人力资源管理中有效激励机制的构建范文合集

第一篇：人力资源管理中有效激励机制的构建

人力资源管理中有效激励机制的构建

随着经济全球化和市场经济的发展，人才对一个企业来讲越来越重要，企业的竞争归根到底是人才的竞争。人力资源开发实际上是要采取一切行之有效的措施，充分调动员工的积极性，挖掘他们的内在潜能，尽可能地发挥他们在企业生产、经营和发展中的作用，真正做到“人尽其才，才尽其用”。因此，在人力资源的开发、利用过程中，激励机制是核心，也是关键。

随着中国加入WTO，国际竞争越来越激烈，市场经济也越来越成熟，而中国由于开放时间较晚，管理理论和经验落后，相对发达国家在国际竞争中处于弱势。激励问题作为人力资源管理的核心已成为决定企业成败的重要因素，目前西方发达国家在这一方面的研究遥遥领先，我国才刚刚起步，企业的激励机制还不是很完善。中国企业有效激励机制的构建成为当务之急。

一、有关激励理论概述

激励是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中，激励可以理解为企业通过创造满足企业人员各种需要的条件，激发企业人员的各种潜能及努力动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。马斯洛的需要层次理论（将人的需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要5个层次）这类理论认为人的积极性和受激励的程度主要取决于需要的满足程度。

二、有效激励机制的构建

（一）完善绩效考核

绩效考核是进行激励的前提。目前我国企业的绩效考核体系大多不完善，考评过程不能体现公平公正的原则，考评结果不能如实反映员工的真实努力程度和工作结果，导致其绩效考核流于形式。企业往

往认为绩效考评仅是人力资源部门的职责，相关业务部门没有积极参与进来，考核推托敷衍，使得考核指标和考核方法存在着缺陷，不利于后续的实施、评估、反馈和改进，不能对员工起到激励作用，也不能提升管理水平和改善工作业绩。针对这一问题，企业应努力完善实现激励的绩效考核方案。激励机制首先体现公平的原则，要和考核制度结合起来，激发员工的潜能。绩效考核要保证企业经营战略目标的实现，要将企业中的每个部门、每名员工都纳入到绩效考核的体系中，加强管理，确保整个过程的真实有效。加强对绩效考核结果的反馈和沟通的管理，将考核结果同薪酬管理、员工职业生涯规划结合起来，以保证考核方案能帮助员工发现绩效中存在的问题，确保绩效考核起到了良性激励的作用，提升企业的效率。

（二）丰富激励手段

企业往往缺乏有针对性的个体激励机制。根据马斯洛的需求理论，在生存权利满足的条件下，员工还具有精神需求。不仅是发展和成长的需要，还希望得到他人的认可和尊重，得到上司的信任和重用，得到有学习和发展的机会，得到情感上满足。但在很多企业里，普遍存在的问题是激励方式较单一，物质激励占主导。对表现好的员工加薪，对表现不好的员工则扣工资。认为激励手段只有物质能发挥最大效用，没有考虑员工精神需求。为了改善这一情况，企业应当全面了解员工的主导需求，根据实际情况制定相应的政策，最大限度地激发员工的积极性，以强化物质激励为重点，实现激励方式的多样性。因为每个员工之间、员工自身在不同的时间和环境中，影响工作积极性的因素是不同的，各个因素的影响程度也是不同的，每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、目标等各不相同，这就要求企业要考虑到个体差异，根据不同员工的特点制定激励制度。比如对于知识型员工来说，一般更注重自我价值的实现，强调自主性和创造性，更看重的是精神方面的满足，例如工作兴趣、工作条件等。只有考虑到员工的个体差异，才能收到最大的激励效果。

同时，还要确定不同的激励层次，调动不同的群体的积极性。企业对每个群体有不同的期望，各个群体也需要不同的激励方式。企业应通过给高级管理人员分配股份，使他们有一种主人翁意识；同时高级经理需要得到承认，要为他们提供对外界讲话的机会。中层管理人员希望升职，成为高级经理，所以他们往往会最积极地应对挑战，抓住机会展示和磨练自己的才能。给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行。如果他们工作出色，就会得到非常好的回报。而流水线上的工人需要稳定感。如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。

