如何构建科学有效的企业培训体系

第一篇：如何构建科学有效的企业培训体系

如何构建科学有效的企业培训体系

沃尔码创始人山姆说：企业的技术、专利等可以购买或复制，但惟独员工能力难以购买和复制。通过培训不仅仅能够提高员工的能力素质，还对企业发展起到战略推进的作用。由于不同的企业在企业文化、团队建设、战略、规模、行业领域等许多方面有着较大的差异，因此企业培训体系的建设也必须从企业自身的特点和实际出发，培训的目的是通过提升员工的素质和能力来提高员工的工作效率，让员工更好地完成本职工作，实现企业经营目标。因此培训体系的建设必须根据企业的现状和发展战略的要求，为企业培训符合企业发展战略的人才。随着各行各业所面临的竞争不断加剧，企业更迫切需要提升核心竞争能力以加强企业在行业中的竞争地位，许多企业提出业务重组、流程再造、组织调整等要求，企业内部员工面对新的机遇与挑战，而企业的管理层相信对员工进行有效培训将取得可观的回报。

企业培训的好处是不言而喻的，不然企业不会这么重视培训了，但现状却不容乐观，企业把培训视为投资，但由于培训效果却不好，常常是得不偿失，究其本质主要是因为缺乏有效的培训体系。

企业培训主要含两个方面的需求，组织的需求及员工的需求。组织需求为组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。

规范的培训体系的建立，能保证企业在日益激烈的人才争夺中不至于败下阵来。培训能够改变员工的某些不适当的工作表现及行为，能调

动员工积极性。也是建立优秀企业文化的杠杆，同时强化企业的共同价值观。

企业培训主要有以下几个方面：

新员工入职培训

新员工培训分为公司层面和部门层面的培训，主要包括了解公司发展历程、公司文化、制度和规范等内容，以帮助员工快速适应公司的文化。

专业技能培训

企业要注重员工专业技能的培训，使员工能在专业的知识和技能上不断的发展和进步，公司为不同岗位的人员设计不同的技能培训。管理人员培训体系

注重管理队伍的培养。建立管理人员培训体系，培养出适应企业发展的优秀管理人才。

那么如何建立规范高效的培训体系呢？

结合公司现状及发展战略目标

建立有效的培训体系，得对企业现状深入调查研究，了解企业的经营方针与战略目标。培训体系的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求，并为公司培养符合企业发展战略的人才。

咨询相关部门的建议，做好科学的培训需求分析

企业中部门不同、职位不同，培训需求和能力的要求当然也会不相同。在开展培训时，员工需要哪些知识和技能，工作中存在哪些问题和不足，一定要站在公司的立场上去了解和把握不同部门的培训需求。

做好科学的培训需求分析。培训体系的核心基础就是培训需要分析。在确定培训内容优先顺序的时候，不单单要参考员工的喜好，真正的培训需要分析包括组织分析、任务分析、人员分析。要通过科学的调查工具和数据分析比较出员工现有的能力素质水平与员工满足企业所要求的能力素质水平的差距，进而确定培训内容。培训需求分析可以帮助培训经理确定哪些人需要培训，需要培训什么内容。充分考虑员工自我发展的需要

企业培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工的双赢，在员工得到发展的同时，也能为公司的发展做出相应的贡献。有的企业面临内部重要的岗位有空缺时，首先考虑在内部进行选拔，这样就给有能力的员工或愿意挑战新岗位的员工提供了机会和发展的空间，再结合本岗位的职务要求提供相应的职能培训，这也是留住好员工的方法之一。

制定培训制度，并严格执行，有效落实

制订切实可行的培训制度后，那么就是如何有效地遵守和执行，笔者发现很多企业制定好了培训体系却不能很好的执行，对于大多数中国企业来说，执行不力是阻碍企业培训快速发展的核心原因。其实执行简单来讲就是，每个人按质按量地完成所需完成的工作，实现培训的目标。如要很好的完成培训结果，培训制度的有效执行是企业培训的核心之一，通过建立培训体系执行机制，企业培训才能真正更好的配合公司战略目标的实现。

(来源于中旭企业培训网：)

第二篇：企业如何构建有效的培训体系？

企业如何构建有效的培训体系？

企业培训是员工在工作中不断学习、提升技能的一种手段，也是企业获得长远发展、提高组织营运效率和效益的战略措施。在越来越重视人才竞争力的社会大环境下，很多企业把提升人员素质、带给企业长期效益的培训看得越来越重，但企业建立一个培训体系不是一项简单的工作。想建立起一个完善的培训体系、提升企业培训效果常常会出现很多阻碍。一般来说，企业建立一套完整的培训体系，包括内部讲师库、教材库和培训课件库等基础硬件，同时，还要有配套的内部人力资源管理体系支持。但在这个过程中经常会遇到诸如：员工对培训兴趣不高、培训对象不明确、培训目的不明了、培训师匮乏、培训方式单

一、培训内容不周全、培训动力不足、培训效果不明显等问题。

那么企业到底该如何开展培训工作、达成理想的培训效果呢，人力资源专家—华恒智信分析员从以下几个方面进行分析，给企业人力资源管理者提供建议。

一、建立企业完善的培训流程

对于大型企业而言，企业注重管理，建立完善的培训体系是提升员工素质和组织绩效的战略举措。因而，针对大型企业想要提升培训效果，克服员工积极性不高等种种阻碍，必须完善培训流程。但是，中小企业注重经营，由于资源限制，不能建立如大企业似的包括硬性和软性方面的资源、体系，而且往往没有专人负责培训工作，所以，可以建立中小企业培训流程，即把培训责任、培训计划、培训实施、培训考核及运用转化作为关键要素，建立企业培训流程，从而提升培训效果。

完善的培训流程通常包括以下几个方面的工作：

1、首先是进行培训需求分析，这是在对企业发展方向把握、员工技能素质等调研分析的基础上完成的。将企业发展目标细化到各个岗位上，建立员工岗位信息职责，明确该职位所需技能等，确定培训需求。对于需求的确定，不仅需要管理层决定，还需要由下而上的一线员工参与制定，只有切实接触到岗位责任的员工才知道该岗位到底需要什么样的技能，从而保证培训不脱离实际。

2、其次是制定培训计划，囊括培训内容、方式方法、培训人员等各个方面。再次是培训项目的实施，要按步骤进行，不能走过场。

3、最后是培训效果评估与考核，跟踪培训效果，并不断完善。将信息录入公司培训系统，为下次的培训工作开展提供经验教训。

二、构建知识管理系统

企业可以结合自身的实际情况，在进行培训工作中构建企业需要的知识管理系统，建立公司智本库，也即企业的知识管理中心，对员工开放，使员工共享、学习知识，将员工与其所需知识紧密结合。通过知识管理系统对知识的共享，将书本知识转化成员工实际工作中的技能，从而为企业提高效益和效率，增强竞争优势。

与此同时，可以建立学习积分管理办法，将员工学习进行记录、积分，方便在展现员工学习成果的同时，评选出优秀学习部门或员工，形成激励；另外，也便于企业掌握员工能力提升状况，从而反馈、改进或优化培训工作。

三、有效利用外部培训资源

外部的培训资源一般有专业的培训机构、咨询公司、高校等。外部的培训资源更专业。在企业培训效果不理想时，尤其是在遇到高层管理人员培训时，选择外部的专业机构培训更为经济。

在选择外部培训资源时，应对供应商进行多方面考核，如课程可选性、适应性、培训人员经验、客户忠诚度等，从中考核出最适合企业的外部咨询机构。同时，应该将信息录入，考察服务效果，为以后培训工作做好基础。

企业培训是企业所得建设中风险最小、受益最大的战略性投资之一，不仅能够体现企业对员工的重视，同时也是企业未来发展的潜力资源。企业应该重视并发现培训中存在的问题，及时加以解决，这样才能提升培训效果，形成企业进步、员工进步、企业再进步的良性循环。在此，希望上述措施能够解决您的困扰。

除此在外，建立员工培训体系的过程中，有以下几点需要注意可以适当改进，提升培训效果：

1、在培训需求分析的基础上制定培训计划

进行培训需求调查，可以提前做好准备工作，有针对性的对员工需求做出培训，不至于造成培训活动的浪费，劳民伤财。分析绩效差距，找出差距产生的原因；同时分析这些绩效差距是不是可以通过培训解决；再针对具体问题制定训培计划。

2、加强企业培训师队伍建设

企业的培训师是企业开展培训工作的主力军，是企业培训计划的执行者和实施者，培训师必须熟知企业，能够将知识和企业实际存在的问题结合起来，现阶段的企业，加强这些人的培养与使用势在必行。在这个过程中要特别注意培训师的培养渠道、成长路劲与激励机制等。现有很多专业的人力资源咨询公司和培训机构等可以提供管理者、内训师的干部技能培训，大可以外包给这些公司去做，以提高内训师的素养、技能等。

3、分层培训法

建立“岗位——所需能力——培训”模型，明确岗位责任，并在日常工作中按照岗位责任考核，了解什么层级的岗位需要什么样的能力，并把岗位职责与员工所需要的专业技能、培训课程对应，形成对照系统，分层级进行细致化的培训，从而更有针对性的制定培训计划、改进员工需要的工作技能等。

