浅谈高校教师激励机制的构建[合集五篇]

第一篇：浅谈高校教师激励机制的构建

浅谈高校教师激励机制的构建

[摘要]高等院校管理者必须思考如何更加有效地激励教师工作的积极性。文章从激励机制入手,探讨高校教师激励机制构建的原则,并进一步提出如何构建高校教师激励机制以及高校教师激励机制的选择与应用。

[关键词]高校教师;激励机制;构建

[作者简介]杨伟,泉州理工职业学院教师,中级经济师,华侨大学企业管理硕士研究生,福建泉州,362000

[中图分类号] G645 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723(2010)09-0154-0002

教育是社会进步、经济发展的发动机,高等学校担负着历史赋予的重任。教育要发展,学校要办成高水平一流大学,关键是教师。因此,高校教师激励机制的构建不仅对学校发展至关重要,而且是高等教育组织完成社会使命的重要环节。准确地分析、把握高校教师的行为特点对建立有效的高校教师激励机制意义重大。

一、激励机制构建的原则

关于高校教师激励机制的构建,应遵守如下一些具体的原则:

(一)以贡献业绩定收益,使收益与人力资本投入动态平衡

人力资源作为特殊的资本参与经营,其收益直接表现为收入、职称职务的评聘,关系高校教师的需求,所以以贡献业绩定收益,直接影响高校管理的效率与效益。同时高校教师的收益不能低于其机会成本,或者说高校教师人力资本投资的边际收益不能低于社会平均水平。

(二)人性化与制度化平衡

在激励机制的构建过程中,高校管理者应抱着人性的观念,通过理性化的制度来规范高校教师的行为,制度要体现人文关怀,调动教师工作积极性,谋求管理的人性化和制度化之间的系统平衡,以达到有效激励。

(三)竞争与合作平衡

激励机制的构建必须正确处理好竞争与合作的关系,因为竞争既有激励功能又有挫伤功能。挫伤功能主要表现在影响人际关系和组织的凝聚力,从而影响教师的团结和科研过程中的协作。因此,必须将竞争与合作统一协调,大力强化竞争的激励功能,以合作的积极姿态弱化竞争的挫伤功能。

构建高校教师激励机制,其核心就是要求激励主体(高校管理者)抱着人性的观念,通过理性化的制度来规范激励客体(高校教师)的行为,调动其工作积极性,谋求管理的人性化与制度化的动态平衡,以达到高校教师管理的有序、高效。

二、如何构建高校教师激励机制

(一)普遍提高高校教师待遇是高校人力资源开发的基础

高等教育作为进行人类高级专业知识的生产、创新、传播的社会组织,存在广泛的正外部性。通过人才培养,不仅使受教育者提高谋生的技能和水平,而且提高全民族劳动者的素质和能力,使国民的文化修养和劳动能力得到整体改善。在市场经济条件下,等量劳动获得等量报酬的观念已经深入人心。长期过分强调高校教师的社会性和奉献精神,致使教师收入低于劳动价值,会严重阻碍或影响高校师资对教学科研工作的投入。在这种情况下,许多高校教师资源存在显性或隐性的流失,或者改行或辞职,或者进行校外兼职、教学消极、师生分数交易等,导致教学质量与效率下降,影响人才培养质量,进而影响高校教育教学工作的开展。

高校教师的角色行为特征决定了其为追求真理、不断探索人类未知奥秘的科学精神及投入科教兴国战略、提高国民素质的重要使命。同时,其经济行为特性也决定了在教师投入劳动的过程中权衡经济报酬的必然行为。教师职业与其他职业行为一样,也遵循人类行为的一般规律,即首先考虑的是基于生存需要的经济利益效用;其次才是社会地位和情感与尊重需要的心理效用;再次是自我实现的发展效用。高校教师从事的是高层次的物质、精神文明的传承,只有在继续普遍提高待遇、排除生活忧患的前提下,才能全身心地扑在教学科研工作中取得教育教学、科学研究的显著成绩。

(二)以学校收入分配政策作为高校教师的内部激励手段

在市场经济条件下,高校教师具有的经济行为特性决定了师资对学校收入分配政策高度敏感,争取更高层次的收入分配成为其主导需要,并在主导需求的基础上产生行动的动机及具体目标。因此,高校管理者应充分利用内部收入分配政策,把握学校当期的中心工作,引导教师为学校中心工作服务。当教师个人的自觉期望目标实现后,可以既获得经济上的实惠,又获得荣誉感、自豪感,物质和精神两方面的需要均得到一定的满足的同时,也为实现学校大目标作出了应有的贡献。

