构建企业文化的科学体系

第一篇：构建企业文化的科学体系

构建企业文化的科学体系

什么是“企业文化”?企业文化别称为“组织文化”，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。实际上，企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、远景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

企业文化包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

企业文化是“道”，它始终贯穿企业发展、始终又潜行于企业各个细节和制度中。企业的发展体现在外在上，是利润，是更新，是规模，而实际上真正推动企业的深层力量却是文化。

原因在于决定成功或者失败与否的是企业经营理念。而经营理念的本源是文化。因此，有人说“理念制胜”是时代企业的核心，认为优秀企业不但要上市，更主要是文化上市，价值观上市。这无疑是正确、有远见的卓识。

山东跟全同一样，最能体现企业文化特征的是“老字号”。

山东的“老字号”远可追溯到南北朝时期。据资料记载，那时候山东的当铺业已相当繁荣，到了明清时期，山东的老字号因商品经济的发展而进入了一个旺盛期。一批商号店铺如潮涌现，仅享誉大江南北的知名老字号就有100多家，成为当时社会的“名牌”，且有许多被载入书册并延续至今。人们至今耳熟能详的济南瑞蚨祥、青岛亨得利、烟台张裕、济宁玉堂酱园、莱芜“顺香斋”香肠等等，这些经历了百年风雨而积淀成的“金招牌”，成为齐鲁经济发展史中的耀眼明珠。

而位列京城“八大祥”之首的瑞蚨祥布店，不仅在世界范围内首次提出并实行了“连进分销”的连锁经营理念，成为山姆?沃尔顿创立沃尔玛的灵感来源。更是早在1910年后就开始使用中英文对照的店名，以吸引外国客人。这个中英文对照的店名与瑞蚨祥的店面门脸建筑，使瑞蚨祥大栅栏店被列为重点文物保护单位。

基于此，后来重修大栅栏时，瑞蚨祥是唯一一家被完全保留了历史原貌的老字号建筑。

1949年后，国有企业构成了中国经济的主体，企业文化也如同整个国家的经济建设一样，经历了一番曲折的道路。在传统计划经济体制下，高度集权的管理模式对企业文化建设既有积极的一面，也存在着严重的消极因素。

所谓积极的一面是有利于体现企业的社会主义共性，形成注重国家利益的大集体观念和艰苦奋斗精神，如20世纪50―60年代出现的“两参一改三结合”的“鞍钢宪法”和“三老四严”的“大庆精神”，就是这种观念和精神的代表。所谓消极的一面，是这种集权管理模式强化了“官本位”观念，管理活动行政化，职工群众的积极性未能充分发挥出来，民主管理的监督约束机制显得无力。特别是在极“左”思潮的干预下，“以阶级斗争为纲”，把政治挂帅绝对化，严重阻碍了企业民主制度的建立和监督制度的形成。

实行经济体制改革以后，传统计划经济体制逐步转换为社会主义市场经济体制，中国企业文化建设的环境开始转变，特别是现代企业制度的建立，为建立有中华民族特色的企业文化创造了有利的政治法律环境，企业文化建设也取得了明显成效。

构建企业文化，关乎企业发展和经营理念，是企业在商业大潮中立身不倒的重要基石。那么，在企业文化构建中，应该注意哪些问题呢?

我个人的一种看法和理解如下：

强化以人为中心。文化应以人为载体，人是文化生成与承载的第一要素。企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者，也体现于企业的全体职工。企业文化建设中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人。以逐步形成“企业团体共识”和全体成员共同的价值观念，这样才能形成向心力，使企业成为一个具有战斗力的整体团队。

表里一致，切忌形式主义。企业文化属意识形态的范畴，但它又要通过企业或职工的行为和外部形态表现出来，这就容易形成表里不一致的现象。建设企业文化必须首先从职工的思想观念人手，树立正确的价值观念，在此基础上形成企业精神和企业形象，防止搞形式主义，言行不一。形式主义不仅不能建设好企业文化，而且是对企业文化概念的歪曲。

注重个异性。个异性是企业文化的一个重要特征。文化本来就是在本身组织发展的历史过程中形成的。每个企业都有自己的历史传统和经营特点，企业文化建设要充分利用这一点，建设具有自己特色的文化。企业有了自己的特色，而且被顾客所公认，才能在企业之林中独树一帜，才有竞争的优势。跟着他人走的企业，永远不可能有生命力。

不能忽视经济性。企业是一个经济组织，企业文化是一个微观经济组织文化，应具有经济性。所谓经济性，是指企业文化必须为企业的经济活动服务，要有利于提高企业生产力和经济效益，有利于企业的生存和发展。前面讨论的关于企业文化的各项内容中，虽然并不涉及“经济”二字，但建设和实施这些内容，最终目的都不会离开企业经济目标的实现和谋求企业的生存和发展。所以，企业文化建设实际是一个企业战略问题，称文化战略。

如上几个方面能否落实、处理好，是企业价值观念的构建。

作为企业文化核心的价值观念的培养，是企业文化建设的一项基础工作。企业组织中的每个成员都有自己的价值观念，但由于他们的资历不同、生活环境不一样、受教育的程度也不相同等原因，使得他们的价值观念千差万别。企业价值观念的培育是通过教育、倡导和模范人物的宣传感召等方式，使企业职工扬弃传统落后的价值观念，树立正确的、有利于企业生存发展的价值观念，并形成共识，成为全体职工思想和行为的准则。这种准则不具有强制性，而是最终成为全体员工的自觉行为。任何带有“强制性”的制约，都不是企业文化作用的结果。

企业价值观念的培育是一个长期的过程。在这个过程中，企业组织中个体成员价值观念的转变还可能由于环境因素的影响而出现反复，这更增加了价值观念培育的复杂性。价值观念的培育，需要企业领导深入细致的思想工作，善于把高度抽象的思维逻辑变成员工可以接受的基本观点。这其中，思想政治工作十分重要，它能唤起员工对自己生活和工作意义的深思，对自已事业的信念和追求，从而形成独具个性的企业精神。

企业精神是在企业领导者的倡导下，根据企业的特点、任务和发展走向，使建立在企业价值观念基础上的内在的信念和追求，通过企业群体行为和外部表象而外化，形成企业的精神状态。企业精神的外在形式体现，就是企业管理方法和经营方式的展示。

作为企业经营管理方法论原则的企业经营哲学，是企业一切行为的逻辑起点。因此，确立正确的经营哲学，是企业文化建设的一项重要任务。商品流通企业确立经营哲学，虽有某些共同的方法论要素，如“服务为本”、“用户第一”等，但各企业由于人、财、物的状况不同、所处的环境不同，每个企业选择具有本企业特色的经营哲学是可能的。

确立企业哲学，需要经营者对本企业的经营状况和特点进行全面的调查，运用某些哲学观念分析研究企业的发展目标和实现途径，在此基础上形成自己的经营理念，并将其深透到员工的思想深处，变成员工处理经营问题的共同思维方式。

最终这一切的结果，反映出来的则是企业形象。

企业形象决定了顾客或者说消费者对企业的认知度。

应该说，中国企业家们或多或少都在有意、无意的进行这方面的构建。但大多还没有建立在“自觉”基础上。这从很多企业经营方式中的“短期行为”上就可以看出来。这反映出中国企业家的企业经营文化、精神层面缺失。

他们最欠缺的是理想和境界。

第二篇：严正-如何构建企业培训体系

如何构建企业培训体系

严正

第一讲企业培训体系建设与经营绩效的关系

一、培训重要性相关因素分析

{案例}哈佛九宫格

表1-1哈佛九宫格是通过对与培训重要性相关因素的分析，从培训的阶段和培训中所涉及的角色两个纬度分析后形成的一个表格。两个纬度中的一个是根据培训的阶段不同，分为培训前、培训中和培训后，分析哪一个阶段在培训中重要性上最重要；另一个纬度是根据角色来分析，与培训相关的主要的角色有哪些：第一学员本身，第二讲师，第三学员的业务主管，分析哪些角色跟培训效果的转化最重要。

将1到9这9个数字填写在九宫格中，比如作用最小的可以理解成9，作用第二小是8，依次类推，作用最大的可以理解成1。

美国哈弗大学做对七十余家机构的专家所作调查的结论，在三个环节里面，“培训中”最不重要；“培训后”最重要，就是培训后怎么转化；从角色这一个环节，讲师的角色最不重要，其次学员跟主管是一样的重要。

