中小企业如何建立有效的激励机制

第一篇：中小企业如何建立有效的激励机制

国家职业资格鉴定

人力资源管理师文章

(国家职业资格二级)

文章类型： 个人分析报告 文章题目： 中小企业如何建立有效的激励机制

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中小企业如何建立有效的激励机制

摘要：人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素。激励机制是人力资源的重要内容。所谓激励机制，就是在管理活动中根据人的心理变化，应用各种办法启动人的内在动力，激发员工的工作动机，调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标的同时实现自身的需要，并使他们的积极性和创造性永久保持和发扬下去。知识经济强调以人为本,员工是企业最宝贵的资源。

关键词：人力资源 激励机制 组织目标

进入21世纪以来，国际经济一体化伴随的是更为激烈的市场竞争，这对企业提出了严峻的挑战。中小企业能否实现可持续发展和永续经营，关键是解决好企业人才的问题。在大力倡导树立“以人为本”核心理念的今天，中小企业管理越来越突出人的作用和力量。正确地建立激励机制，不失时机地采用适当的激励方法和手段，对企业用好人才、留住人才至关重要，对中小企业的发展意义深远。随着社会生产力的发展,中小企业已成为国家经济建设中不可忽视的重要力量,但中小企业在员工激励方面仍缺乏行之有效的方法,已成为制约企业进一步发展的瓶颈之一。在现代知识经济背景下,如何构建企业激励机制就显得尤为重要,目前越来越多的企业在关注如何调动企业员工积极性和工作效率。

一、激励的概念与分类

激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度。一个激励的过程,实际上就是人的需求满足的过程。激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素,一般由激励时机、激励频率、激励程度、激励方向等因素组成。

1、物质激励与精神激励

前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。

2、正激励与负激励

所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定。

3、内激励与外激励

内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬——奖金及其它额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。

二、激励的作用

1激励有利于开发员工的潜在能力和素质。管理学家们的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=(能力*激励)。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了,有效的促进员工充分地发挥其才能;人的行为与其他受本能支配的动物行为不同,是完全可以改变的,是具有可塑性的。通过激励来控制和调节人的行为趋向,会给学习和实践带来巨大的动力,从而会导致个人素质的不断提高。

2激励能够加强一个组织的凝聚力。行为学家们通过调查和研究发现:对一种个体行为的激励,会导致或消除某种群体行为的产生。也就是说,激励不仅仅直接作用于个人,而且还间接影响其周围的人。激励创造良好的竞争环境。科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良胜的竞争环境，进而形成良胜的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。4激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用,而激励机制的建立和完善对现代公司的发展更为重要。中小企业要想在激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力,建立一个有效可行的激励机制显得尤其重要。

三、我国中小企业激励机制现状

1、激励观念淡薄

不少企业由于激励不足，没有充分调动起员工的工作积极性。许多有才能的管理者和基层骨干员工为企业创造了巨额利润，但报酬极低，付出的努力与收入严重失衡。或者实行大锅饭，干多干少一个样、干与不干一个样”平均主义的现象严重，激励无的放矢，得不到好的效果。

2、激励方式单一

大部分中小企业对员工的激励只表现为物质激励，且物质激励的形式也只表现在奖金上。奖金的体现更多时候是在企业年终整体效益佳的情况下，企业根据员工所在的岗位与职务发放，没有与员工的绩效高低挂钩。有的企业盲目的采取末尾淘汰制，造成员工心理上的不稳定。

3、激励频率的随机性

在民营企业中，制度缺失或者流于形式与企业主的个人意志有很大关系。大部分中小企业中都缺少激励的制度支持，管理者凭个人的行事风格随意地对员工进行奖惩很普遍，经常是奖得轻而罚得重，承诺多而兑现少，没有一个明确的标准。在有些企业中，虽制定了对员工的奖惩制度，但在实际执行的过程中，由于企业主态度不明确或不坚持制定制度的初衷，使得员工激励机制的作用不能有效发挥，导致企业对人才吸引力下降。

4、激励存在很多误区

1.1从指导思想来看,将“激励”与“奖励”混为一谈。从本质上来说,激励旨在通过调控员工未来的努力方向和努力程度来推动企业战略目标的实现。所以,激励应强调如何影响员工未来的工作行为,而不应侧重于对员工过去成绩的奖赏。但很多中小企业没有吃透激励的本质,用“公平、公正”等这些衡量奖励制度科学性的标准来指导公司的人才激励工作,导致员工的注意力长期停留在对过去业绩的斤斤计较上。

1.2从评估工具来看,忽视岗位价值评估的适用条件。对于处在成熟期的企业来说,岗位内容基本固化,用岗位价值来间接反映任职者的价值是妥当的。但对于处在成长期的中小企业来说,岗位内容可谓变化莫测,且兼岗、轮岗现象非常普遍,在这种情况下,岗位的价值与人的价值没有严格意义上的对应关系,生硬地套用岗位价值评估工具,不仅不能为制定合理的激励制度提供参考,而且会抑制员工的潜能发挥。

1.3从激励方式来看,导向不明,缺乏长期激励手段。激励的效果不仅取决于激励力度,更取决于激励的方向。很多中小企业的员工激励之所以无效,不是因为企业投入的激励基金太少,而是没有明确的激励方向。1.4从实施策略来看,计划性不足,监控力度不够。无论是短期激励,还是长期激励,其发放时机、发放理由、发放形式、发放频率都非常重要。对于很多中小企业来说,往往对工资额度、奖金数量、提成点数非常关注,而忽视了对薪酬结构的规划和薪酬动态管理的设计,导致激励丧失了调控员工行为的功能。

四、建立有效的激励机制

1、树立“以人为本”的人才观

要通过对不同类型人的分析，将他们的需要整理、归类，搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策并有针对性地进行激励。要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的、科学的、公平合理、透明的、行之有效的的激励机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，激发员工的竞争意识，充分发挥人的潜能，最大限度地激发员工的积极性。在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。

2、建立全面薪酬体系，实现激励方式的多样化

全面薪酬是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。薪酬分为“物质”和“精神”的，它包括工资、奖金、津贴、罚款四项内容，前两项内容属于“硬件”，后两项属于“软件”，只有“软硬兼施”，才有可能达到显著效果。俗话说“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。

3、用企业文化提高员工凝聚力，创造良好的工作环境 企业文化是无形的，但其激励作用是巨大的。管理在一定程度上讲就是用一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。

