第一篇：探讨人力资源激励机制对员工绩效的影响
探讨人力资源激励机制对员工绩效的影响
摘要：随着现代化管理理念的不断发展，人力资源管理在企业管理中的作用也越来越大。在当今日益激烈的竞争形势下，企业要实现在市场经济条件下管理水平的提升，得到可观的效益，这就要求企业必须对人力资源管理提高重视，建立有效的人力资源激励机制，激发员工的工作热情和积极性，提高工作绩效，进而提升企业的竞争力。
关键词：激励机制 绩效管理发展能力影响
前言：企业员工的绩效管理是企业生存和发展的基础，是现代企业必备的管理工具。企业要想发展，必须建立科学有效的激励机制，用激励的手段提高员工的绩效水平，调动员工的积极性、主动性和创造性，提高员工的素质，激发员工的热情，改善员工的表现，提高员工的效率，使得以岗定责、优劳优酬、多劳多得、绩效挂钩。所以企业要实现水平的提升，得到较为可观和理想的经济效益，制定有效的人力资源激励机制，从而提升员工绩效管理便显得尤其重要。
一、人力资源管理中的激励机制
人力资源管理激励机制无论是国有企业、事业单位还是私营企业，都是作为一种提高组织管理绩效的重要手段，其最终目的和实现方法都是以追求最大限度的经济效益为前提，同时其所做的大多数活动都要求是服务于整个企业的相关管理规定和最终决策的，由此我们可以知道，在具体的执行管理措施的活动当中，较为有效的方法就是激励机制的运用。
所谓激励机制，是在管理活动中根据人的心理变化，激发人的动机来启动人的内在动力，促使每一个人、每一个单位，迅速、有效地去追求目标而采取的体系和制度，是反映员工与企业相互作用的体现。对于企事业单位来说激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。是企业中各种激励措施的总和，运用激励机制，提高员工的自觉性、主动性、创造性和工作热情，进而团结职工、凝聚职工，组织的生存和发展才有希望。
二、绩效管理的重要意义
绩效管理属于一个系统的、动态的管理，是管理者通过系统的、科学的方法和原理来评估员工的工作行为、工作结果和工作能力，促使员工成功地达到目标
取得优异业绩的管理过程。一个企业中，员工产品是企业构成的两大因素，而产品是由员工研发、创造的，可见员工是基础，产品是支柱。没有好的基础，再好的支柱也不会站稳。所以企业发展的好坏最终和关键在于员工的管理。员工作为企业的中流砥柱，他们的工作成果激发着企业的发展和进步。员工绩效是企业绩效的核心，企业绩效管理要不流于形式，要科学的组织，以绩效作为标准，将企业所有参与者的思想统一起来，让标准化发挥能动性作用，在提高员工绩效同时，又为组织目标的实现服务。在绩效管理过程中进行持续不断的有效沟通，经过绩效反馈，通过绩效改善，激发每一位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展和潜能开发，形成一支高效的团队，全面提升企业经营绩效。
三、人力资源管理中激励机制的表现形式
1、公开选拔、竞争上岗
竞争自古以来就是今中外选拔和培养优秀人才行之有效的途径，择优录用的竞争型用人机制是优秀人才脱颖而出的最佳途径。企业在选拔时应该坚持公平公开的原则，进行公开的竞争性考试，双向选择的原则，打破部门和岗位的限制，摒弃“关系”原则，对职工进行择优聘用。企业在选拔时可根据岗位的特点，通过演讲、答辩、技能测试等形式，对候选人的德能勤绩廉全方面进行考核，将选用过程公开化，透明化。通过竞争机制选拔优秀人才激发其积极进取、创出佳绩的动力。
2、重视情感沟通
以前很多企业的激励机制还单纯停留在物质激励方面，从而忽视了除物质以外的其他一些因素，使得很多企业虽然工资待遇丰厚，但是人才流失严重的情况比比皆是。我们都知道一句话“金钱不是万能的”。所以企业的激励机制不应该简单的依靠物质激励，应该多层次的进行。例如情感的沟通。情感沟通是人们之间心灵的交往方式，企业中领导者对下属给予信任、尊重、关心和爱护，建立良好的人际关系是一个组织极为重要的激励因素。这样会使员工在心理上得到慰藉，让员工感觉到被尊重、被重视。同时也能够增强员工之间的了解，缩短彼此心理上的距离，进而加强企业的凝聚力。
3、建立多层次激励机制
除了情感沟通，还应注重能力激励、事业激励、精神激励、成就激励、环境
激励、参与激励等，让员工形成对企业的归属感、认同感和依赖感，进一步来满足自尊和自我实现的需要，进而激发出员工的积极性和创造性，使他们全身心的投入事业、与企业共同发展、共同提升。
4、注重培训制度
培训是一种激励的手段，它为员工提供“充电”的机会，公司要在制度上鼓励员工继续教育、考取等级证书、加强自身技能、外出进修等，通过各种培训方式，提高他们的能力，满足他们实现自我人生价值的需要。当职工个人理想强烈需要实现时，他们就对企业的发展产生强烈的期盼，对工作造就了强大的责任心。通过培训不仅为他们提高了技能水平，提供了施展才能的空间，而且为企业吸引人才，保留人才创造了条件，使他们各展所长，这也是自身愿望得到满足的激励。
四、人力资源激励机制和员工绩效的关系