二、国内培训现状分析

1.过于看重讲师授课现场的表现，忽略课程开发的结构化设计

国内企业培训的先行实践，过于看重讲师现场的风采演示，忽略了课程开发的结构化设计，比如由保罗〃赫塞博士提出并开发的《情境领导》课程，几十年来，论证了一批批的讲师，课程的结构却基本上没有什么变化。

2.不够重视培训前的需求诊断，难以精确掌握培训需求 国内企业一般都是用问卷调查的方式或是依据主管的建议来认定学员的需求，没有精准的识别出真正的培训需求。比如某些员工的沟通能力不强，培训者便认为他们需求有效沟通的培训，事实上需要的有可能是心理突破方面的培训，在工作中，可能是由于他自身过于自我关闭，过于自我导向，没有克服意识而导致的，并不是沟通技巧的问题。所以，要想让培训有效果，必须要在培训前进行精准的寻找，才能达到培训后希望达到的效果和得到改善。这一点上，胜任素质就是一种培训需求精准寻找的方法。

3.忽视培训后的成果转化

在培训后的转化管理上，国内虽然比较注重评估，但却忽略了培训成果的转让。比如培训后仅仅要求学员填写评估表，学员通过培训是否能学以致用，却没有考核和转化的机制。如果根据常人学习规律，三天以后即72小时以后，50%以上的知识点就会淡忘的状况下，这样，企业培训的投入和产出就不成正比，边际效益不高，造成培训成本的极大浪费。

三、基于胜任素质的培训体系建设

（一）基于胜任素质的培训体系

“1+2”的课程体系，主要是指从组织绩效的目标达成出发，定义关键成果，识别成功要素，构建胜任素质模型，明确岗位用人标准。

1.培训前的需求评估

每个岗位的用人标准，就是要根据识别关键胜任能力素质，明确岗位要完成的高绩效来 评估；如何去提升员工的知识、技能、行为素质，分析员工绩效差距，并结合员工职业发展规划和人才储备计划，来精准分析培训需求。

2.培训中的课程开发和实施

在培训中，要根据培训前的需求评估找到的精准需求来开发课程，运用最佳的教学方法和素材来进行演绎。例如，肯德基、麦当劳，很少依赖于某个名厨，他们依赖的是菜单。新进的大学毕业生，照着菜单的标准进行一段时间的训练，比如温度的掌控，加温的时长等，这些标准都是经过反复研发提炼而成，所以不会依赖某一个名厨。而中国的中餐，很多依赖名厨。厨师靠着十几年的感悟，掌握了这门菜的火候，他一旦离开，这门菜就无法继续传承，无法形成结构化。这就导致了培训成本的增加，依赖名师。

所以，我们的培训是要根据精准需求来开发，并在开发的课程中形成结构化的模式，根据结构化的模式来进行后期的完善和演绎。

3.培训后的转化与评估 培训后，要结合知识、技能和行为转化理论，结合成年人学习的规律来设计课程培训后的转化工具和方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工作中有效转化、巩固培训所得的知识、技能与行为。真正做到“在学习中行动、在行动中学习”。

{案例1}GE大学与通用电器

随着数字化进程的加速，通用电气的每一个分部都建立了自己的网站，为杰克〃韦尔奇赢得一个新的美称，电子商务杰克。在通用电器的克罗顿维尔领导力中心，韦尔奇充满激情地培训企业未来的领导人。杰克〃韦尔奇培养了400名领导者，在通用电气公司，韦尔奇兴奋地鼓励员工消除官僚作风，积极面对现实，实现自己的梦想，他的创新使通用电气成为世界上最尊敬的公司，也使他自己成为世界上最受尊敬的CEO，他的秘密是：伟大的领导才能，深入实际，充满活力，精力充沛，领先能力。

通用电气公司的顶盛长达20年之久，它经历了两次世界大战，几次经济衰退，一次大萧条，各种各样的危机，通用电气公司依然保持领先地位，它长期保持领先地位的秘诀是对人才的关注，它对人才的关注超过了任何一个特定的业务，而且韦尔奇认为：如果你真正认识到公司的核心能力是培养员工的士气以获得最优秀的人才，那你就会保持长盛不衰。

杰克〃韦尔奇在1981年愚人节的时候担任GE的CEO，在这之前一个星期，董事会决定请他开始着手物色人选，杰克〃韦尔奇考虑的第一个人就是GE大学校长的人选。杰克〃韦尔奇说：“我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分，如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者，我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人，克罗顿维尔，GE大学就是这样的一个地方，我希望他能集中于领导人才的开发，我希望他可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，在改革过程中结合公司力量的精神纽带”。这是他对GE大学的定位。

杰克〃韦尔奇在总结自己在GE的贡献时，说道：“显然作为CEO，在20年间，我设计了各种各样的业务、战略、新产品、销售、企业并购等等，然而，在20年CEO的岗位中，我始终认为有关员工管理的内容是我对GE的最大贡献”。他开发过初级、中级、高级的领导力课程，这些课程使得GE产生了成千上万的卓越的领导者，使GE一直有优秀的财务表现且能够走在变革的前沿。

所以，企业培训与企业经营绩效之间有着非常密切的关系，企业培训是使企业保持较好的经营绩效的重要手段。

{案例2}华立集团

华立集团是以华立集团有限公司为投资母体的民营股份制企业集团，总资产25亿元人民币，2001年实现销售收入28.5亿元人民币，华立集团的前身为1970年9月创办的宇恒仪表厂，1987年4月，汪力成出任厂长，在他的带领下，企业经过32年的发展，其核心产业，计量仪表的国内市场占有率达40%，是全球产量规模最大的电工仪表制造商。从20世纪90年代起，华立集团在国内先后并购重庆、海南等地的上市企业，并把目光瞄准海外，2001年初，在收购美国上市公司，太平洋系统控制技术公司后，又在10月宣布成功收购飞利浦公司所属的CDMA移动通讯部门，并宣称为中国第一家掌握CDMA手机芯片技术的企业，并购浪潮中的汪力成本人也被美国《财富周刊》评为中国商人之首。

华立集团的成功最主要的就是靠人才的培养，人才梯队建设，他们成立了华立管理学院，严格按照培训前、培训中和培训后去做培训管理。

“1+2”培训体系就是指：

第一，培训前，能力模型和测评工具是课程开发的基础； 第二，培训中的管理包括课程开发体系、导师体系； 第三，培训后的成果转化管理。

（二）以人为本的人力资源管理

以人为本即把人当作人，有两点含义：第一，人有共性，有善的一面，也有恶的一面； 第二，人有个性，每个人在知识、技能、经验、信心、承诺、动机即能力和意愿两个方面各有不同，甚至每个阶段都有不同。要尊重人的个性，然后识别岗位需要的知识、技能和行为，进行匹配。

例如，提升非常优秀的高级营销员担任营销经理，给了他充分的授权，但是没有给他很好的培训，结果他在这个岗位上没能做出业绩。这说明，他具有营销员所需要的胜任素质，但在营销管理者岗位上，他还欠缺一些管理技能，他是新手，没有管理经验，需要培训。所以，有时，在一个公司理念中，我们会低估或高看一些人，这都是没有以人为本。

人力资源管理应该具备“两条线”：下面一条线是考核线，是底线；上面一条线是牵引线，引导员工不断往前。但是今天很多企业里面只有一条线，只利用考核线来激励员工，我们常常称之为结果导向。事实上，结果导向从长远来看，弊大于利。例如，日本索尼某高管曾写了一篇文章叫《绩效主义毁了索尼》，书中他全面分析了为什么索尼被三星打败？当时韩国的三星提出想作为索尼的代工公司，而索尼拒绝了三星。可是后来，三星在全球范围内把索尼打败，此高管分析说：是因为索尼只有绩效主义。

真正使员工产生高绩效，需要两条线并行。用培训来激发员工的潜能，创造能量，使行为、动机、人生价值和渴望能够被释放。培训能够给企业带来的价值，远远高于我们平常能够测算到的价值，培训要解决的问题是整个人力资源管理中要有“以人为本”的理念，然后做好人的管理和开发。

第二讲基于胜任素质的培训需求评估(一)