企业只有给员工提供比较充实的工作环境，员工才能够发挥其自主性及能动性，因此，企业必须在员工工作的满意度、工作环境、作业工具、提供更多的技能学习和训练等方面创造良好的环境和条件，才能够使员工真正发挥自己的聪明才智，从而使企业获得和保持长足发展的动力。相对于外在报酬而言，事业激励是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感，受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。

4、明确激励标的物,引导员工的努力方向。

激励要发挥调控激励对象行为的功能,必须明确激励标的物。一个合理的激励标的物必须满足两个主要条件:其一是与企业战略目标存在高度一致性;其二是能够被激励对象的工作努力所影响。对于公司自己认为应当培养核心员工的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。对于一般员工,收入方面的奖励可达到其努力工作的目标。而对于不同年龄的员工,也应采用不同的激励方式。

5、为员工制定教育规划

明智的企业，应该为本企业的职工制定一个终身、的有针对性的教育规划，根据企业的发展目标，将短期专职培训和长期业余培训相结合，让职工根据企业发展不断调整自己的知识结构，不断用新知识武装自己的头脑，以适应企业的发展。

要为职工提供继续深造的机会，使他们为企业创造更多更好的财富，激发他们热爱企业的精神。通过全方位的培训，使员工的知识技能得到更新，创新能力显著提高。应充分考虑员工的特点，提高其知识技能和创新能力，使员工在自我发展的同时不至于偏离企业的发展方向，激发他们的工作热情和积极性。

6、分阶段推进激励方案,强化对激励过程的监控。

对于股权高度集中的中小企业而言,监督人缺位的现象非常严重。如何妥善解决委托-代理问题,实现企业与员工的双赢是人才激励中一个不容忽视的问题。尽管长期激励的实施可以促使员工能够自觉主动地开展工作,但对激励过程的监控依然不可或缺。当员工激励机制建立起来之后,就要真正实行奖优罚劣,在承认员工劳动价值的同时,对不合格的员工也要进行淘汰。采用新的体系后,根据考核结果的不同,在收入上充分体现了员工的业绩。

总之，对于中小企业而言，还必须以多种激励方式对人才进行有效激励，使得各种激励方式相辅相成，相得益彰。尤其是那些无“薪”的激励，则更能体现出管理者领导能力和企业管理水平，使中小企业能够保持持久发展的活力。灵活运用创新的激励方式，更能提升中小企业人才的工作的满意度，增强组织的稳定性和凝聚力，同时也增强了中小企业发展的主动性和创造力，从而使中小企业获得源源不断的发展动力和发展源泉。

参考文献：

1.王改弟，牛建高，《中小企业人力资源管理》，中国农业出版社，2002.7 2.阳芳，《企业薪酬分配公正研究》，湖北人民出版社，2010.8 3.许华，《中小企业薪酬体系设计》，化学工业出版社，2011.8 4.朱飞，《绩效激励与薪酬激励》，企业管理出版社，2011.8 5.刘敏，《薪酬与激励》，企业管理出版社，2010.6 6.阿代尔，《员工激励》，海南出版社，2008.7

第二篇：企业如何建立有效的激励机制

企业如何建立有效的激励机制

[摘要]随着市场经济的不断发展，企业之间的竞争将日趋激烈，而企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争。企业要想长久发展必须建立自己的有效激励机制，来吸引人才、利用人才创造出更多的财富。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

[关键词]人力资源；激励机制；企业管理

在现代企业管理中，对人的管理尤为重要，而如何有效地使用激励机制又是摆在企业管理者面前的一个新的课题。激励是一种精神力量或状态，是一种原动力，是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。员工激励是人力资源管理的一个重要内容，许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从企业管理的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报是工作效率的提高。任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的中心环节之一，也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才，留住人才的迫切需要。面对全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代，人才和科技成为竞争的焦点。自从“人力资源”这个名词由外企进入中国以来，中国企业的“人事部”纷纷改头换面，挂上了“人力资源部”的牌子，然而，仅仅换汤不换药是不够的，我们应该思考的是如何做，如何激励员工，如何建立适合本企业的激励机制。

一、激励的概念及含义

激励是指用各种有效的方法去调动员工的 积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任 务，实现组织的目标。激励机制是指组织为实现 其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行 为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配 置，达到组织利益和个人利益的一致。建立激励 机制的目的，就是要正确地诱导员工的工作动 机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需 要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造 性继续保持和发扬下去。建立激励机制的核心就 是把个人为企业做出的业绩与个人利益联系在 一起，其本质是要使个人利已的行为成为能促进 企业效率提高的行为。所以，激励机制的好坏在 一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

“激励”一词，作为心理学的术语，指的是持续发展的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺激的影响下，使人始终维持在一个兴奋状态中。将“激励”这一概念用于管理，就是通常所说的调动人的积极性的问题。一个有效的激励手段必然是符合人的心理和行为活动的客观规律的；反之，不符合人类心理活动客观规律模式的激励措施就不会达到调动人的积极性的目的。

激励是管理心理学中的一个重要课题。广义而言，激励就是激发鼓励，即激发人的动机，诱导人的行为，调动人的积极性、主动性和创造性，实现目标的心理活动过程。具体而言，激励可以从以下三个角度理解：(1)从诱因和强化的观点看，激励就是将外部适当的刺激(诱

因)转化为内部心理动力，从而强化(增强和减弱)人的行为。(2)从内部状态来看，激励即指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行动有强大的推动力量。贝雷尔森和斯坦纳给激励下定义为“一切内心要争取的条件：希望、愿望、动力等等都构成人的激励。它是人类活动的一种内心状态”。(3)从心理和行为过程来看，激励主要指由一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理和待业过程。未满足的需要的激励过程的起点，由此而引起个人内心(生理上或心理上)的激奋，产生目标导向与目标行动，导致个人从事满足需要的某种目标行动，达到了目标，需要得到满足，激励过程也就宣告完成。然后新的需要发生，又引起新的行为和新的激励过程。

二、采取激励机制时应注意的问题

（一）激励不能“依葫芦画瓢”要从实际出发

不少企业看见别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但不能

照搬。前面曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需求，激励才会有积极意

义。所以，要消除盲目积极的现象，必须对员工需求作出科学的调查分析，针对这些需求来制定

本企业的激励措施。

（二）激励不能搞“一刀切”，要因人而异

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需求进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同

样的激励手段，结果适得其反，这样没有人认识到激励的基础是需求。同样的激励手段不可能满

足所有的需要。因此，企业在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对

报酬更为重要，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般 20—30 岁之间 的员工自主意识比较强，对工作条件等方面的要求比较高，因此“跳槽”现象比较严重，而 31 —45 岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学

