第一篇：企业管理激励机制对企业发展影响论文
摘要：随着社会和经济的快速发展，企业所面临的生存环境也越来越恶劣。在当前激烈的市场竞争环境下，企业要想获得竞争优势，必须要不断地创新管理方法和管理理念，将激励机制的作用充分地发挥出来。笔者结合自身多年的工作经验，就企业管理激励机制对于企业发展的影响谈一谈自己的看法。
关键词：企业；管理激励机制；企业发展；影响
在当前的市场经济环境下，企业要想获得全面可持续的发展，必须要解决好如何激发员工工作的主动性和工作积极性、如何优化企业人力资源管理、如何发挥激励机制作用等一系列问题。本文首先对企业管理激励机制对企业发展的影响进行分析，在此基础上就企业管理激励机制的健全以及有效实施策略展开论述。
一、企业管理激励机制的概述
企业管理激励机制是企业发展中的一个重要组成部分，通常包括竞争激励、目标激励、精神激励、物质激励等。其中，竞争激励属于一种鞭策性的机制，是企业淘汰落后、鞭策平庸、鼓励进步的一种重要手段，这种激励机制可以形成一种积极上进的工作氛围；目标激励就是企业结合实际情况设置一个合适的目标，将员工的工作动力充分激发出来，引导学生主动、积极地投入到工作当中。科学合理的目标能够将员工的工作积极性和工作潜能最大限度地激发出来。因此，企业要重视目标的设置，同时要保证所设置目标的可行性、阶段性和合理性；精神激励顾名思义就是在精神上给予一定的激励，包括认可、表扬、晋升、授权等，良好的精神鼓励可以给员工提供归属感，抓住员工的心，让员工感觉到自己的价值，从而更加积极主动地去工作；物质奖励则是通过一定的物质对员工进行激励，让被激励者在物质上得到满足，比如利润分成、股票期权、津贴、奖品、资金等[1]。
二、企业管理激励机制对企业发展的影响
1.有利于企业发展目标的实现
任何一个企业，要想在激烈的市场环境中获得全面可持续的发展，必须要有一个科学、明确的目标，这是企业发展的重要体现和重要指标。企业实现了目标，也就意味着一个阶段性的工作任务得以完成。企业发展目标无论是对前期全部工作的总结还是对后期工作的部署都有着非常重要的影响。企业管理激励机制对于企业的总体发展目标以及阶段性目标的实现都有着非常重要的影响，这样也就间接影响着企业战略的实现和长远目标的实现。如果企业不能及时地完成发展目标，企业发展的步伐就会被打乱，员工的发展积极性也会备受打击，这对企业的健康和可持续发展都是极其不利的[2]。由此可以看出，企业管理激励机制对企业发展有着非常深远的影响。建立和完善企业管理激励机制，可以将企业各个方面的工作积极性都能有效地调动起来，帮助员工将自身的工作潜能最大限度地发挥出来，从而提高员工的工作热情和工作积极性，为公司发展目标的实现提供更好的保障[3]。除此之外，还能让员工享受到相应的红利和报酬，有利于让员工在工作中投入更多的时间和精力。
2.有利于企业经营效益的提升
在当前激烈的经济市场环境下，企业要想获得可持续发展，必须要不断地提高自身的经营效益，只有这样才能获取一定的竞争优势，在市场环境中立足于不败之地。而企业的经营效益与员工的技能水平以及工作激情都有着密切的关系，企业的经营效益本质上就是企业员工创造出来的总体价值。相关研究资料表明，企业管理激励机制能够让更多的员工在科研管理和生产销售中投入更多的时间和精力，对于企业工作效率的提升能够起到关键的促进作用，可以有效地提高工作强度，从而增加企业的经营效益。更重要的是，在企业当中建立和实施企业管理激励机制，可以在企业中营造出一种你追我赶的工作氛围。在这种良好工作作风的影响下，员工的工作积极性更高。同时，这种良好的工作作风可以促进企业的创新发展和改革，从长远角度来看，这对企业的健康发展有着非常重要的意义，是推动企业发展和前进的动力，可以引导企业稳定、健康和快速地发展[4]。
3.有利于企业员工素质的提升
从本质上来说，企业之间的竞争就是人才之间的竞争，一个企业拥有一支强有力的人才队伍，其竞争优势也就越强，在激烈的市场经济环境中也就越能站稳脚跟。如果企业实施有效的激励机制，比如物质激励机制、人才激励机制等，不仅可以将企业当中员工的工作积极性充分地调动起来，逐渐提高员工的工作能力和业务水平，还能吸引到很多优秀的人才进入到企业当中，为企业的发展添砖加瓦。良好的激励机制不仅能够激发员工的工作积极性，还能够将员工的潜能最大限度地发挥出来，从而为公司创造更多更大的价值。除此之外，良好的激励机制能够在企业当中创建出一种积极向上的工作氛围，传递正能量，那些业务能力差、文化素质低的员工在这样的氛围中会进一步加强自身的学习，不断充实自我，提高自身的能力和业务素质以去适应企业的发展[5]。从总体上来看，企业管理激励机制的实施可以推动企业更快更好地发展。
三、企业管理激励机制的健全和实施策略
1.创建优秀的企业文化
企业文化是企业发展中的核心内容，一个缺失企业文化的企业就如同一堆散架，所有的力量都无法集中起来。企业文化可以让企业的员工凝聚在一起，形成共同的工作理念和工作价值观，在工作过程中劲儿往一处使，力往一处发，从而推动企业更快更好地向前发展。企业文化包括立业使命、道德标准、行为准则、经营理念、宗旨、精神等一些基本内涵，其中蕴含的精神和价值观对员工的行动能够起到有效的指导作用[6]。良好的企业文化能够增强企业的向心力和凝聚力，将企业的发展和员工的个体发展有效地结合起来，从而推动企业积极健康地发展。因此，企业要想健全并有效地实施激励机制，必须要创建优秀的企业文化，让员工的价值观和企业的价值观相统一，让员工从内心深处产生精神激励作用、奋发进取精神效应和高昂的情绪态度。除此之外，企业积极创建优秀的企业文化，可以让企业形成特有的标志，从而提高企业在市场上的知名度，帮助企业树立品牌效应。
2.领导要充分发挥榜样作用
激励机制的健全以及有效实施不仅要靠企业员工的配合和努力，同时也离不开领导的科学指导和以身作则。领导只有身体力行，才能在企业当中树立权威。首先，领导要严于律己、以身作则，对于企业里的规章制度要带头遵守，清正廉洁、求真务实，经常到企业当中的一线岗位上对员工的工作进行指导。利用自身干部的实际行动，将员工的工作积极性最大限度地激发出来。除此之外，企业的领导还要将自身的榜样作用在普通工作岗位中有效地发挥出来，同时还要将某些个别优秀员工的榜样作用发挥出来，让全体员工向榜样学习，学习榜样艰苦奋斗的精神和不断创新的精神，并且在不断对比中寻找差距，从而激发员工的工作动力和激情，全面提高员工个人素质。
3.树立以人为本的管理理念
“以人为本”的发展理念是一项重要的企业管理理念，这种管理理念注重对人主体地位的突出，以“人”为中心，尊重人、关心人，将人的积极性充分地调动起来，从而促进和谐企业目标的实现。激励机制实施的主体是人，主要目的也是为了激发员工的工作积极性。企业要清楚地认识到这一点，在实际生活中要从多个角度和员工进行沟通，充分了解员工的实际需求，将那些可能影响员工团结的因素及时地排除掉，给企业的发展和员工的个人安全创造和谐稳定的环境。激励机制的有效实施需要全体员工的有效配合，企业要采取有效的措施让员工积极配合激励机制的落实。譬如，当员工生病或者生活条件困难的时候，企业可以派人进行看望，保证每一个员工的家庭都能解决温饱问题，不会生活在贫困线以下，免除员工的后顾之忧；在员工过生日的时候，企业可以结合实际情况对其进行慰问，并且送上美好的祝愿。总而言之，企业要努力践行“三不让”承诺，第一，不让企业的员工看不起病；第二，不让企业员工的子女上不起学；第三，不让员工家庭在贫困线以下生活。通过这“三不让”承诺的践行，最大程度上满足员工的物质和精神需求，让员工感受到归属感和温暖感，这是落实激励机制的一个有效方式，也是提升企业经营效益、实现企业发展目标的重要手段。除此之外，企业在做一些重大决策前，要了解员工的建议，降低人才流失率。
四、结论
综上所述，企业管理激励机制对企业的发展有着非常重要的影响，不仅有利于企业发展目标的实现和企业经营效益的提升，还有利于企业员工素质的提升。企业要对此加以重视，首先要创建优秀的企业文化，其次要充分发挥领导和员工的榜样带头作用。除此之外，还要树立以人为本的管理理念，将激励机制的价值和效用最大限度地发挥出来。
参考文献
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第二篇：薪酬体系对企业激励机制的影响论文
内蒙古师范大学本科毕业论文
薪酬体系对企业激励机制的影响
院系：经济学院 姓名：蔺文彦 学号：
专业：人力资源管理
I
内蒙古师范大学本科毕业论文
目 录
摘要...........................................................................................................................................Ⅱ Abstract.....................................................................................................................................Ⅱ 一 绪论.....................................................................................................................................Ⅱ
（一）研究背景与意义………………………………………………………………………Ⅱ
（二）研究对象……………………………………………………………………………...Ⅲ