(三)以教师声誉作为高校教师的外部激励方式

教师作为教育活动的具体实施者,有可能在委托人监督有限的情况下存在偷懒、倦怠等问题。由于教育活动的抽象、细致、创造性强等特点,有可能使教师工作的委托代理问题较企业更为严重。以师资人才市场为基础的教师声誉的强化是一个解决教育委托代理问题的有效途径。同时,由于高校教师的行业归属、专业归属的组织行为特征,为社会师资市场的形成、建立提供了理论依据。只有真正将高校教师视为某专业所属人才,进行专业的社会管理,才能破除人才“单位所有制”,形成教师岗位的人才市场化,使高校教师岗位真正成为“能进能出,能上能下,能高能低”的流动性竞争岗位,对于最大限度地开发高校师资资源具有至关重要的意义。在高校教师市场逐渐形成过程中,教师为不断提高其自身的学术水平,以改变其市场经济价值,就会不断努力提高自己学术造诣,积极投入科学研究,发表学术论文、出版学术著作、申请科研项目、出成果、评奖励,以提高自己的学术声誉及自身市场经济价值,以期在未来获得最高的收益。

三、高校教师激励机制的选择与应用

(一)薪酬激励

薪酬是人力资源管理的一个重要环节,合理、公平的薪酬体系有助于吸引人才、稳定人才。教师和其他社会成员一样需要生存和发展,都需要一定的物质基础作保证。在建立与市场经济相适应的教师的工资福利制度上,同时建立一套科学的教师评价体系和有效的奖励机制,使教师工资收入与其岗位的要求、教学工作量、教学质量相挂钩。按岗取酬、优劳优酬的分配制度会让教师感到公正公平,与他们的期望相一致。因多劳多得的分配方式而感到自己的价值得到了肯定的教师,更乐于承担各种工作。为鼓励教师为学校多作贡献、多出成果,也应建立相应的业绩津贴。为吸引学科带头人和高层次人才则可实行高额年薪;要运用奖金的调节作用,以起到褒扬先进、鞭策后进的作用;要提供教育培训、有薪假期、免费旅游等福利措施来提高教师对学校的依赖感、忠诚度,使教师能够安居乐业,从而达到吸引、稳定人才的目的。

(二)尊重与参与激励

教师的劳动是精神劳动,这种为人师表的工作性质和地位决定了教师在心理上具有要求公正和受到尊重的特点,对教师的管理不能简单地理解为管老师,而要充分认识到教师是一些有较高知识层次、有人格尊严、有血有肉有情感、能进行科学思维的活生生的人,要重视对教师的感情投入。对教师要热爱、关心、理解、尊重、信任,要注意调整人际关系,使他们心情舒畅,借以增加教师的认同感和归属感。管理者与被管理者之间的相互尊重以及共同参与会产生强烈的精神动力,不仅能有效地增强教师的自信心,而且能促进学校内部的和谐和增强凝聚力。这种尊重与参与还能在管理者与教师之间形成感情上的共鸣,是满足个体归属感和认同感的重要方法,也是调动个体积极性的有效形式。

(三)专业培训提高的激励

教学是教师的神圣职责之一,教师要把人类科学技术知识传授给学生,一方面,要求具有高深的专业知识和学术水平;另一方面,由于当今科学技术水平迅速发展,知识内容不断更新,教师也要不断充实和更新自己的知识结构才能更好地驾驭教学工作。因此,培训进修这种激励方式越来越受到欢迎。培训进修意味着教师可以及时了解本学科发展的最新动态,掌握本学科发展的最新知识,也意味着自身素质和能力的提高,这为迎接工作岗位的挑战和将来更好的发展提供了机会和条件。学校管理者在师资培训方面,要制定相应的激励措施,鼓励和要求教师进修,并坚持对进修教师进行年终考核。教师在进修过程中,除努力提高自己专业水平外,还应抽出时间专门研究教学理论与实践,研究课堂组织、教材教法等内容。国民素质的普遍提高对教师专业素质提出了更高的要求,教师应以“学习者”、“研究者”、“反省者”自居,时时思索“为谁教、为何教、如何教、教什么”等问题。这对于激励教师提高自我意识与专业责任、增加教学经验、消除教学压力、解决实际问题等均有一定帮助。

(四)荣誉和晋升激励

荣誉和晋升激励是精神激励的重要方法,是对教师工作的充分肯定,具有很好的激励效果。由于高校教师具有一定的社会地位,具有相当高的素质,他们往往更看重组织对其工作的认可。所以,定期针对教师的教学活动和科研成果进行评优,可以有效地调动教师的工作积极性。