历的人一般更注重自我价值的实现，即包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、做工条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上追求精

神层次的满足，而学历相对较低的人则主要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和

一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个

体差异，这样才能受到最大的激励效力。

（三）激励不能搞“暗箱操作”要公平、透明、合理

公平合理的激励机制，可以调动员工的积极性，如果不公平，不合理，不仅起不到激励的作

用，相反会引发矛盾，同时要做到透明管理，让下属了解公司的发展方向，了解公司的现实状态，是非常必要的，创造一种透明的环境，为员工提供相应的信息，可以极大的提高工作效率。

三、建立有效激励机制的途径

1．突破常规体制，实行人才动态管理

所谓人才的“动态管理”，就是要在企业中引入竞争机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制，使得到提升的员工产生强烈的成就感和责任感，其他员工树立更远大的进取目标，更使原有的干部产生危机感，从而激发全体员工的积极性和创造性。

在动态管理机制中，一方面要破除传统观念，大胆起用优秀人才，另一方面还在注重保持适度的下岗率。首先，人才是事业成败的关键，更要彻底打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道。大胆启用年轻人，营造人才脱颖而出的新机制，对有发展前途的年轻人才，要定向培训和培养，破格提拔，为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间，做到人尽其才、才尽其用。其次，结合本企业实际，实行“末位淘汰制”。建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗职工。所有干部岗位在全体员工中公开竞聘，一经聘用，到岗任职，落实待遇。不称职者下岗培训，再上岗后仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘。这样一来，就形成了竞争淘汰机制，增强了职工的危机感，从而促进了员工学习业务、提高素质的积极性。

进行动态管理，还可以在一些岗位实行换岗制。比如一些日常管理工作，通常分工较细，且多是事务性的工作，不具备太大的挑战性，而长期在一个岗位工作，容易使职工产生懈怠心理，影响职工积极性的正常发挥，但是如果在职工熟悉原工作之后，给他另换一个新岗位，面对新的工作、较为生疏的任务，任何人都会有一种精神一振的感觉，从而以充盈的斗志迎接挑战。这样既可提高员工的才干，又可充分调动员工的积极性，使企业充满生机和活力，可谓一举两得。

2．建立科学的考核评价体系

对员工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法，其目的主要在于通过对员工全面综合的评估，判断其是否称职。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。考核的内容包括“德、能、勤、绩”四个方面，重点考核工作实绩。不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。

科学、公平的绩效量化考核体系要真正做到客观、公正地评价每一位职工的工作业绩，使各项考核奖惩有本可依，同时为进一步开展减员增效提供依据。绩效量化考核激励机制能进一步加大内部分配的激励职能，适应现代企业减员增效工作的需要。同时绩效量化考核结果不仅在物质分配上体现，还在非物质分配方面，如培训机会、各项荣誉、晋升机会、下岗分流等方面进行体现，从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用，激发每一位职工的潜能，是企业充满生机和活力。

3．加强企业文化建设，以远大的目标激励职工

人的需求多种多样，即有物质方面的，又有精神方面的。过于强调物质利益，会使自我极度膨胀，自私自利，工作积极性更是无从谈起；然而，过于强调精神方面的内容又会形成望梅止渴的现象，解决不了实际问题。因此，在满足员工的物质利益的同时，还应大力提倡企业文化建设，形成讲牺牲、讲贡献的良好企业氛围，以精神内容的引导升华职工的各种劳动行为，充实员工的思想和生活，给他们以强大的精神力量，使之有目标可奔有方向可寻。

4．注重经营管理变化。随时改变激励方式

由于人的需求是多变的，同时当低层次的需要满足后，就会上升到较高层次的需要。因

此激励方式也不是一成不变的，而是应该随着员工生活水平、收入的提高有所变化。这样激励政策才能保持持续的有效性，员工积极性才能不断提高，创造力不断挖掘，使企业永葆生机和活力。除此之外，激励方式还应因人而异。应为人的层次不同、生活水平不同，需要自然也不一样。尤其是高学历人才与一般职工的需求相差很大。一般来说，高学历人才的需要偏重于晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方面的追求，而一般员工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益。因此，对于不同人员的激励应有所差别，即所谓看人下菜碟，这样才能实现各取所需，达到提高员工积极性、创造性、吸引人才、留住人才及企业长远发展的目的。

5．建立立体化、精确化的激励机制

企业要让团队有激情，只在企业内部设立激励机制，创造激情的工作氛围是不够的，还要有愿意接受挑战和对工作满腔热忱、富有激情的员工。否则，即使公司文化氛围再浓，如果一个员工本身不具备这样的性格，再培养也是徒劳无功。因为从本质上讲，员工的激情更多是带有天生的综合素质的一种表现，是自身品质、精神状态和对事物认识程度的一种外化表现，如果没有这些作后盾和基础因子，仅凭企业对该员工的培训也不一定能行。

6．企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素

企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境；最后是企业家要为员工作榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。

（一）创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是企业管理中的一个重要机制，成功的企业文化，对于调动职工积极性，激发大家的凝聚力、向心力和创造力，起着现实和长远的作用。

（二）从转变观念入手，继续加强对广大职工的思想教育，引导职工明确企业引入有效的竞争激励机制和能上能下、能进能出用人机制的意义，使其自觉做到局部利益服从整体利益、个人利益服从企业利益、当前利益服从长远利益。同时，企业还应通过竞争观念的教育，激励优胜者勇于开拓创新，迎接新的挑战，鼓励失败者永远不言放弃，并积极创造条件，为其提供重新奋起的机会，让竞争的压力尽快转化为继续学习的动力。

（三）制定精确、公开的激励机制。激励制度首先体现公平的原则。要在广泛征求职工意见的基础上出台一套大多数职工认可的制度。并将制度公开，让激励严格按制度执行并长期坚持；其次和考核制度结合起来，这样能激发职工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解职工的需求和工作质量的好坏，不断根据情况的改变制定出相应的政策。

（四）建立科学合理的奖惩制度。首先奖惩的数额要适当拉开差距，不搞平均主义；其次，管理者必须以职工的实际能力和工作业绩为标准，制定出公平合理的竞争及奖酬分配制度，让职工觉得获得的奖励无论是同自己所做的贡献相比，同他人相比，还是同企业做出的承诺相比都是公平的，这样才能使之成为激励动力而不是阻力。再次，要把握好奖励时机。奖励是有生效期限的，拖延时间、错过最佳时机，奖励将会失去激发后续工作的潜力。