（三）研究内容与方法……………………………………………………………………...Ⅲ 二 可变薪酬的文献综述……………………………………………………………………..1(一)可变薪酬的概念与作用…………………………………………………………………1 1可变薪酬的概念……………………………………………………………….....................1 2可变薪酬的作用……………………………………………………………….....................1(二)可变薪酬研究现状………………………………………………………………………..1(三)可变薪酬发展历程………………………………………………………………………..1(四)可变薪酬基本类型………………………………………………………………………..2 1利润分享………………………………………………………………………......................2 2利益分享………………………………………………………………………......................2 3成功分享………………………………………………………………………......................2 4团队激励薪酬…………………………………………………………………......................2 5各种组合计划…………………………………………………………………......................3 三 企业相关情况介绍………………………………………………………………………...3(一)企业概况…………………………………………………………………………………..3(二)可变薪酬体系现状分析…………………………………………………………………..3 1薪酬项目组合分析……………………………………………………………......................3 2薪酬结构分析…………………………………………………………………......................4 3加薪标准分析………………………………………………………………..........................4 4薪酬晋升通道分析……………………………………………………………......................5 四 企业可变薪酬体系的有效性分析………………………………………………………...5(一)可变薪酬体系设计的合理性…………………………………………………..................6(二)可变薪酬体系实施的有效性…………………………………………………………......7(三)可变薪酬体系的激励作用……………………………………………………………......8 五 可变薪酬管理中的不确定性………………………………………………………….....10(一)存在人际管理的不确定性影响………………………………………………………....10(二)企业绩效评价的不确定性影响………………………………………………………....10(三)可变薪酬实施过程中风险规避的关键因素…………………………………………....10 结论…………………………………………………………………………………………...11 致谢…………………………………………………………………………………………...13 参考文献……………………………………………………………………………………...14 附件…………………………………………………………………………………………...15
I
华中农业大学本科毕业论文
摘 要
怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。可变薪酬激励计划是目前运用较为广泛的薪酬激励方法之一，要想成功的实施可变薪酬变革，不仅需要成功的设计与实施，还需要充分的准备与及时的反馈。本文根据可变薪酬激励计划的特点，从可变薪酬体系设计的合理性、实施的有效性和对员工的激励作用等几个方面，对山丹羊绒制品有限公司的可变薪酬系统的有效性进行了研究。
关键词：可变薪酬体系；薪酬管理；有效性；激励作用
Abstract
How to establish a scientific and reasonable pay and incentive mechanisms, how to play the best incentive pay effects, sustainable development of enterprises, is a very important job for human resources management business.Variable incentive pay plan is the wider use of incentive pay one way, if successful implementation of variable pay changes, success requires not only the design and implementation, but also need to be fully prepared and timely feedback.Based on the variable pay incentive scheme to the characteristics of variable pay from the rationality of the system design, implementation and the effectiveness of incentives to employees and other aspects of Shandan Cashmere Products Co., Ltd of variable pay system The validity of the study.Key word: Variable pay system;Salaries management;Effectiveness;Incentives
一、绪 论
(一)研究背景与意义
改革开放以来，市场竞争的加剧，使企业不得不思考如何获取并维持竞争优势：一方面，生活水平的提高使劳动力成本不断攀升；另一方面，人们价值观念的转变使得员工的需求趋向于多层次化和多样化，如何在控制薪酬成本和提高的企业效益中寻找到合适的平衡点是许多企业经营者时常思考的问题。
可变薪酬，即按业绩和竞争优势支付薪酬是薪酬体系中一个正在扩张的领域(陈清泰和吴敬琏，2001)。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏科学有效激励的情况下，人的潜能只能发挥20%--30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%--80%的潜能也发挥出来。由此看来，薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，也很容易为管理者运用的激励方法。企业管理者应建立科学合理的薪酬激励机 II
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制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。因此，对可变薪酬系统运行的有效性的研究是十分有意义的。
(二)研究对象
本论文主要针对现代企业可变薪酬体系的理论基础及其运行有效性进行研究。具体分析山丹羊绒制品有限公司可变薪酬体系的现状及其在企业的具体影响，通过借鉴相关管理理念分析该可变薪酬体系的有效性，并提出规避实施风险的方法。
本文的调查对象是山丹公司的员工，在调查中，随机抽取100个样本量进行研究，其中，中高层员工40个，普通员工60个。回收的问卷中，有效问卷74份，其中中高层员工24份，普通员工50份。
(三)研究内容与方法
1、研究内容
论文由五大部分组成，主要研究内容如下：
第一部分为绪论，主要介绍论文的研究背景与研究意义，通过文献查阅与相关理论的回顾，理清可变薪酬研究的意义。
第二部分为文献综述，即回顾可变薪酬模型的研究状况，可变薪酬的定义、作用和类型等相关理论。
第三部分为山丹羊绒制品有限公司的相关情况介绍。
第四部分从可变薪酬体系设计的合理性、实施的有效性和对员工的激励作用等几个方面，分析山丹公司可变薪酬系统的有效性。
第五部分针对企业的实际情况和可变薪酬体系的运行和实施特点，总结可变薪酬管理中的不确定性，并提出规避风险的关键因素。
2、研究方法
根据论文的研究需要，主要采用了以下研究方法展开研究:（1）、文献分析法
通过阅读大量文献，认真收集和整理了国内外可变薪酬计划的相关资料和研究现状，从而全面、正确的了解和掌握本论文研究的基础，并借鉴其研究的资料、方法与成果。
（2）、问卷调查法
为了了解企业的可变薪酬体系的相关情况，通过对员工进行问卷调查的形式，收集相关数据。
（3）、定量分析法
把收集到的数据利用统计学相关原理，进行定量分析，为研究结论提供数据支持。
二、可变薪酬的文献综述
可变薪酬是一种全新的薪酬体系，对传统的薪酬体系进行了深刻的变革。它将员工的薪酬与企业经营业绩结合在一起，摒弃了传统薪酬的刚性，实现了有条件薪酬，从一定意义上减轻了企业的成本负担。
（一）可变薪酬概念及作用 III
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1、可变薪酬概念
可变薪酬实质上是一种有条件薪酬体系，有别于传统的刚性薪酬---基于岗位、技能或能力的基本工资，它是依据企业或团队的绩效或事先确定的目标，为一个特定的团体支付奖励报酬总额，并依据个人对团队的贡献不同将报酬再分别分配给个人。
可变薪酬与经营业绩有关的紧密结合有利于建立一定程度上的弹性薪酬，以提高企业的竞争能力和生存能力。可变薪酬的支付的基础是团体而不是个人的绩效或目标，说明可变薪酬强调企业或团队层面的目标，引导员工行为向企业的战略目标努力。
2、可变薪酬作用
可变薪酬作为一种新型的薪酬体系确实能推动企业的良性发展，其主要作用如下:
（1）强化团队合作力
传统上企业是根据个人的考核而分配个人的奖酬的，无疑会鼓励员工使自身利益达到最大而不顾企业中其他人所付出的代价，结果是个人与群体间缺乏协调与合作、企业的业绩难以达到最优。而可变薪酬是基于企业层面(或团队)，将考核指标转移到整个企业(或团队)，这将有利于全体成员的协助和共同努力。
（2）支持企业优先发展战略
可变薪酬通过设置组织层面的绩效考核，将员工的奖酬与企业的目标紧密联系在一起，能有效地传达企业经营重心的信息。而传统的薪酬手段既不能传达企业的经营方向也不能鼓励对企业经营业绩起重要作用的行为。
（3）反映企业经营业绩
传统上，薪酬是一项固定成本，许多公司中出于竞争考虑被固定在相当高的水平。在经营状况良好时，薪酬大幅提高，而当处于业绩下滑时，由于工资的刚性企业又无力承担，这会给企业带来巨大的压力。可变薪酬依据经营成果决定分配还是不分配奖酬(即工资的增加部分)摆脱了传统工资的刚性，提高了企业抵御经营风险的能力。
（二）可变薪酬研究现状
可变薪酬计划作为一种新兴的替代性薪酬体系，国外研究和实际应用相对较多。国外的研究大多局限于少数西方国家，研究的背景和数据多以美国为主，大多基于其完善和成熟的市场环境，研究结论的说服力和适用性也存在一定的局限。
在我国，对可变薪酬实践和研究基本上还停留在对西方理论的介绍和推广上，还缺少突破性进展。相关的理论文献很少。而且目前的研究大都没有形成完善的体系，往往只是针对其中的某一具体部分进行初步的分析探讨。
（三）可变薪酬发展历程
可变薪酬可追溯到早期科学管理阶段，即泰勒的差别计件工资和福特的效率工资。
20世纪70、80年代，企业纷纷设立绩效薪酬。但绩效工资容易使企业的人工成本增大，且对员工的业绩影响并不大。
为改进绩效工资的诸多缺点，出现了一次性奖金。既起到了激励作用，又抑制了企业人工成本的刚性上涨。