基于胜任素质的培训需求评估具有四个方面的内容：

一、梳理战略与企业文化，明确核心的胜任素质及领导胜任素质的培训需求

（一）根据企业企业文化、价值观确定培训需求 {案例}北大青鸟的企业文化

以前北大青鸟公司文化很清晰，但是比较杂乱，即没有统一的结构。后期去自身的企业文化进行了梳理，在课程开发的时候，建立四块模型：

第一，职业道德：道德为本，忠诚为首，互通无要；

第二，企业运营的立场，对员工的渴望、要求：包括原则至上，结果导向，价值趋向，对事不对人，重在执行;第三，员工的心理素质：包括增强耐力，管理压力； 第四，员工的职场提升，学习能力，团队合作，协调沟通。

所以，北大青鸟的梳理后自己的企业文化，在课程开发需求上，落实后开发了满足以上需求的13门课程。

所以，公司的价值观、文化能够建设成为核心胜任素质，成为培训需求开发出来。

（二）根据企业战略及企业不同的发展阶段确定培训需求 1.企业战略方面

（1）考量企业所面临的资源和环境情况，考虑深层次的战略因素。①战略澄清：包括企业成长阶段分析、行业特质、战略目标等。②企业文化梳理：需要的核心竞争力、文化素质等。③行业标杆研究。

（2）战略模型。主要分成四种：

①产品领型。比如阿迪达斯、耐克等，需要的员工胜任素质包括有：创造性、团队解决问题、突破性思维、预见性等方面。②客户导向型型。比如宝洁、安利。其员工的胜任素质需求有：建立关系、倾听、快速解决客户问题、积极主动等方面。

③高效运作型。比如戴尔、沃尔玛。其员工胜素质需求有：程序控制，持续改进，成本结构分析，成本领先等方面。

④并购整合型。比如联想、GE。其员工胜任素质需求有：文化整合，团队合作，统筹人力等方面。

2.根据企业发展阶段

企业发展过程中不同的四个阶段：

（1）创业阶段。最重要的工作是识别市场，界定市场，开发产品，开发服务，核心的胜任素质是开拓、开发、进取，冒险；

（2）扩张阶段。最重要的工作是获取资源和开发运营体系，最重要的胜任素质是会消化、整合资源，建立组织的能量，使能力资源、财务资源、技术资源能够有效地进入企业；

（3）规范化阶段。是开发管理系统的阶段，重要任务是如何做好规范化。（4）巩固阶段。管理公司文化，价值观、信念、行为规划。{案例1}…

联想在处于规范化阶段之时，选择了杨元庆，是因为他最重要的能力是规范化的能力，他经常说的一句口头禅是：“有没有规矩，有规矩照规矩做，没有规矩，我们先立规矩再做”，在这个阶段需要这样类型的人才。

联想在并购IBM以后，这个时候最重要的任务就是整合，第一年就聘用了赫德担任CEO，是因为他善于做整合；

整合完毕后的阶段，联想最重要的任务是拓展市场，此时，联想就聘请了原戴尔的营销副总裁来担任总裁一职。

企业在不断发展的过程中，对胜任素质的要求也在变化，企业发展速度快于员工发展，企业每发展一步，员工便会淘汰一批；员工发展的速度快于企业发展的速度，这一部分的员工就会离开，对企业也是损失，成为企业在成长过程中的阵痛。面对企业成长过程中的不同需求，由于企业对整个培训需求的识别不够敏锐，没有尊重企业成长的规律所造成的。

所以，企业发展过程中，要提前3~5年对未来的发展趋势有预测，对企业发展的不同阶段，对员工的胜任素质有哪些不同的要求，需要提前做好人才梯队建设，做好接班人计划。因为员工胜任素质的提升是生命性的，对人的培养需要较长的时间。企业不同的阶段对人员的胜任素质要求不一样，如图2-1所示。

图2-1 {案例2}海尔的培训管理

海尔在80年代的时候，最主要的是狠抓质量，抓名牌。所以那时，他的整个课程设计都是围绕如何提升质量来展开。

张瑞敏发现冰箱有质量问题时，开展了“砸冰箱”事件解决这个问题。

他当时的分析是：机器设备没有问题，因为是德国的生产线；原材料没问题，因为是德国的零部件；工人技术没有问题，因为有德国专家在指导；是人的意识形态问题，即质量意识淡薄。他反复讲质量意识，大家却没有提升，为何培训没有见效？病因在海尔当时把冰箱质量分了等级：一等、二等、三等，还有等外品。这样就给了员工一个心理暗示：即生产出来的冰箱质量可以有不等，好的卖给外国人，差的出口转内销自己用，助长了员工的懒惰、自卑和不负责任。找到病因之后，张瑞敏便提出了解决办法：第一，取消海尔质量产品等级制度，第二就是砸冰箱。

虽然“砸冰箱”事件使海尔损失了相当于现在的500万，可以说是新中国历史上最昂贵的一次企业培训，但张瑞敏认为很值，因为他找到了问题的根本原因和员工所需要的胜任素质。

3.丹尼尔森企业文化模型

丹尼尔森文化模型，主要分两个倾向（如图2-2）：

图2-2 {案例3}联想核心价值观

丹尼尔森文化模型在联想运用的最好，分两个维度（如图2-3）：

图2-3 外部发展，灵活自如，创新导向；内部运营，规则秩序，服务导向。以此，构建联想的企业文化和核心价值观。4.领导力胜任素质的课程体系

领导的胜任素质模型分为明道、趋势、优术、树人四部分（如图2-4）所示：按上下分：上是天，下是地，即天地；天是宏观的，有明道、趋势；明道就是发动机，趋势就是方向盘，指导如何应对变化，如何做战略决策，如何做创新变革。企业需要做好绩效管理制度、流程管理、做好人才梯队的发展。按左右分：左边是人的管理，包括人才的管理、价值观的管理、企业文化的管理；右边是事的管理，包括战略的管理和战略执行的管理等。

图2-4 管理者的任务： 第一，管理自己； 第二，管理员工； 第三，管理事务； 第四，管理团队。

依据企业的目标或所需完成的任务，开发相应课程。如图2-5所示

图2-5 第三讲基于胜任素质的培训需求评估

（二）二、基于岗位任务的要求，明确岗位职能胜任素质的要求

（一）按照岗位层面与岗位职能建立用人标准

岗位层面可以分为高层、中层和基层；也可以按专业划分：技术系列，市场系列等，如图2-6所示。根据不同的层面分析此岗位需要的用人标准。

图2-6

（二）胜任模型的表现形式 1.“冰山模型” 研究胜任素质的第一人是美国著名心理学家麦克里兰，他于1973年提出了著名的素质“冰山模型”。他提出了三要素的用人标准，即知识技能、行为习惯、个人特质。知识、技能是“冰山”以上部分，容易判断，可以培训改进，但是难以预测高绩效；个性动机、价值观是“冰山”以下部分，有很强的隐蔽性，主要是通过行为习惯去表现，所以行为习惯是胜任素质中最重要的一个表现形式，可以观察、评估判断和引导发展，与高绩效相关。

2.胜质素质

将“冰山模型”演变成适合企业实际发展的胜质素质。（1）专业胜任素质：包括专业技能、知识、经验等。

（2）心理胜任素质：包括承受能力、自我控制、自我认知、人际敏感度等。比如营销 人员的心理胜任素质是勇于挑战、能够承受挫折与压力；文员需要具备耐心、帮助他人成功的心理胜任质素。

（3）管理胜任素质：包括领导团队、协调沟通、解决问题、团队合作、学习与创新等。（4）职业化胜任素质：包括职业道德、遵纪守法、公平公正、文化的认同等。

（三）胜任素质模型构建 1.归纳法

归纳法是最原始的一种方法。比如构建店长胜任素质模型，可找出一些业绩优秀和业绩差的店长，然后识别归纳出业绩优秀店长的共同特征。其特点是精确，但成本非常高。适用于非常大型的企事业，岗位很固定，取样的数量即样本要足够多。构建流程：岗位职责梳理；样本选择和分析；进行编码构建；量化权重。

2.演绎法

根据企业的战略文化反推。技术上有两种方法：

（1）标竿学习法，参考、学习国外优秀同行的胜质素质模型。（2）问卷调查表，对企业的基层、中层、高层进行调研。

（四）胜任素质模型结构 胜任素质模型结构的四个层次： 第一层，胜任素质辞条名称； 第二层，胜任素质的定义描述； 第三层，关键行为指标； 第四层，有效评分标准。{案例1}胜任素质模型举例