员工绩效可以用这样一个乘法公式表示，积极性×能力=绩效，能力是员工自身的本质，积极性则是能力的催化剂，好的激励机制能够充分调动发挥员工的积极性，达到企业创效的目。因此员工绩效的提高是以激励机制为前提。激励机制对员工绩效的影响有以下几点：
一、提高员工的道德素质，使员工不断地提高思想觉悟，努力丰富自己的知识结构，提高劳动的技能。
二、灾害员工的工作动力，刺激员工积极向上的心理，使员工保持较高的工作效率；
三、促进领导与员工的关系，增进了团体合作，共同进取的意识，促进了个人和集体的凝聚力。
四、改变了员工的个体行为，使独立感变成集体感，让其行为更加符合企业发展的需要。
总之，人力资源管理的最终目标是提高企业的经济效益，提高企业的管理水平，提高企业的综合实力和社会影响力。在制度实行的过程中，企业应当秉着员工绩效与激励机制同步提高的理念，通过合理的激励机制带动员工的绩效，激励所有的员工努力提高工作质量，使企业的管理水平升华到一个崭新的层次，在企业竞争的浪潮中立于不败之地。
参考文献：
[1]吴德:激励机制引导:人力资源优化的创新策略.学术交流，2007，(07).[2]金艳菲． 激励机制在企业人力资源管理中的应用［J］． 现代商业，2009．
[3]成筱敏,建立人才激励机制强化人力资源管理[J].供电企业管理, 2008,(5).
第二篇：浅谈人力资源对企业绩效的影响范文
浅谈人力资源对企业绩效的影响
[摘 要]：随着时代的发展，绩效管理在企业经营管理活动中占据关键地位，是全员参与的目标管理。科学有效的绩效管理对于防止人才流失发挥着重要作用。众多企业管理层开始越来越多地关注人力资源对企业绩效的影响。把握好人力资源管理对企业绩效管理的指导原则，充分发挥人力资源管理对企业绩效指导的最大作用，显得尤为关键。
[关键词]：人力资源；绩效；人文管理
新时期企业的发展，充分认清了人力资源对企业绩效的重大意义，特别是进入经济高速发展的高速时代，人力资源管理对绩效的影响越来越受到公司、企业高层领导的高度重视，所谓“绩”就是数量，所谓“效”就是贡献或增值程度，绩效就是活动在一定时间内完成的工作量，是一个经济学、管理学概念，有别于以前对工作成绩的考核单纯认为工作任务的完成情况当作工作成绩的观念。
一、建立企业人力资源绩效管理体系的正确观念
人力资源绩效管理体系以绩效考核为主，还包括计划、回顾、评估等几个步骤，通过绩效管理，企业可以引导员工行为，并以监督考核的方式提高企业员工的工作效率和创新能力，最终实现企业效益的增长和提高。建立企业人力资源绩效管理系统时需要秉承正确的绩效管理观念。
首先，要认识绩效管理的深刻内涵。绩效管理体系与简单的绩效考核不同，强调的是通过计划、组织、协调和控制等多种管理手段，综合使用帮助企业或部门、员工的绩效提高。认识到绩效管理体系的内涵，必须树立起正确的绩效管理观念，在许多企业中，绩效考核仅仅是薪酬奖励的一种评估形式，这就是对绩效管理的一大错误观念。绩效考核作为绩效管理体系中最为核心的部分，其目的在于通过考核完成绩效改革和企业价值评价，所以要突出考核的过程性，并不足单
纯地重视“员工薪酬”这一结果。
其次，在绩效管理体系建立的过程中，要重视公平性。由于绩效管理的最终目的在于企业收益增强，员工效率得到提高，所以在建立绩效管理体系的过程中要重视公平性，避免因不公正行为影响员工的积极性。这种公平公正的观念，不是体现在薪酬上，而是在物质奖励、精神奖励以及职位提升上，这与员工的利益是直接联系在一起的，只要把握公平的观念，就将激发出员工无穷的激情和潜力。
最后，要建立人性化的绩效管理体系。虽然建立了一套制度，但是工作中的变化是突然性的，绩效管理的具体办法不能完全估计到这些可变因素，因此许多苛刻的条文制度将引起员工的不满，造成负面影响。只有在人性化的观念下，将“以人为本”贯彻到具体工作当中，使员工意识到其作为人力资源的优越性，有利于员工个人才能最大程度的得到发挥。
二、人才流失与绩效管理
一些路桥企业虽然每年也招收了很多新员工，但是同时每年也流失大量的老员工，这些人大多流往民营企业，具体分析起来，其根本原因在于员工未能产生对企业文化的认同感和企业归属感。每个企业必然存在企业文化，企业文化不论其外显的制度文化和行为文化、物质文化如何，它最终都是由内在的、特定的企业核心价值观念所决定的。当一个新员工进入企业的时候，他首先面临的就是对企业文化的适应和融入问题。其核心，就是他能否建立对企业文化所蕴含的企业核心价值观念的认同感，从而才能产生对企业的归属感，也就是“家”的感觉。员工之所以选择“离家出走”，从根本上说，就是没有能够建立对企业核心价值观念的认同感，从而也谈不上归属感。
从社会学的角度看，认同感与归属感是基于双方利益背景的共识而建立的。企业存在的首要理由是“盈利”，企业因盈利所以得到生存并发展，企业和企业雇员之间是一种利益共存体的关系，正如企业招聘一个员工的原因是因为期待员工能够满足企业的需要一样，员工之所以选择应聘这家企业，首先不是由于企业需要他，而是因为他期望企业能够满足他个人的需求。企业希望员工为企业创造价值的前提。就是要能够让员工意识到：