但基于个人绩效的激励薪酬易导致员工追求自身利益最大化而不顾他人的付出，严重损害整体利益,更无法传达企业经营方向也不能鼓励对企业发展起重要作用的行为。
随着现代化大生产的发展，又出现了集体奖励制，这种基于团队绩效的薪酬制度有利于员工的团结与合作，达到个人努力方向与企业的战略目标协调一致。
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（四）可变薪酬基本类型
1、利润分享
利润分享指的是一种薪酬制度，它根据企业的某种衡量指标，按照一定比例支付给员工，该指标可以包括直接会计利润、经营利润、销售收入、投资回报，资产回报等。
利润分享制度主要有四种形式。第一,现金利润共享，它根据公司前期或当期的经营业绩计算现在的或以前的绩效给员工现金报酬。利润分享总额由公司根据自己的战略目标、经营环境选择业绩变量和相关指标体系，再根据一定比例制定。
二是基于股票的利润共享。它指的是按一定标准将利润以本公司的股票形式分配。这些股票被托管一定的年限，期限届满后，员工可以自由处理。
三是股票期权计划。该计划体现了公司业绩和报酬之间的间接联系，奖酬是建立在股权基础上的，它为员工提供了以当前价格或折扣价在将来购买股票的机会。
四是与利润挂钩的工资制度.它通过较少基本工资的比例使工资具有更大的灵活性.利润分享制度的最大优点是把员工和雇主的利益联系在一起。但在一个规模较大的企业里，员工很难把企业的利润和自己的努力联系到一起，就会使得这一制度失灵。
2、收益分享
收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。受益分享的基础是通常一种短期的群体绩效。
收益分享和利润分享的本质区别:首先是收益分享并不使用整个组织层次上的绩效衡量指标，而对某一群体或部门的绩效进行衡量;其次,收益分享的奖励支付通常比利润分享下的奖励周期更短,同时更频繁;最后,收益分享具有真正的自筹资金性质.因为这些收益是组织过去无法挣取或节约出来的钱,这些钱是经过员工的努力创造出来的,而不是企业从自己的口袋里掏出来的,所以它不会对组织的收益存量产生压力。
3、成功分享
成功分享是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标,然后对超越目标的情况进行衡量,并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。
成功分享有五个方面的特征:第一,成功分享计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型,并且为每一个关键绩效指标都制定出所要达到的目标；第二,要求员工全面参与；第三,要求管理层与基层员工共同制定目标；第四,鼓励持续不断的绩效改进。
成功分享是将每个员工与关键策略目标相联系的一种奖励模式，它能有效地将关键商业目标传达给员工。但这种模式也有一种缺点，如当企业因为外界的因素引起所确定指标的业绩达到最大时，企业也不得不支付对应的奖励金额。另外，对未达到某一目标，但是仍然有很大的业绩改善时，按照此模式也不支付奖励，显然会挫伤员工的积极性。
4、团队激励薪酬
团队激励薪酬是为企业内以组为单位一起工作的员工按照其所在的小组完成的业绩支付一定的薪酬。许多企业在尚未准备好在整个组织中推行可变薪酬计划时,会首先在一些特定的职业群体,项目小组或者团队中试行团队奖励计划。
合适的团队薪酬会成为推动团队合作和加强团队文化的有利的手段。研究表明:成员自身的努力和其他成员的帮助如在战略上是互补的，来自别人的帮助越多，自己的工作越努力，工作团队的产出越大，那么通过激励机制可诱使“团队互助”成为最优。
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5、各种组合计划
一个企业不可能只局限于在利润分享计划、收益分享计划及成功分享计划中选择一种来实施，而可以根据企业实际情况进行多种计划的组合。组合计划包括了所采用类型的可变薪酬的所有优点，在设计上也具有一定的灵活性。
三、企业相关情况介绍
（一）企业概况
50年代，1997年改组，1998年在上海挂牌上市［６００２０１］，是金宇集团的全资子公司，产品95%出口。公司规模现已发展到5800锭，横机200套，形成年生产规模粗纺羊绒纱300吨，精纺羊绒纱150吨，绞纱染色100吨，羊绒衫50万件，披肩20万条，山丹公司成为内蒙地区开发生产羊绒产品历史最悠久的企业，也是呼市地区规模最大、实力最强的羊绒开发与生产企业。
“山丹牌”是自治区著名品牌。“山丹牌”羊绒衫和时装选用内蒙古鄂尔多斯高原所特有的优质的阿尔巴斯山羊绒为原料，采用先进的生产工艺和生产设备加工而成。公司致力于采用一流的设备、生产一流的产品、创一流的效益。为了确保生产出优质的产品，公司在全内蒙最先推行ISO9000国际质量体系，并于九六年在全区首家通过ISO9002国际质量体系认证。“山丹牌”羊绒纱以产品质量稳定、信誉好而成为客户生产出口产品的指定产品。公司羊绒衫生产线设备齐全，拥有国际最先进的电脑横机，羊绒衫及羊绒时装设计队伍强大，拥有设计水平一流的设计师。公司每年推出风格鲜明、款式多样、花色繁多、高贵时尚的羊绒衫和羊绒时装，深受广大新潮人士的青睐。
公司十分重视产品开发和技术创新工作。从意大利引进关键设备并研制成功精纺羊绒生产线，精纺产品可纺制36-120支的纯羊绒纱、丝羊绒纱，最高可纺制160支丝绒纱。粗纺生产的16-42支羊绒纱和丝羊绒纱是公司的传统产品，而在生产高比例精纺丝绒纱、棉羊绒天丝纱方面具有很强的技术优势，公司在羊绒、丝绒纱染方面已处于行业领先地位。由此，公司被自治区科委命名为“高新技术企业”。
公司成立于
（二）山丹公司可变薪酬体系现状分析
山丹羊绒制品有限公司薪酬项目主要包括三部分：基本工资、考核工资和奖金，其中考核工资、产量工资与奖金是可变薪酬。考核工资由薪点和点值决定。薪点依据岗位评价结果确定。点值由基值、浮动值和奖励值组成。薪点基值随着企业效益浮动，浮动周期可以是一年、半年、季度或者月度，浮动的依据是工资总额增长依赖于销售收入的增长。不论薪点基值如何波动，每个岗位对于企业贡献程度不同，每个人的收入也根据绩效的不同在基值决定的考核工资上下浮动。基值和浮动值更多地考虑企业与部门的绩效，而在员工的表现与收入挂钩方面，则需要奖励值来调节。奖励值由部门经理提名，由总经理核定，奖励值根据员工表现突出的程度具有一定的期限。
1、薪酬项目组合分析
山丹羊绒制品有限公司薪酬项目中的工资部分由基本工资和可变薪酬组成，但所有员工不论岗位高低，基本工资和可变薪酬都一样是90/10的比例，没有反映出不同岗位（职务）对企业经营业绩产生的影响；这样的分布对于所有员工来讲，即使其绩效考核位于最末位，也能得到其对应工资（基本工资和可变薪酬）总额的95%以上，可变薪酬 3
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部分对员工已经失去了激励作用；而且，可变薪酬体系中缺少长期激励，使员工特别是高层很难去关注企业的经营前景，也难以体会到企业成长给他们带来的好处。
由于公司目前正处于变革时期，要求员工不断提升能力、对企业忠诚、承担责任、勇于进取等，但在公司可变薪酬项目中没有得到充分的体现，使员工看不到自己付出能够得到何种收益。
2、薪酬结构分析
薪酬结构是依据公司的经营战略、经济能力、人才配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制定不同的工资水平，并且提供确认员工个人贡献的办法，其必须满足公司经营对薪酬的基本要求——公平性和可操作性。薪酬公平性主要体现在两个方面——薪酬的对内公平和对外公平。内部公平性又可分横向公平性和纵向公平性。
(1)纵向公平性。纵向公平是指与其他岗位的人员相比，员工所获得的报酬是公平的，部门与部门间可变薪酬的分配是公平的。据调查显示，山丹公司员工认为公司对项目团队的综合考核方面不够公平，导致山丹公司人员企业之间、部门之间的流动时有出现，并存在部门之间不合作的工作态度。
(2)外部公平性。山丹羊绒制品有限公司在设计整个薪酬结构之初，没有考虑外部同行业的薪酬水平现状，从而造成具有管理职务人员的可变薪酬分配的总额和比例明显高于市场水平，而其他人员，如设计师、人力资源和财务人员的可变薪酬水平明显低于市场水平，这给企业吸引和保留专业技术人员带来不利影响。
(3)横向公平性，是指同职级的工作人员所获得的可变薪酬是公平的.这就要考虑团队内部成员可变薪酬之间的分配。山丹公司每个月只对员工进行绩效考核来决定其可变薪酬，考核是由员工的直接上级进行，人力资源部进行复核和归总。考核主要是从工作态度、工作任务和出勤方面进行，以确定员工的绩效等级。绩效考核结果共分为三级：一等（优秀）、二等（称职）、三等（不称职），其相应等级的考核系数为1.1：0.9：0.7；并采取强制分布法将员工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范围内。但由于只对员工进行绩效考核，中高层管理人员未纳入整个绩效考核系统，在员工中造成一种不公平感；而且员工的考核结果受主观因素影响比较多，绩效高低对个人工资的总体收入影响很小等，以至可变薪酬失去了对员工绩效进行激励的作用。
薪酬的可操作性是指薪酬在实际运行中，能够满足员工岗位调整、能力晋升、业绩认可等对薪酬调整的要求，从这方面分析，山丹公司的可变薪酬具有以下特点：
(1)山丹羊绒制品有限公司的薪酬等级很单一，公司薪酬等级共分12等，一等对应一级，导致可变薪酬在实际运行中缺乏灵活性，难于使可变薪酬随着员工的业绩和能力，以及岗位调整等进行动态变化。
(2)薪酬等级的级差很大。虽然在山丹公司的薪酬等级中，反映出不同岗位在薪酬中的差异，但是可变薪酬中的考核工资的每一次晋升的比例比较大，达到25%，可变薪酬晋升缺乏平滑过度性。如可变薪酬不随岗位、业绩和能力进行调整，则会产生内部不公平；而随着岗位、业绩和能力调整，则很容易就达到外部市场薪酬水平高端，而过高增加公司成本；从而使公司薪酬级差陷入两难困境。
3、加薪的标准分析
山丹羊绒制品有限公司工资等级是依管理职务建立的，使得员工薪酬晋升必须要在管理职务上获得提升，一旦员工职务上得不到升级，其工资水平基本上不会发生变化，除非公司进行员工工资普调。
由于薪酬晋升只与职务等级晋升相关，而不是以岗位贡献与员工能力提升，使得员 4
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工缺乏学习、创新的向上动力。而公司管理岗位毕竟有限，只有极少数员工才有机会获得薪酬增加，即使是内部岗位调整，如果职务等级没有提高，薪酬也得不到增加。因此，员工获得薪酬增加的唯一机会就成了升职，追求职位晋升成了公司薪酬对员工的主要激励导向。由于难以获得加薪机会，加上外部薪酬水平的变化，造成公司在吸引人才方面陷入困难，而且老员工对薪酬水平现状也非常不满。