某公司高管胜质素质模型的第一层：包含十项胜质素质 ①信守职业道德。②战略思考。③抓住机会。④倡导和领导变革。⑤将战略转化为实际成果。⑥激发共同目标。⑦说明和影响力。⑧建立伙伴关系。

⑨鼓励公开交流思想和知识。⑩持续学习。

胜任素质模型之鼓励公开交流思想和知识

①定义（第一层）：营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达意见。②关键行为指标（第二层）：营造一种能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，通过沟通分享创造良好的业绩。

经常向员工或其同事征求意见并分享信息。鼓励他人发表不同的甚至反对的观点。……

③有效评分标准（第三层）优秀

在分析、讨论问题与机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法；能够 重新建立组织架构和管理系统（如目标、奖励，团队组合）以支持业务沟通的需要。…… 良好

建立多种程序以支持双向沟通（如全体员工大会，超级会议，员工扩张会议等）； …… 需要改进

独自处理信息并作出决策； ……

{案例2}某企业高管胜质素质模型之领导能力（如图2-7）所示：

图2-7

（五）关键岗位技能制定方法 ①分析岗位胜质素质与要求。

②分析每项职责应具备的知识要素和技能要素。③制作知识、技能要素汇总表。

④明确关键岗位知识能力要求的等级与标准。

⑤评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差距要点。⑥根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与培训重点。{案例}中国移动营业厅营业员胜任模型构建

首先进行岗位职责、任务的分析，营业员主要的岗位职责就是：第一，十四项业务受理；第二，处理客户业务咨询；第三，新业务的推广；然后针对每一项职责罗列出他所需要的知识、技能；并将这些基本要素归并、排列，然后据此开发课程。

（六）胜任素质层级

胜任素质层级划分如图2-8所示：

图2-8 以1~5分来划分，学习阶段为1分，应用阶段为2分，扩张阶段为3分，指导他人阶段为4分，领导创新阶段为5分，制定一个相对统一的标准，以此形成公司的任职资格。

（七）员工潜力识别——胜任素质评估 1.胜任素质评估序列划分 ①全员的核心胜任素质。②专业序列的胜任素质。③领导力序列的胜任素质。2.专业序列胜任素质

如图2-9所示：以联想为例，专业序列的胜任素质分为IT管理咨询系列、渠道销售系列、客户销售序列。

图2-9 3.管理序列能力体系

图2-10 第四讲基于胜任素质的培训需求评估

（三）三、根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求

（一）对员工的绩效诊断 1.绩效差距分析

利用绩效评价的结果，分析绩效现状和期望绩效之间的差距。这个差距体现的就是知识、技能、行为，以此来确认培训需求。如图2-11。

图2-11 2.绩效不佳分析 针对绩效表需要分析：

第一，绩效高于目标方面，列出事由及原因；

第二，绩效低于标准方面，列出事由，绩效低在哪些方面，绩效不佳的问题是什么，需要哪些知识、技能和行为。如图2-12。

图2-12 {案例}高管人员的绩效管理系统 如图2-13所示。

图2-13 {案例}技术人员绩效跟进分析 如图2-14所示：

图2-14 分析： ①管理任务是对于程序、设备进行安装，设计、调试、运行。它的子任务：比如配臵和调试设备；根据特殊的维护要求，改装设备等。

②对子任务设定绩效指标、衡量方式，比如绩效衡量，在安装成立布臵任务方面，经过认证，能够运行，通过认证，方法正确等。

③设定绩效标准。

④分析完这些标准，判断没有完成绩效的方面，需要的知识和能力。

（二）工作定期辅导和定期绩效面谈 1.直级上级

在企业中的每季度绩效考核完，直线上级需要与员工进行沟通，辅导和面谈。沟通的内容包括：目标实现程度；查找原因；制定改进计划和措施；沟通明确下一阶段的目标和计划。

2.隔级的上级

主管经理的上级要与员工最少一年要沟通一次。沟通的内容包括：发展计划；沟通发展中的困惑和问题

3.员工下一步发展面谈与计划

定期的根据企业发展阶段，回顾员工的业绩、能力；讨论下一阶段的主要工作目标；分析员工的能力、素质和未来目标；启发员工正确看待自己；实现下一步的计划措施。

德鲁克说，管理最重要的任务是使工作有成效，使员工有成就感。企业中的领导与员工沟通的目的就是在帮助员工提升组织的绩效，提高员工成就感。

(三)绩效管理中的情境领导

情境领导从以领导者本人为中心转向以被领导者的状况为中心，根据两个维度（即员工的能力和意愿）把员工分成四类，能力包括知识、经验和技能；意愿包括信心、承诺和动机。第一类，没能力，没意愿；第二类，没能力，有意愿。第三类，有能力，没意愿。第四类，有能力，有意愿。针对四种员工，分析领导他的方式，做好胜任素质的提升、培养。

（四）双面神绩效管理

双面神（Janus）——古罗马的门神，传说中长了前后两个面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面；既能看到过去，也能看到未来。绩效管理同样关注变化和变迁，也有管理的两面性。双面神绩效管理包括两个核心部分：

（1）明确绩效目标；

（2）区分每个工作职位的关键性胜任素质。传统绩效管理的问题在于：更多的关心员工的目标，绩效考核的标准，绩效考核公平与否，考核结果的应用，奖金的发放等。却忽略了绩效管理的根本目的是找到绩效管理问题的原因所在，识别胜任素质。

第五讲基于胜任素质的培训需求评估

（四）四、根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来的培训需求

（一）职业发展通道

基层员工晋升为中层，中层发展为高层，相关岗位应该有清楚的标准，用胜任素质模型去体现各层级之间的能力、知识和技能的差距。如图2-15。

如2-15 {案例}中海油战略人力资源规划 人力资源净需求，如图2-16所示。

图2-16

（二）梯队人才建设 1.梯队人才建设

{案例}某公司财务管理人才梯队建设

某公司的财务人员分成三类胜任素质：一是个人成功类；二业务成功类；三财务专业知识技能类。

通过标竿学习法和演绎法，如果得到33项胜质素质。

设计问卷，由董事局，CEO，财务专业人员，这三个层面的人来填写问卷，最终确定15项胜质素质。将15项素质素质公开，财务人员若想晋升，必须掌握这15项的胜任素质，然后据此制定接班人计划，进行课程规划，制定培训计划。

对财务人员分三年培养：第一阶段：0到6个月，学习初级的6门课程；第二阶段，7到12个月，学习9门课程；随后是中级、高级和特别级。用三年时间来培养一名财务总监。

2.接班人计划

根据财务管理人才梯队的建设，可做好接班人计划。

（1）人才测评，共性培养。比如，员工初进公司，要进行基本测评，在1~2年中，进行共性培养，在这一阶段中帮助员工发现自己的能力。

（2）制定个人发展计划。就是指要对员工进行指导、辅导、职业生涯规划和工作的轮换。（3）工作再设计。由于工作轮换不可能会有那么多的岗位都轮换，可进行工作再设计方案，即某员工在某个岗位上工作了两年、三年以后，可将自己没兴趣做的那部分（10%或20%的工作量）剥离出来，换到同一个部门的别的岗位上，然后再加上10%或20%的以前没有从事过的新的工作任务。此工作任务可以有两种加法：一是变成岗位说明书，作为岗位的一个工作内容；二是变成项目管理，比如某员工是绩效考核专员，可将他纳入总部胜任素质发展项目组中，作为其中的一名成员，他就有20%的时间来学习新的工作内容。这是激励员工的一个方法，要保证员工工作的新鲜感。

3.梯队人才的来源（1）考核。

（2）部门领导推荐。

（三）员工个人发展模式

员工进入企业，初期的1~2年中属共性培养，目的是让他了解企业、市场、客户、产品，和自我，通过心理测评，了解其管理风格、人格倾向、知识技能、价值观等，以此判断员工的思维模式是属于专家型的思维、管理型的思维还是技能型思维。详见图2-17：

图2-17 {案例}…

联想集团根据员工专业发展，制定了胜任素质：比如IT产品系列，即软件工程师，硬件工程师，工业设计工程师，他们皆有任职资格：一级、二级和三级。晋升就需要与之相匹配的任职资格和对应的课程。

第六讲基于胜任素质的培训课程体系的开发

（一）一、课程管理的总体思路

（一）课程开发的总体思路

第一，课程的立意、布局、框架，包括课程的时间安排，课程重点。

第二，为了支持演绎观点，需要进行案例选择和编写，根据实际需要，对案例进行改编，有所侧重；考虑正反两面案例的表达和搭配方式；国外和国内案例的分布；案例的详略编写等。

