建立起了一套适合本企业特点的激励机制，并且取得了一定的成效。但是也应该看到，长期以来的“事业型”也给企业留下了一些“后遗症”。用人制度缺乏灵活性，人才结构存在“余缺并存”的局面；分配政策相对滞后，“不患贫患不均”的思想仍然影响着一些职工。凡此种种，都不利于职工工作热情的提高和潜能的发挥，也与外部市场竞争的加剧和内部体制改革进程的推进不相适应。因此，要积极采取措施，根据经济形势的变化进一步调整和完善企业的激励机制，以充分调动广大员工积极性，为推动供电企业的可持续发展服务。

第三篇：有效的激励机制

员工激励机制建议

一个不合适的薪酬制度可以让一个充满朝气的团队变的死气沉沉，甚至可以把这个团队毁灭!

有效的激励机制是吸引、留住人才的必要条件，它对于企业在竞争激励、变化迅速的市场定位中立于不败之地至关重要。企业应在充分考虑营销人员特性的基础上制定科学合理的个性激励机制，尽最大努力迎合员工需求，提高营销人员满意度，调整员工行为，使员工发展目标与企业战略目标相吻合，在实现企业目标的同时，最大限度地实现员工价值。

营销部门的薪酬设计一直是人力资源从业人员望而却步的领域，主要原因：一是营销团队的薪酬大都是老总亲自制订;二是目前人力资源的从业者大都是缺少甚至不了解销售知识。在这里资深人力资源管理人刘老师针对销售团队的薪酬设计问题作以下分析。

当公司确定好任务指标后，首先要考虑需要什么素质的人来实现这些任务指标?是通过内部竟岗提升?还是通过外部招聘?这些属于岗位分析和胜任力分析建设方面的问题。这个问题解决之后，就要确定需要什么样的机制来让这些适合的人来发挥他们的主观能动性，主要通过两个方面的程序来实现：一是薪酬，二是激励机制

在弄清楚以上问题后，下面就销售团队的薪酬及激励机制的设计来做进一步的探讨：

A、薪酬模式一：低工资高激励

这是目前一些刚刚成立的公司在市场拓展前期经常采用的模式，通过低工资来降低公司前期投入资金过大的风险，通过高激励机制来提升个人以及团队的积极性，进而完成公司既定的区域市场和目标任务。这时，公司往往只承担基本工资，几乎再没有什么其他的福利等。此时，激励大于工资、成长大于稳定。

这种模式最大的特点是可以发现一些能力比较强的人。不足之处就是对公司销售团队的建设不利，尤其是销售人员缺少对公司的归属感和对企业忠诚度不高。

B、薪酬模式二：高工资低激励

这是一些市场相对稳定，客户也相对稳定的公司常采取的模式，通过高工资和各种考核来完成市场的管理和流程的完成，这时，公司需要承担比较重的工资以及诱人的福利待遇等。此时，工资大于激励、稳定大于成长。

这种模式最大的特点是可以通过高薪来稳定团队。不足之处是容易在团队中养成官僚、人浮于事、老销售人员的混天度日以及有激情的员工会离开这个团队。对于创业期以及完成第一次创业的公司正在进行第二次变革是不适合的。

C、薪酬模式三：复合型

这是一些外资公司或者一些行业采取的一种模式，通过相对高的工资，加上一些按照销售比例来实现的激励机制。这种模式也是一种相对比较合理的管理，主要兼顾了个人与公司的利益，同时充分考虑了个人能动性的发挥。这种模式需要公司已经形成了一定的关键主流程运行系统。

这种模式的操作关键步骤为：

1、结合岗位分析、个人胜任力、销售指标以及所属区域确定每个人的月度薪资，结束时，结合当年的综合表现以及销售指标完成等因素，重新确定当的月度薪资。

简单举例，张虎先生2011的销售指标为1000万元，经过初步确定，他月度工资为3000元/月;2011年底他实际完成为1500万元，经过参考其他因素，他的月度工资被确定为4000元/月，那么，在2011年底统计，张虎先生应该享受4000元/月的工资，公司应该在2012年1月底一次性补回1000元/月×12个月=12000元的工资。