（五）善于根据不同群体特点选择适宜的激励方式。激励分为正激励（奖励性激励）和负激励（惩罚性激励）。由于不同类型的职工群体具有不同的理想兴趣和需求特点，从而决定了只有选择不同的激励方式或手段才能更为有效。从需求层次看，对于以生理需要为优势需要的职工群体，激励的形式应侧重于满足其生活中的衣食住行等，并且采取硬性淘汰制等负激励的方式也常能取得明显的效果；而对于更加关心自我实现的职工群体，丰富的物质奖励往往不及为其提供一份富有挑战性的工作更能激发其工作热情，如采用负激励却很可能会减少他们的成就感和认同感。从职务层次来

看，一般情况下，科技人员、管理干部、文化素质高的职工的精神需要往往比金钱需要更为迫切。而且，他们大多从事具有高度创新需要的脑力劳动，惩罚性激励则易产生精神压力和不安定感，不利于其创造性的发挥，甚至会给企业带来人才外流等负面效应。与之相反，对于越是层次较低、素质相对较差的职工，物质激励的作用则越为明显，采用惩罚激励所带来的负面效应也越小。所以，企业在制定激励制度时，切忌“一刀切”，而宜根据不同职工群体的不同特点，确定相应的激励方式。

（六）采用多种激励机制综合运用的方法。企业可以根据本企业实际情况和特点，采用不同的激励机制。例如：可以用工作激励，尽量把职工放在他合适的位置上，培养职工工作的热情和积极性。也可以运用参与激励，通过参与形成职工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，现在企业里的职代会制度，院务公开等形式就是如此。再有荣誉激励的方式，在企业中采用的也比较普遍。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业特点的方式综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出职工的积极性和创造性，使企业得到进一步发展。

（七）善于营造职工激励的良好环境和氛围。首先，必须为职工工作扫除客观上的障碍，创造良好的硬环境。其次，要注意发挥领导者的人格魅力。一是处处身先士卒、以身作则、言行一致、廉洁勤政，必会通过榜样的作用去影响职工，激发他们的情感；二是领导者的民主作风，对培养职工的归属感和主人翁责任感也大有裨益。再次，管理者要善于及时发现、重点培养、大力宣传，并保护本单位的先进典型，使行为激励由表及里、由点到面收到最佳效果。

总之，无论什么样的企业要想发展，都离不开人的积极性和创造性，而人的积极性和创造性

都是在工作中磨练出来的，在磨练的过程中需要一定的激励，特别是遇到困难或失败的时候，更

加需要激励，只有恰当的激励，才能激发员工内在的潜力，调动他们的积极性，因此企业一定要

重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改

变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈 的市场竞争中永远立于不败之地。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理的管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造性和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。激励机制是企业将其远大理想转化为具体事实的手段。我们应认真分析当前形势，结合本企业实际，在工作中不断了解职工的需求，及时将职工新的需求反映在政策中。即把物质激励和精神激励有机结合地使用，又要根据不同的员工而有所侧重，并通过合理途径来实现。这样员工的积极性才会极大提高，充分发挥聪明才智，企业就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市场竞争中取得优势。

第三篇：中小IT企业如何建立有效的激励机制

[经理人原创]：中小IT企业如何建立有效的激励机制

武亚航 2005-01-20 您是第3050位阅读者

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在管理工作中，最重要的就是对人的管理，而对人的管理或人力资源管理最主要是通过激励来实现的。所谓激励就是管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。激励机制运用的好坏是决定企业兴衰的一个重要因素，因此如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的重要挑战和问题。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学有效激励的情况下，人的潜能只能发挥20－30%，科学、有效的激励机制能把员工另外70－80%的潜能发挥出来。所以，对于中小IT企业来说，能否建立起完善、有效的激励机制将直接影响到其生存和发展。根据赫茨伯格双因素理论，保健因素是与工作环境或工作关系有关的如公司政策与行政管理、监督、与上级，同事和下级的关系、工资、工作安全、个人生活、工作条件、地位等因素。这些因素只能防止不满，并不具有激励作用，但却是必不可少的。而激励因素是那些与工作的内容和性质有关的如工作上的成就感、受到重视、得到提升、工作本身、个人发展的可能性、工作责任等因素。只有具备这些因素才能真正激发员工的积极性和主动性。因此，中小IT企业要想建立有效的激励机制就必须保证在保健因素的基础上重视赫茨伯格所说的激励因素。从赫茨伯格的双因素理论出发，我们可以通过以下方式建立起中小IT企业有效的激励机制：

一、创建有效的奖励机制

1、在物质激励的基础上更加重视对精神、情感的激励根据马斯洛的需求层次理论，当员工基本的生理需求和安全需求这些低级需要满足以后，他们更重视社交、尊重、自我实现这些高级的需求。这一点在人才素质普遍较高的IT企业更为明显，这就要求企业管理者遵循“以人为本”的管理理念，正确运用情感激励，培养IT员工对企业的忠诚和信任，而最有效的情感激励是对他们的尊重与肯定，理解与支持，信任与宽容，关心与体贴。一个生日蛋糕，一件小礼物，也可以最大限度地激发员工的工作热情，有利于企业自身的成长和发展。大企业一般靠完善的制度来激励，而中小企业往往制度缺失，如果再失去人情味，那么可想而知，企业将很难生存。

2、进行授权管理，以参与促激励进行授权管理，一方面可以满足员工的心理需要，增强他们的参与感，使他们有满足感和自我提升感，另一方面，在没有增加任何成本的前提下，可以将任务分散化处理，无形中提高高层的工作效率，也有利于公司民主管理，赢得更多人心。此外，进行授权管理，还可以为员工提供足够的发展空间，留住并激励员工努力工作。据有关调查显示，人才出走念头和最终形成出走事实的根本原因，一是得不到领导的信任，二是没有施展能力的舞台。而惠普公司之所以能吸引、留住并激励人才不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是靠向员工提供良好的成长、发展和提高的机会。

3、培训激励从马斯洛的“需求层次理论”我们知道，当劳动者的收入水平达到一定程度时，员工更愿意选择参加一定量培训的形式作为应得的奖励，提高自身的含金量，来满足自己更高层次的需要。可以说，培训对于中小IT企业员工来说具有更大的激励力。基于此，一方面中小IT企业要将培训本身作为现代企业中激励员工积极向上的一种必要手段，给员工培训的机会，使他们感觉企业对自己的发展是很重视的，且在企业培训机会的分配上，必须本着“公平竞争，择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会。另一方面，要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。在企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学的知识、技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。