第三，教学方法的匹配。

第四，讲师手册和学员手册的编写。学员手册应将讲师PPT中的关键知识点删掉，用填空的形式，让学员去填。所以，有一些PPT的内容，是讲师手册上有，而学员手册中没有。

第五，教学重点和难点的处理。第六，课程配套测试工具的设计。

{案例1}北大青鸟“忠诚为首”培训课程体系的开发

基本思路：忠诚是什么？忠诚的重要性，怎么才能做到忠诚。谋篇布局过程：设计开头，结尾和中间过渡。

1.采用互动式开头，用10分钟左右的时间，让大家一起讨论《三国》中哪位英雄人物最忠诚，让大家一起参与，以最短的时间达到高潮。

2.正确理解忠诚，忠诚的重要性。忠诚的定义是对自己、对别人、对组织、对社会，真心诚意，没有二心。

3.创造一个忠诚的榜样，寻找合适的案例。一忠诚双赢的案例：既忠于个人又忠于组织，比如诸葛亮；二忠诚双输的案例，既不忠于个人又不忠于组织，比如吕布。案例讨论完，必须进行总结，目的是将学员发散的思维再收回来。

4.分析忠诚的四大内涵。通过讲行为，指出公司希望员工忠诚的行为标准；指出希望员工忠于自己的行为标准；公司认为不忠于自己的行为标准；忠于他人的行为标准。比如“爱岗”，包括安心本职工作和职位，不挑肥拣瘦；“服从”包括服从公司和领导的工作安排，不要越级汇报等。

5.操练忠诚。通过罗斯福的故事，蓝丝带的故事指出一个人的价值在于对别人能够提供的帮助，给身边的人带来的增值，通过这些事例使课程达到高潮。

课程中对于PPT使用数量的问题：依据平均速度，四至五分钟用一张PPT，一个小时需要15张。180分钟需要45张左右。

第七讲基于胜任素质的培训课程体系的开发

（二）{案例2}北大青鸟的价值取向的演绎

北大青鸟的价值取向是希望员工有一个正确的价值观，包括三点：一合理报酬，二提升价值，三快乐工作。

此课程谋篇布局过程：首先唤起员工去选择成为一个什么样的人，有什么样的一个价值取向，引发员工经营自我的渴望；然后导出能够给员工带来的价值增长。

课程演绎过程：

第一部分：知己，即认识自己，个人的价值取向：

1.个人角度与责任。首先以游戏开头，让大家放开思路讨论，“你在人生中有哪些角色和责任”；然后讲师总结一个人在社会圈、工作圈、家庭圈中的角色和任务，以及父母、朋友、孩子和同事等对自己的期待，讲师通过对这两方面的演绎，让大家学会从别人的角度认识自己，认识自己的角色和责任；其次提出《生命列车》的主题，倡导人要彼此关爱。2.个人的需求和资源。人有体，有物质的需求，是六欲的所在；人有魂，是情感的所在，有对精神世界的需求；人有灵，是信仰的关怀所在，有一个终极关怀的追求，如何去满足这些需求？

3.人的需求和资源。即一个人如何去平衡你的资源，满足自己的需求，如何去进行自我经营。树立一个成功观：“做有价值的人，做最好的自己，做个完整的人，做个均衡的人。”

4.邀请大家练习。让大家去勾勒自己希望成为什么样的人？若干年以后，希望自己在哪？从事的行业？工资，晋升等。根据这个愿景，规划职业生涯的发展阶段。

5.互动游戏“生命线”。你想活到几岁？要达到的目标？如果40岁之前要实现此目标，你20岁、30岁要做什么？借着这个游戏，唤起他们去认真务实地经营自己，并将这个计划保留，用来提醒自己，以此帮助员工做好职业生涯的管理。

第二部分：知彼，即北大青鸟的价值取向，包括合理报酬，提升价值和快乐工作。1.合理报酬。指三险一金，固定工资，奖金，福利和股票期权等。2.提升价值。即实现自我：我现在在这，我往哪里去？我如何实现？ 3.快乐工作。

第三部分：在知己知彼之间有一个平衡的选择，叫平衡的智慧生涯灯。

了解自己的性格特点和责任，知道岗位的胜质素质，以判定岗位需要的能力与个人自身的能力是否匹配；岗位所需要的特质与个人的人格特质是否匹配；岗位所能提供的报酬与自身的价值观是否匹配。

（二）课程开发的价值体现

在企业内部培训讲师，将需求课程结构化，编写课程的讲师手册，并发给其它讲师，但是不许其他讲师随便改动讲师手册，除非讲师手册中的案例已经过时，可通过内部讨论来更换，但在没有更新之前，其他讲师须按照讲师手册的标准去授课，这即是课程开发的价值。

二、课程体系

1.工作现场训练体系

工作现场训练体系也称为OJT体系，具体内容见图3-1：

图3-1 2.企业教育训练体系

企业教育训练体系具体内容见图3-2。是通过主管、支线人员和非支线人员这三个台阶，根据他们胜任素质的需求和测评的要求得出哪些是最紧急。第一阶段是蓝色部分；第二阶段是绿色部分；第三阶段是浅蓝色部分。据此做出一年或者三年的培训计划。

图3-2

第八讲师资队伍的建设与管理

一、课程体系方面的问题

内部培训师的培养最主要的不是TTT培训，而是告之讲师如何识别胜任素质的需求，如何开发课程，如何进行课程的演绎转化、呈现等。

1.教案编写

课程的时间，教什么，用什么方法调查，教具等，使课程体系程结构化。如图3-3所示，课程开发教案。

图3-3 2.教学活动与技巧类别 如图3-4所示：

图3-4 3.教学活动与技巧运用 如下图：

图3-5

图3-6

二、内部师资队伍的选择与培养、管理与发展

1.内部培训师的选择与培养

（1）形成机制：包括激励机制、物质的激励机制和生涯规划。（2）建立内部培训师训练营，培训师胜任素质建模，开发识别培训需求，课程开发，初步的呈现技巧等。

例如，针对营销管理者和营销员工开发课程，第一阶段：就需要集中为营销管理者开发胜任素质，每人负责开发一门；第二阶段：进行课程演绎，并说明开发此课程的缘由、重点、难点安排是否合理？教学方法、案例选择是否合理？呈现技巧能否改善等。

2.内部讲师培养与管理带来的效益（1）降低培训成本；（2）使培训更加精确；

（3）在培训师亦是部门业务主管的情况下，有助于学员对培训效果进行转化。

三、外部师资的选择与管理

外部讲师的课程，适用于通用类课程，不太可能量身订做，选择外部咨询机构和老师时主要从几下方面来选择：

（1）考察整个课程开发中的逻辑思路、结构是否清晰，是否符合企业所需，讲师受专业训练程度。

（2）老师的敬业程度，认真程度。

对咨询公司的选择亦是如此，公司本身的品牌其实并不重要，重要的是咨询公司的专业化程度。

第九讲培训的转化与评估

一、培训转化设计

第一，梳理培训转化理论，构建培训成果转化过程模型； 第二，找出障碍培训转化的影响因素； 第三，培训成果成功转化的氛围特征描述；

第四，从培训的质量、方向、数量上促使培训效果的转化。

二、培训转化的原理与理论

培训转化有三种理论的支持（如图5-1所示）：

第一，同因素理论。即当培训环境与工作环境完全相同时，培训就可转化。第二，激励推广理论。一般原则可以在不同的环境里运用。第三，认知转换理论。有意义的材料和编码可以增强培训内容的储存、回忆，所以在各种类型的培训里面，这也可以转化。

图5-1

三、培训转化的模型

培训转化涉及的几个要素。

（一）受训者特点

（1）受训者的动机，是否愿意转化。（2）建立能够学以致用的性能。

可根据需要开发一些表格、制度，或提升培训转化能力。

（二）培训项目设计（1）营造学习氛围。（2）应用转化理论。（3）使用自我管理战略。

即对培训者、受训者有约束，要求学员在受训一个月内或受训三个月之内完成相关作业。

（三）工作环境（1）转化环境。

（2）管理者和同事的支持。（3）执行计划。（4）技术支持。

通过培训转化的三个要素，既能够把学习的内容保存下来，也把学习的内容进行推广维持。{案例} 华立集团的培训转化 在华立集团，员工在参加完外训、公开课回来之后，必须要做的几件事情： 第一，员工把所有的讲义交到人力资源部。