王月先生2011的销售指标为1000万元，经过初步确定，他月度工资为3000元/月;2011年底他实际完成为800万元，经过参考其他因素，他的月度工资被确定为2500元/月，那么，在2011年底统计，张虎先生应该享受2500元/月的工资，公司应该在2012年1月底一次性需要其个人补回500元/月×12个月=6000元的工资。

这中薪资模式既可以充分调动销售人员的积极性，又兼顾了薪酬体系的相对公平!让每个销售人员每年都是新起点，每年都要努力奋斗。

2、结合行业特点，将相关福利待遇等通过销售任务完成比例点数来量化。比如销售额的百分比为其通讯费用、销售额的百分比为其交通费用、销售额的百分比为其客户维护费用等，通过对各项福利的量化，可以降低公司管理费用的增加，从而更好的降低公司的运营风险。

在这个世界上没有一种薪酬模式是好还是不好的，只要企业在合适的时候采取了合适的薪酬制度，通过一种机制来完成个人目标的成长和企业目标的实现，这种薪酬制度就是好制度，就是值得企业采纳的。

第四篇：如何制定有效的激励机制

如何制定有效的激励机制 更好的形成争先创优的企业氛围

申永亮

激励机制，即基于公司的战略目标，与业务运作紧密结合，并建立高绩效的考核制度。通过考核把员工绩效、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得公司激励机制得到充分运用，有利于公司的健康发展，同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

一、激励现状

公司成立以来，原营销系统多年形成的平均主义分配制度已被打破，绩效考核的激励机制受到各方面的重视，多种激励方式的探索正在进行。几年来，营销分公司结合业务需要，逐步加大激励机制的投入力度。在干部激励上，增加了职称评定工资；在工人激励上，增加了岗位技能工资；在安全激励上，增加了安全奖励工资；在商务激励上，设立了商务奖励制度；在福利激励上，实行了员工带薪休假；在文化激励上，推行了“365”营销理念；在其它激励上，也进行了多种尝试。如营销运动会、员工健康体检、岗位技术练兵、增加午餐补助标准等等。总体讲，公司成立6年来，营销的奖励机制在逐步完善和提高。驻矿公司奖励机制也在顺应发展要求，不断地进行尝试创新。如鹤岗公司收购验收的二次分配，计调发运的百分量化考核，党建思想政治工作量化考核等等。这些奖励机制为调动积极性，形成创先争优局面发挥了重要作用。

二、存在问题

有效地激励机制，就是运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。营销分公司在激励机制上取得了一定进步，但也存在一定问题，主要是经营者激励问题还远没有解决，激励方式单一，短期激励有限，长期激励不足。其表现在：围绕日常管理目标的激励点少，如下达收购发运指令后，对矿厂生产的产品质级不符、品种不对位的现象，依靠驻矿公司采取相应手段克服困难，保证营销指令全部兑现，对作出贡献的部门没有奖励措施，形成干好干坏一个样的状态；营销月份考核指标下达后，存在考核执行力度不严肃、不透明现象，该奖的不到位，该罚的力度小，难以调动完成任务的积极性；对营销分公司做出极特殊贡献的单位，没有激励制度约定，如提质增收，回款创效，避免重大商务事故，解决技改难题，超过完成上级设定工作目标等没有相应激励约定，目标动力不足；有些激励方式一成不变，如驻矿公司管理层薪酬收入从成立至今变化不大，与矿厂同职级薪酬相比偏低；收购计调岗位员工薪酬变化不大，与部分矿厂同工种同岗位薪酬相比增长偏低，影响了员工对企业的忠诚度和信任感。在这一现状下，引入科学有效的激励机制势在必行。

三、解决对策

激励制度首先要体现公平的原则。要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格执行并长期坚持；其次，要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后，制度制定要有针对性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