（三）完善激励机制，吸引和留住人才

目前企业管理中存在着大量的人为因素，缺乏公平的激励机制，使得在选拔、任用、培训、晋升的过程中，存在着机会不均的现象，这与现代企业管理的目标是相悖的。难以为优秀的人才创造脱颖而出的环境，滋生暗箱操作和以权谋私的不良现象，对企业的长远发展也造成了不利的影响。企业若想在市场竞争中保持竞争优势，获得进一步的成长，必须要重视人力资源的发展。在建立激励机制时应该充分考虑员工的成长需要，将短期激励和长远激励结合起来，建立完整的、不断发展的激励机制。加强对人力资源的投入和开发，建立公开透明的人才选拔、任用机制，引导良性竞争，给员工提供一个平等的机会发挥自己的才能，实现自己的理想。建立开放、和谐的企业文化，使员工之间建立深厚的信任关系，提高团队意识，留住企业所需的人才，使企业的人力资源管理能够更好地为企业服务。

同时，建立自己的企业文化，让企业和员工有着共同的价值取向。绝大多数的成功企业都具有其特色的企业文化。企业文化能将企业中最重要、最活跃的资源——人凝聚在一起，是企业活力的源泉。所以，探讨建立有效的激励机制，离不开企业文化。还要重视员工培训。人才在选择企业时，除了薪金、职位、发展前途外，还要看在这个企业是不是有利于自己的成长。如果企业重视培训，员工就会觉得在企业

能得到不断学习的机会，接收新知识，从而不断提高自己的水平。这样，就会有越来越多的员工愿意留下来，也会有越来越多的人才被吸引过来，企业就会出现稳定发展的局面。企业对员工的培训，实际上就是对已有的人才资源的深加工和再开发。

管理是科学,更是一门艺术。员工的激励需要运用最科学的手段、更灵活的制度去调动人的情感和积极性。无论什么行业,无论什么规模,要发展都离不开人的创造力和积极性,因此一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应国有特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

目前我国很多企业都充分意识到激励机制在人力资源管理中的重要作用，从而进行了改革和探索，加大了人力资源开发和管理的力度。企业根据实际情况，综合运用多种激励机制，通过各种激励机制的实施，能够增加员工对企业的忠诚感，使个人目标和组织目标更好地结合在一起，不仅促进组织目标的实现，还对组织未来的发展提供了坚实的人力资本基础，使组织能够不断地更新自身能力，取得市场竞争的胜利。

第二篇：人力资源管理中的激励机制

人力资本的激励机制

摘要：在现代化社会发展的进程中，人力资本作为一种特定的资本，它的地位与作用越来越受重视，如何激发人力资本的巨大潜能，也成为管理学中最热点的问题之一，本文首先阐述了激励理论的基本概念，然后通过对人力资本特点的研究分析，提出了人力资本激励机制的三大范畴，以及激励机制的有效运作应当考虑的一些问题。

关键词：经济激励权位激励文化激励 人力资本

正文：

激励，一直是是管理学中的重要内容与研究热点，尤其是在今天科技快速发展，经济高速增长的市场经济大环境下，人力资本作为企业、组织最为重要的的竞争因素之一，怎样的激励机制能够有效地激发人力资本的潜力，从而赢得竞争优势，是管理者们头疼的问题，是专家学者们重点研究的对象，也是本文的中心内容。人力资本的激励，那么什么是人力资本呢？

1、人力资本的概念与特征

人力资本（Humancapital）是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。由于这种知识与技能可以为其所有者带来工资等收益，因而形成了一种特定的资本——人力资本，亦称“非物力资本”。

人力资本，与物力资本一样都是企业资本，但是相对于物质、货币等硬资本来说，它具有更大的增值空间，特别是在当今后工业时期和知识经济年代，人力资本将有着更大的增值潜力。因为作为“活资本”的人力资本，人力资本的主体是人，具有主观能动性、创新性、创造性等重要特征，具有有效配置资源、调整企业发展战略等市场应变能力。因此，建立有效地激励机制，对激发人力资本潜能，促进企业发展意义重大。

2、激励机制的概念与内容

2.1激励机制相关概念

激励是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。

激励机制，也称激励制度，就是在激励中起关键性作用的一些因素，通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。