“只要我努力奉献于这家企业，企业便能够为我创造个人期待的价值”。促成这种归属感与认同感建立的责任主体首先是企业，而不是员工。从企业管理的角度看，不能“守株待免”的期待员工主动适应企业，而是企业必须主动的帮助员工融入企业文化与企业核心价值观念。这便需要企业必须了解员工的需求，并且把员工需求整合到企业目标愿景中。
“全员参与”的绩效管理体系可以实现员工需求与企业目标的整合，从而为建立员工对企业价值观念的认同感和归属感提供制度保障。譬如，在绩效计划的制定过程中，管理层能够征求员工的意见，员工参与目标制定，从而使员工认同企业绩效的目标；在绩效过程控制阶段，通过持续双向沟通，实现员工自我控制的过程，其实就是不断使员工融入企业价值观念的过程；绩效考核等反馈控制阶段，就是员工通过绩效反馈体系，实现自我调整和自我成长的过程。当完成一个绩效管理的闭环运作后，员工全面参与企业目标的实现，也就逐步建立了对企业价值观念的认同感和归属感。
三、发挥人力资源管理对企业绩效指导的最大作用
如何才能充分发挥人力资源管理对企业绩效指导的最大，当前要着重在以下四个方面下工夫：
一是坚持优胜劣汰，对选拔聘用和收入分配进行动态管理。将优胜劣汰的人力资源管理竞争法则引入企业绩效管理工作领域，就是要让客观标准在选人用人过程起基础性作用，变“伯乐相马为“赛场选马”，变“人选人”为“标准选人”。按照人事制度改革的方向，拓宽“上”的渠道，逐步扩大竞争上岗的范围，公布任职条件和任期目标，通过公开报名、考试答辩、群众评议、组织考察、党委审定产生人选。然后按规定程序予以委(聘)任；在实行任期制、试用制的基础上，建立末位淘汰制，疏通“下”的渠道。对综合考核处于末位的，实行警告整改或严重者辞退，以竞争的方式建立退出机制：紧紧围绕扩大民主这个重点，坚持民主化的基本取向，进一步完善民主推荐、民主测评等一系列制度，体现选任的动态原则；建立动态的收入分配制度。坚持以岗定薪，岗变薪变，收人与业绩挂钩，让竞争来优化人员配置，调整人才资源的存量结构。
二是坚持发展的观点，完善动态管理过程中人力资源考核体系。第一，科学设计注重实绩的考核标准。不仅要看其对党的基本路线和新时期企业发展方针的态度如何更要看实际贯彻执行的成果如何，即将实绩作为考核的主要依据。设置各类各岗人员履行职责的实绩标准。由于不同类别、岗位、层次人员的职责性质和工作难易程度不同，在实绩标准设置过程中要做到共性和个性相结合，对每个岗位上的人员从专业素质、组织领导、完成任务、群众威信等方面，制定不同的标准。第二，协调运用定性和定量的考核方法。必须定性与定量相结合。如在考核的基本要素上，可设置基本学历、任职经历、专业培训经历、专项考核成绩等具体指标；在工作实绩上，可把完成日常工作任务和急难险重任务等情况列为量化指标；在群众的公认度上，可把民主评议的得票率作为量化指标，等等，达到项目标准的定性和定量互补，避免“数字出成绩”的现象。第三，全方位运用考核结果。考核的目的和积极作用在于对考核结果的正确运用。建立规范的人力资源考核制度，将考核结果的运用摆到重要位置。一方面是要将考核结果与广大员工职务和薪酬的升降、调整结合起来，以真正实现能者上、庸者下；另一方面是将考核结果与奖惩结合起来，以鼓励先进，鞭策后进。
三是坚持“两个转变”，加强员工工作的动态监督。要坚持“两个转变”，“两个转变”，就是变事后监督为事前、事中、事后监督相结合，强化事前、事中监督；变被动监督为主动防范，把监督寓于员工教育、选拔任用、管理的全过程。做到“两个转变”就要以多元化、合理化、可行性化为着力点，建立全方位的员工监督制度体系。不断完善多元化的监督制约机制。健全巡视制度和检查通报等制度，强化上级组织监督；实行员工识别评价、决定、监督三权分离，形成用人上相互制衡关系；按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则，健全领导班子在用人上的决策程序、议事规则和工作制度，强化班子内部监督。健全选任员工通报制度、听证制度、群众质询制度、举报制度，强化群众监督：要不断完善全程化的监督制约机制。健全领导干部选任工作责任制，领导干部选任工作全程监督制度和绩效考核评估制度；要不断完善刚性化的监督制约机制，把各项
监督制度逐步以法定的形式固定下来，并以罚则明确界定用人失察失误责任追究，促进管理工作不断走向科学化、系统化和法治化。
四是主动适应动态管理要求，建立员工动态管理信息库。现有的员工管理数据库，大多是静态反映企业员工的基本情况，主要实现统计汇总和查询功能，难以适应员工动态管理的要求。动态管理信息库除了应包括广大员工的姓名、年龄、性别、学历、职务、工资等基本情况外，还应该包括员工的兴趣、爱好、奖惩、培训、业绩、考察材料、接受监督等多种情况，并在管理工作、中不断进行补充。其目的是通过建立动态库，全息展现企业员工素质、能力、业绩等方面的变化，全面反映员工的成长轨迹。
第三篇：建立健全绩效激励机制
针对内蒙分公司工程分公司各项目部的实际情况，特提出以下几条建议，以建立健全绩效激励机制：
一、物质激励