营销分公司当前需要讨论的可行性激励有：

一是增设激励点。对营销运作过程中，对有利于公司增收增效的环节设立激励制度。如，有重大经济效益，被采纳的提质增收合理化建议机制；超额完成营销目标指令、回款指标和质量目标，为营销保效益、拓市场、增用户的机制；主动协调矿厂解决质量难点、技术难题，增加可用外销资源，给公司产品增信誉、创品牌、出效益的机制；为公司避免重大安全事故、突发商务事故、设备仪器损毁事故的机制等等。也就是在激励点上多一点空间，多一点办法，多一点特点。

二是加大短期激励执行。认真解决考核目标的设定和月份考核程序操作，重点是考核执行力的落实。公司一经做出决定，必须按照考核目标公正、公开、透明进行考核，并兑现奖惩。除不可抗拒因素外，没有任何客观因素可对考核目标临时修正和更改，下级要执行承担的责任，上级要履行激励的承诺，不因人为因素改变设定的目标。

三是建立长期激励目标。激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形势的变化而不断变化。从这些特点出发，制定新的、合理的、有效的激励方案，采取灵活多样的激励手段，根据营销不同阶段的需要，制定出不同的激励机制，改变一种激励从一而终现象。如企业发展远景和员工收入逐年递增的激励目标；工作环境改变和内业精细管理的激励目标；连续3年评为营销各类先进个人休假疗养的激励目标；技术练兵优胜者破格提拔管理岗位和领导岗位激励目标；出满勤上满班，无质量和安全事故，3年一次带家属休假激励目标；技改创新成功，给企业带来重大经济效益，一次给予高薪奖励激励目标等等。在这些方面需要积极探讨，稳步试验，积累成果，并以制度形式确定下来。

四、根本要求

建立科学的激励机制目的在于调动员工的工作积极性，其根本要求就是把员工的发展与企业的发展建立在一个统一的平台上，在员工为企业发展做出贡献的同时，充分体现员工的自身价值和企业对员工的认可程度。比如，通过对业绩优良的员工进行破格提拔，对为公司创效增收的部室高额奖励，可以起到“激励一个带动一片”的作用，在企业内部形成比学赶帮超的浓厚氛围，促进企业内部的良性竞争，全面提升企业的整体工作效能。

五、基本原则

建立科学的激励机制，达到激励的目的，应遵循以下三个原则。一是公平公正原则。只要为企业做出了贡献，不论其身份、资历、岗位等如何，都应该得到公平公正的待遇。二是适合适度原则。要根据企业的具体情况，选择最合适的激励方式，并把握激励的“度”，既不能让做出贡献的员工感到自己的努力没有得到重视，也不能没有限制地把激励力度扩大化，让其他员工觉得“小题大做”，在一定程度上挫伤他们的工作积极性。三是及时性原则。只要员工取得了进步、做出了贡献，就应及时对其进行奖励。四是稳定性原则。稳定企业员工的思想，将企业员工中蕴藏的巨大积极性和创造性调动起来，培养员工忠诚度，促进企业的良好发展。

六、制度保障

1、绩效考核机制。绩效考核是对工作绩效的一个认定过程，是实行激励机制的一个重要辅助机制。绩效考核是绩效管理的一个阶段，关键是要做好绩效指标的选择制定和考核过程的公开透明，防止出现指标不具代表性和考核被人为干预的情况，确保绩效考核结果的客观公正，为实施科学的激励机制提供主要依据。

2、监督约束机制。调动员工的工作积极性、提高其工作业绩，必须完善各项规章制度，加强内部监督，及时发现个别人员的“不作为”和“乱作为”现象，有理有据地对其进行批评教育，使其及时认识并改正自身错误，从而在企业内部营造良好的氛围。

激励的方式多种多样，而且各有侧重。企业应结合实际，积极建立科学的激励机制，综合运用各种激励手段，激励先进、鞭策后进，充分发掘员工的潜能，努力提高员工的积极性，促进企业持续健康发展。

第五篇：有效的激励机制

有效的激励机制

——畅想科技发展有限公司激励机制小案例分析

案例：

畅想公司成立于1995年，是一家专门从事建材设计与工程建造的高科技企业，公司现设有工程部、商务部、人事行政部、财务部、设计部。员工总共125人，其中设计部设在河南。随着公司的发展，公司在人力资源管理方面出现了以下问题：