总之,师资是高校可持续发展的内在动力,只有合理构建能调动高校教师积极性的激励管理机制,始终坚持以人为本、以教师发展为本的现代管理理念,加强对高校教师的激励管理,才能实现教师与学校的可持续发展。

[参考文献]

[1]王勇明,赵永清.高校教师激励机制的理论构建[J].南京农业大学学报(社会科学版),2004,(4).[2]徐宏毅,周祖德.高校教师激励机制的模式研究[J].武汉理工大学学报(社会科学版),2001,(12).[3]陶志梅.高校教师行为特性与高校教师激励机制的构建[J].承德石油高等专科学校学报,2005,(3).[4]杜友坚.教师激励机制的构建[J].教育评论,2003,(4).[5]胡海琼,罗序斌.试论民办高校教师激励管理[J].江西青年职业学院学报,2006,(9).

第二篇：如何构建长效激励机制

激励机制是指通过一套理性化的制度来反映激励主体（企业）与激励客体（员工）相互作用的方式，如何建立长效的激励机制是大多数企业所面临的难题。

在确定如何构建企业长效激励机制之前，我们首先要了解企业在激励机制建设方面通常会存在的问题，这些问题主要表现在以下三个方面。

激励机制建设缺乏体系性和规范性。一是人力资源规划建设薄弱，员工招聘和使用不作预测和规划，部门设置和岗位设置缺乏针对性，员工进入公司后容易出现工作职责不清，个人发展目标和组织发展目标不协同等问题；二是激励手段较为单一。激励约束工具多种多样，但主要分为物质激励和精神激励两大类。物质激励主要包括基本薪酬、奖金、长期激励计划、福利和特殊待遇等方面；精神激励主要包括目的激励、尊重激励、参与激励、工作激励、培训和发展机会激励、荣誉和晋升激励、情感激励和负激励等形式。管理者容易误以为只有货币性收入一种激励手段，缺乏使用精神激励的意识，或者精神激励涵盖面较窄，亦或只倚重负激励等惩罚手段；三是绩效考核指标设定与组织目标偏离较大，且缺乏严格、系统、科学的评定手段，导致绩效考核流于形式，绩效考核也就不能为激励兑现和发放提供导向和标准；四是企业文化建设未能为激励机制的实施提供良好的内部环境和正确看待激励机制的理念。

激励机制建设缺乏人本管理的思想。一是管理者观念落后。许多企业的管理者误以为仅仅依靠激励制度体系的建设就能达到激励效果，没有意识到激励是一种复杂的心理和行为过程，不仅受到职工的个性差异、文化背景、企业环境及激励方法等因素的影响，更受到员工的需要、动机、目标、心理等因素的影响；二是激励制度的制定缺乏对员工个体需求的研究和分析。依据马斯洛的需求理论，人的需求是由低到高分布的，不同发展阶段也会有不同的需求，一些企业不考虑员工需要的差异性，激励不分对象、不分方式、不分时期，只关注企业整体目标如何实现，不关注不同层次、不同发展阶段员工的需求，造成激励效果与期望值相差甚远；三是过于关注企业整体目标，忽视员工需求，以及个人发展目标与企业发展目标趋同性的塑造。

激励机制未能依据外部环境的变化做出及时有效的调整。一是激励和考核制度一旦制定，有时会僵化和严格的执行。不参考外部环境的变化，及时对本企业的组织目标、激励要素进行修订，导致激励效果降低或者出现异向；二是激励机制的修订缺乏规范的制度和流程，大多数时候沦为管理者调整激励政策、减轻企业负担的借口。17file.com，08ko.com

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通过准确地分析激励机制存在的普遍性问题，找到了影响长效激励机制建立的症结，下面我们将通过组织目标和个人目标趋同为指导思想来制定企业的长效激励机制。

一、将组织目标与个人目标的趋同确定为构建长效激励机制的根本出发点

企业构建长效激励机制需要明确指导思想，一般的方法是以实现组织总体目标为根本出发点构建激励机制。这种方法重视激励主体及组织目标的需求，最大限度地保证了组织的利益，短期效果可能较为明显，但是忽略了员工个体的差异性，长期效果将逐步递减。同时，一些

学者也开始提出以员工目标为导向来制定激励机制，让员工从实现自我价值出发，完成个人目标的同时最终促成总体目标的实现。在实际操作过程中难度较大，因为中国现阶段国情决定了个人目标较难获得统一。在强调个体目标的同时，公司目标可能会出现弱化，企业短期利益也将无法保障，很难符合中国企业目前的生存现状。有没有更佳的方案呢？