项目部员工的物质因素包括工资、补助以及奖金等，这是最关心的因素。公司可以在一个项目实施前制定详细的考核指标，如工程质量及工期，客户的满意度，如达到一个标准，工资和奖金按比例发放，不同级别的人员（如项目经理、经历助理和施工员）的个人工资和奖金要有一定的差距，并要做到能按时发放，以提高员工的积极性；
二、岗位目标激励
岗位目标本身就具有激励作用，因为任何一个人心里都有奋斗目标，公司应制定相应的人员晋升标准，比如在什么标准下，施工员可以晋升为项目经理；在一个项目结束后，允许施工员申请项目经理职位，但需要进行一系列的评价和评论，在进行综合评价后，达到标准，可以作为项目经理的储备人员，这样的激励机制，能极大提高人员的工作热情，发展更多的优秀项目经理。
三、绩效考核激励
公司现行针对项目人员具有相应的绩效考核机制，但这种机制由于时间较长，可能已经不适应现阶段工作，针对项目部施工人员，绩效考核除了由项目经理考核外，可以引入项目部其他人员的打分考核机制，因为一人的工作表现，项目部其他人看在眼里，只有多方面考核，才能公平公正；对于项目经理，除了工程管理考核外，也可以引入项目部人员的考核，只有这样，项目经理才能知晓公正的不足之处，共同进步。
四、竞争激励机制、在企业内部，竞争激励机制的引进，对于开发人员的潜能有积极的作用；针对各项目经理，可以制定项目经理排行榜，从个人素质、能力、业绩、工程质量与工期控制、贡献等方面进行考核，每个月发布一次，对提高项目经理的责任心有重要作用；项目部可以每星期宣布人员考核榜，对表现好的进行奖励，同时对表现不好的人员有鞭策作用；通过引进竞争激励机制，能使工程人员充分发挥能动性，提高了工作效率。
通过以上几条措施，对实现绩效激励机制，有十分积极的作用。以上建议妥否，请领导批示！
内蒙古分公司工程管理部
第四篇：论激励机制对企业经营的影响
论激励机制对企业经营的影响
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
一、物质激励要和精神激励相结合物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：
1．创建适合企业特点的企业文化
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。
2．制定精确、公平的激励机制
激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
3．多种激励机制的综合运用
企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就
工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
二、多跑道、多层次激励机制的建立和实施
联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
三、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同（见下表：此表摘自鲁直《人类工效学》1999年第一期）
不同因素对不同类型的企业的影响力排序
由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
四、企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素
企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。
五、企业激励机制构建的有效途径
1.从企业公司治理结构的角度
（1）实现企业由家族式企业向现代企业制度的转变，完善公司治理结构。适应管理现代化的要求，实行委托代理制，建立现代企业制度这是有一定规模的民营企业的必然选择。只有这样，企业的高层管理者才可能对企业员工进行有效的激励和约束。首先，改过去单一家庭产权为多元、流动产权。通过产权的多元化和流动化，可构成相互监督又相互支持的风险共担的多元投资主体，从产权的角度建立有利于民营企业激励机制创建的企业内部环境。其次，构建合理的法人治理制度。法人治理制度建设应特别注重权力制衡，须明确股东大会、董事会、监事会和高级管理层各自的权责，为企业激励机制的有效运行提供良好的制度保证。最后，进一步完善相关的社会和制度环境，为企业激励机制的创建和有效运行提供良好的企业外部环境，这个就需要政府和全社会在不断的探索、发展、改革和创新中来逐步完善了。
（2）完善委托代理机制，建立对职业经理人阶层的有效激励和约束机制。企业应从内部着手强化委托代理的约束激励机制，实现委托代理机制和我国企业的有效融合，努力降低委托代理机制的运行成本，使其成为一项内生性制度安排。具体而言就是要让委托代理机制的设计一方面在使得职业经理人的个人利益与企业长短期利益的战略选择趋同上发挥其应有的激励约束作用，另一方面着重从制度和具体的管理措施上来有效防范职业经理人阶层的道德风险问题。
2.从现代企业人力资源管理的角度
（1）做好人力资源规划，保障人才的有针对性供给，并实现企业员工的个人职业生涯