1）总经理与员工缺乏面对面的沟通，公司缺乏例会制度，部门领导与总经理沟通的渠道不畅通。

2）商务部开拓市场进度十分缓慢,但他们工资较一般部门员工高，并且工资制度与其他部门诸如人事行政部一样实行的是固定工资 制度。另外同为工程部工程管理的核心人员，工作职责与内容基本一样，但因为招聘地点的不一样，工资差距巨大。

3）公司至今没有考核制度，试用考核也流于形式，在人力资源部试图推行考核的时候，部门经理将其仅仅看作惩罚或开除员工的工具。

4）公司也设立了目标与部门目标，但是很少有按目标做事情的，最后都不了了之。

5）权力过分集中，部门经理的权限非常小，任何决策基本都要总经理最后拍板，严重影响工作人员积极性。分析：

激励是人力资源管理中的核心，目的是统一员工的价值观以达成对公司的高度认同，形成良好的工作态度，使得员工的积极性提高，最终提高员工的工作绩效。一个公司的激励机制至少应该包括薪酬管理机制、绩效考核管理机制，当然也与培训管理机制等其他人力资源管理机制密不可分。以下做一一分析：

一、薪酬管理机制——岗位评估基础上保证竞争性与公平性

一个企业的薪酬管理制度应遵循以下三大原则：外部竞争性、内部公平性、合理的成本。外部竞争性强调的是薪酬支付与外部组织特别是同行业的竞争组织之间的关系，通过与竞争对手相比保持组织薪酬水平的竞争力。内部公平性是指薪酬结构与组织设计和工作关系之间的关系，薪酬结构要支持工作流程，要对所有员工公平，要与其所在的岗位的技能与素质要求紧密的结合。在满足以上两个原则的情况下，要合理尽量控制公司的人力成本。

本案例中畅想公司的薪酬制度明显没有遵循以上原则。首先，商务人员的工资平均水平远远高于同行业或其他行业类似职位的工资水平，在外部竞争性方面片面拔高，而且根据一般人力资源管理原则，商务市场人员的工资制度应采用底薪提成制而不是固定工资制，其工资要与其工作绩效直接挂钩，有利于提高商务市场人员的工作积极性，从而有效的促成其业绩的达成。其次，姑且不论部门与部门之间工资的差异，就在同一部门里头也存在工资极端的不平衡，这违背了工资的内部公平性。因此在此建议畅想公司改变原有

薪酬制度，根据不同的部门不同的岗位不同的工作性质设置不同的薪酬制度，工资与岗位直接相关，不因人的不同而造成工资的差异，保证对外的公平性，岗位薪酬的设定要展开薪酬调查，尽量与社会平均水平保持一致，合理控制公司人力成本。

二、绩效考核管理——运用可量化的关键绩效指标

考核是以公司经营战略和经营目标为指导，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，提高后进，实现绩效的持续改善，并以此作为员工晋升、提薪、培训等的依据。是人力资源管理的重要手段，是激励员工保持员工积极性的重要方式，本案例中部门经理的对考核的理解与考核的本质相去甚远，公司至今都没有推行绩效考核，员工之间的工作成果没有科学有效的评价工具，员工干好干坏一个样，长此下去员工的积极性会受到严重的损害。

因此，我们一定要建立有效的、可操作性的工作评价制度，建立科学的、合理的绩效管理考核制度。让绩效考核指标与实际岗位的职责目标结合，及时、公正评价，与能力相协调，明确哪些行为是公司所应该鼓励的，什么行为是公司要惩罚的，并尽力将各项考核指标予以量化，在全公司范围内推行目标管理体制，部门目标与公司目标有效的结合，个人绩效目标与部门目标有机结合以达成绩效的整体改善。可以采用平衡积分卡（BBC）的方法，抓住关键绩效指标（KPI）进行考量。

三、建立有效沟通机制

沟通无所不在，随着生产力的发展，人与人之间的关系也变的越加的紧密起来，现在已经没有人能够单独完成任何一项工作，因此人们越来越重视团队的建设，但是团队能保持有效运作的关键就是沟通。沟通的主要手段是面对面的交流与会议。本案例中总经理很少与员工主动沟通，也没有召开部门例会的制度，造成员工与总经理的之间的隔阂，造成工作有效协调的缓慢。从心理学的角度分析，总经理与员工如果能够保持有效良性的沟通，可以让员工产生对其工作的满足感，提高对公司的认同感，从而有效的达成领导与部属的良性互动，有效的激活团队。