如下图：

2.2激励机制的内容：

激励机制中起着关键性作用的因素有激励时机、频率、程度、方向，这四个方面在实施过程中相互作用，互相影响，共同决定了激励制度的成效。

2.2.1激励时机

激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义。

根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励；根据工作的周期，激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。激励时机既然存在多种形式，就不能机械地强调一种而忽视其他，而应该根据多种客观条件，进行灵活的选择，更多的时候还要加以综合的运用。

2.2.2激励频率

激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的，激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。

激励频率的选择受多种客观因素的制约，这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等。

2.2.3激励程度

激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。超量激励

和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来全不费功夫，丧失了发挥潜力的积极性；过分苛刻的惩罚，可能会导致人的摔破罐心理，挫伤下属改善工作的信心；过于吝啬的奖赏，会使人感到得不偿失，多干不如少干；过于轻微的惩罚，可能导致人的无所谓心理，不但不改掉毛病，反而会变本加厉。所以从量上把握激励，一定要做到恰如其分，以防 “过犹不及”。

2.2.4激励方向

激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时，应该调整激励方向，将其转移到满足更高层次的优先需要，这样才能更有效地达到激励的目的。比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说，如果要对他所取得的成绩予以奖励，奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会，使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是，激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的，所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键，对激励的效果有直接和显著的影响。

33、三大激励机制

根据激励方向以及激励的具体方式方法的不同，本文将激励划分为如下三类激励机制：

3.1、确立以经济利益为核心的激励机制

1998年11月在里昂举行的八国(美、英、法、德、日等)经济管理研究会议上，专家们达成一个共识：人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。在这三要素中，利益占首位。由此可见，在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。

以经济利益为核心的激励机制，重点在于改善薪酬福利制度使其具有激励功能。可从四个方面入手：一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的；二是员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平，如华为集团所需人才一旦被聘用，就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇；三是对合理化建议和技术革新者提供报酬，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报； 四是员工持股计划，员工持股计划是借鉴于国外，它针对不同的对象设计不同的持股形式，将公司利益与员工利益相统一，建立利益金手铐，从而达到激励目的。

3.2、以权力与地位为中心的激励制度

权位激励，指的是重视员工个人成长和职业生涯设计，公平的竞争环境，健全的晋升制度，尽可能为员工提供实现自我的环境与机会，实现高层次的激励。

重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道

路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。适当的培训体制，是人力资本的必要投资，实现的是长期激励。

更高的职位、更大的权利也就意味着更重的责任，员工有了晋升发展的期望，就能够主动激发潜能，促使自己学习更多的知识，掌握更好的技能，争取做出更优秀的成绩。

自我价值的实现是促进员工成长的重要因素，尤其是知识型员工，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。

3.3、以精神文化为中心的激励机制

有钱了、有权了，精神上的追求与满足也是激励员工的另一个重要因素，也就是我们通常所说的组织氛围与企业文化建设。企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用。

因为，良好的企业文化一方面要能够体现对员工人格的真正尊重，一个人除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。真正落实以人为本，以雇员为公司最为重要的资产，给予信赖，尊重，和参与与工作有关的决策的权利，他们会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。另一方面，能促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合，营造良好的组织氛围，使得员工能够在工作中轻装上阵，以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，竞争与协作共存，共同进步。

4、激励机制运作中应注意的问题

在完善的制度，都只有在符合实际情况，并且坚定实施的基础上才能发挥作用，运作的过程如何，是一个制度最终成效的关键因素。

4.1、“因材施制”

这里说的“材”有两重意思，一是企业的实际情况，包括企业所属的行业，发展程度，经营内容，战略目标等，二是雇员的情况，包括雇员的年龄，工龄，学识，价值观等，不能生搬硬套别的企业的成功做法，比如说华为的狼文化激励制度，他对科技开发创新型企业可能适用，但是对于服务行业就不是那么合适。一定要将激励机制四因素相结合，才能运作出更好的成效。

4.2“依法施制”

“公平、公正、公开”既是制定激励机制所应遵循的基础原则，更是运作中应服从的核心理念，一个制度，只有成文成例，所有人都看到了，正确的理解了，才有可能认同它，从而影响自己的行为想法，尤其是在一个竞争环境中，只有建立公正的执行程序，公平的竞争体制，每个人都能确定自己是被平等的对待的，在分配公平，机遇均等，付出与回报度量可期，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。