4、设立培训奖惩机制，保证培训效果

这里的奖惩机制是从两个方面而言的，一方面，对于实施培训的管理人员而言，没有奖惩机制的培训流程容易流于形式，培训者没有后顾之忧，忘却责任，胡乱完成任务，造成走过场现象。设立奖惩机制，将其与培训效果考核评估结合，既能避免培训流于形式，又能对其不断完善；另一方面，对于受训人，将培训效果与受训人的激励措施结合，激励受训人员改变对待培训的态度，积极参与培训，改进工作技能，提升培训效果。

第三篇：构建科学有效教学评价体系

着眼学习过程，促进全面发展

(2013-01-07 21:04:41)转载▼ 标签：

杂谈

着眼学习过程，促进全面发展------构建科学有效的实验教学评价体系

摘要：科学课程实验教学的教学评价,不仅要考察学生对知识的掌握,而且更重视学习过程和体验,对学生发展的各个方面都给予关注。因此在对学生科学素养的评价要包括对学生的学习过程和结果两部分,促进学生科学探究能力、科学的情感态度价值观、科学知识三维科学素养的发展。关键词：实验教学 教学评价 科学素养

正文：《科学课程标准》规定：小学科学课程是以培养科学素养为宗旨的科学启蒙课程。因此，科学课程的教学评价就是通过评价了解学生实际的学习和发展状况，改进教学，促进学习，最终实现课程宗旨，即提高每个学生的科学素养。而如何在小学生的科学探究活动中进行有效的评价，已成为广大教师探讨的热点问题。笔者认为可以从实现评价主体的多元化、评价内容的全面化、评价方法的多样化、评价时机的全程化四个方面入手，以更有效、更全面地培养学生的科学素养。

一、评价主体的多元化

“评价主体的多元化”倡导主持评价活动的主角应由多种人组成，包括教师、学生、家长。学生参与评价，包括自评和互评。这种评价方式改变过去单独由教师评价学生的状态，提倡多主体参与评价，鼓励学生本人、同学、家长等参与到评价中，建立以教师、学生、家长共同参与的评价制度。在科学探究活动中，建立主体多元化的评价体系，可以充分调动学生科学探究的积极性、参与评价的积极性，促进学生的个性发展和潜能挖掘。

1．教师评价。教师的评价仍将发挥重要作用，但是不再充当裁判员的角色。每位教师都希望运用恰当的评价，以期产生积极的影响，促进学生的发展。作为评价过程中的策划者、组织者、参与者，教师主要是完成对学生的科学探究活动评价。考察并评价学生的学习态度与能力；学习观察中有没有新发现；能不能提出有价值的问题等等。教师的肯定评价能有效激发孩子们持久的兴趣。“老师，我发现了„„”“老师，如果这样做，我想会更好！”“老师，我还有一个问题。”„„这样的话语，在我们的课堂中出现得越来越多了。教师的评价摈除了单一的知识考核，给孩子们的思维与情感松了绑。这些，不仅增进了师生感情，更激发了他们继续探究的兴趣。教师的积极评价，犹如学习的催化剂，能有效促进学生的发展。

2．自我评价。学生的自我评价能力教弱，教师特别需要在探究过程中给予关注。他们常常不是根据所观察到的事实和所收集到的数据，而是依据他们自己的某种想法来建立一种理论；当通过实验所得到的证据与自己原来的想法相矛盾时，他们经常忽视不一致的证据或以歪曲的方式注意这些证据，通过调整证据以适合他们的“理论”。我们要珍视小学生的“前科学概念”，从他们的“所在位置”出发，了解他们的发展水平，发现他们理解的困难所在。教师要有意识地让他们自己去发现已有经验与事实间的不一致甚至矛盾之处，引发其认知冲突，促使起其审视、反思并修正自己的经验和认知，学会欣赏自己，评价自己，是学生自我发展的有效方式之一。学生在自我评价中学会反思，了解自我发展情况，通过反思自己的学习过程，比较自我学习的前后变化，从而明确自我发展的目标。“我每次都能准备好老师要求带的东西。”“我虽然好动，但我提的问题总能得到老师的表扬。”“我们组里的实验情况都是我记录的。”„„评价，使孩子们看到了自身的优点和缺点，评价也使孩子们自己给自己加油。

3．同伴评价。由于小学生的各方面发展还很不成熟，他们在生生互评时肯定会发生这样或那样的偏差。为此，教师一是不要给学生定下评价，而应把更多的时间和空间留给学生，不要以命令者、管理者的姿态居高临下。要给学生自主发展的机会和时间，要懂得适时、适宜地参与到学生的评价中。在课堂教学中用语言、姿态、表情等对互评过程进行不断的调控、推进，务必使学生明确互评的中心必须针对学习内容，而不是他人本身。学生在相互欣赏中共同进步：“他的实验设计很好，应该给他五颗星。”“我觉得他每次的课前准备比我充分，应该给他五颗星。”“他在实验时，总是不做，最多给他两颗星。”„„评价的同学头头是道，被评者心服口服。互评，常常记录了教师看不到的闪光点，比教师的评价更全面，更客观，而且也让孩子学会欣赏他人，增加了同伴间的交往和了解。4．家长评价。我们可以充分利用“家长会”、“家长学校”、“家校频道”等阵地或根据教学内容，让家长参与到探究活动中来。例如在教学《我们来造纸》这一内容时，让家长参与对孩子们自制纸评价。“废纸还能造纸，是我儿子的实践让我相信了这一点。”“孩子，虽然你在语文上还需要进一步努力，但我知道你的手是很巧的。”“不错，下一次如有类似的活动，我们一起做。”„„家长的评价，不仅给了孩子们以鼓励，对教师也是个重大鼓舞，让家长参与评价，也是对科学课的一次自我宣传。这样的活动，让家长感受到孩子成功的喜悦与兴奋，对于提高家长的科学素养也大有裨益。

二、评价内容的全面化

评价内容的全面化是指科学课程教学评价的内容不仅仅是要考查学生的科学基础知识和基本技能，对科学概念和规律的掌握和理解，还应该包括学生的科学情感态度与价值观、科学探究的方法和能力、科学的行为和习惯等方面的变化和进步，可以从以下几个方面入手： 1.课堂实验：平时的分组实验是科学学习最主要的载体，因此我经常在课堂上及时评价学生的一些突出表现。

2.制作：科学教学中有很多专门的制作活动，如制作雨量器、制作油菜花标本、布标本、纸标本等，这些活动最适合发现一些具有较强的动手能力的学生，同时也可能是基础知识较薄弱的（传统的差生）学生的强项与重树信心的转折点。3.家庭小实验：科学教学中经常有许多小实验是需要学生回家动手并长期观察的，例如种子的萌发、种植物（油菜或太阳花等），这也是我们在评价中不可忽视的一个方面。

4.科技活动（读书活动、金点子评选、小论文、小发明、野外考察等），学生在科技活动中的表现最真实地反映了学生的综合能力，观察他们的表现，把它纳入评价中是一举多得的好办法。

评价内容的全面，让每一个学生能有更多的机会施展自己的才能，充分发挥他们（特别是学困生）在制作航模、风筝、船模、车模、动植物标本、种植花卉、撰写科技小论文等方面的能力，使他们获得成功的快乐，感到自身力量的存在，从而树立起战胜困难的信心，消除自卑心理。比如：有的同学在记忆、口头表达等方面的能力一般，可他们擅长制作，当他们的作品被展示、获奖后，他们尝到了成功的喜悦，信心倍增，学习积极性和学习效率由此不断提高。

三、评价方法的多样化

新课程的评价应当打破那种单一的、过多地注重知识技能、更多地关注结果的评价方式，应当尝试采用不同的方法对学生的探究过程，对学生多方面的表现进行全面的评价。除传统的评价方式外，应尝试使用多种评价方式。1．课堂中自评、组评、互评、师评相结合

在学生心目中，一句肯定的话语，一种会意的眼神，一个满意的微笑都会让我们的学生增长成功的自信。但在科学课堂中，光靠教师的评价有时太单一，这就要求我们的学生及家长都要参与到评价中来，让学生通过互评取长补短，从而使学生加深对科学探究的感悟，提高学生对科学探究的兴趣。2．平时评价与期末评价相结合

有些素质，如学生的情感体验、参与意识、创新意识等，需要教师平时仔细观察记录，才能给学生较为公正的评价，有些知识和技能需要学生较为系统地学完一部分内容后才能进行评价。我的做法是在平时的探究活动中着重观察学生设计实验的能力、动手操作的能力和思维能力、语言表达能力，在期末进行常规实验能力、实证意识、探究方法等的综合考查评价。3．笔试和动手操作相结合 笔试是常用的评介方法，从笔试中可以看出学生对基础知识和基本技能的掌握情况，在一定程度上也可以看出学生科学课堂上思考和解决问题方面的素质。但笔试的局限性也是显而易见的，在笔试中，学生有些看法、有些创意无法用书面表达，学生的动手实践能力得不到体现，教师也无法看出学生的思考过程。动手操作恰恰可以弥补笔试的缺陷。4．定性与定量评价相结合

定量评价是目前教师习惯运用的评价方法，定量评价可采用等级制的方式。定性评价可采用教师口头激励的方式进行，应使用鼓励性的语言，客观、公正的全面描述学生的学习状况，充分肯定学生的进步和发展，更多地关注学生已经掌握了什么、获得了哪些进步、具备了什么能力、在哪些方面具有潜能，并帮助学生明确自己的不足和努力方向。使评价结果有利于学生树立学习科学的自信心、提高学习科学的兴趣，促进学生的进一步发展。