四、处理好分权与集权的关系

权力是一种资源，职位的权力的设计以更好的发挥这个职位的人员的效能为中心，与该职位的职责工作目标相关联。有什么样的职位，就应该有相对应的权力，有效的分权是激励员工的重要手段。而权力的一个最重要方面就是决策的权力。本案例中部门经理的决策权力没有与其职位相称，大事小事都要总经理决策，影响的总经理站在更高的高度去思索公司经营战略的时间，更为致命的是严重影响了部门经理的工作热情，挫伤了经理的积极性。因此该公司迫切需要建立有效的权力运行机制，划分好决策权力的范围，在组织结构的框架范围内形成权力的有效运行模式。

附件：《激励机制有效性问卷调查》

激励机制有效性问卷调查

日期： 年 月 日

感谢您参与调查，本次调查为无记名，其统计结果仅作为人力资源部改善公司激励机制的有效依据。

1、你认为员工的绩效考评应该从以下几个方面考核（可多选），A、工作完成情况B、工作过程C、工作态度D、工作能力： E、其他

2、你认为公司应该依据下述哪些标准发放薪酬（可多选）：

A、绩效考评结果B、学历C、在公司服务年限D、其他：

3、你认为公司目前的福利政策（节日礼品、生日礼物、健康体检、带薪假期、社会养老/失业保险）是否完善，若不完善，还需进行哪方面的改善。

A、是B、否，需要改善的地方：

4、你认为是否有必要对公司的中层经理进行管理知识培训？

A、有B、没有

5、你认为在公司工作有没有发展前途？

A、有B、说不准C、没有

6、除薪酬外，你最看重：

A、提高自己能力的机会B、好的工作环境C、和谐的人际关系D、工作的成就感

7、你认为目前最大的问题是：

A、没有提高自己能力的机会B、工作环境较差C、人际关系不太和谐D、工作没有的成就感

8、你认为目前的工作：

A、很合适，并且有信心、有能力作好

B、是我喜欢的工作，但自己的能力有所欠缺

C、不是我理想的工作，但我能够作好

D、不太适合，希望换一个岗位

9、你的职业倾向：

A、希望在目前这个方向一直干下去

B、希望换一个方向

C、没有想过

D、根据环境的变化可以变化

10、你认为当前的人力资源管理的最大问题在什么地方？

A、招聘B、培训C、薪酬D、绩效管理

11、你认为工作的挑战性如何

A、很有挑战性B、较有挑战性C、一般D、较无挑战性E、无挑战性

12、你认为自己的能力是否得到了充分发挥

A、已尽我所能B、未能完全发挥C、没感觉D、对我的能力有些埋没

E、没有能让我施展的机会

13、你的工作是否得到了领导及同事的认可

A、非常认可B、较认可C、一般D、较不认可E、非常不认可

14、你对目前的待遇是否满意

A、很满意B、较满意C、一般D、较不满意E、不满意

如果选D或E，你希望哪方面有所改进：

15、工作职责是否明确

A、是B、不是

16、您认为考核对您的工作有促进作用吗？

A、有B、没有 C、讲不清楚

17、您认为公司的薪酬管理机制有什么意见？

18、您的工作可以量化吗？您的工作绩效的关键指标是什么？

19、您认为例会制度是必须吗？如果认为必须，您认为

A、每周一次 B、每两周一次 C、一个月一次 D、一周两次或以上

20、公司的薪酬对外具有竞争性吗？

A、有B、没有 C、不好对比

21、您认为您的职位职责明确吗？您的职位职责与您的报酬协调吗？

22、您是否认为分权是重要的？公司在权力的分配上存在哪些问题？

23、您与领导的沟通渠道畅通吗？您认为与领导的及时沟通对您的工作态度、技能、工作结果的达成有促进作用吗？