综上所述，人力资本的激励机制是一个系统的运作过程，包括了激励时机、频率、程度、方向四个方面的内容，要发掘人力资本的巨大潜能，只有结合企业实际情况，遵循原则，才能达到目标。

参考文献

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[10]付泳，郭龙著、《人力资本的理论问题论析》、中国文史出版社、2005

第三篇：浅论人力资源管理中的激励机制

关键词： 人力资源 人力资源管理 激励 激励机制 中国论文职称论文

摘要：文章首先结合我国的实际情况对我国不同时期激励机制进行了研究，在不同的时期激励机制都有其重要性，然后分别对激励、激励机制包含的内容、激励机制国内外研究的现状和激励机制存在的问题进行了分析说明，针对这些问题我们利用了马斯洛的需求层次理论对人的需求进行了分析，最后提出了一些改进措施。

关键词：人力资源；人力资源管理；激励；激励机制

进入21世纪以来，中国的市场经济得到了进一步的发展。而正式加入世界贸易组织更是为中国经济的增长和中国企业的发展提供了广阔的市场空间。但是我们必须清醒地看到，与国际经济一体化相伴随的是更为激烈的市场竞争以及对企业、政府包括个人所提出的更为严峻的挑战。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

一、人力资源管理中的激励机制包含的内容

所谓激励机制，就是在管理活动中根据人的心理变化，激发人的动机来启动人的内在动力，促使每一个人、每一个单位，迅速、有效地去追求目标而建立的一系列有机结合的管理方式。激励机制利用的好，就可以团结职工、凝聚职工，组织的生存和发展才有希望。激励一词是外来语，译自英文单词Motivation，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。行为学家一般认为，所有人类行为都具有一定的动机性，也就是说，不存在无目标导向的人类行为。所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度。一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。因为，人的需求是多种多样、无穷无尽的，所以激励的过程也是循环往复、持续不断的。当人的一种需求得到满足之后，新的需求将会反馈到下一个激励循环过程中去。

二、人力资源管理中的激励机制国内外研究现状

目前，在国际上，人力资源已经成为企业乃至整个国家的第一资源，而对于中国来说，人力资源更是具有非同寻常的价值和作用。国内和国际上的很多人都承认，作为个体的中国人具有许多优秀的特征，比如聪明、勤奋、吃苦耐劳等等，正是这些特征帮助许多中国人在国外成就了一番事业。但总的来说，中国的大多数企业长期以来一直未能形成一种有效地利用和开发人力资源的机制。

美国在人力资源管理中的一个特殊点是对经理阶层的特殊管理方式——股权激励。股权激励的最大优点是将企业价值作为经营者个人收入的一个变量，从而作为一种长期激励约束机制，实现了所有制与经营者利益的一致性。

日本在采用股权激励的同时更注重精神激励。日本是儒家思想运用最广泛的国家，根据自己的特点日本企业通过各种精神激励的方法来不断强化企业员工的集体意识和共同的价值观念。

韩国在很多方面都与日本相似，但是总的来说韩国人更注重物质激励和精神激励相结合。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工

资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。

在中国传统企业中往往视员工对上司的“忠诚度”远重于员工的工作能力和效果，企业对人员、工作的评价受此准则的约制，形成一种激励机制：激励对上司的“忠诚”行为，抑制有能力和有效果的行为。而真正意义上的忠诚度应该体现在员工对企业的认同和竭尽全力的态度及行为，具体表现为在思想意识上与企业价值观和政策等保持一致，在行动上尽其所能为企业作贡献，时刻维护企业集体的利益。

而现代企业则相反，重员工的工作能力和效果，而其真正体现为现实的行为准则，有工作能力和效果者不断受到重视、嘉奖、晋升。企业中对人员、工作的评价受此准则的约束，形成另一种激励机制，激励有能力和有效果的行为，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。