4、股票期权激励一直以来，股票期权作为一种长期、灵活、极富创意的激励机制大受国外企业的青睐。国外研究指出，股权激励是中小IT企业初创期和成长期的主要激励方式。有资料显示，美国的高技术公司几乎100%地实行了股票期权激励机制，日本企业即便实施股权激励企业只占所有企业数量的2%，但在高技术公司中，实施股票期权激励企业却达到了15%。股票期权是企业所有者向管理人员及员工提供的一种在一定期限内按照某一执行价格购买一定数量本公司股票的权利。对于IT企业这往往是一种最有效的激励手段，通过这种方式可以使员工的收入与未来挂钩，实现员工与企业之间的“利益共享，风险共担”，真正使员工的利益与企业的利益结合起来，实现共同发展。如华为的股权结构中，核心员工持股比例占到40%，而思科公司则将期权股票中的40%分配给经理层以下的员工。

二、创建有效的制度激励机制

1、奖惩并用，引入末位淘汰制强化理论体现的是一种工作绩效与奖励之间的客观联系，得到奖励的行为倾向于重复，得不到奖励的行为不予重复。根据强化理论，必须对正确的行为加以奖励，对错误行为加以惩罚才能培养起员工正确的工作观和价值观。引入末位淘汰制可以在整个企业中营造一个无形的工作压力，从而能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化为一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。GE公司就要求领导者对他们领导的团体进行区分，必须分出哪些人是属于最好的20%，中间的70%，和最差的10%，表现最差的员工必须走人。

2、实行弹性工作制IT中小企业员工更多从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，他们更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，采取可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公及住所交流提供了便利条件。灵活的工作方式能使员工更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置，这显然符合IT员工的实际需要。

3、建立有效的沟通与反馈机制从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。同时，反馈可以同样扮演强化的角色，虽然反馈可能既非奖赏也非惩罚，但反馈本身就是一种激励，它在塑造人的行为上起着重要作用。

4、建立双梯阶激励机制双梯阶激励机制（dual ladders）,也叫双重职业生涯路径（dual career paths），是20世纪50年代中期，美国一些企业为了给组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬和更多的职业生涯路径系统的激励机制。双梯激励的关键就在于形成两条平行的职业生涯路径，一条是管理职业生涯路径，即管理梯阶（managerial ladder），一条是技术职业生涯路径，即技术梯阶（technical ladder）。沿管理梯阶提升意味着员工享有更多的制定决策的权利，同时要承担更多的责任；沿技术梯阶提升意味着员工具有更强的独立性，同时拥有更多从事专业活动的资源（如下表）。在两条路径的平行层级结构中，相同级别的人员具有同样的地位、报酬和奖励，从而使走技术路径的人员能与管理人员享有平等的发展机会和层级。同时，这种双梯阶机制允许技术人员自行决定其职业发展方向，他们可以继续沿着技术梯阶发展，也可以转入管理梯阶发展，从而解决了专业技术人员曾普遍面临的报酬低、发展机会小的困境，激发其更加全心全意的工作。20世纪90年代中期，美国有61%企业（主要是高新技术企业）采用了双梯阶机制，如3M、英特尔、苹果、SUN、微软、惠普等公司都采用了这种激励机制，国内的联想公司的技术人才升迁体系也应用了双梯阶机制。

三、营造企业的文化激励机制企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用。中小IT企业应该通过以下方式建立起具有激励力的企业文化：

1、以人为本，尊重员工的人格。较之传统企业，中小IT企业的员工构成具有高智力、高学历的特点。以新浪网为例，其员工中有80％～90％是大学毕业，这类高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。因此，企业应把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工诚挚的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。在摩托罗拉，对人的尊重主要通过“肯定个人尊严”理念与活动体现出来。公司把人的尊严定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度主管会与员工进行单独会谈，就以上6个方面进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对以上6个方面的个人评价输入一个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。

2、促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合中小IT企业要在残酷、激烈的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力，打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。同时中小IT企业要发挥人才的作用、知识的力量，既要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，以发挥知识的协同效应。通过团队协作，既可以充分发挥员工自己的能力和创造性；又可以充分发挥他人的能力和创造性，并使两者互补，形成更强的创造力。在我们这样一个以团队方式工作的时代里，没有团队协作精神就很难发挥自己的才能、实现自身价值的，而这种协作精神又是在竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可说是个性的团结协作。

3、创造以创新为特征的宽松的企业氛围要想成为卓越的IT企业，就必须培育富有特色的创新文化。采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力。

4、培育共同的价值观，提高企业的凝聚力重视培养员工共同的价值观，使员工在工作中得到一定的自由，在更大的范围内熟悉组织，从而对企业产生感情和主人翁意识，在组织范围内形成同心同德，拼搏兴企，追求卓越的局面。著名的美国学者彼得斯和沃曼在总结了美国43家杰出模范公司后，认为美国组织文化重视硬件和软件两部分，其中结构和策略是硬件，而软件中的核心是整个组织的价值观，组织领导者最重要的任务是塑造及维持整个组织的价值共识。

四、建立有效激励机制的原则在完善了企业的奖励、制度及文化激励机制之后，在企业实施激励机制的过程中，要始终遵循以下基本的原则，才能收到预期的激励效果。

1、激励渐增原则激励渐增的原则是指无论是奖励还是惩罚，其份量都要逐步增加，以增加激励效应的持久性。

2、情境适当原则由于员工个性差异的客观性，各人对受奖励和惩罚的时间、方式和环境要求都不一样，并且，由于受奖励和惩罚的原因各不一样，个人对情境的要求也不一样。因此，组织在实施激励措施时要因人、因时、因地、因事制宜，选择适当的机会和环境。

3、公平激励原则公平激励要求企业要遵循社会的公平规范，或者是员工普遍接受的公平规

范实施激励措施。公平激励原则具体又包括：第一，机会均等，即所有员工在获得或争取奖酬资源方面，机会要均等，让所有员工处在同一起跑线，具备同样的工作条件，使用同一考核标准。第二。奖惩的程度要与员工的功过相一致，奖惩的原因必须是相关事件的结果，并且不能以功掩过。第三，激励措施实施的过程要公正，即要做到过程的公开化和民主化。

4、物质激励适度原则边际效用递减理论告诉我们，金钱的边际效用随着收入的增加会下降。而劳动与工资产生的替代效应和收入效应表明，对于较高的工资率来说，收入效应可能超过替代效应，从而工资的增加反而会使劳动供给下降。这些理论表明，物质激励的作用是有限的。因此企业在实施物质激励时一定要适度。