笔者认为，不能仅仅依托某一种方法，应该将上述两个目标结合起来，使二者的目标趋同。具体办法是先确定组织目标，通过组织目标的分解，明晰企业的计划、战略举措，并制定公司的人力资源计划、明确员工数量和岗位需求、确定各岗位的岗位职责和任职资格，并为每个岗位设定职业发展通道，使每个岗位的工作目标和每位员工的发展目标都与公司目标一脉相承。再通过激励机制的规范化设计，在激励机制的驱动下，个人的行为受到绩效考核的约束，组织和个人再对个人绩效评定结果进行反馈沟通，使个人按照本岗位所设定的可能发展路线进行发展，从而达成个人目标与组织目标的趋同。但是，问题在于建立何种激励机制来保障二者目标的趋同呢？

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二、以人本管理为指导，建立规范的激励机制体系

激励机制未能依据外部环境的变化做出及时有效的调整。一是激励和考核制度一旦制定，有时会僵化和严格的执行。不参考外部环境的变化，及时对本企业的组织目标、激励要素进行修订，导致激励效果降低或者出现异向；二是激励机制的修订缺乏规范的制度和流程，大多数时候沦为管理者调整激励政策、减轻企业负担的借口。17file.com，08ko.com

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通过准确地分析激励机制存在的普遍性问题，找到了影响长效激励机制建立的症结，下面我们将通过组织目标和个人目标趋同为指导思想来制定企业的长效激励机制。17file.com，08ko.com

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一、将组织目标与个人目标的趋同确定为构建长效激励机制的根本出发点

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企业构建长效激励机制需要明确指导思想，一般的方法是以实现组织总体目标为根本出发点构建激励机制。这种方法重视激励主体及组织目标的需求，最大限度地保证了组织的利益，短期效果可能较为明显，但是忽略了员工个体的差异性，长期效果将逐步递减。同时，一些学者也开始提出以员工目标为导向来制定激励机制，让员工从实现自我价值出发，完成个人目标的同时最终促成总体目标的实现。在实际操作过程中难度较大，因为中国现阶段国情决定了个人目标较难获得统一。在强调个体目标的同时，公司目标可能会出现弱化，企业短期利益也将无法保障，很难符合中国企业目前的生存现状。有没有更佳的方案呢？

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笔者认为，不能仅仅依托某一种方法，应该将上述两个目标结合起来，使二者的目标趋同。具体办法是先确定组织目标，通过组织目标的分解，明晰企业的计划、战略举措，并制定公司的人力资源计划、明确员工数量和岗位需求、确定各岗位的岗位职责和任职资格，并为每个岗位设定职业发展通道，使每个岗位的工作目标和每位员工的发展目标都与公司目标一脉相承。再通过激励机制的规范化设计，在激励机制的驱动下，个人的行为受到绩效考核的约束，组织和个人再对个人绩效评定结果进行反馈沟通，使个人按照本岗位所设定的可能发展路线进行发展，从而达成个人目标与组织目标的趋同。但是，问题在于建立何种激励机制来保障二者目标的趋同呢？

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二、以人本管理为指导，建立规范的激励机制体系

激励机制未能依据外部环境的变化做出及时有效的调整。一是激励和考核制度一旦制定，有时会僵化和严格的执行。不参考外部环境的变化，及时对本企业的组织目标、激励要素进行修订，导致激励效果降低或者出现异向；二是激励机制的修订缺乏规范的制度和流程，大多数时候沦为管理者调整激励政策、减轻企业负担的借口。17file.com，08ko.com

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一、将组织目标与个人目标的趋同确定为构建长效激励机制的根本出发点

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企业构建长效激励机制需要明确指导思想，一般的方法是以实现组织总体目标为根本出发点构建激励机制。这种方法重视激励主体及组织目标的需求，最大限度地保证了组织的利益，短期效果可能较为明显，但是忽略了员工个体的差异性，长期效果将逐步递减。同时，一些学者也开始提出以员工目标为导向来制定激励机制，让员工从实现自我价值出发，完成个人目标的同时最终促成总体目标的实现。在实际操作过程中难度较大，因为中国现阶段国情决定了个人目标较难获得统一。在强调个体目标的同时，公司目标可能会出现弱化，企业短期利益也将无法保障，很难符合中国企业目前的生存现状。有没有更佳的方案呢？

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笔者认为，不能仅仅依托某一种方法，应该将上述两个目标结合起来，使二者的目标趋同。具体办法是先确定组织目标，通过组织目标的分解，明晰企业的计划、战略举措，并制定公司的人力资源计划、明确员工数量和岗位需求、确定各岗位的岗位职责和任职资格，并为每个岗位设定职业发展通道，使每个岗位的工作目标和每位员工的发展目标都与公司目标一脉相承。再通过激励机制的规范化设计，在激励机制的驱动下，个人的行为受到绩效考核的约束，组织和个人再对个人绩效评定结果进行反馈沟通，使个人按照本岗位所设定的可能发展路线进行发展，从而达成个人目标与组织目标的趋同。但是，问题在于建立何种激励机制来保障二者目标的趋同呢？