三、人力资源管理中的激励机制存在的问题

（一）过多依赖传统式管理，缺乏科学的人才引进机制

以前企业对人才的招聘，选拔，任用，几乎都有企业所有者决定，“人治”的成分居多。在发展初期，很多企业中高层管理人员有40%左右由业主的家族成员或亲朋好友担任。随着企业的发展，如果过分依赖传统式的人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。这样，企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。

（二）缺乏有效的个体激励机制

影响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。

生存权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在很多企业里，普遍存在两方面的问题：一方面，大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务，为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。

（三）怀疑下级的能力而不授权

有些领导担心下级干不好，便不断干预下级的工作。下级被看作是“经济人”，没有自主权，都是被动的工作，久而久之，就会养成依赖心理，因为没有授予自主权，下属也不愿意承担相应的责任，导致工作效率低下，这对企业来说恐怕是最大的浪费。

（四）缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道

绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节，是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。

绩效考核原则中有一个反馈性原则，即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈，不但指出被考核者的优点与不足并达到一致，更重要的是把改进计划落实到书面，以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧，使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，反馈工作不能长久进行。

（五）对人力资本的投入和开发不够

企业需要的人才一般可以通过三种途径获得：培训、留用、和引进。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少，而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。

四、针对人力资源管理中的激励机制存在的问题应该采取的措施

（一）以人为本，建立公平合理的激励机制

激励制度首先体现公平的原则，要建立一套行之有效的管理制度，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性。企必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。建立一套透明公开的人才聘用机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才有助于员工之间建立彼此的信任关系，不仅能留住人才，更能督促员工不断学习业务知识，加强对企业的管理，更好地为企业服务。

（二）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性。影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且一定要考虑到个体差异。例如在年龄方面的差异：一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重；而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效果。

（三）充分授权，权责相符

给予下属充分的权力，不干预下属的具体做法，下属才能大展拳脚，不会因空间狭窄而觉得缚手缚脚。授权不单单是给予权力，更重要的是通过授权上级可以指导、监督、锻炼下级，使下级尽快成长。同时上级也有时间和精力去处理更为重要的事务。

（四）完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道

在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录，即根据不同的工作性质确立基本的工作定额，根据员工目标任务的完成情况，给出相应等级的评定。并为每位员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩等方面的依据；二是建立特殊贡献记录。在企业的运营过程中，经常会遇到各种需要特殊方法解决的问题。建立特殊贡献记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据，同时也可以建立应急信息的备案。

（五）加强对人力资本的投入和开发

从马斯洛的“需求层次理论”我们知道，当劳动者的收入水平达到一定程度时，需要的层次会随之提高。在物质利益基本满足的今天，大家更愿意选择参加一定量培训的形式作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。基于此，一方面要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段。另一方面，要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。

企业是在市场竞争过程中自然成长起来的，很多企业都充分意识到企业现在和将来需要员工所掌握的技能，重视对员工的培训以提高企业的竞争力。如果优先选择企业内部的员工

去参加培训不仅能节约企业的搜寻成本，而且现有员工熟悉企业的管理体系，可以更快地把新技术应用到实际工作中去，并增强员工对企业的忠诚度和归属感。选择培训的员工必须考虑其个人的发展以及今后工作的需要。企业可以根据在绩效考核机制中建立起的日常工作和特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要选择最合适的培训人才和科目，因材施教才能事半功倍。

总之，管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

1、胡君辰,郑绍濂.人力资源开发与管理[M].复旦大学出版社,2005.2、赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究[M].南京大学出版社,2003.3、俞文钊.人力资源管理心理学[M].上海教育出版社,2005.4、孙春雷.领导与激励——人性化管理漫笔[M].经济管理出版社,1999.5、徐佩华.激励方式及其运用[J].集团经济研究,2005(7).