五、提高企业有效激励效果的对策为了提高企业激励的效果，一方面公司应该根据自身条件采用不同的激励模式，对不同的员工采用不同的激励措施，只有因地制宜，才能事半功倍。另一方面要坚持激励的竞争性。公司的薪酬只有高于行业平均水平，才能增加公司在人才资源争夺战中的竞争力，让公司能够招聘到优秀员工，同时切实解决员工的后顾之忧。此外，要注意薪酬发放的方式。薪酬支付的时间间隔越短，薪酬与员工绩效的关系就越密切，对员工的激励作用越明显。同时适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于提高激励的效果，频繁的小规模奖励会比大规模的奖励更为有效，减少常规定期奖励，增加不定期奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。在现代企业中，人已经成为企业发展最为重要的因素。而中小IT企业能否成功地从奖励、制度和文化三个层面对员工实施激励机制，发挥员工的积极性和创造性，直接决定其未来的市场竞争地位的。因此，中小IT企业应在遵循一定的原理基础上，积极实施企业的奖励、制度和文化激励机制，并且不断地完善企业的各项配套机制，才可能在未来的全球化市场中占有一席之地。未经允许，转载请注明来源！

-----------------作者：北京师范大学经济学院硕士 武亚航 E-mail:WYH_blue@hotmail.com

第四篇：建立个性化激励机制,有效发挥激励作用

建立个性化激励机制，有效发挥激励作用

--从猎狗抓兔子的故事中得到的启示

作者：龚贤洪

摘摘 要要：本文从需求层次理论对企业如何建立激励机制问题进行探讨，提出建立个性化激励机制的观点，对企业分配制度的改革有一定的参考意义。关关键键词词：激励、需求

变则生，不变则死。为了适应企业外部环境和内部因素的各种变化，更好地获得生存，企业在不断地调整发展战略和进行各项制度的改革。在所有这些工作当中，我认为最关键也是最重要的是人的问题。也就是如何激发管理者和被管理者的积极性，这是许多企业面临的共同难题。特别是象巨化这样的国有老企业，体制落后、观念陈旧，员工积极性不高，创利能力低下，职工收入增长缓慢，反过来又影响的积极性的提高，并造成人才严重流失，形成恶性循环，这在一些效益差的单位表现得更加突出。这已经引起高层管理人员的高度重视，推出了绩效工资改革和职业生涯设计的试点工作，我觉得这项工作非常及时和十分必要。下面结合管理学的知识，谈一点个人的观点。

企业成功最关键的因素是人，企业管理的核心也是人，如何激发和鼓励员工的创造性和积极性，发挥个体的最大潜能，为实现企业目标服务，是企业所必须解决的问题。从管理学角度讲，就是激励机制问题。那么企业应如何建立有效的激励机制呢？管理学上有许多理论学说，每种观点都有很多成功应用的案例。但是每个企业的激励机制都不会完全相同，“世界上没有相同的两片树叶”，这是因为每个公司的企业性质、行业背景、发展阶段、发展战略、公司文化等都不尽相同，别人的美餐很可能就是自己的毒药。所以在建立激励机制时，一定要结合企业实际，针对不同个体的需求差异，制定个性化激励方案，并根据发展不断进行修改完善，有效发挥激励作用，为实现企业目标服务。

这是“猎狗捉兔子”这则故事给建立企业激励机制时所带来的启发。故事的大意是这样的：

一

一条猎狗在追赶一只兔子，追了很久都没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间，小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道，我们两个的跑是完全不同的！我仅仅是为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”

二

这话被猎人听到了，猎人想：“猎狗说的对，要想得到更多的猎物，就得想个好法子。”于是，猎人又买来几条猎狗，并规定凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然灵验，猎狗们纷纷去努力捉兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，而自己饿肚子。就这样过了一段时间，问题出现了，猎人发现猎狗捉到的兔子越来越小，于是就问猎狗为什么。猎狗说：“大兔子很难捉，小兔子好捉，但得到的奖赏却没有区别，为什么还要费那么大的劲去捉那些大的呢? ”

三

猎人经过一番思考，决定改变分配方案，不再将分得骨头的数量与每次捉到的兔子挂钩，而是每隔一段时间统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照总重量来决定一段时间内猎狗的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是没过多久，猎人发现猎狗们捉到的兔子数量又少了，而且越有经验的猎狗，数量下降的越厉害。猎人又去问猎狗，猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，但是随着时间的推移我们都会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”

四

于是猎人又推出一项新举措：规定如果一条猎狗捉到兔子的总量超过一定数后，即使以后不捉兔子，每顿也可以得到一定数量的骨头。这下猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的总量。经过一段时间，终于有一些猎狗达到了猎人的规定。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而捉到的猎物已经远远超过得到的奖赏。我们为什么就不能给自己捉兔子呢？”于是就有一些猎狗离开猎人，开始自己捉兔子去了。

看完这个故事，是不是觉得很富管理学哲理。如果你是公司经理，从中能得到什么样的启示？

首先，让我们来分析一下：猎狗为什么会去捉兔子？兔子为什么会跑得比猎狗快？

心理学认为，需要产生动机，动机决定行为。猎狗捉兔子是为了满足生理需要，兔子要跑是为了安全需要，从需求层次理论讲，它们两个的跑都是为了满足不同层次的需求，之所以兔子跑得比猎狗要快，是因为两个动机的强弱不同，兔子求生的动机远比猎狗求食的动机要强烈得多，所以跑得也就比猎狗快。企业中的员工也是如此，一个人愿不愿意从事某项工作，干劲是大还是小，全取决于他是否具有进行这项工作的动机及动机的强弱。人的个性是千差万别的，每个人的需求也是多种多样、分等分层的，不同的人具有不同的需求结构。同一个人在不同的时期需求也会发生改变。从猎狗不断对猎人的分配方案提出异议就可以充分说明这点。因此在建立激励机制时，一定要根据个体目标、教育程度、性格爱好、能力所长等的不同，制定个性化方案，以满足不同个体、不同层次需求，更加有效地发挥激励作用。只有根据员工具体情况进行分类激励，特别是要将核心人才与通用型人才及一般员工区别对待，才能达到企业与个人共同发展，实现双赢。就一般普通员工而言，工作的主要目的是为了挣钱养家糊口，满足生活需要，是活生生的“经济人”。他们当中大多没有雄心壮志，工作上不求无功，但求无过，喜欢从事机械的、重复性的简单劳动。对他们来说，金钱重奖是最好的激励，经济处罚是最有效的约束手段。但是对那些需求层次较高的管理和技术人员，上述激励-约束机制就很难奏效。因为这些人的需求层次比变通员工要高，他们目标明确，要成就一番事业，自我实现。他们希望能够得到重用，受人尊重，喜欢干挑战性的工作。然而这些人的个性差异极大，在制定激励措施时应充分体现个性化和多样性，才能满足不同的个体需求。最近我公司正在建立员工绩效考核、薪酬管理体系，开展管理和专业技术人员的职业生涯设计工作试点，就是一个很好的个性化激励方案。通过建立绩效考核、薪酬管理体系，来实现公平、公开、公正的分配和激励，通过职业生涯设计来满足高层次员工的个性化发展需求。这非常有利于企业吸收和留住优秀人才，开发员工的自我激励能力，找准员工与企业共同发展的最佳结合点，企业更好地为员工创造成长和发挥才干的机会，同时员工也能更好地为企业服务，开展这项工作意义重大。