发展愿望与企业的战略目标之间形成互相促进的关系。要注意的是企业的人力资源规划工作必须与企业的发展战略相结合，这是保证企业人力资源工作能有效服务于企业战略的前提条件。在实际操作中就是要促使员工个人的职业生涯规划与企业的发展战略相融合，形成互相依赖，互相促进的关系。这样就能使员工真切的认识到，为企业而努力工作就是在为自己创造辉煌的未来。
（2）建立科学而全面的企业绩效管理制度，并在此基础上实行公平而有竞争力的薪酬制度，做好对员工的物质激励工作。有效的绩效管理制度必须建立在规范的绩效考评体系基础之上，而规范的绩效评估体系必须对员工的工作成果、态度、努力程度以及对企业战略和企业文化建设的贡献度等进行全面的考核评估。企业不仅要适当提高工作水平，更要向国有企业学习，在帮组员工解决住房、配偶工作、子女教育等方面加大投入力度，这样一定会建立员工对企业的归属感，形成对员工的持久性战略激励。此外在企业的绩效管理和薪酬制度的制定和实施中要注意其在企业内外的公平性问题，并引导创建企业员工之间在工作上的良性竞争机制。
（3）建立有针对性的培训制度，不仅要提高员工的技术和业务能力，也要在加强企业文化的建设，在精神层面做好对员工的激励工作。企业在进行员工培训之前，应对现阶段员工在工作管理技能和工作态度上需要改进的地方进行详尽务实的调查分析。企业培训的制度安排要有长期规划，也就是要让企业的每一次培训相互之间联系成一个系统，这个系统的目标一定是与企业的发展战略和企业文化相匹配的。
小结
管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。
第五篇：激励机制对企业的意义和影响
淮北师范大学 激励机制对企业的意义和影响学 院 管理学院专 业----级电子商务学 生 姓 名-----------学 号------------------指 导 教 师----------激励机制对企业的意义和影响 摘 要: 本论文是对中外企业应用激励理论来进行企业管理的比较研究。本论文首先对组织行为学中的激励理论的发展现状和意义做了阐述，随后针对GE 公司和联想集团的激励体制进行了对比分析，表明企业应针对自身不同的性质制定不同的激励体制。Ab st r a c tThis study is a comparative study of applying the theory of motivation to businessmanagement between state-owned enterprises and foreign-invest enterprises.This study first researches the development and significance of motivation theory.Then on the basic of this a comparative study has been performed through analyzinghow to apply the theory of organization behavior to business management betweenGE co-operation in Germany and Legend Group in China.关键词：效绩考评；双因素分析理论；团队精神；员工成就感；
一、激励机制概述：1.1 激励机制原理： 激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。1.2 运用激励机制的意义国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。1.3 可实施的激励策略 激励大体上可分为物质激励和精神激励两大类。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前组织内部使用得非常普遍的一种激励模式。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此组织单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。1.3.1 金钱激励 人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励，组织要想提高职工的工作积极性，最直接的方法是用经济性报酬。虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在做出成绩时给予奖励。1.3.2 目标激励 就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。这种目标激励会产生强大的效果。通过推行目标责任制，使组织经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。1.3.3 尊重激励 马斯洛的需要层次理论中的“尊重的需要”也要求组织注重尊重激励。