由于学生的情感态度与价值观、方法能力及行为习惯等具有个体性、程度差异性以及内隐于心的特点，很难简单地用一种评价反映出评价对象的不同特点。科学探究的评价就是要建立在学生个性发展的基础上，了解学生实际学习的需要和发展的情况，不断调整教学方法，促进学生的全面发展，最终提高每个学生的科学素养。

四、评价时机的全程化

“评价时机全程化”的提出基于两个理念，一是评价伴随在教学过程之中。二是小学生在科学课程的学习中形成科学素养是一个长期的过程。评价时机全程化是指要随时随地对学生的学习过程和学习的结果进行评价，这是科学课的新教学目标内容所决定的，实现评价时空过程化，就是为了及时了解学生已经达到的程度，发现存在的问题，从而有效地调控教学活动。1．前置性评价

每个学生的认知风格、学习方式及阶段性发展水平是有一定差异的。在日常教学中，教师应注意根据学生的差异采取适当的评价方式，设计出不同层次的评价目标，并允许学生自主选择适合自己的评价方式，以利于学生充分展示自身的优势，让水平不同的学生都能体验成功。

2．形成性评价

形成性评价的任务是对学生日常探究过程中的表现、所取得的成绩以及所反映出的情感、态度、策略等方面的发展做出评价。其目的是诊断、发现和解决问题，激励学生学习，帮助学生有效调控自己的学习过程。形成性评价不单纯从评价者的需要出发，而更注重从被评价者的需要出发。教师要时刻关注评价过程对学生学习和教师教学的反馈作用。例如：（1）评价是否促进了学生自主性的发展和自信心的建立？（2）评价是否反映了学生的学习成就？（3）评价是否反映了探究活动中的问题或不足？（4）评价是否反映了教师在指导探究活动中的成功与不足？等等。3．总结性评价

总结性评价一般是在教学活动告一段落后，为了解教学活动的最终效果而进行的评价,其目的是检验学生的学业是否最终达到了教学目标的要求。在进行总结性评价时，要综合考虑各方面因素，同时，注意平时积累的形成性评价的相关内容。科学探究在小学科学教学中开展得轰轰烈烈，对科学探究活动的评价在实践中我们将面临着许多问题和困惑，总之“多一把衡量的尺子，就多一批好学生。”新课程的学生评价不再仅仅关注学生的学业成绩，而且要发现、发展学生多方面的潜能，使每一位学生具有自信心和持续发展的能力。作为教师，我们不仅要用发展的眼光看待每一位学生，树立灵活多样的评价观，还要探索复合、多样、立体的教法与学法，以满足不同智能类型孩子的需要，从而真正促进学生全面发展，提高其科学素养。【参考资料】

1、《新基础教育》 叶澜主编

2、《科学（3-6年级）课程标准解读》 郝京华主编 湖北教育出版社

3、《科学课》2006年第4、7、10期

4、朱逢田。《新课改下小学科学课实验操作也要规范化》。

5、唐洪菊。《新课标下小学科学实验教学之我见》

第四篇：严正-如何构建企业培训体系

如何构建企业培训体系

严正

第一讲企业培训体系建设与经营绩效的关系

一、培训重要性相关因素分析

{案例}哈佛九宫格

表1-1哈佛九宫格是通过对与培训重要性相关因素的分析，从培训的阶段和培训中所涉及的角色两个纬度分析后形成的一个表格。两个纬度中的一个是根据培训的阶段不同，分为培训前、培训中和培训后，分析哪一个阶段在培训中重要性上最重要；另一个纬度是根据角色来分析，与培训相关的主要的角色有哪些：第一学员本身，第二讲师，第三学员的业务主管，分析哪些角色跟培训效果的转化最重要。

将1到9这9个数字填写在九宫格中，比如作用最小的可以理解成9，作用第二小是8，依次类推，作用最大的可以理解成1。

美国哈弗大学做对七十余家机构的专家所作调查的结论，在三个环节里面，“培训中”最不重要；“培训后”最重要，就是培训后怎么转化；从角色这一个环节，讲师的角色最不重要，其次学员跟主管是一样的重要。

二、国内培训现状分析

1.过于看重讲师授课现场的表现，忽略课程开发的结构化设计

国内企业培训的先行实践，过于看重讲师现场的风采演示，忽略了课程开发的结构化设计，比如由保罗〃赫塞博士提出并开发的《情境领导》课程，几十年来，论证了一批批的讲师，课程的结构却基本上没有什么变化。

2.不够重视培训前的需求诊断，难以精确掌握培训需求 国内企业一般都是用问卷调查的方式或是依据主管的建议来认定学员的需求，没有精准的识别出真正的培训需求。比如某些员工的沟通能力不强，培训者便认为他们需求有效沟通的培训，事实上需要的有可能是心理突破方面的培训，在工作中，可能是由于他自身过于自我关闭，过于自我导向，没有克服意识而导致的，并不是沟通技巧的问题。所以，要想让培训有效果，必须要在培训前进行精准的寻找，才能达到培训后希望达到的效果和得到改善。这一点上，胜任素质就是一种培训需求精准寻找的方法。

3.忽视培训后的成果转化

在培训后的转化管理上，国内虽然比较注重评估，但却忽略了培训成果的转让。比如培训后仅仅要求学员填写评估表，学员通过培训是否能学以致用，却没有考核和转化的机制。如果根据常人学习规律，三天以后即72小时以后，50%以上的知识点就会淡忘的状况下，这样，企业培训的投入和产出就不成正比，边际效益不高，造成培训成本的极大浪费。

三、基于胜任素质的培训体系建设

（一）基于胜任素质的培训体系

“1+2”的课程体系，主要是指从组织绩效的目标达成出发，定义关键成果，识别成功要素，构建胜任素质模型，明确岗位用人标准。

1.培训前的需求评估

每个岗位的用人标准，就是要根据识别关键胜任能力素质，明确岗位要完成的高绩效来 评估；如何去提升员工的知识、技能、行为素质，分析员工绩效差距，并结合员工职业发展规划和人才储备计划，来精准分析培训需求。

2.培训中的课程开发和实施

在培训中，要根据培训前的需求评估找到的精准需求来开发课程，运用最佳的教学方法和素材来进行演绎。例如，肯德基、麦当劳，很少依赖于某个名厨，他们依赖的是菜单。新进的大学毕业生，照着菜单的标准进行一段时间的训练，比如温度的掌控，加温的时长等，这些标准都是经过反复研发提炼而成，所以不会依赖某一个名厨。而中国的中餐，很多依赖名厨。厨师靠着十几年的感悟，掌握了这门菜的火候，他一旦离开，这门菜就无法继续传承，无法形成结构化。这就导致了培训成本的增加，依赖名师。

所以，我们的培训是要根据精准需求来开发，并在开发的课程中形成结构化的模式，根据结构化的模式来进行后期的完善和演绎。

3.培训后的转化与评估 培训后，要结合知识、技能和行为转化理论，结合成年人学习的规律来设计课程培训后的转化工具和方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工作中有效转化、巩固培训所得的知识、技能与行为。真正做到“在学习中行动、在行动中学习”。

{案例1}GE大学与通用电器

随着数字化进程的加速，通用电气的每一个分部都建立了自己的网站，为杰克〃韦尔奇赢得一个新的美称，电子商务杰克。在通用电器的克罗顿维尔领导力中心，韦尔奇充满激情地培训企业未来的领导人。杰克〃韦尔奇培养了400名领导者，在通用电气公司，韦尔奇兴奋地鼓励员工消除官僚作风，积极面对现实，实现自己的梦想，他的创新使通用电气成为世界上最尊敬的公司，也使他自己成为世界上最受尊敬的CEO，他的秘密是：伟大的领导才能，深入实际，充满活力，精力充沛，领先能力。

通用电气公司的顶盛长达20年之久，它经历了两次世界大战，几次经济衰退，一次大萧条，各种各样的危机，通用电气公司依然保持领先地位，它长期保持领先地位的秘诀是对人才的关注，它对人才的关注超过了任何一个特定的业务，而且韦尔奇认为：如果你真正认识到公司的核心能力是培养员工的士气以获得最优秀的人才，那你就会保持长盛不衰。

杰克〃韦尔奇在1981年愚人节的时候担任GE的CEO，在这之前一个星期，董事会决定请他开始着手物色人选，杰克〃韦尔奇考虑的第一个人就是GE大学校长的人选。杰克〃韦尔奇说：“我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分，如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者，我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人，克罗顿维尔，GE大学就是这样的一个地方，我希望他能集中于领导人才的开发，我希望他可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，在改革过程中结合公司力量的精神纽带”。这是他对GE大学的定位。

杰克〃韦尔奇在总结自己在GE的贡献时，说道：“显然作为CEO，在20年间，我设计了各种各样的业务、战略、新产品、销售、企业并购等等，然而，在20年CEO的岗位中，我始终认为有关员工管理的内容是我对GE的最大贡献”。他开发过初级、中级、高级的领导力课程，这些课程使得GE产生了成千上万的卓越的领导者，使GE一直有优秀的财务表现且能够走在变革的前沿。