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二、以人本管理为指导，建立规范的激励机制体系

如何使个人目标与公司目标尽可能保持一致，需要有激励机制的引导和约束。建立规范的激励机制需要关注两个方面，一是突出激励机制的完整性和规范性，二是针对不同层级、不同发展阶段的员工制定差异性的激励方案。17file.com，08ko.com

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激励机制制定的完整性和规范性相对不难，但有三个方面的内容要强调。一是企业文化的作用，企业文化能够帮助企业建立一种激励机制在本企业顺利实施的软环境；二是激励的公平性，“不患寡，而患不均”是物质激励环节中最为关键的问题，需要通过部门在企业价值链的重要程度和员工岗位价值评估等工具，公平设定不同部门、不同员工序列的物质奖励标准；三是精神激励的运用，在激励手段方面拓宽各种精神激励方式的组合运用，尤其是对岗位层次较高的员工和各层级代表员工加大精神奖励。

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人本管理是保障组织目标和个人目标趋同性的关键。一是管理者需要确立正确的观念，激励机制不仅仅是激励制度的总和，其中也包含着复杂的心理过程，关键在于针对性地激发每位员工的内生动力；二是对个人实施差异性的激励方案是激励机制最为关键的内容。差异性的激励方案受到众多因素的影响，在宏观层面受到如行业特点、主要竞争对手激励要素对比分析、企业发展阶段的特点和支付能力、企业文化等，微观层面则受到个人期望、个人需求阶段（马斯洛需求理论的五个层级）、个人所在公司层次、个人所从事岗位等因素的影响。企业需充分了解宏观和微观因素，方能制定出完备的激励机制，各激励要素的确定才能比较准确，方能保障激励效果。同时管理者须研究不同层级、不同岗位、不同个人需求阶段的差异，通过物质激励和精神激励的组合，在符合公司激励体系和组织目标的前提下，制定具有差异性的激励方案，激励每位员工实现个人发展目标，并最终促进组织目标的实现。17file.com，08ko.com

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三、为保证激励机制适应企业发展和竞争需要，需对激励机制进行及时有效的调整

综上，企业管理者应更新自身观念，以组织目标与员工目标相趋同为导向，不断掌握激励的科学管理方法和工具，突出人本管理的思想，激发员工的内生动力，不断提升企业经营业绩

第三篇：如何构建员工激励机制

摘要:企业资源中最重要的资源是人力资源,当今企业最剧烈的竞争是人才的竞争,而人才管理的关键是激励。如何建立良好有效的员工激励机制,不同的企业针对不同的员工、员工的不同人生和职业阶段性制定恰当的、适度的激励措施是管理成功的关键所在。本文从建立员工发展通路制度、员工技能开发和培训体系、人才聘用机制、绩效考核制度等几个方面对如何建立员工的激励机制作了阐述。

关键词:企业 员工激励 激励机制建立员工发展通路制度

激励的起点是满足员工的需要,需要产生动机,动机产生行为,但员工的需要因人而异,因时而异,并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施,其激励强度才大。因此,管理者必须深入地进行调查研究,不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采取激励措施,才能收到实效。建立顺畅的员工沟通和快速反馈渠道

运用现代信息技术,建立内部网上沟通栏目,为员工提供一个畅所欲言的平台。通过此平台,员工可以对自己关心的企业热点问题、身边的人与事发表自己的观点和建议,增强员工的主人翁意识。企业还可配备兼职人员对员工提出的问题、建议迅速反馈,及时解答,为员工及时消除疑惑、搭建沟通桥梁。使员工在心理上真正成为企业的一员。建立健全员工绩效考核制度

绩效考核是保证薪酬发挥应有作用的重要环节,是科学地评价个体的劳动成果,激发个体努力的必要条件。在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下,员工缺乏积极性,甚至缺乏归属感,往往不会专心工作。因此,企业应建立全面目标绩效考核管理制度,根据企业规划所要完成的目标,设立目标绩效考核小组。考核小组围绕企业总体目标,针对各部门职责确定各部门考核指标,进行月度考核。在员工考核方面可推行工作日志考核法。首先,有各相关部门制定考核细则,每月根据审定的考核细则对各部门进行考核。在具体执行过程中,对个别部门因客观情况发生变化需调整的指标按照规定程序可以进行目标修订。对考核指标完成情况及时进行沟通,被考核部门根据实际可陈述意见,提出自己的困难以及需要上级解决的问题,切实掌握实现目标的进展情况,并发现工作的不足之处,找出解决问题的途径并加以解决,改进下一步工作。考核结果与部门薪酬和个人薪酬直接挂钩。为增强考核的透明度、公平性,将考核结果、各种奖罚及领导和相关部门对绩效的点评,及时公布,这样,不但及时肯定了成绩,还有利的激励了被考核者。通过目标绩效考核为部门之间的协调工作建立了信息沟通的平台,有效地激励员工,改善员工行为,最大限度的助力企业与员工实现双赢,并对部门行为起到了的无形引导作用。