我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以组织全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。1.3.4 参与激励 现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为组织的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对组织的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。1.3.5 负激励 激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。按照《公共组织行为学》第八章激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。1.3.6 培训和发展机会激励 随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。1.3.7 基层员工激励 基层员工指在组织计划范围内，负责生产、销售、服务等具体操作环节的所有员工。在具体组织生产经营过程中，实际上就是指除经营管理层以外的所有人员。这一群体数量多，占组织人员比重大。对于这一部分的员工可以采取比较实际的激励制度，以是他们得到最直接利益。1．实行公开透明具竞争力的薪酬政策 2．榜样计划 例如风盛酒店实施明星员工评选方案。3．免费午餐计划 基层员工上班时可以享有免费的午餐。4．员工生日庆祝计划 每逢员工生日时，以部门的名义，奉上部门成员集体签名的贺卡及其它小礼物，每人次费用可控制在 100 元以内。5．定期的员工大会 如每季度一次，通过员工大会，赋予基层员工与经营管理层之间更多的交流、沟通机会。形式不拘一格，可以采取茶话会、餐会、座谈会、联谊会及其它康乐活动等多种形式。1.4 激励措施的必要性 时至今日，由于人们的物质和精神生活都极大丰富，人们已不单单追求金钱，他们还要求得到社会的认同、尊重，实现自我价值。当今个体的需求多样化、复杂化，只有对症下药，才能事半而功倍。激励理论其核心在于：所有人都需要尊严，既要自尊，也要他人的尊重。可是，对于大多数人来说，这一需求并没有得到完全的满足。所以说，组织如果能够适当地对员工进行激励，不仅能使员工地个人价值和需求得意实现，同时也能够使组织更好地挖掘员工地个人潜力，以使组织得到更大地利益。从管理的角度考虑，人力资源是现代组织的战略性资源，也是组织发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，是现代管理中最重要、最基本，也是最困难的职能。它是通过高水平的努力实现组织目标是运用最科学的手段，灵活的调动人的情感和积极性。无论什么样的组织要发展都离不开人的创造力和积极性，因此组织一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，真正建立起适应组织能力和员工需求的开放的激励体系，正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。这样，组织才能在激烈的市场竞争中立于不败。
二、案例分析本论文通过对 GE 公司和联想集团各自的激励机制做一个分析，比较中外企业对于激励机制的不同运用。2.1 GE 公司的员工激励机制 GE 公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司 CEO 韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占 10，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占 15；第三类是中等水平的员工，占 50，他们的变动弹性最大；接下来是占 15的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占 10，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约 90和第三类中的 50会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE 公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：我不喜欢这个想法，但那个主意非常好。这样的交流更有创意。”在今天 GE 的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE 公司每位员工都有一张通用电气价值观卡。卡中对领导干部的警戒有 9 点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是 GE 公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。