第四篇：浅析人力资源管理中的激励机制

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浅析人力资源管理中的激励机制

作者：孙玉琴

来源：《职业·下旬》2010年第09期

人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键因素,而激励是人力资源的重要内容,一定程度上决定着企业的兴衰。

一、我国人力资源管理中激励机制存在的问题

1.过多依赖传统式管理,缺乏科学的人才引进机制

随着企业的发展,过分依赖传统式的人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾,从而形成人力资源的内耗和浪费,直至危及企业的长远发展。

2.缺乏有效的个体激励机制

影响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要;外部因素主要是企业文化的影响。

3.怀疑下级的能力而不授权

有些领导担心下级干不好,便不断干预下级的工作。下级被看作是“经济人”,没有自主权,都是被动地工作,久而久之,就会养成依赖心理,因为没有授予自主权,下属也不愿意承担相应的责任,导致工作效率低下,这对企业来说恐怕是最大的浪费。

4.缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道

绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节,是科学地评价个体的劳动成果,激发个体努力的必要条件。

5.对人力资本的投入和开发不够

企业需要的人才一般可以通过三种途径获得:培训、留用、和引进。但目前企业员工培训状况并不乐观,存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。

二、针对企业激励机制存在问题应采取的措施

1.以人为本,建立公平合理的激励机制

首先要建立一套公平、行之有效的管理制度,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,激发员工的竞争意识,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度上要体现科学性。企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的变化制定出相应的政策。建立一套透明公开的人才聘用机制,让员工在开放平等的环境下展示自己的才能,最大限度地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障,才有助于员工之间建立彼此的信任关系,不仅能留住人才,更能督促员工不断学习业务知识,加强对企业的管理,更好地为企业服务。

2.充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则

激励的目的是提高员工工作的积极性。影响员工积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同,企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且一定要考虑到个体差异。例如在年龄方面的差异:一般20～30岁之间的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求的比较高,因此“跳槽”现象较为严重;而31～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;管理人员和一般员工之间的需求也有不同。

3.充分授权,权责相符

给予下属充分的权力,不干预下属的具体做法,下属才能大展拳脚,不会因空间狭窄而觉得缚手缚脚。授权不单单是给予权力,更重要的是通过授权上级可以指导、监督、锻炼下级,使下级尽快成长。同时上级也有时间和精力去处理更为重要的事务。

4.完善绩效考核机制,建立快速反馈渠道

在建立了激励机制之后,必须完善绩效考核机制与之相配套,才能使二者相得益彰。

5.加强对人力资本的投入和开发

在物质利益基本满足的今天,大家更愿意选择参加一定量培训的形式作为应得的奖励,提高自身的含金量,以求在未来的竞争中占有一席之地。基于此,一方面要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段。另一方面,要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。

总之,管理是科学,更是艺术,人力资源管理是管理人的艺术,是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性,因此企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

(作者单位:青海盐湖工业集团采矿服务分公司)

第五篇：现代企业人力资源管理中激励机制的有效运用

现代企业人力资源管理中激励机制的有效运用

关键词：企业人力资源激励机制

摘要：在知识经济时代，企业之间的竞争已经不是单纯的物质竞争。以人力资源为基础的竞争让人才成为企业发展的关键因素，而激励机制又是人力资源的重要内容。建立完善良好的激励机制，调动知识型员工的积极性，提高员工的工作效率，挖掘员工的个人潜力是企业首要问题。因此探讨构建激励机制，有效地运用激励机制对现代企业的人力资源管理具有重要意义。

一、人力资源激励机制的内涵和特征

（一）激励机制的内涵

“激励”指的是持续激发人的动机的心理过程。激励机制，在企业内外部条件之内，通过各种激励措施与规章制度来制定一套理性化的制度，激发员工不断为企业做出贡献。

企业激励机制又可分为外在激励机制和内在激励机制。外在励因素主要包括薪金激励因素和职工福利激励因素两个方面，企业直接控制的激励资源，主要以物质激励为体现。内在激励是通过精神的满足来强化个人行为的，主要要有目标激励因素和情感激励因素，且方法多样。

（二）激励机制的特征

1.公平性。激励机制的最基本原则是坚持公平公正，企业的上下层，在企业利益面前都应是一视同仁的，公平的给予奖惩，激励机制才有效果。

2.针对性。不管是物质激励还是精神激励，都要坚持实事求是的原则，针对性的对员工进行奖惩。

3.及时性。激励要及时，企业要及时的对员工鼓励与鞭策。管理者必须及时地对员工的工作成就等进行反馈，进行绩效考核。

4.一致性。企业的目标是一致的，激励是一种刺激，要明确目标，使员工知道自己该做什么，怎样做，做的意义，为企业的目标而奋斗。

二、人力资源管理中激励机制存在的问题

（一）激励机制不健全

主要表现为人才引进机制不科学；培训激励机制不足；薪酬激励机制欠缺等。企业为站的先机，都渴求招收到高素质、高水平的复合型人才，但是在招聘过程中没有明确的招聘要求，后期的培训没有明确的目标，且无法利用薪酬激励来留住人才。