第二，人力资源部和他的直接主管会给他安排两个小时左右的再培训。就是培训完的学员要把老师两天或者一天所讲的内容，与同事去分享。

这样做的好处：

第一，当再有这样的培训任务时，听课动机就会发生转变。第二，通过再培训，使得企业的培训成本可能降低。

第三，通过再培训，员工的上司、员工的同事就会理解他，就会鼓励他应用新工具。

四、员工自我管理

（一）员工自我管理包括的内容

（1）判断在工作中运用新掌握的技能，可能带来的最终结果的正面和负面作用；（2）设计、设臵应用所学技能的目标；（3）在工作中把所学的技能试着运用；（4）自我监督所学技能在工作中的应用；（5）自我强化。

（二）自我管理模式的内容样本

图5-2

五、影响培训成果转化的工作环境特征

影响培训成果转化的工作环境特征包括：（1）转化的环境；（2）管理者的支持；（3）同事的支持；（4）应用所学技能的机会；（5）技术支持；

（6）对培训成果转化创造有利的工作环境：学习型组织。

（一）工作中阻碍培训转化的因素示例

（1）与工作中有关的因素：缺乏时间、资金、设备不合适，很少有机会使用新技能等；（2）缺乏同事支持，比如同事规劝受训者使用原有行为方式或技能；

（3）缺乏管理者支持，比如管理者没有强化培训或为受训者提供使用新技能的机会

（二）有利于成果转化的氛围特征 如下图：

图5-3

（三）管理者对培训的支持水平如下图：

图5-4 {案例}行动计划样本

使管理者成为这个项目的指导者，为培训的实施设计计划，以实现比较高的支持。如下图5-5所示：

图5-5

{案例}新进人员训练成果追踪表

请新进人员的主管填写此表，员工经过训练以后，在他的工作领域上，跟受训前比较有什么改变，比如工作态度、工作精神，技能，工作效率、工作品质等，还有对他进行指导的时间比培训前更多，还是更少等等，一个月之后，我们要给受训者的主管填写此表，了解受训者在这几个受训点上有无进步和改变。如图5-6所示。

图5-6

第十讲企业培训的发展趋势

一、企业培训的发展趋势（1）培训方式：从粗广式走向更加理性、更加精细的管理；（2）培训管理重点：从培训中的管理转向培训前和培训后的管理；（3）从追求名师发展成为追求品牌课程；

（4）内部培训体系的建构。比如建构企业大学、培训中心。

（5）内部培训师的培养。打造内部培训师队伍，降低培训成本，提高培训效益。（6）培训和人才发展体系。比如人才梯队建设，职业生涯规划等。{案例}联想员工的发展理念 联想员工的发展理念

1.员工是发展自我的主人，对自己的直接发展负责，主动规划个人职业生涯； 2.发展是对高绩效的回报，只有高绩效才能持续发展；

3.员工发展有上级跟下级互动沟通，企业跟个人共同走向成功的过程。联想人力资源开发理念

如图6-1所示。员工自我负责，主动规划；人力资源搭建体系、设计机制去保证，但是最重要的操作的人员是业务主管。业务主管跟员工沟通，谈员工的规划、发展空间、事业舞台等，人力资源部只负责设计机制和体系。业务主管好比员工的父母，人力资源部好比老师，一个人的成长，老师或学校提供平台，更主要是父母，所以业务主管必须具有这样的功能和责任。

图6-1

二、职业生涯规划

图6-2 如图6-2所示。刚毕业的大学生，会面临几种选择，比如营销，技术，管理等，如果他很清楚自己能做什么，不能做什么，了解自己的优势和劣势，这就是清晰的职业发展通道，每一个层面的胜任素质会给员工指引了一个方向。

同时，要对员工进行引导和约束，如果任何一方面的岗位，你就必须具备相应的知识、技能，所以，公司一定有一个体系和机制，帮助员工识别自己。

三、人才梯队建设

1.人才需求计划

（1）现状分析、预测。员工的胜任力，不能胜任就需要有人才补充；（2）根据发展战略的总体规划；

（3）确定目标岗位，任职资格，建立胜任素质模型。2.人才评价

人才评价就是指开发人才评价题库，人才评价的工具，实施人才评价，进行人才盘点。3.人才梯队建设

建立人才库，是人才发展的通道，帮助员工进行职业生涯规划，以及员工培训发展的计划和接班人的计划。

4.相关制度的保障

图6-3

四、人才发展全面解决方案——CAD 如图6-4所示。

图6-4

五、员工发展的辅助体系

培训赋予员工发展体系更大的含义，包括以下几个方面：

（1）正规培训。即以课堂、网络、学历教育等正规形式对特定知识和技能的培训；（2）在职培训或辅导。在工作中不断给予反馈和辅导，以提高员工能力和绩效；（3）指导。为员工的发展提供指导和支持；

（4）岗位轮换。通过岗位轮换和特殊任务达到明确的发展目标。{案例}联想的指导人制度

联想有一个指导人制度，为每一个员工指定一名指导人，以关注新员工体验，对新员工提出相应的要求等；并对指导人进行考核，将其纳入指导人当期的考核内容，而且在部门内评选优秀指导人，以此构建一个双赢机制，这是指导人制度。

六、企业大学

1.做好战略定位

根据企业发展阶段、学员对象层次、企业大学的战略功能来定位。比如奥康，主要培养经销商、营销管理者；GE大学培养领导人；UT斯达康、摩托罗拉不但培养内部员工，还培养供应商、客户和经销商。

2.企业大学核心方法

包括学习型组织的建设；采用行动学习，即在行动中学习，学习中行动；临时培训项目。3.企业大学运营体系建设

包括建设原则；建设流程；建设方法。4.资源管理

主要包括内部课程体系架构，内部师资队伍的建设管理和供应商的管理。5.知识管理

包括企业内部案例库；同行标杆企业案例；组织知识转移。6.领导力发展

包括领导力评估；领导力培训；领导力实践。{案例}华立管理学院

华立管理学院运营计划书主要包括管理学院成立的背景，管理学院的总体设想、管理学院的组织架构、课程体系建设、专业队伍建设、培训的组织实施、与社会培训机构的合作、培训基地建设与管理，华立学院财务运作机制。

华立管理学院的总体构想：

第一，主要功能就是华立集团培训的规划、执行、监督和指导机构； 第二，华立集团用人标准及评价中心； 第三，是通过组织发展诊断研究，提供管理咨询服务和整体解决方案，即内部的咨询；第四，企业文化整合与传播。

华立管理学院的组织架构包括院长、培训主管、培训专员、企业内部培训师，涉及课程体系的建设，专业队伍的建设等。

第三篇：浅谈如何构建企业的培训体系

国家职业资格全国统一鉴定

企业人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目： 浅谈如何构建企业的培训体系

姓

名：

身份证号：

准考证号：

所在省市：

所在单位：

浅谈如何构建企业的培训体系

赵 龙

焦作多尔克司示范乳业有限公司

摘 要

知识经济时代，企业之间竞争归根到底取决于对人才的竞争、培育和储备，从这个意义上来讲企业培训工作对于有效推动企业经营、创新和持续发展以及促进员工成长的重要性尤为突出，如何应对知识经济时代对企业培训管理带来的巨大挑战，已经成为许多企业必须面对的重大问题。本文通过对国内大多数公司培训管理体系的现状出发，论述了构建企业培训管理体系的重要性，并从培训需求分析、培训计划制订、培训计划实施、培训效果评估等方面进行了论述。通过科学、合理和完善的企业培训管理体系，能够从战略角度审视企业培训的定位、内容、方式，从而有能力从不同角度获得企业内外各方的支持，推动企业培训的开展。

关键词：培训 战略导向 培训体系 前 言

构建企业的培训体系，应从企业的战略的高度来考虑这个问题，一个基于战略上的培训体系才能把企业培训提高到一个新的高度，使培训战略能够与企业发展战略相适应、相协调，突出以人为本的战略思想。然而目前企业培训中却存在诸多问题，主要表现为：培训缺乏战略目的，培训体系不健全，没有一个与企业发展战略相匹配的人员发展计划作为培训工作的总体指导，培训工作没有计划性、针对性，缺乏有效的培训需求分析和科学的培训评估，培训效果不佳。要改变目前企业培训中的问题，就必须建立基于战略导向的企业培训体系，提高企业培训的效果，增强企业员工的满意度和凝聚力，进而从整体上提高整个企业的经营管理水平，增强企业的竞争实力。