那么个性化激励机制应如何建立，设计的依据是什么？有哪些激励方法、方式可采用呢？

设计激励机制的依据是被激励者的行为结果有助于组织目标的实现，激励的内容必须能够影响被激励者个人目标的实现。激励的方法可以多种多样，但必须因人而异，如：

工作激励：通过设计合理的工作内容，分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情。

成果奖励：在正确评估员工工作成果的基础上给予其合理的奖惩，以保持员工行为的良性循环。

培养教育：通过思想、文化教育和技术培训，提高员工的素质，从而增强员工的进取精神和工作能力。

激励的具体形式更加可以针对个体的不同需求，花样百出。例如在员工生日，送上一束鲜花，献上一份祝福；为热恋中的员工送上两张音乐会门票；为很少能与家人在一起的员工安排一顿家庭晚宴；给爱好喝酒的员工送上一瓶陈年老酿；为优秀员工订一份他喜爱的杂志；为员工创造培训机会、晋升、加薪等。总之，只要能够起到激发和鼓励的作用就好。既然是个性化激励，在兼顾公平的前提下，不必也不能拘泥于形式的统一，否则激励就会失去生机和个性化魅力。比如说统一规定每位员工生日单位都要送上一份礼物。那么员工在收到生日礼物时就会缺少一份意外的惊喜，相反会认为那是应该的，如果由于某种原因没有收到，就会引起强烈不满。并且极有可能由于每个人得到的礼物不一致，而相互计较，产生不满情绪，影响工作。这样的激励方案就失败了，因为它没有起到强化员工积极性的作用。

其次猎狗为什么会一而再、再而三地对原有分配方案由满意变为不满意呢？从管理学角度看，激励是通过增加满意度来实现的，满意度来自两个方面，一个是觉得公平，第二个是需求得到满足。当下一级的需求得到基本满足后，新的更高层次的需求就会产生。因此激励机制首先必须保证公平，其次要根据不同时期的需求变化，及时进行修正，确保激励的强化。猎狗之所以会对第一种方案产生不满。是因为他觉得分配方法有失公平。抓一只大兔子和一只小兔子付出的劳动是不一样的，而得到的奖赏却没有区别。所以捉大兔子的积极性就调动不起来，激励开始失效。其实人也一样，每个员工都在不断地衡量自己的得失，只有当他认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，才会安心地努力工作。因此在设计激励机制的时候，一定要保证个人公平，内部公平和外部公平这一原则。

猎狗之所以会对第二种分配方案又产生不满。是因为猎狗的对需求的认识提高了，想到了养老的后顾之忧。事物总是在不停地发展变化，企业组织目标、个体需求层次都会随着时间的推移而发生改变。如果激励跟不上需求变化，便会失去激励作用。故事的结局也说明这个道理。尽管猎人对分配方案一再完善，也解决了猎狗的后顾之忧。最终还是有部分猎狗离开而去。为什么？因为猎人忽略了猎狗的需求层次在不断提高这一事实。如果猎人早点注意到猎狗需求的变化，让一些有经验的猎狗担任教头，负责训练培训工作，那么情况就会两样。企业员工也是一样，一方面他会比较个人收入和他给公司创造的利润，如果他认为所承担的责任远大于个人收益，就会导致不满。除此之外，还要衡量个人能力是否与他的位置相一致，如果他认为可以承担主管的责任，但却处在普通职员位置，那么即使给予比他所在岗位贡献要大的待遇，也难以激励，因为他的才能没有得到应有的发挥，没有满足自我实现的需求。因此要量才而用，使有才者脱颖而出。

总之，要时刻关心员工们的思想、生活和不断变化的心理需求。只有针对被激励者的没有得到满足的需求，建立起个性化的激励机制，并将阶段性激励与长期性激励相结合，与时俱进，不断满足被激励者需求的变化，才能最有效地发挥激励的作用。

参考文献：

1.《人力资源开发与管理》 作者：王益宝 新华出版社 2.《用人之道—发掘与留住人才》 作者：乔恩·比尔斯贝利

王维才、钱大益、隋延力、宋成金 译 中华工商联合出版社 3.《实用人事管理心理学》 作者：刘如平、王义芳、杨成文、刘海洋 中国经济出版社

4.《行政主管绩效管理方法》 作者：苗秀杰 中国经济出版社 5.《人力资源管理的12堂课》 作者：李诚 中信出版社

第五篇：浅议中小企业激励机制的建立

【摘要】中小企业能否实现可持续发展和永续经营,关键是解决好企业的人才问题。在大力倡导树立“以人为本”核心理念的今天,中小企业管理越来越突出人的作用和力量。正确地建立激励机制,不失时机地采用适当的激励方法和手段,对企业用好人才、留住人才至关重要,对中小企业的发展意义深远。本文围绕我国中小企业人力资源激励机制这一问题进行相关的讨论。

【关键词】中小企业;人力资源;激励机制

中小企业无论是在发达国家,还是在发展中国家和地区的国民经济中,都起着不容忽视的作用,在许多国家的经济成分中都是非常重要的一部分。随着中国加入WTO,我国中小企业所处的环境变得越来越复杂,不仅要承受来自国内市场的压力,还要承受来自国际市场、国外大公司的竞争压力。在这种双重压力一下,我国中小企业必须对自身的行为与管理方式有更深入和更全面的认识,协调和突破管理对象的复杂性与个人能力有限性的矛盾,有效地管理多变环境中的组织,发挥整体协同的优势,让有限的资源形成综合效应,才能全面提升自身的竞争能力。中小企业激励机制存在的问题

1.1 激励方式单一:不少的中小企业对员工的激励只表现为物质激励,且物质激励的形式也只表现在奖金上。奖金的体现更多时候是在企业年终整体效益佳的情况下,企业根据员工所在的岗位与职务发放,没有与员工的绩效高低挂钩。有的企业盲目的采取末尾淘汰制,造成员工心理上的不稳定。忽略从科学工作本身出发,让员工在其中得到激励。即使是采取了一些荣誉激励,但由于其评价的标准缺乏科学性,让员工可望而不可及。