4、薪酬晋升的通道分析
从薪酬结构分析中，我们可以看出，不同工作性质岗位的薪酬晋升通道没有打开，作为公司目前及未来的企业人员规模，公司高、中、低层管理岗不会太多，而专业技术（设计师、人力资源、财务管理、市场营销等）类岗位将不断增加，因此，就目前的薪酬晋升路线，还难于适应专业技术类岗位在薪酬上的发展通路要求。
总之，山丹羊绒制品有限公司的可变薪酬在薪酬总额中的比例不高，员工的薪酬主要由基本薪酬组成。而薪酬主要是以管理职务为基本单位进行价值分配，公司以职务等级的高低、管辖范围和决策权力来建立内部等级体系，薪酬与职务等级体系匹配，薪酬与晋升相挂钩，晋升也就成为员工获取薪酬增加的主要动力。因此，薪酬关注的是企业内部的等级或地位，再由于对员工的评价来源于其上级，从而致使员工行为的关注焦点由外部客户转变为自己上级。
山丹羊绒制品有限公司要在激烈的市场竞争中取得经营业绩，必须将目光转向其外部客户，关注客户的需求、变化和想法，就要求企业改变其经营战略和经营方式，转变员工工作行为关注对象，不断增强能力，提高绩效，以员工的最优业绩组合来达到公司的经营目标。
四、企业可变薪酬体系有效性分析
有效的薪酬机制在企业中主要发挥它的积极作用，能提高员工的积极性，为企业留住人才，吸引人才。它在满足员工需要的同时，能有效帮助企业达到预期的目标，能把员工的利益和企业利益有效结合起来，在满足各利益相关主体的同时，有效提升员工队伍的战斗力。
一种薪酬机制能否产生有效的激励作用,将受到以下三个因素的影响:一是,薪酬水平是否具有对外的竞争性,即与市场的工资水平相比较,薪酬能否具有吸引力;二是,薪酬分配机制对内是否具有公正性,即是否根据个人的劳动贡献公平地支付了薪酬;三是,对个人是否能产生激励作用,即是否真正具有个性化的激励效应,通过薪酬提供了高效的工作动力,这一点既是构成有效的薪酬机制的要素,又是检验薪酬制度是否有效的标准之一。
本文采用问卷调查与访谈相结合的形式收集信息。调查问卷采用薪酬激励计划审计量表（David Grigsby，2001(10)）。
表1 可变薪酬体系问卷调查结果 Table 1 variable pay system survey results
调查项目
1.该组织拥有一套完善而系统的薪酬激励体系，激励性薪酬在这套体系中有一个合适的比例。
2.该组织在鼓励什么样的行为和奖励什么样的结果方面有明确的目标，并通过有效的薪酬激励计划对这些行为进行强化。
分数 2.33 2.66 5
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3.薪酬激励计划的运作制度是明确的。4.激励计划以一个合理的方式反映了企业、部门(团队)和个人的目标实现情况。
5.激励性绩效指标与企业目标相联系，并使员工更加关注企业绩效 6.员工非常清楚如果想要获取激励性薪酬，他们该如何去做。7.员工在关系企业绩效的关键活动中有高度的参与性。
8.员工能够清楚地认识到自己对企业成功的贡献，即使他们对于最后的结果没有直接的影响。
9.关于该组织的动向(包括企业战略重点、工作重点的变化等)的有效沟通能够持续及时的进行。
10.薪酬激励计划对目标行为提供了有竞争力的报酬。11.激励性薪酬的发放时机是合适的。
12.与绩效水平一般的员工相比，绩效突出者获得了较高的激励薪酬。13.管理者持续有效的训练员工以帮助他们实现他们的绩效目标。14.管理者能够得到足够的支持来有效的管理与优化员工的绩效。
15.薪酬激励计划每年修订一次，以保证激励重点与企业管理重点一致。16.薪酬激励计划不仅仅只是发放额外奖金的一种工具，它引导员工更多的投入企业所关注的绩效领域。
合计
测评结果得分等级: 56-64:薪酬激励系统运行正常
48-55:薪酬激励系统如果稍加改进会运行得更好
33-47:薪酬激励系统需要加以改进才能获得好的激励效果 17-32:薪酬激励系统需要进行大的修补 00-16:应该考虑开发新的薪酬激励系统
2.33 2.66 2.66 2.23 2.45 2.66 2.23 2.45 2.33 2.66 2.23 2.00 2.45 2.66 38.99
（一）可变薪酬体系设计的合理性
Grigsby指出，从设计层面考虑，有效的可变薪酬计划具有以下几个特征:(1)几个关键的方法；(2)详尽的目标及相应的措施；(3)竞争性的激励薪酬；(4)完善的制度体系。（David Grigsby，2001(10)）因此，主要从以下方面评估山丹公司的可变薪酬系统设计的有效性。
1、薪酬目标的明确性
薪酬激励目标是否明确，与企业目标是否紧密联系，激励性薪酬是否合理的反映了目标的实现情况都是需要仔细考虑的问题。就目前的企业文化来说，一些高管不习惯将目标行为“明码标价”，工作内容和感情因素在山丹公司的行为导向方面起主要作用。而可变薪酬激励计划引入了竞争机制和绩效导向的理念，要想企业文化的兼容可能需要一段时间的磨合。与此相关的2, 4，5, 16等项目的调查结果得分其他分数高一个档次，说明可变薪酬系统实际上对关键绩效行为予以肯定。
2、工具选择的合理性
可变薪酬实质上是与企业绩效紧密挂钩的一种付酬方式，如何选择合适的绩效管理工具对员工的绩效进行公正的评价、有效的管理是可变薪酬计划成功的关键问题之一，6
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因为只有在公正、有效的管理员工绩效的基础上，加强薪酬与绩效之间的有效联系才是有意义的，否则只会适得其反。
由调查结果显示，在山丹羊绒制品有限公司，员工基本上认为，与绩效水平一般的员工相比，绩效突出者获得了较高的激励薪酬。这表明，公司的薪酬基本与绩效相关，从一定程度上反映，山丹公司的绩效评价有一定的准确度，使用的绩效管理工具比较恰当。
3、利益相关者的均衡性
薪酬的支付在企业实践中是一个十分敏感的话题，实施可变薪酬体系有两个风险:一是过度支付风险，如果在设计可变薪酬计划时对绩效改进行为估计不足，那么就有可能会为绩效改进行为支付过多的薪酬，从而影响了股东的收益:二是支付不足风险，如果在设计时对绩效改进行为估计过于乐观，那么可变薪酬计划实质上变成一种变相的减薪，从而影响了员工的收入。如何均衡这两方面的利益，使最后的可变薪酬计划风险在可控制范围内，也是在系统评估时所需要考虑的关键之一。
在调查结果中看到，项目1的得分较低，这表明公司的可变薪酬比例存在设计方面的不足，安山丹公司中无论岗位高低，基本薪酬和可变薪酬都是90/10的比例，这使得可变薪酬缺乏灵活性，利益相关者间的均衡性将受到很大影响。
4、制度设计的系统性
薪酬方案的实施与贯彻最终要通过制度的执行来进行，有效的制度设计是薪酬激励计划成功的基础。（David Grigsby.Claudine Kapel.An incentive plan tune-up helps make the most of variable pay dollars.Canadian HR Reporter.2001(10)）制度条款是否能有效的表达设计意图，是否能被很好的理解，是否具有自我反馈与更新程序，都是在制度设计过程中需要考虑的。
多年来，公司的薪酬体系并未形成系统的管理制度，其运作制度也是不透明的，虽然，这种模式一直运作的比较好，然而随着公司规模逐年扩大，对制度化需求将越来越迫切。所以调查中1, 3两项得分不高。
（二）可变薪酬体系实施的有效性
与设计层面相对应，Grigsby认为，从执行层面考虑，有效的可变薪酬计划具有以下几个特征:(1)有关薪酬激励计划的运作方式和激励薪酬获得方式的明确的沟通;(2)关于员工如何改进绩效获得激励薪酬的公开的讨论;(3)来自于经理的持续的培训和反馈，以帮助员工达到绩效目标并优化他们的激励性薪酬:(4)关于企业如何经营运作的持续的沟通。（David Grigsby，2001(10)）由此看出，持续有效的沟通在实施过程中扮演着重要的角色:然而想要具体评价实施的有效性，需从以下几个方面进行：
1、发放时机选择的合理性
薪酬发放时机的选择与可变薪酬体系的有效性程度直接相关。发放时机的越准确及时，对员工产生的激励作用就越大。确定一个合适的薪酬发放时机对薪酬体系来说尤为关键。由项目11得分可知，山丹公司的可变薪酬的发放时机有待改善。
2、培训计划的完善性
薪酬变革的实施过程实际上是新的理念的推行的过程，可变薪酬系统的运行最终需要通过 “人”来实现，只有每一位员工都接受了新的制度所传达的理念，计划才能进 7
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行，所以要想计划实施成功，培训必不可少。根据薪酬实施需要，制定完善的培训计划是达到有效沟通的必要条件。在调查中发现，山丹公司并没有为薪酬实施进行系统的培训，虽然调查结果显示，员工对于公司的可变薪酬系统的实施非常支持，当在具体实施过程中，仍然会有许多矛盾。
3、沟通的持续性
可变薪酬是将员工绩效与工作结果紧密联系的体系，要使这个体系顺利运转，一方面管理层需要让员工了解一些企业运营方面的信息，另一方面，员工需要得到来自管理层的持续的培训和反馈以改进绩效，所以持续的沟通是可变薪酬系统的一个特征，如果没有持续的沟通，可变薪酬系统也就难以运转。但从项目9反映，公司的有效沟通的持续性存在问题。
4、沟通渠道的畅通性
在可变薪酬系统中，仅仅依靠员工自身的努力来改进绩效，是十分困难的，绩效的改进需要来自于管理层、团队其他成员以及其他团队成员的支持。上下级、不同部门之间沟通渠道畅通程度直接影响了绩效改进计划的成败，进而将直接对薪酬系统的运作结果产生影响。但从项目13和14显示，山丹公司的管理层与员工的沟通相对匮乏，如果管理层对员工很少表示支持，对于员工的绩效改进将是一大阻碍。
5、绩效管理的有效性
实施可变薪酬一方面需要对企业(团队)的业绩(工作结果)进行公正的评价，另一方面还需要对员工的绩效进行公正的评价，只有在此基础之上，才能真正将员工的业绩与工作结果建立有效的联系。因此，如何公正的考核员工的业绩、区分员工的贡献，实施有效的绩效管理是整个薪酬系统实施成败的关键。在可变薪酬系统中，由于公司绩效考核体系不够成熟，在实施过程中许多员工反映要获得激励性薪酬比较难，所以1, 10, 12等项得分也不太高。
（三）可变薪酬体系的激励作用
有效的可变薪酬激励计划对员工的影响通常表现在两个方面:一是使员工的态度向对工作和公司有利的方向发展;二是这些计划能改变雇员的行为，比如员工更加努力的工作、更好的相互协作、减少的辞职倾向等。
1、员工的态度