所以，企业培训与企业经营绩效之间有着非常密切的关系，企业培训是使企业保持较好的经营绩效的重要手段。

{案例2}华立集团

华立集团是以华立集团有限公司为投资母体的民营股份制企业集团，总资产25亿元人民币，2001年实现销售收入28.5亿元人民币，华立集团的前身为1970年9月创办的宇恒仪表厂，1987年4月，汪力成出任厂长，在他的带领下，企业经过32年的发展，其核心产业，计量仪表的国内市场占有率达40%，是全球产量规模最大的电工仪表制造商。从20世纪90年代起，华立集团在国内先后并购重庆、海南等地的上市企业，并把目光瞄准海外，2001年初，在收购美国上市公司，太平洋系统控制技术公司后，又在10月宣布成功收购飞利浦公司所属的CDMA移动通讯部门，并宣称为中国第一家掌握CDMA手机芯片技术的企业，并购浪潮中的汪力成本人也被美国《财富周刊》评为中国商人之首。

华立集团的成功最主要的就是靠人才的培养，人才梯队建设，他们成立了华立管理学院，严格按照培训前、培训中和培训后去做培训管理。

“1+2”培训体系就是指：

第一，培训前，能力模型和测评工具是课程开发的基础； 第二，培训中的管理包括课程开发体系、导师体系； 第三，培训后的成果转化管理。

（二）以人为本的人力资源管理

以人为本即把人当作人，有两点含义：第一，人有共性，有善的一面，也有恶的一面； 第二，人有个性，每个人在知识、技能、经验、信心、承诺、动机即能力和意愿两个方面各有不同，甚至每个阶段都有不同。要尊重人的个性，然后识别岗位需要的知识、技能和行为，进行匹配。

例如，提升非常优秀的高级营销员担任营销经理，给了他充分的授权，但是没有给他很好的培训，结果他在这个岗位上没能做出业绩。这说明，他具有营销员所需要的胜任素质，但在营销管理者岗位上，他还欠缺一些管理技能，他是新手，没有管理经验，需要培训。所以，有时，在一个公司理念中，我们会低估或高看一些人，这都是没有以人为本。

人力资源管理应该具备“两条线”：下面一条线是考核线，是底线；上面一条线是牵引线，引导员工不断往前。但是今天很多企业里面只有一条线，只利用考核线来激励员工，我们常常称之为结果导向。事实上，结果导向从长远来看，弊大于利。例如，日本索尼某高管曾写了一篇文章叫《绩效主义毁了索尼》，书中他全面分析了为什么索尼被三星打败？当时韩国的三星提出想作为索尼的代工公司，而索尼拒绝了三星。可是后来，三星在全球范围内把索尼打败，此高管分析说：是因为索尼只有绩效主义。

真正使员工产生高绩效，需要两条线并行。用培训来激发员工的潜能，创造能量，使行为、动机、人生价值和渴望能够被释放。培训能够给企业带来的价值，远远高于我们平常能够测算到的价值，培训要解决的问题是整个人力资源管理中要有“以人为本”的理念，然后做好人的管理和开发。

第二讲基于胜任素质的培训需求评估(一)

基于胜任素质的培训需求评估具有四个方面的内容：

一、梳理战略与企业文化，明确核心的胜任素质及领导胜任素质的培训需求

（一）根据企业企业文化、价值观确定培训需求 {案例}北大青鸟的企业文化

以前北大青鸟公司文化很清晰，但是比较杂乱，即没有统一的结构。后期去自身的企业文化进行了梳理，在课程开发的时候，建立四块模型：

第一，职业道德：道德为本，忠诚为首，互通无要；

第二，企业运营的立场，对员工的渴望、要求：包括原则至上，结果导向，价值趋向，对事不对人，重在执行;第三，员工的心理素质：包括增强耐力，管理压力； 第四，员工的职场提升，学习能力，团队合作，协调沟通。

所以，北大青鸟的梳理后自己的企业文化，在课程开发需求上，落实后开发了满足以上需求的13门课程。

所以，公司的价值观、文化能够建设成为核心胜任素质，成为培训需求开发出来。

（二）根据企业战略及企业不同的发展阶段确定培训需求 1.企业战略方面

（1）考量企业所面临的资源和环境情况，考虑深层次的战略因素。①战略澄清：包括企业成长阶段分析、行业特质、战略目标等。②企业文化梳理：需要的核心竞争力、文化素质等。③行业标杆研究。

（2）战略模型。主要分成四种：

①产品领型。比如阿迪达斯、耐克等，需要的员工胜任素质包括有：创造性、团队解决问题、突破性思维、预见性等方面。②客户导向型型。比如宝洁、安利。其员工的胜任素质需求有：建立关系、倾听、快速解决客户问题、积极主动等方面。

③高效运作型。比如戴尔、沃尔玛。其员工胜素质需求有：程序控制，持续改进，成本结构分析，成本领先等方面。

④并购整合型。比如联想、GE。其员工胜任素质需求有：文化整合，团队合作，统筹人力等方面。

2.根据企业发展阶段

企业发展过程中不同的四个阶段：

（1）创业阶段。最重要的工作是识别市场，界定市场，开发产品，开发服务，核心的胜任素质是开拓、开发、进取，冒险；

（2）扩张阶段。最重要的工作是获取资源和开发运营体系，最重要的胜任素质是会消化、整合资源，建立组织的能量，使能力资源、财务资源、技术资源能够有效地进入企业；

（3）规范化阶段。是开发管理系统的阶段，重要任务是如何做好规范化。（4）巩固阶段。管理公司文化，价值观、信念、行为规划。{案例1}…

联想在处于规范化阶段之时，选择了杨元庆，是因为他最重要的能力是规范化的能力，他经常说的一句口头禅是：“有没有规矩，有规矩照规矩做，没有规矩，我们先立规矩再做”，在这个阶段需要这样类型的人才。

联想在并购IBM以后，这个时候最重要的任务就是整合，第一年就聘用了赫德担任CEO，是因为他善于做整合；

整合完毕后的阶段，联想最重要的任务是拓展市场，此时，联想就聘请了原戴尔的营销副总裁来担任总裁一职。

企业在不断发展的过程中，对胜任素质的要求也在变化，企业发展速度快于员工发展，企业每发展一步，员工便会淘汰一批；员工发展的速度快于企业发展的速度，这一部分的员工就会离开，对企业也是损失，成为企业在成长过程中的阵痛。面对企业成长过程中的不同需求，由于企业对整个培训需求的识别不够敏锐，没有尊重企业成长的规律所造成的。

所以，企业发展过程中，要提前3~5年对未来的发展趋势有预测，对企业发展的不同阶段，对员工的胜任素质有哪些不同的要求，需要提前做好人才梯队建设，做好接班人计划。因为员工胜任素质的提升是生命性的，对人的培养需要较长的时间。企业不同的阶段对人员的胜任素质要求不一样，如图2-1所示。

图2-1 {案例2}海尔的培训管理

海尔在80年代的时候，最主要的是狠抓质量，抓名牌。所以那时，他的整个课程设计都是围绕如何提升质量来展开。

张瑞敏发现冰箱有质量问题时，开展了“砸冰箱”事件解决这个问题。

他当时的分析是：机器设备没有问题，因为是德国的生产线；原材料没问题，因为是德国的零部件；工人技术没有问题，因为有德国专家在指导；是人的意识形态问题，即质量意识淡薄。他反复讲质量意识，大家却没有提升，为何培训没有见效？病因在海尔当时把冰箱质量分了等级：一等、二等、三等，还有等外品。这样就给了员工一个心理暗示：即生产出来的冰箱质量可以有不等，好的卖给外国人，差的出口转内销自己用，助长了员工的懒惰、自卑和不负责任。找到病因之后，张瑞敏便提出了解决办法：第一，取消海尔质量产品等级制度，第二就是砸冰箱。

虽然“砸冰箱”事件使海尔损失了相当于现在的500万，可以说是新中国历史上最昂贵的一次企业培训，但张瑞敏认为很值，因为他找到了问题的根本原因和员工所需要的胜任素质。

3.丹尼尔森企业文化模型

丹尼尔森文化模型，主要分两个倾向（如图2-2）：

图2-2 {案例3}联想核心价值观

丹尼尔森文化模型在联想运用的最好，分两个维度（如图2-3）：

图2-3 外部发展，灵活自如，创新导向；内部运营，规则秩序，服务导向。以此，构建联想的企业文化和核心价值观。4.领导力胜任素质的课程体系

领导的胜任素质模型分为明道、趋势、优术、树人四部分（如图2-4）所示：按上下分：上是天，下是地，即天地；天是宏观的，有明道、趋势；明道就是发动机，趋势就是方向盘，指导如何应对变化，如何做战略决策，如何做创新变革。企业需要做好绩效管理制度、流程管理、做好人才梯队的发展。按左右分：左边是人的管理，包括人才的管理、价值观的管理、企业文化的管理；右边是事的管理，包括战略的管理和战略执行的管理等。

图2-4 管理者的任务： 第一，管理自己； 第二，管理员工； 第三，管理事务； 第四，管理团队。

依据企业的目标或所需完成的任务，开发相应课程。如图2-5所示

图2-5 第三讲基于胜任素质的培训需求评估

（二）二、基于岗位任务的要求，明确岗位职能胜任素质的要求

（一）按照岗位层面与岗位职能建立用人标准

岗位层面可以分为高层、中层和基层；也可以按专业划分：技术系列，市场系列等，如图2-6所示。根据不同的层面分析此岗位需要的用人标准。

图2-6

（二）胜任模型的表现形式 1.“冰山模型” 研究胜任素质的第一人是美国著名心理学家麦克里兰，他于1973年提出了著名的素质“冰山模型”。他提出了三要素的用人标准，即知识技能、行为习惯、个人特质。知识、技能是“冰山”以上部分，容易判断，可以培训改进，但是难以预测高绩效；个性动机、价值观是“冰山”以下部分，有很强的隐蔽性，主要是通过行为习惯去表现，所以行为习惯是胜任素质中最重要的一个表现形式，可以观察、评估判断和引导发展，与高绩效相关。