一、企业的培训现状分析

某公司成立于2008年，是当地农业产业化的龙头企业。公司对培训很重视，历年都投入了不少经费对公司员工进行培训。公司每年都制定培训计划，并采用多种形式对员工进行培训（如进行公司内训、参加各种公开课、名企参观、户外拓展等），也对实施情况进行月度跟踪，并花巨资建立了高档的培训室。然而该公司的培训状况并不乐观，培训实施率远低于公司的目标值，人员参与培训的热情并不高，培训的效果未能得以有效的评估，培训工作在该公司并没有达到调动员工工作积极性的目的，而陷入不尴不尬的局面。

该公司在培训方面与国内大多数企业比起来，应该算是好的了，愿意投入资金，培训形式多样，也采取一些措施进行跟踪反馈。那么为什么该公司的培训没有起到应有的作用呢？

据调查发现，该公司在培训管理方面存在以下问题：

第一，虽然做过培训计划，却没有针对性地对企业员工的培训需求进行调查，而是通过发放表格让各部门自己提出各自的培训项目及计划，各部门也未重视此工作，有的只是随便填填了事，使得培训工作在内容上产生偏差，导致后期的培训实践缺乏实际效应，并不能引起员工参与的兴趣，培训从一开始便偏离了目标。

第二，该公司在培训方面做的很好的是入职培训，但未在企业内部建立讲师队伍，没有对企业内部的知识经验进行归纳开发。这对该公司这样规模的企业来说，是有点不相称的。企业应该建立起内部知识传承的管理机制，这也是培训体系的重要组成部分。

第三，公司并未对培训的结果进行过有效的评估，仅仅是通过培训后的调查问卷了解一下情况，所谓的培训跟踪只不过是检查培训计划的实施情况，至于培训产生的效果似乎没有予以强调，造成许多不需要的培训进入了企业的课堂，造成培训经费的巨大浪费。

第四，在培训职能整合方面，该公司没有采取措施将培训与员工的职业发展规划和绩效管理等职能联系起来。这使得培训流于形式，对员工的工作并未产生激励的作用，反而成为他们工作的额外负担。

企业培训管理体系的不健全，导致企业培训投资的巨大浪费。因此，要想使企业对培训投资恢复信心，使企业的培训工作真正产生激励员工、促进公司发展的作用，就必须从基础工作做起，一步步地将培训的管理工作做到位，建立起一套有效的培训管理体系。

二、实施战略导向的员工培训要求

（一）、与企业战略相适应

目前国内大多数企业缺乏明确的发展战略，因此在人力资源管理方面也不会有明确的计划，只能走一步看一步；另一方面企业的人力资源管理未能和企业的长远发展战略结合起来缺乏长期的人力资源规划和人才结构，导致人才的发展跟不上企业的发展。企业的人力资源管理应是以企业战略为核心的，服务于企业战略，企业战略导向培训体系的建立，应以企业愿景为基础，以企业战略为中心。企业战略决定企业的组织结构，只有与企业战略、组织结构相适应的人力资源体系才能够有力地支撑企业战略的实施。只有根据企业战略的要求进行相应的培训，才能把具有基本操作技能的人员质量和数量结构调整到与企业战略适应的层次上来。

（二）、构建企业的核心竞争力

核心竞争力是一种不可交易的、不易被模仿的，具有专有专用性，能够被长期使用的可持续性能力。企业人力资源是企业核心竞争力的基础。从战略的角度来进行企业人力资源培训体系的建设，竞争对手是很难进行模仿的。通过具有企业特点的战略性员工培训过程，能够使员工不断摆脱原有经验与局部观念的束缚，不断转化自己的技能与思想，从而能够使员工在一种学习的过程中不断融入到企业中来成为具有企业特点的人力资本系统，从而形成企业核心竞争力的源泉。

（三）、个人发展与组织发展相结合

员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个人的发展。通过合理的战略导向的员工培训战略使企业目标和员工个人发展目标尽可能相匹配。通过培训，可以调动员工的参与积极性。员工通过培训将感受到组织对他们的重视，有利于提高自我价值的认识，从而更加积极主动地投身到企业的发展中，形成“企业发展—员工发展—企业再发展”的良性循环。

（四）、帮助员工树立终生学习的观点

任何形式的培训只能向员工输入有限的信息，产生有限的思想裂变和行为的改进。而培训员工自我提高的意识，比直接向其输入具体的信息功用更强大，效果更持久，并且，从外部强行灌输的信息带来的实际效果和启发作用，远不如员工自觉提高的功效。因此，帮助员工树立终生学习观对于促进员工自我培训起着至关重要的作用。

三、基于战略导向的企业员工培训体系构建

培训是一种投资行为，只有将培训与企业的战略目标紧密联系才能持久提升企业的核心竞争力。企业员工培训体系的构建, 首先要考虑企业的总体战略, 因为培训不能单独存在, 必须配合企业总体战略的运行。其次, 要根据企业总体战略来制定人力资源发展战略, 在此基础上来制定员工培训体系,具体包括：培训需求分析、培训计划制订，培训计划实施与培训效果评估四个方面。

（一）、培训需求分析

培训需求分析是整个培训工作流程的出发点，是确定培训目标、指定培训计划、设计培训课程的前提。根据培训需求的理论框架, 培训需求分析分为企业战略分析、任务分析与人员分析三个方面。(1)企业战略需求分析主要是通过对组织的外部环境、内部氛围进行分析，从而将培训计划与企业发展战略相结合，确定培训的重点所在。企业培训体系是服从于企业发展战略、人力资源战略体系的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展要求的高效培训体系。(2)任务分析指的是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。这个层次的培训需求决定了培训的内容。这一层次的分析要求系统收集反映工作特征的数据, 这包括职位说明书、工作规范、服务质量报告和客户反映等重要的信息, 对这些信息进行整理、分析的基础上, 作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技术和态度的依据。(3)人员分析是指将员工目前的实际工作能力与达到企业工作业绩标准所需的理想素质要求进行比较, 发现两者之间是否存在差距。人员层次分析的培训需求主要是为了评估未来培训的需要和将来评价培训的效果。

（二）、培训计划制订

培训计划实际上是对培训的目的、目标、对象、项目、组织者、方式、方法等进行预先规划设计。在进行完备和详尽的培训需求分析之后，对得到的众多信息按一定的要求进行筛选、整理，并制订合理详细的培训计划。科学、合理的培训计划应遵循以下几个基本原则:(1)以培训需求为依据。培训需求分析所得到的培训信息是第一手资料，如员工学历层次偏低，技师和高级技师总量较低等。这些需求信息可以为培训计划的制订提供可靠的依据，而且根据培训需求分析制订的计划一旦确定，也能有效实施。（2）以企业发展目标为依据。开展培训是为了提高员工素质、能力，提高绩效，促进企业发展，否则“培训为企业发展服务”就成一句空话。因此，培训计划的制订要以公司新一轮发展计划为基础，为企业发展的需要培养各类人才，做好企业前进的“助推器”。(3)以各部门工作计划为依据。从某种角度来讲，培训是各个部门的需要，因为只有各部门最了解自己所从事的工作，最清楚自己的不足在哪里，需要什么类型的培训，采用哪种培训方式。以各部门工作计划为依据的培训，计划容易实施，也能取得相应的效果。(4)以可以支配的资源为依据。培训资源是多方面的，它包括培训设施、师资、资金等等，它们是计划得以落实的保证，若没有足够的培训资源作支撑，许多培训计划只能推迟或“搁浅”。

（三）、培训计划实施

计划容易拟订，执行却是困难。因为计划实施过程中会有许多不确定因素，使得部分计划或项目难以如期或持续执行，甚至少数培训计划会中途泡汤。为保证培训计划如期保质保量完成，须注意以下两方面：(1)明确责任。企业培训效果不仅取决于培训前的需求分析，也取决于培训课程的组织实施。在实施的过程中，各级管理部门的管理职能是否明确直接关系到培训的效果。如果管理职能不清，会造成培训工作的无序性，影响培训工作的有效性及员工对培训的期望和热情。同时，培训主办部门还应设置培训项目责任人，以一定的制度来督导计划、项目按期执行。只有明确各级职责，培训工作才会持续、有效地开展下去。(2)选择合适的培训方法。培训方法是指为了有效地实现培训目标而采用的手段和方法，培训方法必须与培训需求、培训课程、培训对象等要素相适应，针对不同对象设计不同的培训要求和目标。在培训中，应设置不同课程、采用多种培训方式。