所谓的员工的态度是指员工持有的对工作环境方面的积极的和消极的评价。考察薪酬系统对员工态度的影响，主要从以下三个方面入手:一是工作满意度，即员工对工作是持积极态度还是消极态度;二是工作参与度，即员工在心理上对他的工作的认同程度;三是组织承诺，即员工对于特定组织及其目标的认同。员工的态度是薪酬计划激励效果的一个重要反映，因为积极的员工态度总是与低缺勤率和低流动率相联系。
山丹公司的可变薪酬占工资总额的比例不高，体现不出绩效考核的作用，对员工的激励作用很小。这样的绩效薪酬造成了员工尤其是中级技术人员对可变薪酬满意度偏低。而且多数员工认为应加大可变薪酬比例，这说明现有的可变薪酬的激励作用并没有发挥出来。
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图1 中高级技术人员和管理人员对可变薪酬的满意度调查
Figure 1 senior technical staff and management of variable pay satisfaction surveys 中高层管理人员32%40%技术人员4.50%7.50%55%13%比较满意不大满意很不满意48%很满意比较满意不太满意很不满意
2、员工的行为
激励计划究竟能使员工的行为发生多大程度的变化，实际上是很难衡量的，因为制定对工作努力程度的客观衡量标准并进行操作是相当困难的。一般采用的指标就是员工对自身行为的看法，比如他们的辞职倾向，而不是实际的行为指标。
图2 假如有公司高薪请您
Figure 2 if you have high-paying companies 普通员工中高层员工35%12%18%65%17%53%考虑离开视情况而定不考虑离开(1)职业稳定性
当公司的经营业绩不好或处于激烈的竞争压力下时，如果所有的薪酬是固定的，那么企业解决其困难的唯一办法是调整劳动力成本——裁员。在这样不稳定的环境下，员工始终有不安全感，这就会影响其工作积极性和工作效率。由于可变薪酬通过将员工的薪酬与企业的经营业绩相联系，当企业经营业绩好时，员工的薪酬高，当企业的经营业绩不好时，员工的薪酬就低，这有利于企业随着经营业绩灵活调整劳动力成本，尽量避免了裁员，增加了员工职业的稳定性。由图2显示，山丹公司的可变薪酬系统使员工的离职率得到有效降低。
(2)提高了员工的积极性和工作效率
可变薪酬强调员工的参与性，其有效性在很大程度上取决于员工的参与性对过程的改变，而员工参与能增加员工的自主性、提高员工的积极性，增加员工对企业的忠诚感，从而提高生产力水平，增加员工的满意度。
(3)激发了员工的潜能
可变薪酬将员工的薪酬与业绩挂钩，业绩越大薪酬越高，作为员工来说，薪酬越高越好，所以他们会尽其最大努力来取得最大业绩以此来赚取更多薪酬。另外由于可变薪
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酬往往是以团队激励为基础的，为了使团队的奖励薪酬更高，能力较强的员工会主动帮助业绩较差的员工来提高他们的效率。调查结果显示，83%的员工表示愿意为了额外的绩效薪酬而努力提高自身绩效。
五 可变薪酬管理中的不确定性
（一）存在人际关系不确定性的影响
当公司采用可变薪酬模式时，如果管理层在决定绩效薪酬部分的实际数目时有决策权，而且有比较大的主观判断成分的话，那么，下属可能做出这样的假定：上司的决策难免受到人际关系的影响，因此，下属对自己与管理层人员关系的确定程度就可能影响他们对薪酬模式公正性的判断。当下属对管理层比较信任，下属对自己与管理层人员关系的确定程度比较高时，下属不太接受可变薪酬模式中的风险，倾向于认为风险大收益也可能大的薪酬方案比较公正；相反，当下属对上司比较不信任，下属对自己与上司关系的确定程度比较低时，下属不太愿意接受可变薪酬模式中的风险，倾向于认为风险大收益也可能大的薪酬方案比较不公正。
山丹公司要打消雇员顾虑，规避这一风险的影响，就应加强管理层对变革的责任感，提高管理者的素质，加强上下级沟通，加大信息分享以增加管理层与雇员的相互信任，鼓励最广泛雇员的参与，提高相互协调程度。
（二）企业绩效评价不确定性的影响
实行可变薪酬模式的关键在于确定与绩效相关联的薪酬部分。绩效薪酬的确定不仅取决于具体薪酬方案，也取决于绩效评估过程。因此，绩效评价中的不确定性对员工的薪酬公正性知觉会有明显的影响。一般来说，绩效评价的规范性可以减少绩效评价的不确定性，从而增加员工对绩效薪酬分配程序公正性的知觉。因此，当公司绩效评价比较规范时，与公司绩效评价不规范时相比，员工对薪酬方案的公正性的评价比较高。
山丹公司应该加强企业绩效考核制度的建设，提高绩效评估的规范性与公正性，是规避这一风险迫切需要的。
（三）可变薪酬实施过程中风险规避的关键因素
由调查显示，山丹羊绒制品有限公司得可变薪酬系统需要通过改进才能更好的发挥激励作用。以下是有助于山丹公司规避风险，取得成功的条件：
1、管理者和主管人员的支持。中层管理人员以及一线主管的支持也是计划能否成功的一个关键因素。最接近生产程序的管理人员能对雇员的行为产生重要的影响，因此，能够促进或阻碍一项可变薪酬计划。然而在现代企业制定改革计划时，中层管理者却经常被忽略掉，导致他们抵制计划的执行，并削弱了整个计划的效果。因此，一项增强主管人员对可变薪酬以及变革过程本身的承诺的策略，能够通过排除阻碍成功的重要因素而为企业带来利益。
2、向雇员授权。给予参与过程不断的关注是决定可变薪酬能否成功的另一个重要元素。参与和授权程序是改革行动的主要推动力量。如果雇员在努力改进自身工作领域的业绩时受到了挫折，那么，他们对于可变薪酬计划的兴趣和支持就会遭到极大的削弱。业绩的改进将无法达到管理人员和参与者的期望，计划只能持续很短的时间。
3、完善的设计。完善的体系设计是保证可变薪酬取得成功的另外一个重要前提。必须给予负责设计计划者足够的时间、一切必要的支持和技术资源。无论对于公司还是 10
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雇员来讲，计划设计得不完善都会产生一些不良的后果。
4、有效的沟通。尽管每个人都承认自己知道有效沟通的重要性，但是它的实际执行情况却并没有人们想象的那么乐观。如果雇员对于如何开展工作才能获得奖金一无所知，那么必要的行为改变就不会发生。另外，他们会对体系产生不信任感，而对于结果以及为什么会发生这样的结果缺乏不断的了解，会进一步增强这种不信任感并降低他们的兴趣。绝大多数企业高估了自己的沟通能力，造成雇员得不到足够的信息，而可变薪酬计划也无法延续到它充分发挥出有效作用的时候。
5、顺应变革的意愿。可变薪酬体系必须看作是一个动态的体系，能够在企业经营需要对它修改时就得到修改，过于僵硬、修改起来颇为不易的体系只能够持续较短的时间。如果计划不能满足经营的需要，它对公司就将不具有任何价值了。相反，那些经受住时间考验的计划无一不需要经过定期的修改，甚至一两次的重新制订。
结 论
以薪酬与企业经营绩效相联结的策略工具是可变薪酬计划。可变薪酬计划是将企业薪酬成本由固定费用转移为变动费用，通过激发员工满足组织要求的行为及行为结果——业绩来达成企业的经营目标，为员工创造一个分享企业财富和分担企业风险的机会。因此，可变薪酬联结经营绩效以支撑企业战略的实现是其基本目标。虽不同层次岗位员工对企业的价值贡献不同，但企业经营绩效来源确是所有员工绩效的集成，而员工的绩效又受到其能力和行为的影响。所以，在进行可变薪酬决策时应从以下方面着手：
1、明确可变薪酬的目的——公司是奖励取得成绩的个人还是鼓励个人之间的协作以提高团队的业绩，或者是将两者有效的结合。
2、可变薪酬要能够激励员工新的行为，以使组织更具竞争力和更为成功，这样可以在组织与员工之间产生双赢的局面，组织可以依此获得竞争优势，而员工在得到相应的经济收益的同时，也能体会到受到组织的肯定与重视。
3、明确与可变薪酬联结的绩效衡量指标。可变薪酬的目的是要认同、强化和奖励员工，建立一套能够灌输企业经营战略的绩效衡量指标是可变薪酬计划成败的关键；绩效衡量指标应以企业远景与战略为基础，从理解客户和他们的需求出发，然后明确企业要取得经营成功的关键业务领域进行，以此思路设计绩效衡量指标才能更具意义和目的性。
4、组织采用一致的可变薪酬计划还是差异化可变薪酬计划，一致的可变薪酬计划为所有员工提供相同的可变薪酬激励，典型的一种可变薪酬计划是企业全员利润共享；而差异化可变薪酬计划依据不同的员工层次或工作职能族进行区别地差异化对待。
5、可变薪酬的支付机制。即将绩效衡量指标转化为一种为期望的绩效支付预期可变报酬的机制——基于绩效的可变薪酬分配方式。这就要求可变薪酬应达到以下要求：可变薪酬支付与绩效期望结果的关系是明确的；可变薪酬的可变量应能够对员工起到激励作用；与可变薪酬联结的绩效衡量指标经员工努力是能够达到的；可变薪酬在强化员工的行为和业绩方面应是及时的。
总之，可变薪酬计划是将企业薪酬成本由固定费用转移为变动费用以增强薪酬对员工绩效的激励效用，企业设计可变薪酬的可变量是基于薪酬固定部分而言的，不同种类或层次岗位的性质、特点及对企业的经营影响不同，其可变量的多少也有所区别。一般确定可变薪酬可变量的方法有两种，其一是增加法——可变薪酬基于固定薪酬基础上的增长；另一种方法是包容法——以可变薪酬与固定薪酬的相对比例进行确定。在建立可变薪酬可变量后，我们还要确定可变薪酬的绩效支付门槛，即基于团队或个人绩效达到 11
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怎样的状况才能享受可变薪酬及享受多少，常用的方法有将绩效结果进行等级划分或在划分的基础上进行强制排序，这样才能将企业的薪酬转化为一种基于未来业绩增长的投资——为未来的效益增长进行薪酬支付。
可变薪酬计划如果执行得当，能够有效地促进一个企业向高度参与的、以团队为导向的工作体系发展。获得这种高度参与的企业文化对于目前的许多企业来说都是一个生死攸关的问题。本文通过全面了解山丹羊绒制品有限公司的可变薪酬体系，从现代企业所处的竞争环境出发，深入分析该公司可变薪酬体系的有效性，并在此基础上对该企业如何突破和利用可变薪酬提出相应的合理建议。对于提高企业竞争力，全面表达企业经营的重点并强化对于高度竞争环境中取得成功极为关键的雇员行为都有极其重要的影响。
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致 谢
特此感谢我的导师张润芝老师在我实习和撰写论文期间所提供的帮助和指导。感谢在我大学期间教导我的老师们，他们丰富了我的理论知识。
感谢山丹羊绒制品有限公司的员工们在实习中为我提供的帮助和支持，感谢他们对我工作的理解和配合!感谢所有对我提供支持和帮助的老师、同学和朋友们!今后的人生路上无论遇到什么困难与障碍，我都将鞭策自己奋勇向前。
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参考文献:
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附 件