2.胜质素质

将“冰山模型”演变成适合企业实际发展的胜质素质。（1）专业胜任素质：包括专业技能、知识、经验等。

（2）心理胜任素质：包括承受能力、自我控制、自我认知、人际敏感度等。比如营销 人员的心理胜任素质是勇于挑战、能够承受挫折与压力；文员需要具备耐心、帮助他人成功的心理胜任质素。

（3）管理胜任素质：包括领导团队、协调沟通、解决问题、团队合作、学习与创新等。（4）职业化胜任素质：包括职业道德、遵纪守法、公平公正、文化的认同等。

（三）胜任素质模型构建 1.归纳法

归纳法是最原始的一种方法。比如构建店长胜任素质模型，可找出一些业绩优秀和业绩差的店长，然后识别归纳出业绩优秀店长的共同特征。其特点是精确，但成本非常高。适用于非常大型的企事业，岗位很固定，取样的数量即样本要足够多。构建流程：岗位职责梳理；样本选择和分析；进行编码构建；量化权重。

2.演绎法

根据企业的战略文化反推。技术上有两种方法：

（1）标竿学习法，参考、学习国外优秀同行的胜质素质模型。（2）问卷调查表，对企业的基层、中层、高层进行调研。

（四）胜任素质模型结构 胜任素质模型结构的四个层次： 第一层，胜任素质辞条名称； 第二层，胜任素质的定义描述； 第三层，关键行为指标； 第四层，有效评分标准。{案例1}胜任素质模型举例

某公司高管胜质素质模型的第一层：包含十项胜质素质 ①信守职业道德。②战略思考。③抓住机会。④倡导和领导变革。⑤将战略转化为实际成果。⑥激发共同目标。⑦说明和影响力。⑧建立伙伴关系。

⑨鼓励公开交流思想和知识。⑩持续学习。

胜任素质模型之鼓励公开交流思想和知识

①定义（第一层）：营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达意见。②关键行为指标（第二层）：营造一种能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，通过沟通分享创造良好的业绩。

经常向员工或其同事征求意见并分享信息。鼓励他人发表不同的甚至反对的观点。……

③有效评分标准（第三层）优秀

在分析、讨论问题与机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法；能够 重新建立组织架构和管理系统（如目标、奖励，团队组合）以支持业务沟通的需要。…… 良好

建立多种程序以支持双向沟通（如全体员工大会，超级会议，员工扩张会议等）； …… 需要改进

独自处理信息并作出决策； ……

{案例2}某企业高管胜质素质模型之领导能力（如图2-7）所示：

图2-7

（五）关键岗位技能制定方法 ①分析岗位胜质素质与要求。

②分析每项职责应具备的知识要素和技能要素。③制作知识、技能要素汇总表。

④明确关键岗位知识能力要求的等级与标准。

⑤评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差距要点。⑥根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与培训重点。{案例}中国移动营业厅营业员胜任模型构建

首先进行岗位职责、任务的分析，营业员主要的岗位职责就是：第一，十四项业务受理；第二，处理客户业务咨询；第三，新业务的推广；然后针对每一项职责罗列出他所需要的知识、技能；并将这些基本要素归并、排列，然后据此开发课程。

（六）胜任素质层级

胜任素质层级划分如图2-8所示：

图2-8 以1~5分来划分，学习阶段为1分，应用阶段为2分，扩张阶段为3分，指导他人阶段为4分，领导创新阶段为5分，制定一个相对统一的标准，以此形成公司的任职资格。

（七）员工潜力识别——胜任素质评估 1.胜任素质评估序列划分 ①全员的核心胜任素质。②专业序列的胜任素质。③领导力序列的胜任素质。2.专业序列胜任素质

如图2-9所示：以联想为例，专业序列的胜任素质分为IT管理咨询系列、渠道销售系列、客户销售序列。

图2-9 3.管理序列能力体系

图2-10 第四讲基于胜任素质的培训需求评估

（三）三、根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求

（一）对员工的绩效诊断 1.绩效差距分析

利用绩效评价的结果，分析绩效现状和期望绩效之间的差距。这个差距体现的就是知识、技能、行为，以此来确认培训需求。如图2-11。

图2-11 2.绩效不佳分析 针对绩效表需要分析：

第一，绩效高于目标方面，列出事由及原因；

第二，绩效低于标准方面，列出事由，绩效低在哪些方面，绩效不佳的问题是什么，需要哪些知识、技能和行为。如图2-12。

图2-12 {案例}高管人员的绩效管理系统 如图2-13所示。

图2-13 {案例}技术人员绩效跟进分析 如图2-14所示：

图2-14 分析： ①管理任务是对于程序、设备进行安装，设计、调试、运行。它的子任务：比如配臵和调试设备；根据特殊的维护要求，改装设备等。

②对子任务设定绩效指标、衡量方式，比如绩效衡量，在安装成立布臵任务方面，经过认证，能够运行，通过认证，方法正确等。

③设定绩效标准。

④分析完这些标准，判断没有完成绩效的方面，需要的知识和能力。

（二）工作定期辅导和定期绩效面谈 1.直级上级

在企业中的每季度绩效考核完，直线上级需要与员工进行沟通，辅导和面谈。沟通的内容包括：目标实现程度；查找原因；制定改进计划和措施；沟通明确下一阶段的目标和计划。

2.隔级的上级

主管经理的上级要与员工最少一年要沟通一次。沟通的内容包括：发展计划；沟通发展中的困惑和问题

3.员工下一步发展面谈与计划

定期的根据企业发展阶段，回顾员工的业绩、能力；讨论下一阶段的主要工作目标；分析员工的能力、素质和未来目标；启发员工正确看待自己；实现下一步的计划措施。

德鲁克说，管理最重要的任务是使工作有成效，使员工有成就感。企业中的领导与员工沟通的目的就是在帮助员工提升组织的绩效，提高员工成就感。

(三)绩效管理中的情境领导

情境领导从以领导者本人为中心转向以被领导者的状况为中心，根据两个维度（即员工的能力和意愿）把员工分成四类，能力包括知识、经验和技能；意愿包括信心、承诺和动机。第一类，没能力，没意愿；第二类，没能力，有意愿。第三类，有能力，没意愿。第四类，有能力，有意愿。针对四种员工，分析领导他的方式，做好胜任素质的提升、培养。

（四）双面神绩效管理

双面神（Janus）——古罗马的门神，传说中长了前后两个面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面；既能看到过去，也能看到未来。绩效管理同样关注变化和变迁，也有管理的两面性。双面神绩效管理包括两个核心部分：

（1）明确绩效目标；

（2）区分每个工作职位的关键性胜任素质。传统绩效管理的问题在于：更多的关心员工的目标，绩效考核的标准，绩效考核公平与否，考核结果的应用，奖金的发放等。却忽略了绩效管理的根本目的是找到绩效管理问题的原因所在，识别胜任素质。

第五讲基于胜任素质的培训需求评估

（四）四、根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来的培训需求

（一）职业发展通道

基层员工晋升为中层，中层发展为高层，相关岗位应该有清楚的标准，用胜任素质模型去体现各层级之间的能力、知识和技能的差距。如图2-15。

如2-15 {案例}中海油战略人力资源规划 人力资源净需求，如图2-16所示。

图2-16

（二）梯队人才建设 1.梯队人才建设

{案例}某公司财务管理人才梯队建设

某公司的财务人员分成三类胜任素质：一是个人成功类；二业务成功类；三财务专业知识技能类。

通过标竿学习法和演绎法，如果得到33项胜质素质。

设计问卷，由董事局，CEO，财务专业人员，这三个层面的人来填写问卷，最终确定15项胜质素质。将15项素质素质公开，财务人员若想晋升，必须掌握这15项的胜任素质，然后据此制定接班人计划，进行课程规划，制定培训计划。

对财务人员分三年培养：第一阶段：0到6个月，学习初级的6门课程；第二阶段，7到12个月，学习9门课程；随后是中级、高级和特别级。用三年时间来培养一名财务总监。

2.接班人计划

根据财务管理人才梯队的建设，可做好接班人计划。

（1）人才测评，共性培养。比如，员工初进公司，要进行基本测评，在1~2年中，进行共性培养，在这一阶段中帮助员工发现自己的能力。

（2）制定个人发展计划。就是指要对员工进行指导、辅导、职业生涯规划和工作的轮换。（3）工作再设计。由于工作轮换不可能会有那么多的岗位都轮换，可进行工作再设计方案，即某员工在某个岗位上工作了两年、三年以后，可将自己没兴趣做的那部分（10%或20%的工作量）剥离出来，换到同一个部门的别的岗位上，然后再加上10%或20%的以前没有从事过的新的工作任务。此工作任务可以有两种加法：一是变成岗位说明书，作为岗位的一个工作内容；二是变成项目管理，比如某员工是绩效考核专员，可将他纳入总部胜任素质发展项目组中，作为其中的一名成员，他就有20%的时间来学习新的工作内容。这是激励员工的一个方法，要保证员工工作的新鲜感。