第四篇：高校教师激励机制的研究的论文

论文摘要：近年来，虽然不少高校在人力资源开发和管理体制的改革方面取得了一些成绩，在改革教师人事制度和分配制度方面也进行了许多积极的探索，但在建立有效的教师激励和约束机制方面力度还不够。高校教师作为一个特殊的社会群体，有着鲜明的特征，对于这个群体的激励不能仅仅限于单纯而传统的激励方法，而需要建立一个全面有效的激励机制，来充分体现他们的需求，挖掘他们的最大潜力。

论文关键词：激励 激励机制 岗位聘任制 绩效考评体系

本文以高校教师激励机制及对策研究为主题，对新形势下建立有效的高校教师激励机制，进行一些探索和思考。激励和激励机制

激励是管理心理学中的一个重要概念。广义而言，激励就是激发鼓励，调动人的积极性，主动性和创造性。激励机制是指一个组织为了某种激励目的所采用的体系和制度。在组织系统中，激励主体与激励客体之间通过激励因素相互作用，即激励主体运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。高校教师激励机制现状及存在的问题

高校人事制度缺乏竞争激励，严重挫伤了创新型教师的积极性，高校内部管理体制改革滞后于社会，形成一种“体制性劣势”。目前，多数高校人事管理是实行对人的多头管理。高校人事管理一般设置组织部、人事处等，干部和教师有的由组织部管理，有的由人事处管理，而人事处又下设有劳资科、师资科、人才交流中心、人力资源办公室等，对人的管理则在不同科室分项进行，如劳资科专管工资，师资科专管教师培训等，因而广大教职工整体素质的提高、技能的增进和人格的完善等，就会存在部门或科室之间的协调问题，不可避免地会存在时间延误的问题，也会存在忽略激励、忽略人的潜能开发的问题。

2．1收入不能满足教师需要，造成人才流

失在市场经济的社会里教师对其社会地位的认知，很大程度上与其经济收入有关。现在高校均纷纷进行人事分配制度改革，很多措施使高校教师基本上实现了收入的相对公平，并在一定程度上提高了收入。但这远远没有达到高校教师对提高收入绝对值的需要，教师工资待遇低，收入远离期望值，“平均主义”痕迹依然很深，科学技术作为“要素”参与分配更多的还停留在理论层面。使高校不仅难以吸引优秀的人才，而且很多教师地位得不到尊重，利益得不到保证，需要得不到满足，个性得不到发展，无法安心工作，结果导致高校科研和教学能力的下降。

2．2教师职务聘任制存在误区

现在，在推行教师职务聘任制的过程中出现了怪圈从理论上讲，高校关于这方面的一些政策、制度、法规制订得很合理，甚至有的方面已逐步趋向完善了。但在实际工作中，往往存在着很多问题。

2．3激励方式单一，综合激励缺失

物质激励受到重视，但激发教师工作动机的其它方式还颇为缺乏。根据奥尔德弗的“三种需要”理论，基于生存需要的物质激励方法，只能满足教师低层次的需求。仅仅靠物质投入来激发教师的积极性和创造力，特别是教师对工作本身的兴趣和强烈动机没能得到有效的激励，最终也不能达到组织目标的圆满实现。高校激励机制实现的对策思考

建立高校教师激励机制，就是指学校为实现其目标而根据教师的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到学校利益和个人利益的一致。激励机制建立的实质是要求管理者抱着人性的观念，通过理性化的制度来规范教师的行为，调动教师的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。

3．1改革现行的职称评聘制度，推行教师岗位聘任制

教师岗位聘任制贯穿了高校教师激励机制中从目标设置、绩效考核、奖酬分配到需要满足的全过程，是激励机制建立和实施中最重要的部分，也是当前高校改革的难点和突破口。

3．2深化分配制度改革建立科学合理的薪酬制度

高校在薪酬制度中所存在的问题：薪酬制度设计缺乏弹性，未能很好地与绩效挂钩。薪酬制度应是对人力资源的成本与满足其需要之间进行权衡的制度安排，是以工作的吸引力和酬劳数量为基础对人员进行激励的一种机制。