可变薪酬体系有效性调查问卷
性 别 :_____ 年 龄 :_____ 所在部门 :________________ 学历程度 :_____ 您的职位 :________________ 入职年限 : ________________
第一部分
请对以下16个方面的描述的符合程度进行评判并在分数前打“√”。(4为最符合,0为最不符合)
完全符合→不符合1.该组织拥有一套完善而系统的薪酬
激励体系，激励性薪酬在这套体系中有
0
一个合适的比例。
2.该组织在鼓励什么样的行为和奖励什
么样的结果方面有明确的目标，并通过有
0
效的薪酬激励计划对这些行为进行强化。
3.薪酬激励计划的运作制度是明确的。
0
4.激励计划以一个合理的方式反映了
企业、部门和个人的目标实现情况。
0
5.激励性绩效指标与企业目标相联系，0
并使员工更加关注企业绩效。
6.员工非常清楚如果想要获取激励性
0
薪酬，他们该如何去做。
7.员工在关系企业绩效的关键活动中
0
有高度的参与性。
8.员工能够清楚地认识到自己对企业
成功的贡献，即使他们对于最后的结果
0
没有直接的影响。
9.关于该组织的动向(包括企业战略重
点、工作重点的变化等等)的有效沟通能
0
够持续及时的进行。
10.薪酬激励计划对目标行为提供了有
0
竞争力的报酬。
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11.激励性薪酬的发放时机是合适的。
0
12.与绩效水平一般的员工相比.绩效
0 突出者获得了较高的激励薪酬。
13.管理者持续有效的训练员工以帮助
0 他们实现他们的绩效日标。
14.管理者能够得到足够的支持来有效
0 的管理与优化员工的绩效。
15.薪酬激励计划每年修订一次，以保
0 证激励重点与企业管理重点的一致。
16.薪酬激励计划不仅仅只是发放额外
奖金的一种工具，它引导员工更多的投
0 入企业所关注的绩效领域。
第二部分
1.当您的月收入与公司绩效、部门绩效(项目组绩效)、个人绩效紧密挂钩而处于浮动状态，您觉得您可以接受吗? 2.您觉得在公司实施的可变薪酬计划有必要吗?为什么? 3.您觉得这种可变薪酬计划会对您的日常的工作行为和工作态度产生哪些方面的影响? 4.假如您所在的部门中，每个月有10%的绩效突出者可以获得120%的工资收入，20%的绩效优秀者可以获得 110%的工资收入，您会为争取这些额外收入而改善您的工作绩效吗? 5.您觉得公司采用的可变薪酬计划将可能产生哪些正面激励和负面激励作用? 6.您对公司的可变薪酬体系: A.很满意
B.比较满意
C.一般
D.不太满意
E.很不满意 7.假如有公司高薪请您,您会：
A.考虑离开
B.不考虑离开
C.视情况而定 8.您觉得公司的可变薪酬计划在哪些方面还需要改善? 16
第三篇：企业文化对企业发展的影响
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企业文化对企业发展的影响
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【摘要】
在一个企业中，因为企业文化的引导，企业的员工的行为举止都会渗透着和这种企业文化想关联的精神面貌和具体行为。从企业文化兴起以来，就有众多的学者研究企业文化的影响力，本文从企业文化的建立以及企业文化对企业发展的影响研究，通过分析蒙牛的企业文化来探讨企业文化对企业发展的重要影响。
【关键词】
企业文化；企业发展
泰勒曾经在1871年出版的《原始文化》中说：“文化或者文明是一个复杂的整体，其中包括知识，艺术，法律等和作为一个社会成员通过学习而获得的其他的一些能力和习惯。”企业文化是指任何的企业在生产经营之中形成的所有人都认同的并且遵守的价值观和在此基础之上所形成的的行为规范的总和。企业文化是一种无形资产，它不会立刻形成现金的流入，但是能在人的思想层面影响着员工的行为以及员工对待工作的态度进而影响企业的利润及现金流。不管一个企业的文化是积极的好的，还是消极的坏的都会对企业的员工有一定的引导力和凝聚力，能将各种行为表现的人的兴趣，目的等及因为这些因素所产生的行为有机的统一起来，企业文化也是一个企业长期的文化建设的最好的反映。
建设企业文化是一个企业高速快速发展的必要因素。建立一个优秀的企业文化根据企业的长期规划建立一套可以共享，并且能够促进企业的正常运作和长期发展的价值理念和行为规范以及思考问题的方式。建立企业文化的步骤：
一、从想法做起
要确定企业中所有人的共同的价值观。比如所有的可口可乐的员工都无一例外的认为可口可乐比百事可乐好喝。企业的价值观是一个企业特别重要的无形资产，是一个企业文化最重要的部分，其决定着
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企业发展好坏，和企业是否能够长时间的存续。在现代这个竞争激烈的市场上产品的同质化越来越高，很多产品从根本的效用上没有多大的差别，在这个时候企业的竞争更多就是企业文化的竞争。一个企业存在的最终的目标就是服务于社会，在取得利润的同时为社会提供更加优质的服务。从想法做起，就是要从内心深处培养企业所有员工的正面的企业精神，在最大的限度之内激发大多数员工的还未投入工作中的能力，这也是一个企业建立企业文化的终极目标和最主要的内容。一个企业的企业精神就是指，企业的员工在长期的生产经营活动中逐渐形成的，由企业的历史，文化和一届届领导人的行为共同形成的，并且通过优质的概括，去其糟粕，取其精华形成的一种内在精神。孕育一个企业的企业精神，必须符合当代社会的发展，不能建立于当代社会发展相违背的企业精神。要建立正面，积极的企业精神，不能建立有悖于企业正常发展的，松散的企业精神。而且，企业精神不仅仅要反映企业的本质，还要反映出企业所在行业的基本特征。例如一个餐饮行业不能建立一个“更高，更快，更强”的企业精神，而应该建立一种“仔细，认真，贴心”的企业精神。
二、将企业文化传递给企业员工
可以从企业大楼的标语，员工的工作服，产品的标识等来宣传自己企业的企业精神。在企业文化的大量扩散中，管理者必须时刻注意所推崇的企业文化是不是合适宜的，如果现在所宣传的是对企业不利的，应该根据具体的情况进行改进。
其次应该对企业的员工进行行为的指正。一方面应该对企业现在在职的员工定期或者不定期的进行一系列的宣传，培训，另一方面应该对新进的员工在进入企业之前的岗前培训中宣传自己企业的企业文化，使得新员工能够从开始就以企业文化这种无形的约束力约束自己的行为。
三、环境影响
从古至今，不但人影响着环境，环境也在方方面面影响着人。所以，建立企业文化应该认真分析孕育这种企业文化的环境影响因子，使得无论是有形的还是无形的种种对建立优秀企业文化的环境因子成为建立企业文化的动力。具体实施中，首先应该保持企业内部的卫
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生整洁，其次应该举办各种积极向上的活动，例如企业文化艺术节，企业文化知识有奖竞猜等活动来加强员工对企业文化的高度认同。
四、内外兼修，塑造高质量的产品形象
企业文化的建设应该和企业产品在客户心中的形象相一致。企业应该在建立企业文化同时，更加注重技术的创新，做多独特的技术特长和别人无法模仿到的产品的特色。正所谓“创江山容易，守江山难”，无数的例子证明企业创立了品牌就要好好爱护自己的品牌，如果一个企业千辛万苦的创立了品牌，可是不好好的爱护，那么很可能在一夜之间所有曾经的辉煌化为历史的记忆。要让企业产品的质量在市场上占得一席之地，展现企业的精华。要做到经营理念和长期战略的一致，要做好企业文化的各种传输方式表达的理念一致，为促进企业的长期可持续发展打好地基。
在成功的建立企业文化之后，就应该让所有人都记住自己的企业文化，企业文化的外在形式通常是标语，这样不但企业内部的员工可以熟记自己企业文化，消费者也很容易在不经意间记住企业的标语。即使我们很少用心去记一个企业的标语，但是我们总能说出一些企业的标语，因为它们在我们生活的环境中无孔不入，总会让我们在不经意间记住代表一个企业文化的句子。
例如蒙牛的企业文化标语“做质量最好，最专业，最专注的乳制品企业”这句话从三个方面解释了蒙牛集团的企业文化。一是产品的特征，作为一家生产企业，不断求得更好是一切工作的出发点。二是企业的特点，致力于人类健康事业的牛奶制造商，是其过去事业取得成功的主要经验。三是突出蒙牛的工作态度，乳品行业关系消费者的健康，任何为追求短期收益行为都有可能对消费者健康构成损害，进而危害企业的声誉，因此坚持专注于乳品行业、专注于乳品品质与技术的不断改进，是每个蒙牛人所必须遵循企业文化。
建立企业文化需要建立一些积极向上，有利于企业发展和社会进步的思想，正面的企业文化在一定层面一定会加快企业的发展。
参考文献：
[1]中国注册会计师协会.公司战略与风险管理[M].经济科学出版社，2013
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[2]王闪闪.企业文化对企业绩效激励的作用机理研究[D].郑州大学硕士论文，2013
[3]企业文化对组织绩效的影响研究[D].浙江工商大学硕士论文，2012
作者简介：
槐波娟（1994-），女，汉族，陕西乾县人，西北民族大学管理学院2011级本科生，研究方向：企业管理。
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第四篇：(论文)关于儒家文化对企业管理及其发展影响
学科类别：管理
关于儒家文化对企业发展影响的研究与分析
经济管理学院 张凌云 周进丽
指导老师 刘应文 讲师
摘要：作为中国文化代表的儒家文化是一个博大精深的体系,其中蕴含着丰富的管理思想,其精华主要体现在 “以人为本”、“中庸之道”等多个方面。本文从儒家文化与现代企业管理方法关系出发,探寻儒家文化对现代企业管理的正面和负面影响。得出基于儒家文化的现代管理方法。关键字：儒家文化；企业发展；影响选题背景
以孔孟为代表的儒家学说，历经两千多年漫长历史岁月，已逐渐形成一种独具特色的管理思想形态，成为中华民族传统文化的重要精神源泉，在国民道德观念、价值取向、思维方式、行为规范乃至社会心理上打下了深深的烙印，成为塑造国民特质的主导力量。在未来人类发展的历史上，儒家思想的精神内涵仍然将为人类的生存发展提供一种智者的启迪。正如1988年1月75位诺贝尔奖获得者在巴黎宣言中指出的，如果人类想在21世纪生活下去，那就必须退回去，回到公元前6世纪，以便从生活在2500年前的孔子的智慧中受益。作为一种比较成熟的管理观念，中国儒家思想中的管理思想对于现代管理的价值，已被越来越多的人所认识。儒学不仅在很大程度上左右着中国近代及现代企业文化构建，并对日本、东南亚等周边国家及全世界产生深远影响。“儒家思想和伦理与当代企业管理实践”已成为海内外中国儒家文化研究的热门课题。无论是人们称为“后期儒家文化”的东亚工业地区，还是将日本新儒家管理思想输入本国的管理实践的欧美诸国，儒家思想在这些地区企业经营中的成功范例已受到国际社会的广泛关注。方案论证