2.2 联想集团：业绩为重 联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。联想的干部比例适中，中级以上管理人员有 200 多人，而公司全部员工有1.1 万多人（其中职员约 5000 人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型 IT 企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为 3 块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是 20的人才创造 80的财富，对这 20员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到 3 个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在 IT 企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。
三、中外企业在建立激励制度上的联系与差异3.1 中外企业在建立激励制度上的共同点在 GE 公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度；所不同的是，GE 公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。3.2 中外企业在建立激励机制上的不同点 3.2.1 概述由于企业的性质不同，两家公司在机制上也有不同的侧重。因为对于不同企业来说，影响工作积极性的因素所产生的排序也不同，详见下表：不同因素对不同类型的企业的影响力排序 国外企业 国有企业 中外合资企业成就 公平与发展 成就与认可认可 认可 企业发展工作吸引力 工作条件 工作激励责任 报酬 人际关系发展 人际关系 基本需求责任 领导作风基本需求 自主 福利报酬摘自鲁直《人类功效学》1999 年第一期 3.2.2 外国企业激励机制的特点作为外资企业，GE 公司就十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）。员工在工作上的成就感，责任感，得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。因此，对于管理者来说，要让员工明白他们是受重视的，以及他们对于公司的重要性，GE 公司良好的团队合作氛围，“GE 价值观”卡就是这一理论很好的应用。每个人都希望自己能在一个民主，开明的公司工作，GE 的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见的到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。3.2.3 国有企业激励机制的特点作为国有年轻的 IT 企业，联想根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导。同时，由于集团员工的年龄结构普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比较强；所以联想在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。联想集团认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的激励机制，使得联想集团在国内 IT 行业中始终处于不败的地位。通过以上的研究，不难发现对于企业来说，正确运用激励机制有着深远的意义。但是因为企业的性质各不相同，管理者在运用激励机制的时候切不可生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，这样才能达到事半功倍的效果。
四、参考文献：1 孙彤.组织行为学.高等教育出版社 200032 作者不详.GE 公司的员工激励体制.中企人力资源网200673 作者不详.联想靠文化解决：不同背景、不同收入员工.中企人力资源网20064 鲁直.人类工效学.清华大学教育研究1999 年第一期5 作 者 不 详.Public Relations.British LibraryCataloguing-in-Publication Data19996 法 让-雅克-拉丰法 大卫马赫蒂和提摩著.激励理论200257Frederic S.Mishkin.The Economics of MoneyBankingand FinancialMarkets Forth EditionM.USA:Harper Collins College Publisher 1995.8 李小宁.组织激励.北京大学出版社
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