（四）、培训效果评估

企业培训评估运用最广泛的方法是由美国学者柯克帕特里克提出的培训效果四级评价模型。

第一层评估反应层面。这类评估主要是考核学员对培训讲师的看法,培训内容是否合适等。这是一种浅层评估,通常是通过设计问卷调查表的形式进行。

第二层评估学习层面。主要是检查学员通过培训,掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。

第三层评估行为层。主要是学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到工作中,提高工作绩效。此类评估可通过绩效考核方式进行。

第四层评估结果层。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的,也是培训评估最大的难点。

培训评估在培训体系中占有非常重要的地位，通过评估反馈得到的信息，找

出问题所在并不断调整培训工作的各个环节，使培训与企业目标在动态过程中逐步趋于一致。

四、结论

员工培训是人力资源管理的重要内容，是人力资源投资的主要形式，是保持员工与工作岗位匹配的关键环节，直接关系到人力资源管理的效果。培训的最终目的是提高每个员工的综合素质，是在企业中行成一种自主学习的氛围，一种难以动摇的企业学习文化，把企业建设成为学习型企业。使企业能够快速适应外部环境变化，不断进行观念创新、战略创新、制度创新、市场创新，并且使企业在为每一个员工提供成长和成功的机会的同时，也为自身长远发展储备各类人才，实现企业与员工的共同成长。健全的培训体系是多层次全方位的，它需要深入企业内部，遵循分析、计划、实施、评估四个循环过程的运作，同时企业的培训体系只有以企业战略为导向，企业的培训才能更好地服务于企业战略需要，从而实现员工与企业同步发展，真正达到培训目标，提升企业人力资源的竞争力，为企业的持续稳健发展奠定基础。

参考文献：

[1]众行管理顾问有限公司.企业培训手册，北京:机械工业出版社,2007.8，[2]王芬著：《中小企业人力资源管理管理现状及分析》，《现代商贸工业》2010 年第六期，[3]杨生斌著：《培训与开发》，西安交通大学出版社，2006年，[4]雷蒙德.A.诺伊著，刘欣译，《雇员培训与开发》，中国人民大学出版社，2001年

[5]石金涛著，《培训与开发》，中国人民大学出版社，2009年

第四篇：如何构建企业培训体系 试卷

如何构建企业培训体系

单选题 正确

1.从培训的不同阶段比较，相对（）阶段最重要。（）

1.2.3.4.A 培训前

B 培训中

C 培训后

D 都一样重要

正确

2.企业大学作好战略定位的根据，不包括（）

1.2.3.4.A 根据企业发展阶段

B 根据学员对象层次

C 根据学习型组织的建设

D 根据企业大学的战略功能

正确

3.下列不属于领导力胜任素质构成的是：（）

1.2.3.4.A 明道

B 取势

C 优术

D 变革

正确

4.“冰山模型”理论中，“冰山”以上部分指的是（）

1.2.3.4.A 行为习惯

B 知识技能

C 个人特质

D 脾气秉性

正确

5.专业知识最主要的测评方法是（）

1.2.3.4.A 考试

B 心理测验

C 访谈

D 行为观察

正确

6.选择外部咨询老师时，不应太注重（）

1.2.3.4.A 讲师的态度和敬业精神

B 机构的名气

C 整个课程开发的逻辑思路、结构清晰程度

D 是否受过专业的训练

正确

7.培训转化的原理和理论不包括:（）

1.2.3.4.A 同因素理论

B 激励推广理论

C 归纳演绎理论

D 认知转换理论

正确

8.胜任素质里面最重要的表现形式是:（）

1.2.3.4.A 知识技能

B 行为习惯

C 个人特质

D 沟通能力

正确

9.企业扩张阶段的核心胜任素质是:（）

1.A 如何消化资源、整合资源、建立组织的能量，使能力资源、财务资源、技术资源能够进来

2.3.4.B 如何开拓市场、开发未知领域、大胆的进取和冒险，以取得成功

C 如何使制度规范化，获得更优质的人才资源

D 巩固公司文化，价值观、信念、行为规划

错误

10.产品领先企业员工的胜任素质是（）

1.2.3.4.A 创造性、预见性

B 建立关系、倾听、快速解决客户问题

C 注重程序控制，持续改进，成本结构分析，成本领先

D 开发产品，探索未知领域知识

正确

11.戴尔、沃尔玛的战略模型属于（）

1.2.3.4.A 产品领先型

B 客户导向型

C 高效运作型

D 市场领先型

正确

12.不属于管理者的任务的是（）

1.2.3.4.A 管理自己

B 管理产品

C 管理员工

D 管理团队

正确

13.下列不属于管理的胜任素质的是：（）

1.2.3.4.A 领导团队

B 解决问题

C 专业技能

D 学习与创新

正确

14.员工自我管理的内容不包括（）

1.2.3.4.A 设计、设置应用所学技能的目标

B 在工作中把所学的技能试着运用

C 自我监督所学技能在工作中的应用

D 明确清晰的职业发展通道

正确

15.不属于工作中阻碍培训转化的因素是：（）

1.2.3.4.A 缺乏时间和资金的支持

B 缺乏同事的支持

C 缺乏专业的培训讲师

D 缺乏管理者的支持

第五篇：如何构建企业培训体系 答案

单选题 正确

1.从培训的不同阶段比较，相对（）阶段最重要。（）

1.2.3.4.A 培训前 B 培训中 C 培训后 D 都一样重要

正确

2.如果企业的战略重点是识别市场、界定市场、开发产品、开发服务，该企业处于（）

1.2.3.4.A 创业阶段 B 扩张阶段 C 规范化阶段 D 建立公司文化阶段

正确

3.下列描述不属于国内培训存在的问题是（）

1.2.3.4.A 过于看重讲师的演讲风采 B 过于重视名师效应

C 重视课程开发的结构化设计 D 不重视培训需求的找寻 正确

4.“以人为本”是指：（）

1.2.3.4.A 把人当作人

B 把人当作实现工作任务的工具 C 把人当作机器 D 把人当作天使或英雄

正确

5.公司是产品领先的发展战略，员工的胜任素质的核心应该是（）

1.2.3.4.A 创造性 B 积极主动性 C 程序控制 D 成本控制

正确

6.（）是丹尼尔森文化模型的内部驱动。（）

1.2.3.4.A 公司的企业文化 B 员工满意度上升 C 营销业绩的增加 D 领导的个人魅力

正确答案：A 复制学习法 7.下列不属于胜任素质模型构建方法的是（）

1.2.3.4.A 复制学习法

B 标杆学习法

C 问卷调查法

D 归纳法

正确答案：A从 8.情境领导是（）

1.2.3.4.A 从以领导者本人为中心转向以被领导者的状况为中心

B 从以被领导者本人为中心转向以领导者的状况为中心

C 从以领导者的状况为中心转向以被领导者本人为中心

D 从以被领导者的状况为中心转向以领导者本人为中心

正确

9.员工发展的辅助体系不包括:（）

1.2.3.4.A 正规培训

B 在职辅导

C 人才测评

D 岗位轮换

正确

10.培训转化的原理和理论不包括:（）

1.2.3.4.A 同因素理论

B 激励推广理论

C 归纳演绎理论

D 认知转换理论

正确

11.企业扩张阶段的核心胜任素质是:（）

1.进来 2.3.4.A 如何消化资源、整合资源、建立组织的能量，使能力资源、财务资源、技术资源能够B 如何开拓市场、开发未知领域、大胆的进取和冒险，以取得成功 C 如何使制度规范化，获得更优质的人才资源 D 巩固公司文化，价值观、信念、行为规划

正确

12.数字模型的建立和测评属于培训体系的（）环节。（）

1.2.3.4.A 培训中 B 培训后 C 培训转化 D 培训前

正确

13.下列不属于管理的胜任素质的是：（）

1.2.3.4.A 领导团队

B 解决问题

C 专业技能

D 学习与创新

正确

14.企业大学运营体系建设不包括：（）

1.2.3.4.A 建设导向 B 建设原则 C 建设流程 D 建设方法

正确

15.CAD人才发展全面解决方案的内容不包括：（）

1.2.3.4.A 素质建模 B 人才招聘 C 人才评价 D 人才发展