作为中华儿女，我想我们对儒家文化并不陌生，无论孔子还是《论语》都在我国历史中有着举足轻重的地位，儒家文化也成为我国传统文化的精髓。这样伟大的文化凭着它独特的魅力在历史的长河中生生不息、经久不衰。
日本和韩国企业在现代化进程中很好地继承和发扬了儒家文化，日、韩现代企业的权威管理模式，恰恰是对中国儒家文化的扬弃以及与西方文化的对接，从而形成的日韩现代管理思想。然而在中国，儒家文化似乎只是一种摆设，我们对它只是敬畏，却不敢用于实践。
面对全球化的挑战，中国企业不应该一味学习西方的管理模式，而忘记自己可以拥有的独特魅力。儒家文化完全可以应用于中国企业，并在一定程度上有效地促进中国企业的发展。为深入挖掘这个问题，我们开始了这个研究项目，即将儒家文化引进企业以促进企业更快更好地发展。通过管志安老师的联系，我们专门与日昌餐厅老总曾日昭进行了深刻的讨论，并在中石化咨询公司等多处进行问卷调查，并在刘应文老师的指导下，理清研究方向，制定出合理的进度安排，故上述研究项目能够顺利完成。研究方法
首先通过对中国企业文化进行分析，我们得出以下结论：1、2、3、大部分企业已经对其文化进行重视，一部分企业已经建立了比较完整的企业文化体系。企业开始注重建立适合本企业特色的企业文化。许多企业在注重提炼企业精神的同时，不断完善企业制度、规范员工的行为。
然后对儒家文化的应用价值及缺陷进行分析，我们得出儒家文化有价值的部分，即
1、儒家文化讲求修身养性。通过个人修养，不断适应社会，适应周围的环境，做一个有德行、有思想、有品味的人。目前，许多企业也注重企业的修养，关注社会责任，提倡先做人后做事，出现问题先从自身找原因，通过个人的不断完善，进而影响周围的人、周围的环境，带动企业、行业往好的方面发展。
2、儒家重视和谐团结及个人培养。“和”的思想已经深入到中国文化之中成为中华子孙价值观的一个重要组成部分。在一个团队中，个体做事情讲求不偏不倚、恰到好处。而对整个团队来说，则注重团队内部的和谐，不提倡个人主义。在个体教育方面，儒家文化强调有教无类。学习型组织的提法也大致如此应用到企业中，则是对员工实行全面教育、培训。
3、用道德约束个人行为。通过“礼”的约束，使仁、义最终被实施下去。江泽民以德治国的核心内容便是通过道德约束来规范个人的行为，从而推动整个国家良性展。在企业中，除了企业制度外，还会有一些非惩罚性而被员工自觉遵守的规范。
从儒家文化对企业制度、企业精神、企业物质文化、企业行为四个方向的影响进行分析，研究出企业融入儒家文化的步骤。研究成果
通过这么和日昌港式茶餐厅董事长曾昭日的多次交流，我们从以下方面做出总结，得到儒家文化对企业发展影响具有重要作用。
一、信
信，即讲信用、不虚伪。孔子及其弟子提出“信”是要求人们按照礼的规定互守信用，借以调整统治阶级之间、对立阶级之间的矛盾。儒家把“信”作为立国、治国的根本。
现在我们虽早已远离了封建时代，但“信”作为我国优良的传统美德依旧值得我们遵守。而且，一个企业在某种程度上就是一个小帝国，“信”，对内可以用于巩固高层管理者的地位，对外可以帮助企业形成良好的企业形象，促进企业的长远发展。
因此，“信”是一个企业做大、做久，向长远目标发展的必要前提。
二、礼
礼，即人际关系的正常规范，如礼仪、礼制、礼法等。
在一个企业中，“礼”是无处不在。下级对上级的礼，可以转化为下级努力向上升职的动力；上级对下级的礼，可以提高上级在下级心中的信服度或威信，从而提高员工的工作效率；平级之间的礼，可以缓解员工之间的矛盾，避免不必要的纠纷，营造一种和谐的工作环境。
三、义
儒家认为“义”是立身之本，是行为的最高标准。孔子以义与利相对照，将义和利作为评判君子和小人的依据，即“君子喻于义，小人喻于利”。儒家并不反对利，也重事功和民利，但儒家所主张的利，是在“仁”和“义”之道基础上的利。孟子继承孔子的观点和大力发挥，成为儒家义利之辨的代表人物。荀子对于儒家的义利观作了更明确的阐述。他说：“正利而为谓之事，正义而为谓之行”。这里的“事”，即事业、事功和获利的行为；“行”，即德行。
显然一个企业的经营是不可能离开利的，现代社会需要的也不仅仅是能为朋友两肋插刀等的舍生取义者，而是能为社会发展做出贡献的一切资源。不过企业也是需要义的。
企业领导者对员工的义体现在工资水平、福利政策等上，如果领导者能够给员工更多的工资和福利让员工过上更好的生活无疑是对员工最大的义。而员工对企业的义可理解为员工对企业的忠诚，工作中首先想到的不是自己的个人利益，而是公司的整体利益，总是为大局着想。所以说企业和员工之间的义是相互促进的，企业对员工越义，员工也会对企业越义。
四、仁
孔子把“仁”定义为“爱人”，并解释为“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人”，“己所不欲，勿施于人”。孔子在回答子张问仁时还说“能行五者于天下，为仁矣”，五者为恭、宽、信、敏、惠。孟子发挥了孔子的思想，把仁同义联系起来，把仁义看作道德行为的最高准则。其“仁”指人心，即人皆有之的“恻隐之心”、仁爱之心；其“义”指正路，“义，人之正路也”。一个企业同样也许要“仁”。
领导者、管理者对员工要仁，有时要懂得包容别人的错误。每个企业都有一定的奖惩制度，犯了错要受到相应的惩罚也许无可厚非，但金无足赤，人无完人，每个人都无法做到十全十美，我们又何必过分苛刻员工，让他们时刻处于一种担心一旦犯错被惩罚的紧张状态呢！以这样的心
理工作，必然不会取得很好的成绩。当然这并不是说犯了错都不要惩罚，要是这样员工毫无后顾之忧企业就该乱套了。只是惩罚要把握好度，有适当的警醒作用又不会打击员工的积极性。
员工之间也要懂得仁。都说有人群的地方就会有竞争，我想有人群的地方也必然会有矛盾吧。有时是处于竞争地位的人们之间的矛盾，有时是一个团队的人门之间的矛盾，而这些矛盾大都起源于一件很小的事，互不相让便将矛盾激化了。怎样工作都是一天，如果可以快乐地工作一天何必选择郁闷地工作一天呢？对别人仁其实也是对自己仁，什么都是相互的，所以不要埋怨别人态度不好，如果你对别人态度更好一点，别人必然不会对你差的。这是一个相互的过程，如果一个企业员工都能做到这一点，那么和谐的企业文化便诞生了，随之而来的是员工工作的好心情和高效率。
五、智
是非之心，智也。智者，即能明辨是非者。现在智的含义被推广了许多，拥有智慧的途径很多，成为智者的可能性也大大提高。
一个企业要做到“智”便不是一个人的事了。企业需要充分利用企业里每个智者的智慧，以做出最优、最好的决策。因而，现在很多企业中会有一个智囊团组织，以辅助管理者做决策。
《三国演义》中有贤者居上，能者居中，工者居下，智者居侧的16字治国之道之说。这与现代公司制的思想颇为相似：董事会居上，总经理居中，员工居下，监事会居侧。居上者、居中者、居下者都容易只顾自身利益而忘记全局观念，所以需要一个可以纵观全局的居侧者。
所以说，“智”对一个企业很重要，它是企业制定最优战略、实施最优方案的前提和保证。我们还对儒家文化融入企业的步骤进行研究，觉得应该首先对企业的文化进行分析，剖析企业文化的闪光处以及不足之处，对闪光之处进行发扬，对于不足之处进行改正，加入儒家文化。首先着重发扬企业的文化，利用养成好的行为习惯来剔除企业的不良文化。文化专家们经过研究认为企业文化的70%是由企业领导者创立的。企业家的精神境界决定着企业文化的发展方向。领导者分析情况以确定公司目标，制定企业的长期发展战略，在目标和战略中贯彻自己的信念和理想，并带动企业员工共同努力，以完成公司的经营业绩。在淘汰旧有文化的过程中，企业家要注重并积极创建新的企业文化，他应该根据个人理念和公司发展战略的需求来创建新的企业文化，并随着发展战略的调整，相应的建立新的企业文化以保证公司文化和企业战略的匹配。
再次就是企业必须通过公司制度及礼仪规范员工行为。招聘员工的时候，着重选择与企业价值观相一致的员工，或者是学习能力很强的员工。入职培训时，将公司理念、企业精神、价值观念通过案例讲解的方式植入员工的理念之中。同时利用各种具有象征性的仪式，运用各种仪式把崇高的理想转化为公司员工喜闻乐见，严格遵循的信条和原则。创新点
1、把儒家文化从文学、教育学领域过渡到管理学，将儒家的相应思想提炼出来并渗入到企业文化当中，健全完善企业的文化管理制度。
2、通过数据以及现状分析，了解企业发展的阻碍因素，建议管理者从日常行为改变员工，达到效益。
3、从企业的企业精神、企业制度、企业行为和企业物质文化四个方面，分析出儒家文化可以起促进作用的关键点。
4、辩证的分析儒家文化对企业发展的影响，取其精华弃其糟粕，结合法家或是其他文化，形成一套综合的、相对完善的管理体系。
5、建议剔除企业文化中不良部分，通过剔除旧文化的方式，建立具有中国特色的儒家文化。
参考文献
[1]《融合儒家文化，构建中国企业文化》2009年
[2]《中国企业文化现状简评》清华领导力培训 李明 2010年4月20日
[3]《儒家传统与现代市场经济》 [M].清华大学出版社 2000年
第五篇：浅谈企业管理激励机制
浅谈企业管理激励机制
摘 要：激励用于企业管理，必须把物质激励和精神激励结合起来，充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则，使员工努力去完成任务，实现组织的目标。对不同的群体施用不同的激励措施和激励策略，进而制定出企业整体激励机制，以调动企业各类人才的积极性与创造性。
关键词：企业管理激励机制
管理是科学，更是一门艺术。人力资源管理是运用最科学的手段，调动人的积极性。激励这个概念用于企业管理，正是指激发员工的工作动机，用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成任务，实现组织的目标。可以说，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。
一、物质激励和精神激励相结合物质激励是激励的主要模式。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，物质激励也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神。人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来，才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：
(一)创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。