3．3坚持效率优先，兼顾公平的分配原则

在分配原则上，坚持突出重点兼顾一般，重点向关键岗位及有重大贡献者倾斜，建立重实绩重效果、有利于优秀人才脱颖而出的激励机制。建立以岗定酬、易岗易薪的岗位津贴制度，科学设岗是前提，也是制订岗位津贴标准的需要。要适当拉开教师的工资差距，才能产生真正的激励作用。

3．4岗位津贴与考核相结合将业绩考核与岗位聘任紧密结合起来，建立一种与教师岗位、绩效紧密挂钩的、灵活的分配制度。每月按岗位津贴标准的一定比例发放，差额部分在考核合格后兑现。

3．5建立科学合理的绩效考评体系

对高校教师进行考核评价是为了及时掌握每个教师的思想状况、业务水平，找出他们个人的优势与不足，了解他们的工作效能和个人才能。可以为合理使用他们，对他们进行培养、晋职、晋级、分配等方面提供客观依据。科学、合理的考核评价体系，对规范和强化每个教师的职责行为，增强责任感，调动教师履行职责的积极性，都起着十分重要的作用。

3．6建立和完善高校教师外部约束机制

对教师的激励很重要，约束也是不可缺少的。激励与约束相配合，才会有更好的效果。外在约束与自我约束都可以对教师的行为起控制与调节作用，但两者发生作用的方式是不同的。外在约束主要是指法律、法规、纪律和各种管理制度。自我约束是一种较高境界。当教师自觉地用道德规范约束自己的行为时，即为自我约束。外在约束不是万能的，内在约束也不是万能的，因此应将外在约束与内在约束结合起来。在高校教师激励与约束机制的创建中，外在约束与自我约束必须齐头并重、相互配合。

高校教师激励机制的研究涉及高校人事管理工作的方方面面，教师激励机制的建立健全是一个漫长的、系统的工程，它的每一个方面都涉及许多具体的要素，都值得进行深入细致的研究。

第五篇：初探中小企业员工激励机制构建

初探中小企业员工激励机制构建

摘要:知识经济强调以人为本,员工是企业最宝贵的资源。现代企业如何激励员工已经成为企业管理者的一项技能,更是一项挑战。本文从澄清中小企业人才激励的种种误区入手,分析中小企业人才激励的特点,探寻适合中小企业的特殊人才激励模式,对当前中小企业如何构建激励机制进行了有益的分析,以期对促进中小企业员工管理提供一些参考。

关键词:中小企业 员工管理 激励机制

0 引言

随着社会生产力的发展,中小企业已成为国家经济建设中不可忽视的重要力量,但中小企业在员工激励方面仍缺乏行之有效的方法,已成为制约企业进一步发展的瓶颈之一。在现代知识经济背景下,如何构建企业激励机制就显得尤为重要,目前越来越多的企业在关注如何调动企业员工积极性和工作效率。中小企业员工激励误区

由于对自身的本质特征认识不清,中小企业在员工激励方面仍然存在很多误区:

1.1 从指导思想来看,将“激励”与“奖励”混为一谈。从本质上来说,激励旨在通过调控员工未来的努力方向和努力程度来推动企业战略目标的实现。所以,激励应强调如何影响员工未来的工作行为,而不应侧重于对员工过去成绩的奖赏。但很多中小企业没有吃透激励的本质,用“公平、公正”等这些衡量奖励制度科学性的标准来指导公司的人才激励工作,导致员工的注意力长期停留在对过去业绩的斤斤计较上。

1.2 从评估工具来看,忽视岗位价值评估的适用条件。对于处在成熟期的企业来说,岗位内容基本固化,用岗位价值来间接反映任职者的价值是妥当的。但对于处在成长期的中小企业来说,岗位内容可谓变化莫测,且兼岗、轮岗现象非常普遍,在这种情况下,岗位的价值与人的价值没有严格意义上的对应关系,生硬地套用岗位价值评估工具,不仅不能为制定合理的激励制度提供参考,而且会抑制员工的潜能发挥。

1.3 从激励方式来看,导向不明,缺乏长期激励手段。激励的效果不仅取决于激励力度,更取决于激励的方向。很多中小企业的员工激励之所以无效,不是因为企业投入的激励基金太少,而是没有明确的激励方向。

1.4 从实施策略来看,计划性不足,监控力度不够。无论是短期激励,还是长期激励,其发放时机、发放理由、发放形式、发放频率都非常重要。对于很多中小企业来说,往往对工资额度、奖金数量、提成点数非常关注,而忽视了对薪酬结构的规划和薪酬动态管理的设计,导致激励丧失了调控员工行为的功能。激励概念与功能