（二）激励形式和手段单一

多数企业对激励机制的理解十分片面。我国企业采用的激励形式多数以激励力度不够强的工资、奖金、年薪制等为主。而股票期权和管理者持股等有效激励方式并不常见。此外，我国目前只重视如年薪制等物质方面的奖励，确忽视了精神奖励的作用。布恩那个从根本上调动员工的热情，员工缺乏忠诚度和荣誉感。

（三）绩效考核制度不科学

缺乏一套完善健全的员工业绩考核机制，绩效考核体系缺乏规范化、定量化，一指标模糊、考核指标没有针对性，缺乏可信性，缺乏可以量化的指标；二是缺乏适用性，考核脱节现象严重，考核没有和员工的升职进行挂钩，严重地打击了员工工作的积极性。

（四）缺少健全完善的企业文化

目前我国企业文化建设意识还很淡薄，未把企业文化的建设作为协助人力资源管理的重要举措。无法吸引更多优秀人才加入带企业发展中来，也留不住优秀的人才。员工缺乏共同的价值观，主人翁意识不强，成为企业人力资源管理的一个瓶颈。

三、人力资源管理中激励机制的实际运用

（一）健全一个系统性的激励机制

首先应明确构建激励机制的目标，坚持以人为本的管理理念，建立规范化的招聘和培训体系，综合利用各种激励手段，建立人性化，系统化，全方位的激励新机制，吸引和留住优秀的人才，实现企业的可持续发展。

过程检查与及时纠偏相结合，在激励机制中，并不仅仅是为了激励而激励，而是用激励来更好地促进与保障企业总目标的实现。

（二）创新激励形式和手段

首先，物质与精神激励兼顾，实行全面激励，促使潜能的开发在进行物质奖励的同时，注重给予精神激励，片面采用加薪方式虽然能在一定程度上满足员工的基本需要，当物质需求得到满足后，人们的需求会向更高层次发展，即精神需求，单纯的物质激励或精神激励都难以调动员工的积极性，只有二者相结合，即在物质激励的基础上；再次，创建适合企业特点的公平的激励机制，在加大惩罚力度的同时，要注意奖惩分明；最后，增强激励的针对性，提高员工素质和自我激励根据需求的层次理论，不同的人需求是不一样的，而是应根据员工的需求类型，对症下药，做到有的放矢，做到有差别的激励，从而提高员工的工作积极性。

（三）完善薪酬、绩效考核体系

员工的薪酬必须改变原有的一刀切的模式，应该根据发展的需要，将员工的薪酬分为基本和绩效考核奖励两部分，建立动态的激励薪酬机制，帮助员工提高工作的绩效，具体的来讲，员工薪酬激励应该包括固定薪酬和浮动薪酬两部分，在固定薪酬里面主要应该从附加薪酬、基本工资和岗位津贴等几个方面对各岗位进行均衡的考核；而对于浮动薪酬部分要根据个人的工作岗位的具体情况从个人成长基金和绩效。

（四）营造有归属感的企业文化

首先，要充分尊重员工。尊重也是一种基本的激励手段，听取不同岗位，不同阶层员工的意见与建议，其次，要加强团队协作。注意做好员工的思想工作，加强员工间的理解与沟通，促进员工间的和谐与协调。再次，要采取措施，鼓励创新。应采取多种有效手段，不断激励员工，开拓创新。

在企业文化指导下进行员工职业生涯规划，促进员工自身的发展成长，实现自我价值。

现代企业人力资源管理中激励机制是一个复杂的过程，企业应通过完善和有效执行企业激励机制，增进员工的成长和发展，优化企业队伍，提高企业的竞争能力。为经济和社会全面协凋发展提供高质量的公共管理和公共服务。

参考文献：

[1]张进芳：浅析企业人力资源管理中激励机制的问题与对策《商场现代化》2010.5

[2]李元勋黄法得：如何使物质奖励具有精神激励作用人才《能源开发》，2006.9