(二)制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，严格执行，长期坚持；其次要和考核制度结合起来，激发员工的竞争意识，使外部的推动力转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是制定制度要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断根据情况的改变制定出相应的政策。
(三)多种激励机制综合运用。企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换工作以增加员工的新奇感，赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要。荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。
事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业到进一步发展。
二、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
企业在制定激励机制时，应根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。
(一)制定激励机制应因地制宜实事求是。激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有工作陆质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等，这些因素对于不同企业所产生的影响也不同，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足。例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
(二)对不同类型的员工采取不同的激励措施。企业只有把各类员工的积极性都调动起来，依靠全体员工的共同努力才能实现其生产经营目标。在实际工作中，对企业不同类型的员工，在调动他们积极性上必须采取不同的激励措施。按照从事职业的不同性质，可将企业员工划分为管理人员、专业技术人员和生产一线人员三种类型。
管理人员文化层次高、综合素质好、社交能力强、思维敏锐，工作上有一定的创造力和开拓精神，是企业的中坚力量。这类人员十分重视自身发展及自己的管理思想能否实现，其需求层次决定了对他们的激励措施：一是职务的提升，即对个人工作成绩的肯定和社会地位的提高，满足其对自身发展的需求；二是扩大职责范围，对其信任和重用，激发他们干好本职工作的责任感，以满足其对信任的需求；三是进行职位交流，拓宽员工知识面，激活组织活力，以满足他们对开拓创新的需求；四是实施基层锻炼，增强他们拥有本岗位的荣耀感，使其感受到现有岗位来之不易，达到激发积极性的目的。
专业技术人员肯学习、爱钻研，工作踏实，具有较强的成就感，有继续深造的愿望，对企业的培训及施展自己才华的机制十分重视。对他们的激励措施：一要营造良好的用人环境，用优厚待遇留住人才，同时还要建立健全激发专业技术人，员科技公关、技术创新的各项制度；二要了解他们的疾苦，为他们排忧解难，做他们的知心朋友，让专业技术人员参与企业决策，倾听并尊重他们的意见，为他们提供必要的深造机会；三是提升其专业技术职务，将科研成果、发明创造、学术报告等作为对专业技术人员职务提升前的考核内容，进行量化评价，符合条件的被晋升高一级专业技术职务。
生产一线的人员文化层次低，工作内容具体单一，体力劳动所占比重大，工作环境相对差。他们讲实惠，期望领导的关心。对他们的激励措施一是制定工作目标，目标的最终实现预示着企业效益的提高和个人收益的增加。要帮助和指导他们制定出分步实施，并与企业目标相一致的工作目标；二是选树模范人物为学习的榜样以引导一线工作人员的行为达到组织目标所期望的方向；三是遇到困难，管理人员要身先士卒，要求别人做到的自己首先做到；四是改善劳动条件，搞好劳动保护，增强员工的安全感，以达到激励员工积极性的目的；五是加强对员工的培训，提高员工自身素质。
企业管理由原来的粗放式管理走向规范化管理，一系列科学的管理系统、制度方法被建立起来，成为企业对“人”管理的一种手段；另一方面，一种更趋“知识型”、“文化型”的柔性
管理也愈来愈被重视，其中“激励管理”已成为有效的管理方式。企业成长的不同阶段需要不同的激励方式，对下属进行心理分析、能力分析及人性分析，将下属分为几个不同的群体，对不同的群体施用不同的激励措施和激励策略，进而制定出企业整体激励机制，最终实现使企业与员工的综合价值最大化。
摘要：随着全球信息化的发展，信息科技越来越溶入企业管理的研究方向中，信息在企业管理中所起的作用越来越明显。企业管理的一个重头戏那就是把握信息，赢得未来。在这被西方国家称为后工业时代的信息化社会中，对企业管理的考验越来越严峻，如何管理好企业内部信息，如何掌握竞争对手信息都变的非常重要，都是企业在发展过程中必须要掌握的管理因素。对企业管理的要求也变得越来越实时化，只有规范合理的管理才能在激烈的市场竞争大潮中破浪前行。
关键词：企业管理 信息技术 企业创新 企业制度
0 引言
企业管理技术受信息技术的带动及冲击和而不断发生着变化，管理理念不断创新，管理环境也日新月异。理论、事物和思想也在不断更新。在这样特殊的背景下，我国企业管理一定要转变管理创新的思路及理念，具体转变措施观念创新
观念创新在企业管理创新体系中属一关键点，企业若要追求管理创新，首先应创新管理观念。管理者应该多学习目前企业管理的新理念，多观察新事物，打破传统观念的束缚，把思想融入全球企业管理创新系统中。因此，应在思想上树立以下观念。
1.1 树立“信息第一位”思想。全球步入信息高速公路时代，唯有不断更新企业信息，才能对企业的核心理念和思想正确的把握。
1.2 树立“能力为本”思想。高速发展的信息时代要求企业一定要具备快速应变的能力，企业的发展模式一定要从过去的以物为本转变为现在的以能力为本。
1.3 树立“企业伦理”思想。在过去的工业经济时代，最大限度的获取利润是企业的首要目的，忽视了企业伦理。企业利润的增长多是以对环境的破坏为前提，造成了产生很多负面影响，这就与企业管理的原则及根本相背离，若要创新企业的管理，一定要树立伦理思想，重视道德建设和信誉形象，以确保企业健康的发展。方式创新 1 促进企业从传统的管理转变为信息化的管理，实现企业创新管理的基础条件就是信息化的发展，加强企业信息化建设是企业创新必须要面对和解决的课题，因此，企业一定要转变思想意识，加大建设企业信息化的创新力度，优化企业资源，以更好的获取经济利益。2 注重企业弹性柔性和谐管理思想。企业的管理不只是简单的采取强制的办法“管”，而是必须用创新的办法，对员工的心理进行研究和分析，激发员工的创造性及积极性。而且企业属一有组织的大家庭，和谐的氛围有助于企业的发展，因此，企业的管理一定要秉承和谐的思想，各成员团结协作，以提升管理效率，增加企业利润。3 注重转变企业组织运营的方式。目前，企业内部资源已经无法满足企业的发展要求，企业的管理方式、业务交流等应该摒弃地域环境的限制，注重团队及外部力量的协作，集中各方面的力量赢取企业竞争的主动权，对企业内部和外部资源应该充分把握及利用，有效的整合这两方面的资源，使其互相补充，这样才能使企业在激烈的市场竞争中占据有力的位置，获得竞争主动权。此外，若要创新企业管理，还需打破组织上的局限性，在企业发展过程中，多和外界保持沟通及交流十分重要。因此，信息时代创新企业管理的一个趋势就是打破企业内部的局限性。4 企业营销模式的网络化创新思想。进行企业管理运营时至关重要的一个环节要属企业营销。企业生存及发展的生命线就是营销。传统的企业营销模式中，过长的分销渠道导致信息反馈的速度太慢，企业网络化营销模式一定要建立起来，以打破这种传统营销模式的束缚，提升企业的营销及信息反馈的速度，同时也有利于转变企业的营销模式。过去一般均采用的一对一营销模式，无形中加大了企业的运营成本，增加了企业的运营负担。当今，互联网快速发展，并广泛应用于各个行业，同时也为企业提供了网络化营销的渠道，企业产品消化也加快了，从而实现了一对多的营销模式，节省了企业营销的成本，为企业带来可观的经济利润。在网
络平台上，企业还能与消费者近距离的交流，生产适合不同消费人群的产品，还可进行个性化营销。利用网络平台，企业能够更广泛的宣传自己的产品的同时，还可有效的收集信息资源及客户资源，企业可以充分利用网络平台实现管理的创新。实现制度创新的企业管理
企业的规范准则就是企业制度，它包括企业的领导制度、内部管理制度、运营模式制度及经济管理制度等。若要使企业保持活力，企业制度建设力度一定要加强，努力创新企业制度和完成制度的改革。企业制度在信息化的大潮中，要面临的考验很多，信息的变化属于瞬时性的，企业制度唯有与信息发展相适应，改革、创新才能与信息化社会对企业的要求相适应，如果企业要创新制度管理，必须对好企业定位进行细致的研究和分析。企业一定要调整传统的分工，从而和不断变化的企业需求相适应，通过信息管理制度的建立，提升企业的管理水平，以达到更为规范企业的管理，实现信息化的管理模式。此外，因为知识体系会随信息的变更而不断更新，知识结构也会随之不断地调整，企业需及时组织学习及培训，完善企业制度，唯有创新了企业管理制度，才能为企业发展提供智力保证及支持。同时，分配制度合理可行也是创新企业其他制度的保证及基础，所以对于制度的创新，企业需强化改进分配制度。
总而言之，创新我国企业管理的必须要转变思路，创造条件，以和信息社会的变化相适应，从而真正转变企业管理的思想，营造良好的企业管理氛围，使先进的企业管理理念真正服务于现代企业。企业管理的创新的道路很长，它和企业的未来发展有紧密的联系，要求企业的必须保持清晰的管理思路，结合目前的内、外部环境。只有对内、外部环境进行准确的分析，才能完善企业的管理制度，从而建立企业的信息平台及网络平台，真正做到创新企业的制度，最后走出一条崭新的企业创新之路，才能更好的实现企业内部外部的发展。企业的发展创新之路就是企业的成功之路，创新是一个企业文化内涵建设的动力，有了创新企业就会更加充满活力和生机，创新才能让企业真正具有核心竞争力，有了竞争力的企业才能真正在这个社会中站稳脚跟，才能真正拥有未来和发展。一个企业把握了创新之路的方向盘，就等于拥有开创未来的指南针，创新就等于给企业指明了发展的方向，让企业在茫茫商海中找到自己的航标，找准自己的位置，这样的未来才是最重要的，这样的航线才是最正确的。只有这样才能拥有一个真正的未来之路，企业的明天才能会在创新方略的指引下走的更远走的更稳。
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