3.梯队人才的来源（1）考核。

（2）部门领导推荐。

（三）员工个人发展模式

员工进入企业，初期的1~2年中属共性培养，目的是让他了解企业、市场、客户、产品，和自我，通过心理测评，了解其管理风格、人格倾向、知识技能、价值观等，以此判断员工的思维模式是属于专家型的思维、管理型的思维还是技能型思维。详见图2-17：

图2-17 {案例}…

联想集团根据员工专业发展，制定了胜任素质：比如IT产品系列，即软件工程师，硬件工程师，工业设计工程师，他们皆有任职资格：一级、二级和三级。晋升就需要与之相匹配的任职资格和对应的课程。

第六讲基于胜任素质的培训课程体系的开发

（一）一、课程管理的总体思路

（一）课程开发的总体思路

第一，课程的立意、布局、框架，包括课程的时间安排，课程重点。

第二，为了支持演绎观点，需要进行案例选择和编写，根据实际需要，对案例进行改编，有所侧重；考虑正反两面案例的表达和搭配方式；国外和国内案例的分布；案例的详略编写等。

第三，教学方法的匹配。

第四，讲师手册和学员手册的编写。学员手册应将讲师PPT中的关键知识点删掉，用填空的形式，让学员去填。所以，有一些PPT的内容，是讲师手册上有，而学员手册中没有。

第五，教学重点和难点的处理。第六，课程配套测试工具的设计。

{案例1}北大青鸟“忠诚为首”培训课程体系的开发

基本思路：忠诚是什么？忠诚的重要性，怎么才能做到忠诚。谋篇布局过程：设计开头，结尾和中间过渡。

1.采用互动式开头，用10分钟左右的时间，让大家一起讨论《三国》中哪位英雄人物最忠诚，让大家一起参与，以最短的时间达到高潮。

2.正确理解忠诚，忠诚的重要性。忠诚的定义是对自己、对别人、对组织、对社会，真心诚意，没有二心。

3.创造一个忠诚的榜样，寻找合适的案例。一忠诚双赢的案例：既忠于个人又忠于组织，比如诸葛亮；二忠诚双输的案例，既不忠于个人又不忠于组织，比如吕布。案例讨论完，必须进行总结，目的是将学员发散的思维再收回来。

4.分析忠诚的四大内涵。通过讲行为，指出公司希望员工忠诚的行为标准；指出希望员工忠于自己的行为标准；公司认为不忠于自己的行为标准；忠于他人的行为标准。比如“爱岗”，包括安心本职工作和职位，不挑肥拣瘦；“服从”包括服从公司和领导的工作安排，不要越级汇报等。

5.操练忠诚。通过罗斯福的故事，蓝丝带的故事指出一个人的价值在于对别人能够提供的帮助，给身边的人带来的增值，通过这些事例使课程达到高潮。

课程中对于PPT使用数量的问题：依据平均速度，四至五分钟用一张PPT，一个小时需要15张。180分钟需要45张左右。

第七讲基于胜任素质的培训课程体系的开发

（二）{案例2}北大青鸟的价值取向的演绎

北大青鸟的价值取向是希望员工有一个正确的价值观，包括三点：一合理报酬，二提升价值，三快乐工作。

此课程谋篇布局过程：首先唤起员工去选择成为一个什么样的人，有什么样的一个价值取向，引发员工经营自我的渴望；然后导出能够给员工带来的价值增长。

课程演绎过程：

第一部分：知己，即认识自己，个人的价值取向：

1.个人角度与责任。首先以游戏开头，让大家放开思路讨论，“你在人生中有哪些角色和责任”；然后讲师总结一个人在社会圈、工作圈、家庭圈中的角色和任务，以及父母、朋友、孩子和同事等对自己的期待，讲师通过对这两方面的演绎，让大家学会从别人的角度认识自己，认识自己的角色和责任；其次提出《生命列车》的主题，倡导人要彼此关爱。2.个人的需求和资源。人有体，有物质的需求，是六欲的所在；人有魂，是情感的所在，有对精神世界的需求；人有灵，是信仰的关怀所在，有一个终极关怀的追求，如何去满足这些需求？

3.人的需求和资源。即一个人如何去平衡你的资源，满足自己的需求，如何去进行自我经营。树立一个成功观：“做有价值的人，做最好的自己，做个完整的人，做个均衡的人。”

4.邀请大家练习。让大家去勾勒自己希望成为什么样的人？若干年以后，希望自己在哪？从事的行业？工资，晋升等。根据这个愿景，规划职业生涯的发展阶段。

5.互动游戏“生命线”。你想活到几岁？要达到的目标？如果40岁之前要实现此目标，你20岁、30岁要做什么？借着这个游戏，唤起他们去认真务实地经营自己，并将这个计划保留，用来提醒自己，以此帮助员工做好职业生涯的管理。

第二部分：知彼，即北大青鸟的价值取向，包括合理报酬，提升价值和快乐工作。1.合理报酬。指三险一金，固定工资，奖金，福利和股票期权等。2.提升价值。即实现自我：我现在在这，我往哪里去？我如何实现？ 3.快乐工作。

第三部分：在知己知彼之间有一个平衡的选择，叫平衡的智慧生涯灯。

了解自己的性格特点和责任，知道岗位的胜质素质，以判定岗位需要的能力与个人自身的能力是否匹配；岗位所需要的特质与个人的人格特质是否匹配；岗位所能提供的报酬与自身的价值观是否匹配。

（二）课程开发的价值体现

在企业内部培训讲师，将需求课程结构化，编写课程的讲师手册，并发给其它讲师，但是不许其他讲师随便改动讲师手册，除非讲师手册中的案例已经过时，可通过内部讨论来更换，但在没有更新之前，其他讲师须按照讲师手册的标准去授课，这即是课程开发的价值。

二、课程体系

1.工作现场训练体系

工作现场训练体系也称为OJT体系，具体内容见图3-1：

图3-1 2.企业教育训练体系

企业教育训练体系具体内容见图3-2。是通过主管、支线人员和非支线人员这三个台阶，根据他们胜任素质的需求和测评的要求得出哪些是最紧急。第一阶段是蓝色部分；第二阶段是绿色部分；第三阶段是浅蓝色部分。据此做出一年或者三年的培训计划。

图3-2

第八讲师资队伍的建设与管理

一、课程体系方面的问题

内部培训师的培养最主要的不是TTT培训，而是告之讲师如何识别胜任素质的需求，如何开发课程，如何进行课程的演绎转化、呈现等。

1.教案编写

课程的时间，教什么，用什么方法调查，教具等，使课程体系程结构化。如图3-3所示，课程开发教案。

图3-3 2.教学活动与技巧类别 如图3-4所示：

图3-4 3.教学活动与技巧运用 如下图：

图3-5

图3-6

二、内部师资队伍的选择与培养、管理与发展

1.内部培训师的选择与培养

（1）形成机制：包括激励机制、物质的激励机制和生涯规划。（2）建立内部培训师训练营，培训师胜任素质建模，开发识别培训需求，课程开发，初步的呈现技巧等。

例如，针对营销管理者和营销员工开发课程，第一阶段：就需要集中为营销管理者开发胜任素质，每人负责开发一门；第二阶段：进行课程演绎，并说明开发此课程的缘由、重点、难点安排是否合理？教学方法、案例选择是否合理？呈现技巧能否改善等。

2.内部讲师培养与管理带来的效益（1）降低培训成本；（2）使培训更加精确；

（3）在培训师亦是部门业务主管的情况下，有助于学员对培训效果进行转化。

三、外部师资的选择与管理

外部讲师的课程，适用于通用类课程，不太可能量身订做，选择外部咨询机构和老师时主要从几下方面来选择：

（1）考察整个课程开发中的逻辑思路、结构是否清晰，是否符合企业所需，讲师受专业训练程度。

（2）老师的敬业程度，认真程度。

对咨询公司的选择亦是如此，公司本身的品牌其实并不重要，重要的是咨询公司的专业化程度。

第九讲培训的转化与评估

一、培训转化设计

第一，梳理培训转化理论，构建培训成果转化过程模型； 第二，找出障碍培训转化的影响因素； 第三，培训成果成功转化的氛围特征描述；

第四，从培训的质量、方向、数量上促使培训效果的转化。

二、培训转化的原理与理论

培训转化有三种理论的支持（如图5-1所示）：

第一，同因素理论。即当培训环境与工作环境完全相同时，培训就可转化。第二，激励推广理论。一般原则可以在不同的环境里运用。第三，认知转换理论。有意义的材料和编码可以增强培训内容的储存、回忆，所以在各种类型的培训里面，这也可以转化。

图5-1

三、培训转化的模型

培训转化涉及的几个要素。

（一）受训者特点

（1）受训者的动机，是否愿意转化。（2）建立能够学以致用的性能。

可根据需要开发一些表格、制度，或提升培训转化能力。

（二）培训项目设计（1）营造学习氛围。（2）应用转化理论。（3）使用自我管理战略。

即对培训者、受训者有约束，要求学员在受训一个月内或受训三个月之内完成相关作业。

（三）工作环境（1）转化环境。

（2）管理者和同事的支持。（3）执行计划。（4）技术支持。

通过培训转化的三个要素，既能够把学习的内容保存下来，也把学习的内容进行推广维持。{案例} 华立集团的培训转化 在华立集团，员工在参加完外训、公开课回来之后，必须要做的几件事情： 第一，员工把所有的讲义交到人力资源部。