1.2 企业文化的建设存在较多问题:企业文化的建设出现很多的问题。首先,在物质文化上,突出表现在品牌标识表达的象征意义模糊不清,标识“符号化”现象比较严重;品牌内涵贫乏,缺乏文化内涵的支撑。其次,行为文化方面,领导或高层领导作风专制化倾向明显,员工群体的自我价值感和忠诚度低,归属感弱,企业凝聚力和向心力弱。再次,制度文化上,高度集中的产权结构导致高度集权的领导体制。集权化的领导体制成为企业内部管理问题重重的根源,比如,“血缘关系”的用人标准、人治代替“制”治、激励机制失效和人力资源建设落后等。最后,价值观缺失或模糊,企业失去长远生存和发展的精神支柱,导致企业处理内部关系与外部关系缺乏统一的价值判断标准。

1.3 激励的随意性强,没有制度保障:企业管理需要有明确、清楚的管理制度,在制度面前所有员工一律平等,这是企业员工从事正常生产、工作的软环境要求。在民营企业中,制度缺失或者流于形式与企业主的个人意志有很大关系。大部分中小企业中都缺少激励的制度支持,管理者凭个人的行事风格随意地对员工进行奖惩很普遍,经常是奖得轻而罚得重,承诺多而兑现少,没有一个明确的标准。在有些企业中,虽制定了对员工的桨惩制度,但在实际执行的过程中,由于企业主态度不明确或不坚持制定制度的初衷,使得员工激励机制的作用不能有效发挥,导致企业对人才吸引力下降。中小企业激励机制的建立

2.1 物质激励:物质激励方面,薪酬激励占了很重要的地位。中小企业要贯彻“公平、合理、适时、适度”的原则,否则,再高的薪酬水平也不一定使员工的满意度得以提高。薪酬激励的原则主要体现在三个方面:外部公平;内部公平;员工公平。

正确的公平化薪酬设计应该是:

(1)公平化薪酬设计的前提是科学的绩效考核;

(2)公平化薪酬设计的实质是员工的一种感觉,人们不仅关注报酬的绝对量,而且关注报酬的相对量,并以相对量来衡量判断公平与否;

(3)公平化薪酬设计的形式是三种公平的有机结合以及员工四个方而表现的高度统一;

(4)帮助员工恰当地评价自己,正确判定自身在企业中的价值。

对员工的薪酬其决定性影响的主要应取决于3个方面:工作业绩、工作态度、工作能力。至于每个方面在薪酬结构中的比重应该与企业的发展战略、产业政策以及生命周期是相联系的薪酬的方式可以表现在以下几个方面:

(1)固定薪金:基本工资、岗位工资、技能工资、工龄工资等;

(2)浮动薪金:奖金、效益工资、节约奖、优化方案奖金等等;

(3)福利津贴:交通、取暖、读书、卫生保健等补贴和保险、旅游等各种福利措施;

(4)期权期酬:股权、股票、期权、干股、贡献股、知识股、期酬等。

薪酬激励是激励员工的基础,科学地设计好企业员工的薪酬,并与绩效挂钩,同时确保各项福利待遇的发放,才能保证员工为企业多做贡献。

2.2 事业激励:企业是员工创业的摇篮,员工的发展离不开企业的客观环境。企业只有给员工提供比较充实的工作环境,员工才能够发挥其自主性及能动性,因此,企业必须在员工工作的满意度、工作环境、作业工具、提供更多的技能学习和训练等方面创造良好的环境和条件,才能够使员工真正发挥自己的聪明才智,从而使企业获得和保持长足发展的动力。相对于外在报酬而言,事业激励是基于工作任务本身的报酬,如对工作的胜任感、成就感、责任感,受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。

2.3 精神激励:

如果物质激励没有精神激励相辅助,过量的经济激励也会加大企业的负担,对员工的发展和成长不利,也对企业的发展有害。因此,精神激励也是很重要的,企业必须引导员工树立科学的理想信念和正确的人生观,使企业成为由共同理念的人员组成的战斗的群体,从而产生共鸣效应,激发员工为实现共同理想而奋斗。精神激励其实就是一个企业文化建设的问题。企业文化的核心就是培育企业的价值观,培育一种创新向上、符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意与企业文化的融合与渗透,保障企业经营的特色,以及企业经营的战略的实现和组织行为的约束力,只有这样,才能使企业的人力资源具有延续性,具有自己企业的鲜明特色。企业必须大力宣传企业的战略目标和发展前景,并指引员工把个人目标与企业的发展同步。同时企业也要在全社会树立良好的社会形象,激发员工的荣誉感、自豪感和成就感;作为领导者也要加强与员工的沟通,尊重和关心员工,让员工感受到企业的温暖和活力,从而激发员工的积极性和责任感,促进他们保持良好的工作风貌,从工作本身得到最大的满足。

2.4 自我激励:人的需求是人的行为的动力源泉,要建立企业有效的激励机制,只有在以上三种激励方式基本具备的情况下,才能激起员工的工作热情、积极性和责任感,从而也给员工一种自我实现感。所以中小企业必须引导员工自我激励,树立科学的理想信念和正确的人生观,使企业成为由共同愿望的人员组成的战斗的群体从而产生共鸣效应,激发员工为实现共同理想而奋斗。要让员工充分感受到自己在企业中的价值,有更大的热情去完成更富有挑战性的工作;更愿意参与企业的目标管理并提出合理化的建议;更愿意在实践中锻炼,培训学习中提高自己的水平。这样员工就满足了其实现自身价值和发展提高的欲望,从而使员工自发地产生参与感和成就感,更好地发挥他们的潜能。从而企业也在员工的无限热情中取得最大化的发展动力和发展潜力。

总之,对于中小企业而言,还必须以多种激励方式对人才进行有效激励,使得各种激励方式相辅相成,相得益彰。尤其是那些无“薪”的激励,则更能体现出管理者领导能力和企业管理水平,使中小企业能够保持持久发展的活力。灵活运用创新的激励方式,更能提升中小企业人才的工作的满意度,增强组织的稳定性和凝聚力,同时也增强了中小企业发展的主动性和创造力,从而使中小企业获得源源不断的发展动力和发展源泉。

参考文献

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[2] 于晓媛.中小企业激励机制探讨[J].中共山西省委党校学报 , 2005,(06)

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