行为学家一般认为,所有人类行为都具有一定的动机性,也就是说,不存在无目标导向的人类行为。而人的动机多起源于人的需求欲望,一种没有得到满足的需求是激发动机的起点,也是引起行为的关键,因为末得到满足的需求会造成个人的内心紧张,从而导致个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度。所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度。一个激励的过程,实际上就是人的需求满足的过程。激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素,一般由激励时机、激励频率、激励程度、激励方向等因素组成。

2.1 激励有利于员工素质的提高。人的行为与其他受本能支配的动物行为不同,是完全可以改变的,是具有可塑性的。通过激励来控制和调节人的行为趋向,会给学习和实践带来巨大的动力,从而会导致个人素质的不断提高。

2.2 激励能够加强一个组织的凝聚力。行为学家们通过调查和研究发现:对一种个体行为的激励,会导致或消除某种群体行为的产生。也就是说,激励不仅仅直接作用于个人,而且还间接影响其周围的人。

2.3 激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用,而激励机制的建立和完善对现代公司的发展更为重要。中小企业要想在激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力,建立一个有效可行的激励机制显得尤其重要。中小企业建立激励机制建议

中小企业由于所处的发展阶段及面临的管理主题不同,切忌生搬硬套成熟企业的人才激励模式,否则,不仅会浪费稀缺的激励基金,而且还会激起了员工的强烈不满。中小企业可以找到切合自身特色的人才激励模式,从而构建起一套行之有效的员工激励体系。

3.1 以公司战略为导向,对员工激励进行系统规划。中小企业要从公司所处行业的发展趋势、公司目前所处的发展阶段、公司现阶段的管理主题等方面对公司业务进行了系统解析,帮助员工明确企业所处的位置和自己的努力方向。员工激励是为公司战略服务的,强调“激励为主、奖励为辅”指导思想,激励着眼于未来,致力于调控员工的行为取向;奖励着眼于过去,致力于营造和谐的企业氛围。

3.2 以人力资本价值评估为基准,划分激励层面。中小企业要根据公司所处的发展阶段,采用人力资本价值评估工具对激励对象进行了价值评估。根据评估结果,结合员工的工作性质,可将激励对象分层。对于公司的骨干员工,其特点是人力资本附加值较高、绩效周期较长、历史贡献较大或者掌握企业的商业机密,此类员工以长期激励为主,根据企业业绩目标的实现情况和个人预期绩效确定最终激励额度,激励力度较大;对于普通员工以短期激励为主,根据个人所参与项目的实际完成情况确定激励额度,激励力度适中。

3.3 明确激励标的物,引导员工的努力方向。激励要发挥调控激励对象行为的功能,必须明确激励标的物。一个合理的激励标的物必须满足两个主要条件:其一是与企业战略目标存在高度一致性;其二是能够被激励对象的工作努力所影响。对于公司自己认为应当培养核心员工的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。对于一般员工,收入方面的奖励可达到其努力工作的目标。而对于不同年龄的员工,也应采用不同的激励方式。

3.4 强调以人为本,重视公司内部沟通与协调工作。知识经济的发展要求公司员工具有灵活性,创造性,积极性。因此,企业必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是中小企业的优势,但同时,规范化不足又是中小企业的最大欠缺。规范有序,可以减少组织“能量”的浪费,灵活、人性化可以增强组织的内在动力。

3.5 分阶段推进激励方案,强化对激励过程的监控。对于股权高度集中的中小企业而言,监督人缺位的现象非常严重。如何妥善解决委托-代理问题,实现企业与员工的双赢是人才激励中一个不容忽视的问题。尽管长期激励的实施可以促使员工能够自觉主动地开展工作,但对激励过程的监控依然不可或缺。当员工激励机制建立起来之后,就要真正实行奖优罚劣,在承认员工劳动价值的同时,对不合格的员工也要进行淘汰。采用新的体系后,根据考核结果的不同,在收入上充分体现了员工的业绩。结束语

如何做好中小企业的激励机制,对管理者来说,既是一门高深的理论,更是一门领导艺术,是一个永无止境的值得探究的课题。无论什么样的企业要发展都离不开员工的创造力和积极性,因此企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系。参考文献:

[1]苏东水.管理心理学[M].上海:复旦大学出版社.2004年.[2]李晋.《浅析中小企业激励机制存在的问题及对策》.载《中国集体经济》.2009年第7期.[3]赵微.谈人力资料管理中员工的激励机制[J].人力资源管理.2010.