第二，人力资源部和他的直接主管会给他安排两个小时左右的再培训。就是培训完的学员要把老师两天或者一天所讲的内容，与同事去分享。

这样做的好处：

第一，当再有这样的培训任务时，听课动机就会发生转变。第二，通过再培训，使得企业的培训成本可能降低。

第三，通过再培训，员工的上司、员工的同事就会理解他，就会鼓励他应用新工具。

四、员工自我管理

（一）员工自我管理包括的内容

（1）判断在工作中运用新掌握的技能，可能带来的最终结果的正面和负面作用；（2）设计、设臵应用所学技能的目标；（3）在工作中把所学的技能试着运用；（4）自我监督所学技能在工作中的应用；（5）自我强化。

（二）自我管理模式的内容样本

图5-2

五、影响培训成果转化的工作环境特征

影响培训成果转化的工作环境特征包括：（1）转化的环境；（2）管理者的支持；（3）同事的支持；（4）应用所学技能的机会；（5）技术支持；

（6）对培训成果转化创造有利的工作环境：学习型组织。

（一）工作中阻碍培训转化的因素示例

（1）与工作中有关的因素：缺乏时间、资金、设备不合适，很少有机会使用新技能等；（2）缺乏同事支持，比如同事规劝受训者使用原有行为方式或技能；

（3）缺乏管理者支持，比如管理者没有强化培训或为受训者提供使用新技能的机会

（二）有利于成果转化的氛围特征 如下图：

图5-3

（三）管理者对培训的支持水平如下图：

图5-4 {案例}行动计划样本

使管理者成为这个项目的指导者，为培训的实施设计计划，以实现比较高的支持。如下图5-5所示：

图5-5

{案例}新进人员训练成果追踪表

请新进人员的主管填写此表，员工经过训练以后，在他的工作领域上，跟受训前比较有什么改变，比如工作态度、工作精神，技能，工作效率、工作品质等，还有对他进行指导的时间比培训前更多，还是更少等等，一个月之后，我们要给受训者的主管填写此表，了解受训者在这几个受训点上有无进步和改变。如图5-6所示。

图5-6

第十讲企业培训的发展趋势

一、企业培训的发展趋势（1）培训方式：从粗广式走向更加理性、更加精细的管理；（2）培训管理重点：从培训中的管理转向培训前和培训后的管理；（3）从追求名师发展成为追求品牌课程；

（4）内部培训体系的建构。比如建构企业大学、培训中心。

（5）内部培训师的培养。打造内部培训师队伍，降低培训成本，提高培训效益。（6）培训和人才发展体系。比如人才梯队建设，职业生涯规划等。{案例}联想员工的发展理念 联想员工的发展理念

1.员工是发展自我的主人，对自己的直接发展负责，主动规划个人职业生涯； 2.发展是对高绩效的回报，只有高绩效才能持续发展；

3.员工发展有上级跟下级互动沟通，企业跟个人共同走向成功的过程。联想人力资源开发理念

如图6-1所示。员工自我负责，主动规划；人力资源搭建体系、设计机制去保证，但是最重要的操作的人员是业务主管。业务主管跟员工沟通，谈员工的规划、发展空间、事业舞台等，人力资源部只负责设计机制和体系。业务主管好比员工的父母，人力资源部好比老师，一个人的成长，老师或学校提供平台，更主要是父母，所以业务主管必须具有这样的功能和责任。

图6-1

二、职业生涯规划

图6-2 如图6-2所示。刚毕业的大学生，会面临几种选择，比如营销，技术，管理等，如果他很清楚自己能做什么，不能做什么，了解自己的优势和劣势，这就是清晰的职业发展通道，每一个层面的胜任素质会给员工指引了一个方向。

同时，要对员工进行引导和约束，如果任何一方面的岗位，你就必须具备相应的知识、技能，所以，公司一定有一个体系和机制，帮助员工识别自己。

三、人才梯队建设

1.人才需求计划

（1）现状分析、预测。员工的胜任力，不能胜任就需要有人才补充；（2）根据发展战略的总体规划；

（3）确定目标岗位，任职资格，建立胜任素质模型。2.人才评价

人才评价就是指开发人才评价题库，人才评价的工具，实施人才评价，进行人才盘点。3.人才梯队建设

建立人才库，是人才发展的通道，帮助员工进行职业生涯规划，以及员工培训发展的计划和接班人的计划。

4.相关制度的保障

图6-3

四、人才发展全面解决方案——CAD 如图6-4所示。

图6-4

五、员工发展的辅助体系

培训赋予员工发展体系更大的含义，包括以下几个方面：

（1）正规培训。即以课堂、网络、学历教育等正规形式对特定知识和技能的培训；（2）在职培训或辅导。在工作中不断给予反馈和辅导，以提高员工能力和绩效；（3）指导。为员工的发展提供指导和支持；

（4）岗位轮换。通过岗位轮换和特殊任务达到明确的发展目标。{案例}联想的指导人制度

联想有一个指导人制度，为每一个员工指定一名指导人，以关注新员工体验，对新员工提出相应的要求等；并对指导人进行考核，将其纳入指导人当期的考核内容，而且在部门内评选优秀指导人，以此构建一个双赢机制，这是指导人制度。

六、企业大学

1.做好战略定位

根据企业发展阶段、学员对象层次、企业大学的战略功能来定位。比如奥康，主要培养经销商、营销管理者；GE大学培养领导人；UT斯达康、摩托罗拉不但培养内部员工，还培养供应商、客户和经销商。

2.企业大学核心方法

包括学习型组织的建设；采用行动学习，即在行动中学习，学习中行动；临时培训项目。3.企业大学运营体系建设

包括建设原则；建设流程；建设方法。4.资源管理

主要包括内部课程体系架构，内部师资队伍的建设管理和供应商的管理。5.知识管理

包括企业内部案例库；同行标杆企业案例；组织知识转移。6.领导力发展

包括领导力评估；领导力培训；领导力实践。{案例}华立管理学院

华立管理学院运营计划书主要包括管理学院成立的背景，管理学院的总体设想、管理学院的组织架构、课程体系建设、专业队伍建设、培训的组织实施、与社会培训机构的合作、培训基地建设与管理，华立学院财务运作机制。

华立管理学院的总体构想：

第一，主要功能就是华立集团培训的规划、执行、监督和指导机构； 第二，华立集团用人标准及评价中心； 第三，是通过组织发展诊断研究，提供管理咨询服务和整体解决方案，即内部的咨询；第四，企业文化整合与传播。

华立管理学院的组织架构包括院长、培训主管、培训专员、企业内部培训师，涉及课程体系的建设，专业队伍的建设等。

第五篇：浅谈如何构建企业的培训体系

国家职业资格全国统一鉴定

企业人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目： 浅谈如何构建企业的培训体系

姓

名：

身份证号：

准考证号：

所在省市：

所在单位：

浅谈如何构建企业的培训体系

赵 龙

焦作多尔克司示范乳业有限公司

摘 要

知识经济时代，企业之间竞争归根到底取决于对人才的竞争、培育和储备，从这个意义上来讲企业培训工作对于有效推动企业经营、创新和持续发展以及促进员工成长的重要性尤为突出，如何应对知识经济时代对企业培训管理带来的巨大挑战，已经成为许多企业必须面对的重大问题。本文通过对国内大多数公司培训管理体系的现状出发，论述了构建企业培训管理体系的重要性，并从培训需求分析、培训计划制订、培训计划实施、培训效果评估等方面进行了论述。通过科学、合理和完善的企业培训管理体系，能够从战略角度审视企业培训的定位、内容、方式，从而有能力从不同角度获得企业内外各方的支持，推动企业培训的开展。

关键词：培训 战略导向 培训体系 前 言

构建企业的培训体系，应从企业的战略的高度来考虑这个问题，一个基于战略上的培训体系才能把企业培训提高到一个新的高度，使培训战略能够与企业发展战略相适应、相协调，突出以人为本的战略思想。然而目前企业培训中却存在诸多问题，主要表现为：培训缺乏战略目的，培训体系不健全，没有一个与企业发展战略相匹配的人员发展计划作为培训工作的总体指导，培训工作没有计划性、针对性，缺乏有效的培训需求分析和科学的培训评估，培训效果不佳。要改变目前企业培训中的问题，就必须建立基于战略导向的企业培训体系，提高企业培训的效果，增强企业员工的满意度和凝聚力，进而从整体上提高整个企业的经营管理水平，增强企业的竞争实力。

一、企业的培训现状分析

某公司成立于2008年，是当地农业产业化的龙头企业。公司对培训很重视，历年都投入了不少经费对公司员工进行培训。公司每年都制定培训计划，并采用多种形式对员工进行培训（如进行公司内训、参加各种公开课、名企参观、户外拓展等），也对实施情况进行月度跟踪，并花巨资建立了高档的培训室。然而该公司的培训状况并不乐观，培训实施率远低于公司的目标值，人员参与培训的热情并不高，培训的效果未能得以有效的评估，培训工作在该公司并没有达到调动员工工作积极性的目的，而陷入不尴不尬的局面。

该公司在培训方面与国内大多数企业比起来，应该算是好的了，愿意投入资金，培训形式多样，也采取一些措施进行跟踪反馈。那么为什么该公司的培训没有起到应有的作用呢？

据调查发现，该公司在培训管理方面存在以下问题：

第一，虽然做过培训计划，却没有针对性地对企业员工的培训需求进行调查，而是通过发放表格让各部门自己提出各自的培训项目及计划，各部门也未重视此工作，有的只是随便填填了事，使得培训工作在内容上产生偏差，导致后期的培训实践缺乏实际效应，并不能引起员工参与的兴趣，培训从一开始便偏离了目标。

第二，该公司在培训方面做的很好的是入职培训，但未在企业内部建立讲师队伍，没有对企业内部的知识经验进行归纳开发。这对该公司这样规模的企业来说，是有点不相称的。企业应该建立起内部知识传承的管理机制，这也是培训体系的重要组成部分。

第三，公司并未对培训的结果进行过有效的评估，仅仅是通过培训后的调查问卷了解一下情况，所谓的培训跟踪只不过是检查培训计划的实施情况，至于培训产生的效果似乎没有予以强调，造成许多不需要的培训进入了企业的课堂，造成培训经费的巨大浪费。

第四，在培训职能整合方面，该公司没有采取措施将培训与员工的职业发展规划和绩效管理等职能联系起来。这使得培训流于形式，对员工的工作并未产生激励的作用，反而成为他们工作的额外负担。

企业培训管理体系的不健全，导致企业培训投资的巨大浪费。因此，要想使企业对培训投资恢复信心，使企业的培训工作真正产生激励员工、促进公司发展的作用，就必须从基础工作做起，一步步地将培训的管理工作做到位，建立起一套有效的培训管理体系。

二、实施战略导向的员工培训要求

（一）、与企业战略相适应

目前国内大多数企业缺乏明确的发展战略，因此在人力资源管理方面也不会有明确的计划，只能走一步看一步；另一方面企业的人力资源管理未能和企业的长远发展战略结合起来缺乏长期的人力资源规划和人才结构，导致人才的发展跟不上企业的发展。企业的人力资源管理应是以企业战略为核心的，服务于企业战略，企业战略导向培训体系的建立，应以企业愿景为基础，以企业战略为中心。企业战略决定企业的组织结构，只有与企业战略、组织结构相适应的人力资源体系才能够有力地支撑企业战略的实施。只有根据企业战略的要求进行相应的培训，才能把具有基本操作技能的人员质量和数量结构调整到与企业战略适应的层次上来。

（二）、构建企业的核心竞争力

核心竞争力是一种不可交易的、不易被模仿的，具有专有专用性，能够被长期使用的可持续性能力。企业人力资源是企业核心竞争力的基础。从战略的角度来进行企业人力资源培训体系的建设，竞争对手是很难进行模仿的。通过具有企业特点的战略性员工培训过程，能够使员工不断摆脱原有经验与局部观念的束缚，不断转化自己的技能与思想，从而能够使员工在一种学习的过程中不断融入到企业中来成为具有企业特点的人力资本系统，从而形成企业核心竞争力的源泉。

（三）、个人发展与组织发展相结合

员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个人的发展。通过合理的战略导向的员工培训战略使企业目标和员工个人发展目标尽可能相匹配。通过培训，可以调动员工的参与积极性。员工通过培训将感受到组织对他们的重视，有利于提高自我价值的认识，从而更加积极主动地投身到企业的发展中，形成“企业发展—员工发展—企业再发展”的良性循环。

（四）、帮助员工树立终生学习的观点

任何形式的培训只能向员工输入有限的信息，产生有限的思想裂变和行为的改进。而培训员工自我提高的意识，比直接向其输入具体的信息功用更强大，效果更持久，并且，从外部强行灌输的信息带来的实际效果和启发作用，远不如员工自觉提高的功效。因此，帮助员工树立终生学习观对于促进员工自我培训起着至关重要的作用。

三、基于战略导向的企业员工培训体系构建

培训是一种投资行为，只有将培训与企业的战略目标紧密联系才能持久提升企业的核心竞争力。企业员工培训体系的构建, 首先要考虑企业的总体战略, 因为培训不能单独存在, 必须配合企业总体战略的运行。其次, 要根据企业总体战略来制定人力资源发展战略, 在此基础上来制定员工培训体系,具体包括：培训需求分析、培训计划制订，培训计划实施与培训效果评估四个方面。

（一）、培训需求分析

培训需求分析是整个培训工作流程的出发点，是确定培训目标、指定培训计划、设计培训课程的前提。根据培训需求的理论框架, 培训需求分析分为企业战略分析、任务分析与人员分析三个方面。(1)企业战略需求分析主要是通过对组织的外部环境、内部氛围进行分析，从而将培训计划与企业发展战略相结合，确定培训的重点所在。企业培训体系是服从于企业发展战略、人力资源战略体系的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展要求的高效培训体系。(2)任务分析指的是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。这个层次的培训需求决定了培训的内容。这一层次的分析要求系统收集反映工作特征的数据, 这包括职位说明书、工作规范、服务质量报告和客户反映等重要的信息, 对这些信息进行整理、分析的基础上, 作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技术和态度的依据。(3)人员分析是指将员工目前的实际工作能力与达到企业工作业绩标准所需的理想素质要求进行比较, 发现两者之间是否存在差距。人员层次分析的培训需求主要是为了评估未来培训的需要和将来评价培训的效果。

（二）、培训计划制订

培训计划实际上是对培训的目的、目标、对象、项目、组织者、方式、方法等进行预先规划设计。在进行完备和详尽的培训需求分析之后，对得到的众多信息按一定的要求进行筛选、整理，并制订合理详细的培训计划。科学、合理的培训计划应遵循以下几个基本原则:(1)以培训需求为依据。培训需求分析所得到的培训信息是第一手资料，如员工学历层次偏低，技师和高级技师总量较低等。这些需求信息可以为培训计划的制订提供可靠的依据，而且根据培训需求分析制订的计划一旦确定，也能有效实施。（2）以企业发展目标为依据。开展培训是为了提高员工素质、能力，提高绩效，促进企业发展，否则“培训为企业发展服务”就成一句空话。因此，培训计划的制订要以公司新一轮发展计划为基础，为企业发展的需要培养各类人才，做好企业前进的“助推器”。(3)以各部门工作计划为依据。从某种角度来讲，培训是各个部门的需要，因为只有各部门最了解自己所从事的工作，最清楚自己的不足在哪里，需要什么类型的培训，采用哪种培训方式。以各部门工作计划为依据的培训，计划容易实施，也能取得相应的效果。(4)以可以支配的资源为依据。培训资源是多方面的，它包括培训设施、师资、资金等等，它们是计划得以落实的保证，若没有足够的培训资源作支撑，许多培训计划只能推迟或“搁浅”。

（三）、培训计划实施

计划容易拟订，执行却是困难。因为计划实施过程中会有许多不确定因素，使得部分计划或项目难以如期或持续执行，甚至少数培训计划会中途泡汤。为保证培训计划如期保质保量完成，须注意以下两方面：(1)明确责任。企业培训效果不仅取决于培训前的需求分析，也取决于培训课程的组织实施。在实施的过程中，各级管理部门的管理职能是否明确直接关系到培训的效果。如果管理职能不清，会造成培训工作的无序性，影响培训工作的有效性及员工对培训的期望和热情。同时，培训主办部门还应设置培训项目责任人，以一定的制度来督导计划、项目按期执行。只有明确各级职责，培训工作才会持续、有效地开展下去。(2)选择合适的培训方法。培训方法是指为了有效地实现培训目标而采用的手段和方法，培训方法必须与培训需求、培训课程、培训对象等要素相适应，针对不同对象设计不同的培训要求和目标。在培训中，应设置不同课程、采用多种培训方式。

（四）、培训效果评估

企业培训评估运用最广泛的方法是由美国学者柯克帕特里克提出的培训效果四级评价模型。

第一层评估反应层面。这类评估主要是考核学员对培训讲师的看法,培训内容是否合适等。这是一种浅层评估,通常是通过设计问卷调查表的形式进行。

第二层评估学习层面。主要是检查学员通过培训,掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。

第三层评估行为层。主要是学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到工作中,提高工作绩效。此类评估可通过绩效考核方式进行。

第四层评估结果层。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的,也是培训评估最大的难点。

培训评估在培训体系中占有非常重要的地位，通过评估反馈得到的信息，找

出问题所在并不断调整培训工作的各个环节，使培训与企业目标在动态过程中逐步趋于一致。

四、结论

员工培训是人力资源管理的重要内容，是人力资源投资的主要形式，是保持员工与工作岗位匹配的关键环节，直接关系到人力资源管理的效果。培训的最终目的是提高每个员工的综合素质，是在企业中行成一种自主学习的氛围，一种难以动摇的企业学习文化，把企业建设成为学习型企业。使企业能够快速适应外部环境变化，不断进行观念创新、战略创新、制度创新、市场创新，并且使企业在为每一个员工提供成长和成功的机会的同时，也为自身长远发展储备各类人才，实现企业与员工的共同成长。健全的培训体系是多层次全方位的，它需要深入企业内部，遵循分析、计划、实施、评估四个循环过程的运作，同时企业的培训体系只有以企业战略为导向，企业的培训才能更好地服务于企业战略需要，从而实现员工与企业同步发展，真正达到培训目标，提升企业人力资源的竞争力，为企业的持续稳健发展奠定基础。

参考文献：

[1]众行管理顾问有限公司.企业培训手册，北京:机械工业出版社,2007.8，[2]王芬著：《中小企业人力资源管理管理现状及分析》，《现代商贸工业》2010 年第六期，[3]杨生斌著：《培训与开发》，西安交通大学出版社，2006年，[4]雷蒙德.A.诺伊著，刘欣译，《雇员培训与开发》，中国人民大学出版社，2001年

[5]石金涛著，《培训与开发》，中国人民大学出版社，2009年